Tema 3

La cultura de la
organización
 Índice
Esquema 3

Ideas clave 4
3.1. Introducción y objetivos 4
3.2. ¿Por qué es importante la cultura de la
organización? 4
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3.3. Diferencias entre visión y misión 7

3.4. ¿Cómo se desarrolla una visión estratégica? 8
3.5. ¿Cómo se desarrolla una misión estratégica? 11
3.6. Referencias bibliográficas 13

A fondo 14

Test 15
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Tema 3. Esquema
Esquema

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 Ideas clave

3.1. Introducción y objetivos

La cultura de la organización define el contexto en el que se desarrollan las relaciones

entre los miembros de la empresa y establece las bases de los contratos implícitos
que guían y configuran todas las decisiones.

A lo largo de este tema pretendemos conseguir los siguientes objetivos:

 Entender la importancia y la fuerza de la cultura de la organización.

 Entender las diferencias entre la visión y la misión.
 Entender cómo se desarrolla una visión y una misión potentes.

3.2. ¿Por qué es importante la cultura de la

organización?

Según una taxonomía, la organización es un grupo de personas y un conjunto de

características organizativas. Estas pueden dividirse, a su vez, en arquitectura, rutina
y cultura, lo que da lugar al acrónimo «PARC».

Lo primero es el grupo de personas que forman parte de la organización. Las

características arquitectónicas comprenden lo que se describe en el organigrama de
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la empresa. Las rutinas son todos los procesos, políticas y procedimientos de gestión,
oficiales o no, formales o no, que determinan la forma en que se recoge y se transmite
la información, se toman las decisiones, se asignan los recursos, se sigue la marcha
de los resultados y se controlan y remuneran las actividades. La cultura es el
elemento “más blando”, pero no por eso menos importante (Roberts, 2004, p. 24).

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Tema 3. Ideas clave
 «La cultura de la organización reúne los valores fundamentales que
comparten los miembros de la empresa, así como sus opiniones compartidas
de por qué existe esta, de qué están haciendo todos ellos de forma colectiva
e individualmente y con qué fin. También engloba el lenguaje especial que
se emplea dentro de la empresa, lenguaje que configura las ideas y las
decisiones. La cultura también es el modo fundamental de pensar de los
miembros de la empresa y sus modelos mentales, que determinan cómo se
ven a sí mismos, cómo ven a la empresa y cómo interpretan los
acontecimientos a medida que ocurren. Y, lo que es más importante,
engloba las normas de conducta por las que se rige la relación con otros
miembros de la empresa y con las personas ajenas a ella. La cultura define
el contexto en el que se desarrollan las relaciones entre los miembros de la
empresa y establece las bases de los contratos implícitos que guían y
configuran todas las decisiones. Funciona como un sistema social de
motivación y control» (Roberts, 2004, pp. 24-25).

«La cultura organizativa es una construcción a dos niveles que incluye tanto
características observables como inobservables de la organización. En el
nivel observable, la cultura incluye muchos aspectos de la organización
como la arquitectura, la vestimenta, los modelos de comportamiento, las
reglas, las historias, los mitos, el lenguaje y las ceremonias. En el nivel
inobservable, la cultura está compuesta por valores, normas, creencias y
suposiciones compartidas por los miembros de la organización. La cultura es
el modelo o configuración de esos dos niveles de características que orienta
o dirige a los miembros de la organización a tratar con sus problemas y sus
entornos. La cultura no es estática. Surge y cambia a medida que la
organización cambia en sí misma» (Hodge, Anthony y Gales, 2003, p. 276).

«La fortaleza o debilidad de la cultura es una medida de su fuerza. Se dice que la

cultura organizativa es fuerte si está difundida y aceptada a lo largo y ancho de toda
la organización. Los miembros de la organización comparten un conjunto de
creencias, valores y normas. Una cultura débil es la que no está ampliamente
sostenida y no disfruta de la aceptación en toda la compañía» (Hodge et al., 2003,
p. 285).
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Tema 3. Ideas clave
 Tabla 1. Las manifestaciones culturales según Trice y Beyer, 1984. Fuente: Fernández, 2010, p. 146.

Desde un punto de vista estratégico, una cultura fuerte y «gruesa» puede incluso
convertirse en una fuente de ventaja competitiva. La ventaja competitiva es un medio
por el cual una compañía puede conseguir un rendimiento superior comparado con
otra organización competidora. Debido a que la cultura tiene una influencia poderosa
en la conducta, una cultura que estimula los comportamientos productivos que
contribuyen al éxito de la compañía puede ser un fuerte determinante del éxito de la
empresa a largo plazo. Se deben dar tres condiciones para que la cultura se pueda
guiar hacía el éxito a largo plazo:
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 En primer lugar, la cultura debe ser valiosa.

 En segundo lugar, la cultura debe ser original.
 En tercer lugar, la imitación de la cultura debe ser difícil e imperfecta.

