Tema 4

La elaboración de los
objetivos estratégicos
 Índice
Esquema 3

Ideas clave 4
4.1. Introducción y objetivos 4
4.2. ¿Cómo se elaboran los objetivos estratégicos? 4
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4.3. El uso de indicadores de desempeño 7

4.4. Los objetivos de largo plazo y los objetivos de
corto plazo 10
4.5. Referencias bibliográficas 12

A fondo 13

Test 14
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Tema 4. Esquema
Esquema

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 Ideas clave

4.1. Introducción y objetivos

El propósito administrativo de establecer objetivos es convertir la visión estratégica

en objetivos de desempeño específicos. Estos representan los resultados y productos
que la administración desea alcanzar.

A lo largo de este tema, pretendemos conseguir los siguientes objetivos:

 Aprender cómo se elaboran los objetivos estratégicos.

 Aprender a utilizar unos indicadores de desempeño.
 Analizar la diferencia entre los objetivos a largo plazo y los objetivos a corto plazo.

4.2. ¿Cómo se elaboran los objetivos estratégicos?

Una etapa fundamental en el proceso de dirección y administración de la empresa es

el establecimiento de objetivos. Si no se fijan claramente los objetivos que se desea
alcanzar será difícil dirigir y coordinar los recursos de la empresa, será complicado
competir con otras empresas del sector y, en definitiva, tener unas mínimas
posibilidades de éxito.

«Los objetivos se presentan como un compromiso de la organización para

producir resultados específicos en un horizonte temporal limitado, por
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medio de lo cual se puede medir el progreso hacia su visión. Los objetivos

son una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos. Los
objetivos se jerarquizan, dándole una dimensión realista, consistente y
cuantitativa, es decir, se fijan cifras que hay que lograr y se asigna un tiempo
límite para su realización. La especificación del “cuánto” y “cuándo” son
especialmente importantes, tal y como afirmaba Peter Drucker “no se puede

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Tema 4. Ideas clave
 gestionar lo que no se puede medir y no se puede medir lo que no se puede
describir”» (Fuentes, Bruque, Maqueira, Fidalgo y Martínez, 2011, p. 31).

«El conjunto de objetivos constituye una pirámide que abarca desde los más
globales y a largo plazo, hasta objetivos más concretos y a corto plazo cuya
integración y coordinación permiten el logro de la visión y misión de la
empresa.

En primer lugar, tenemos los objetivos estratégicos que son objetivos

generales, a largo plazo, que afectan a la empresa globalmente y que se
refieren a la posición que esta quiere alcanzar en un entorno competitivo y
cambiante.

En segundo lugar, se encuentran los objetivos establecidos por áreas

funcionales y unidades de negocio. Estos pretenden determinar para cada
área funcional (producción, marketing, etc.) los logros que se deben
conseguir para contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos.

En tercer lugar, se requiere establecer objetivos para cada persona que

forma parte de la empresa, de tal manera que se logre compatibilizar sus
propios objetivos personales con los marcados para la organización, para
mostrar a cada individuo cómo puede contribuir con sus esfuerzos al logro
de las metas de la empresa» (Fuentes et al., 2011, p. 32).
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Figura 1. Pirámide de objetivos. Fuente: Fuentes et al., 2011, p. 31.

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Tema 4. Ideas clave
 La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el máximo
provecho de sus objetivos porque estos no están adecuadamente concebidos y
establecidos. Para que estos sean eficaces deben cumplir las siguientes
características:

 Han de constituir un reto, pero ser realistas. Esto es, han de ajustarse a la realidad,
a parámetros alcanzables.
 Han de venir establecidos en términos específicos y cuantificables.
 Han de venir muy apoyados por los superiores.
 Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados. Es decir, deben
ser gestionables porque, si no se pueden lograr, los trabajadores los desestiman y
no sirven como elemento motivador. Los objetivos son un elemento fundamental
para el compromiso de las personas con la organización.
 Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su consecución.
 Han de ser puestos por escrito.
 Han de ser comentados regularmente en las reuniones. (Fuentes et al., 2011, pp.
32-33).

Los principales objetivos de la empresa

El enfoque sobre los objetivos empresariales se basa en una serie de supuestos

fundamentales:

 Se acepta de forma generalizada la superación del planteamiento tradicional que

defendía la existencia de un único objetivo empresarial, centrado en la
maximización del beneficio.
 Se reconoce la existencia de objetivos múltiples, variables y susceptibles de ser
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conflictivos entre sí.

 Los objetivos pueden variar según el tipo de empresa, sus características
estructurales, su contexto geográfico, histórico, político y social en el que se
desarrolla su actividad y, finalmente, según la estructura de poder existente en el
seno de la empresa» (Fuentes et al., 2011, pp. 32-33).

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Tema 4. Ideas clave
 4.3. El uso de indicadores de desempeño

Los objetivos representan metas de desempeño de una organización, es decir, son

los resultados y productos que la administración desea lograr. Funcionan como
puntos de referencia para medir la operación de la empresa.