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Tema 3. Ideas clave
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3.3. Diferencias entre visión y misión

Visión

La visión permite a la empresa pensar en lo que la empresa quiere ser y (aún) no es.
Esto es clave porque una empresa necesita dirección, saber hacia dónde quiere ir. La
visión le debe dar esta orientación, este sentido a lo que hace.

La visión estratégica describe el rumbo que una compañía intenta tomar con el fin de
desarrollar y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratégico de la
empresa en la preparación de su futuro.

La visión estratégica comprende la idea clara, sin artificios, de lo que realmente se

pretende para la empresa a largo plazo. Debe ser factible, consistente, coherente,
realista, responsable, flexible (suficientemente) y tomar en cuenta la experiencia y el
conocimiento acumulado en sus rutinas corporativas. Para que la visión sea
realmente válida y oriente a una compañía hacia su futuro, debe ser un reto. La visión
tiene que motivar, debe tener la capacidad de levantar a una organización de sus
fracasos. Tiene que dar un componente de ambición a cada uno de los miembros de
la empresa. Ha de proporcionar un elevado espíritu de superación a cada uno de sus
miembros. Por todo ello, ha de ser un reto. Y por esta razón no sirve absolutamente
para nada una visión utópica, pues nadie se la cree, no motiva, no transmite ni un
gramo de ambición. Igual ocurre con una visión demasiado fácil de conseguir, poco
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retadora; tampoco motiva, tampoco proporciona esa ambición que mueve a las
empresas ganadoras.

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Tema 3. Ideas clave
 Misión

La misión de la empresa, por lo general, proporciona una breve perspectiva de su

propósito comercial y razón de ser actuales. En otras palabras, la misión debe
delimitar exactamente a qué se dedica la empresa, cuál es su negocio. No se puede
empezar a analizar el entorno, a reflexionar sobre la estrategia de la compañía, ni
sobre otro concepto clave, sin que esta tenga muy claro a qué se dedica. La misión
estratégica consiste en el marco de referencia que orienta las acciones y enlaza lo
deseado con lo posible, proporcionando unidad y sentido de dirección en la toma de
decisiones estratégicas. Idealmente, la declaración de misión es bastante descriptiva
para identificar los productos/servicios de la empresa y especificar las necesidades
del comprador que pretende satisfacer, los grupos de clientes o mercados que se
dedica a atender y su planteamiento para complacer a los clientes.

La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión es muy clara:
una visión estratégica retrata el horizonte comercial futuro de la empresa (hacía
donde vamos) y, por lo general, la misión describe su actividad y propósitos
comerciales actuales (quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí).

En ocasiones las empresas comunican conjuntamente su misión y su visión. Podemos

encontrar misiones de empresas en las que se nos está explicitando el negocio de la
compañía (misión) juntamente con su visión de futuro, con lo que quieren ser (visión).
En este caso se están fusionando estos dos conceptos en una sola definición.

3.4. ¿Cómo se desarrolla una visión estratégica?

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Cada vez más, la realidad empresarial nos demuestra que las compañías que tienen
éxito son las organizaciones formadas por personas apasionadas. La pasión con que
se trabaja mueve montañas, proporciona elementos tan imprescindibles hoy en día
como la iniciativa, la creatividad y el espíritu de superación. En consecuencia, la visión

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Tema 3. Ideas clave
 es un concepto imprescindible si se quiere transformar una organización, hacerla
cada vez mejor. Una de las ventajas de la visión en cuanto a potenciar su capacidad
de motivación y ambición es que no tiene fecha. Visiones del tipo «seremos la mejor
empresa del sector» o «dominar el mercado mundial» pueden ser asumidas más
fácilmente, ser más creíbles a no tener una fecha de caducidad.

Tabla 2. Redacción de una declaración de visión. Qué hacer, qué evitar. Fuente: Thompson, Peteraf, Gamble y
Strickland, 2012, p. 24.

Ejemplos de visiones estratégicas: ¿son lo suficientemente adecuadas?

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Tema 3. Ideas clave
 Tabla 3. Redacción de una declaración de visión. Qué hacer, qué evitar. Fuente: Thompson et al., 2012, p. 25.
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Tema 3. Ideas clave
 Esta clase magistral está enfocada en la visión, misión y decisión estratégica de la
empresa. En lo que concierne al tema de la responsabilidad decisoria se analizará el
gobierno de la empresa, los diferentes grupos de interés y los mecanismos internos
y externos de control directivo.

Vídeo. Elementos de dirección estratégica.

Accede al vídeo a través del aula virtual

3.5. ¿Cómo se desarrolla una misión estratégica?

Para entender cuál es nuestro negocio, en 1980, Derek F. Abell propuso en su libro
Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning un modelo de
definición de negocio como premisa para cualquier otra consideración de
planificación estratégica de una empresa. Abell desarrolló un modelo en el cual
nuestro negocio puede ser definido analizando tres cuestiones fundamentales: ¿a
quién se satisface?, ¿qué se satisface? y ¿cómo se satisface? En otras palabras,
tenemos que definir quiénes son nuestros clientes, cuáles son las necesidades que se
están abordando y cuáles son nuestras habilidades distintivas que nos permiten
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satisfacerlas, es decir, nuestra forma de trabajar que nos diferencia de otros

competidores. El estudio de esas cuestiones nos da pie a poder definir nuestro
negocio.

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Tema 3. Ideas clave
 Figura 1. Definición del negocio. Fuente: elaboración propia, basada en Abell, 1980.

Como se ha indicado anteriormente, una declaración de misión bien planteada debe

emplear un lenguaje bastante específico para revelar la identidad propia de la
compañía. Según Thompson et al., 2012, p. 27: «Lo ideal es que la declaración de
misión de una compañía sea lo bastante descriptiva para:

 Identificar los productos o servicios de la compañía.

 Especificar las necesidades del comprador al que se pretende satisfacer.
 Identificar los grupos de clientes o mercados a los que se empeña en atender.
 Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
 Otorgar a la compañía su identidad propia».
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Tema 3. Ideas clave
 3.6. Referencias bibliográficas

Abell, D. (1980). Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning.
España: Prentice Hall.

Fernández, E. (2010). Administración de empresas, un enfoque interdisciplinar.

Madrid: Paraninfo.

Hodge, B. J., Anthony, W. P. y Gales, L. M. (2003). Teoría de la organización: un

enfoque estratégico. España: Pearson Educación.

Roberts, J. (2004). La empresa moderna. Barcelona: Antoni Bosch.

Thompson, A., Peteraf, M., Gamble, J. y Strickland, A. (2012). Administración

Estratégica. España: McGraw Hill.
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Tema 3. Ideas clave
 A fondo
Business of business is people

HSMAmericas. (14 de octubre de 2008). Business of business is people: Herb Kelleher

[Archivo de vídeo]. https://www.youtube.com/watch?v=oxTFA1kh1m8

Esta conferencia magistral está enfocada en la importancia de las personas a la hora

de definir la visión, la misión y la decisión estratégica de la empresa.
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Tema 3. A fondo
 Test
1. ¿Cómo podemos definir una organización?
A. La organización es un grupo de personas.
B. La organización es un grupo de personas con un objetivo.
C. La organización es un grupo de personas y un conjunto de características
organizativas.

2. La cultura de la organización reúne, entre otras cosas:

A. Los eslóganes de marketing de la empresa.
B. Los valores fundamentales que comparten los miembros de la empresa.
C. Las rutinas de la empresa.

3. Las características organizativas comprenden:

A. La alta dirección, el consejo de administración y el personal de planificación
estratégica.
B. La arquitectura, la rutina y la cultura.
C. Las personas y el organigrama.

4. La cultura organizativa:
A. Es una construcción a dos niveles que incluye tanto las características
observables como inobservables de la organización.
B. Es una construcción a un nivel que incluye las características observables de
la organización.
C. Ninguna de las respuestas anteriores es correcta.
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5. La cultura de la organización:
A. Es estática y nunca se modifica.
B. Se modifica cuando llega un nuevo consejero delegado.
C. Cambia a medida que la organización cambia en sí misma.

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Tema 3. Test
 6. Una cultura de la organización fuerte:
A. Es un estorbo para la organización.
B. Puede incluso convertirse en una fuente de ventaja competitiva.
C. Nunca puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva.

7. La visión estratégica:
A. Es un mecanismo de supervisión externa.
B. Está asociada con una visión a corto plazo para la empresa.
C. Describe el rumbo que una compañía intenta tomar con el fin de desarrollar
y fortalecer su actividad comercial.

8. Una visión estratégica bien diseñada tiene que ser capaz de:
A. Dar un componente de ambición a cada uno de los miembros de una
empresa.
B. Despertar la pasión de los trabajadores.
C. Ambas son correctas.

9. La misión estratégica consiste:

A. En un plan que orienta la formulación de rutas administrativas capaces de
generar valor para los clientes.
B. En un marco de referencia que orienta las acciones destinadas a combatir la
competencia desleal existente dentro del grupo industrial.
C. En un marco de referencia que orienta las acciones y proporciona unidad y
sentido de dirección en la toma de decisiones estratégicas.

10. La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión es:
A. Una visión estratégica retrata el horizonte comercial futuro de la empresa,
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mientras que la misión describe su actividad y propósito comercial actual.

B. Una visión estratégica retrata el horizonte comercial presente de la empresa,
mientras que la misión describe su actividad y propósito comercial futuro.
C. Una visión estratégica retrata la cultura de la empresa, mientras que la
misión describe su actividad y propósito comercial actual.

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