Los objetivos representan, entonces, un compromiso administrativo para lograr

resultados y productos particulares. Los objetivos bien establecidos son
cuantificables o mesurables y, como hemos visto anteriormente, contienen una fecha
límite para su consecución.

Los objetivos concretos y mensurables son valiosos administrativamente, porque

sirven como puntos de referencia para evaluar el desempeño y progreso de la
empresa. Una compañía que alcance o sobrepase constantemente sus objetivos de
desempeño por lo general es un mejor actor que una que con frecuencia se queda
corta en el logro de sus metas. De hecho, las experiencias de incontables empresas y
directivos enseñan que expresar con precisión cuánto o qué clase de desempeño, la
fecha deseada y después esforzarse con acciones e incentivos calculados para ayudar
a lograr los resultados planeados mejora en gran medida el desempeño real de la
empresa. Este planteamiento, en definitiva, es superior al establecimiento de
objetivos ambiguos como: maximizar las ganancias, reducir costos, ser más eficientes
o aumentar las ventas sin especificar cuánto ni cuándo. De modo semejante, exhortar
al personal a que se esfuerce o haga lo más que pueda y después aceptar cualquier
resultado que produzca, a todas luces es inadecuado.

El imperativo de establecer objetivos extensos

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«De modo ideal, los administradores deben realizar el ejercicio de establecer

objetivos como herramienta para hacer que una organización se desempeñe
a su máxima capacidad y genere los mejores resultados posibles. Desafiar al
personal para que genere mejoras de desempeño “extensas” impulsa a la
empresa a ser más creativa, a manifestar más urgencia en mejorar tanto su
desempeño financiero como su posición comercial, y a ser más propositiva

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Tema 4. Ideas clave
 y centrada en sus acciones. Los objetivos extensos estimulan el desempeño
excepcional y ayudan a las compañías a prevenir el conformismo con
ganancias modestas de desempeño organizacional» (Thompson, Peteraf,
Strickland y Gamble, 2012, p. 30).

Se requieren dos tipos muy distintos de puntos de referencia para el desempeño:

 Los que se relacionan con el desempeño financiero.

 Los que se relacionan con el desempeño estratégico.

Los resultados indican si una empresa fortalece su posición en el mercado, vitalidad

competitiva y perspectivas comerciales.

Entre los objetivos financieros y estratégicos más comunes se encuentran los

siguientes:

Tabla 1. Objetivos financieros y Objetivos estratégicos. Fuente: Thompson et al., 2012, p. 30.

La importancia de establecer y alcanzar los objetivos financieros es intuitiva. Sin una

adecuada rentabilidad y fortaleza financieras se ponen en riesgo la salud de largo
plazo y, en última instancia, la supervivencia de una empresa. Además, las utilidades
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por debajo de lo normal y un balance débil alarman a accionistas y acreedores, lo que

hace peligrar el empleo de los directivos. Sin embargo, un buen desempeño
financiero no basta por sí mismo.

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Tema 4. Ideas clave
 El cuadro de mando integral (balanced scorecard)

Un mejor desempeño estratégico impulsa un mejor desempeño financiero. Las

medidas del desempeño financiero en realidad son indicadores retrasados que
reflejan los resultados de decisiones y actividades organizacionales anteriores.

Pero, el desempeño financiero pasado o presente de una empresa no es un indicador

confiable de sus perspectivas, pues los resultados financieros deficientes a menudo
mejoran después, aunque también sucede lo contrario. Los mejores y más confiables
indicadores adelantados del desempeño financiero y las perspectivas comerciales
futuros son los resultados estratégicos que indican si la competitividad y posición en
el mercado son más fuertes o débiles. Por ejemplo, si una empresa estableció
objetivos estratégicos agresivos y los alcanza —si su fortaleza competitiva y posición
en el mercado van al alza—, hay razones para esperar que su desempeño financiero
futuro sea mejor que el actual o el pasado. Si una empresa pierde terreno ante sus
competidores y su posición en el mercado se debilita —resultados que reflejan un
desempeño estratégico deficiente (y, con toda probabilidad, un fracaso en alcanzar
sus objetivos estratégicos)—, estará en el aire la capacidad de conservar su
rentabilidad actual.

En consecuencia, el mejor sistema para medir el desempeño de una empresa es que

uno balancee el logro de objetivos tanto financieros como estratégicos. El simple
registro del desempeño financiero soslaya el hecho de que lo que en última instancia
permite a una empresa generar mejores resultados financieros de sus operaciones
es la consecución de los objetivos estratégicos que mejoren su competitividad y
fortaleza en el mercado (Thompson et al., 2012, p. 32).
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Tema 4. Ideas clave
 Tabla 2. Ejemplos de objetivos empresariales. Fuente: Thompson et al., 2012, p. 32.

4.4. Los objetivos de largo plazo y los objetivos de

corto plazo

El conjunto de objetivos financieros y estratégicos de una empresa debe incluir metas

de desempeño de corto y largo plazo. Los objetivos de corto plazo (trimestrales o
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anuales) dirigen la atención a las mejoras de desempeño inmediatas y satisfacen las

expectativas de los accionistas por los avances de corto plazo.

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Tema 4. Ideas clave
 «Las metas de mayor plazo (tres a cinco años) obligan a los administradores
a considerar qué hacer ahora para poner a la compañía en posibilidades de
desempeñarse mejor después. Los objetivos de largo plazo son cruciales
para alcanzar un desempeño óptimo de largo plazo e impiden el surgimiento
de filosofías administrativas miopes y atención indebida para los resultados
de corto plazo. Cuando hay que encontrar un equilibrio entre alcanzar los
objetivos de largo plazo y alcanzar los de corto plazo, los primeros deben
tener prioridad (a menos que el logro de una o más metas de desempeño de
corto plazo revista una importancia fundamental)» (Thompson et al., 2012,
p. 32).

En resumen: Se necesitan objetivos tanto de corto plazo como de largo plazo.

En esta openclass, David Pascual Portela, Head of Indraventures, presentará el

modelo de innovación de Indra e Indraventures, que es el vehículo mediante el cual
se desarrolla el modelo de innovación total. Conocerás de primera mano las
diferentes iniciativas que INDRA está llevando a cabo en el ámbito del
emprendimiento e intraemprendimiento. Además, tendrás la oportunidad de
entender cómo se aplican los objetivos estratégicos en el día a día de las empresas.
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Vídeo. La innovación en Indra, un modelo de innovación total.

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Tema 4. Ideas clave
 4.5. Referencias bibliográficas

Fuentes, J., Bruque, S., Maqueira, J., Fidalgo, F. y Martínez, P. (2011). Administración
de empresas. Un enfoque teórico-práctico. Madrid: Pearson.

Thompson, A., Peteraf, M., Gamble, J. y Strickland, A. (2012). Administración

Estratégica. España: McGraw Hill.
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Tema 4. Ideas clave
 A fondo
¿Qué te gustaría saber sobre nosotros? – IKEA

IKEA. (2021). Página web oficial. https://www.ikea.com/es/es/this-is-ikea/

«Hay mucho más detrás de IKEA aparte de nuestros muebles de precios bajos. Desde
nuestro abastecimiento responsable de algodón y madera hasta nuestra postura
sobre los derechos humanos, pasando por cómo trabajamos en IKEA y nuestro
enfoque de diseño democrático».
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Tema 4. A fondo
 Test
1. ¿Cómo se presentan los objetivos?
A. Como un compromiso de la organización para producir resultados
específicos en un horizonte temporal ilimitado.
B. Como un compromiso de la organización para producir resultados
específicos en un horizonte temporal limitado.
C. Como un compromiso individual.

2. Los objetivos estratégicos:

A. Han de constituir un reto, pero ser realistas.
B. Han de venir establecidos en términos específicos y cuantificables.
C. Ambas son correctas.

3. Los objetivos estratégicos:

A. Son objetivos generales a largo plazo.
B. Son objetivos generales a corto plazo.
C. Son objetivos generales.

4. Los objetivos estratégicos:

A. Afectan a los accionistas mayoritarios.
B. Afectan a los accionistas minoritarios.
C. Ninguna de las respuestas anteriores es correcta.

5. Los objetivos estratégicos:

A. Se refieren a la posición que la empresa quiere alcanzar en un entorno
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competitivo cambiante.
B. Se modifican cuando llega un nuevo consejero delegado.
C. Se refieren a la posición financiera que la empresa quiere alcanzar.

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Tema 4. Test
 6. Los objetivos pueden variar, entre otras cosas:
A. Los objetivos estratégicos nunca varían.
B. Los objetivos estratégicos tienen que ser iguales para todas las empresas del
mismo sector industrial.
C. Según el tipo de empresa y sus características estructurales.

7. El mejor sistema para medir el desempeño de una empresa es uno:

A. Que contenga solo los objetivos financieros a corto plazo.
B. Que contenga los objetivos financieros a corto y largo plazo.
C. Que balancee el logro de objetivos tanto financieros como estratégicos.

8. Un mejor desempeño estratégico impulsa:

A. Dar un componente de ambición a cada uno de los miembros de una
empresa.
B. Despertar la pasión de los trabajadores.
C. Un mejor desempeño financiero.

9. Se requieren dos tipos muy distintos de puntos de referencia para el desempeño:

A. Los que se relacionan con el desempeño financiero y con el desempeño
comercial.
B. Los que se relacionan con el desempeño estratégico y con el desempeño
financiero.
C. Los que se relacionan con el desempeño estratégico y con el desempeño
operativo.

10. Los objetivos concretos y mensurables:

A. Son valiosos porque sirven como punto de referencia para evaluar el
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desempeño y progreso de la empresa.

B. Los establecen los accionistas mayoritarios.
C. Son un ideal abstracto e inalcanzable.

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