2 Parcial de Liderazgo

1. Defina cultura Organizacional y sus componentes (30 puntos)

2. ¿Qué finalidad tiene el diagnóstico cultural para los líderes? (20 puntos)

3)dentifique y mencione las 3 herramientas más importantes para comprender y

gestionar el mundo globalizado en el que se encuentran los líderes hoy. ¿Estas
herramientas, se aprenden? (10 puntos)
4¿Qué función tienen los valores culturales para una organización? De un ejemplo. (10
puntos)
5)¿Cuál es el rol del líder ante la diversidad cultural hoy?, ¿qué habilidades debería
desarrollar para poder ser un buen líder en estos contextos? (20 puntos)
6)¿Qué significa ?Liderar el cambio?? (10 puntos
Desarrollo

Cultura organizacional es el conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes y

tradiciones de los miembros de una empresa.
La cultura organizacional se expresa a través de sus estrategias, estructuras y
sistema. Una organización con valores y normas claras promueve conductas positivas
que se traducen en una mayor productividad dentro de la empresa y en una adecuada
proyección de la organización fuera de ella.

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¿Qué es la cultura de una organización?
Según Edgar Schein, la cultura de se define como el modelo de presunciones básicas
que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en
consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas.
La cultura de la organización tiene influencia en tres aspectos claramente iden-
tificados:
 En lo que la gente piensa y cómo piensa. En los valores y sus
creencias. De allí que cada grupo de trabajo conforme sus
propias creencias, reglas de convivencias, formas y prácticas
más eficientes más allá de la cultura general reinante en la
organización.
 En sus costumbres, es decir los patrones comunes de
comportamiento que siguen los grupos de trabajo. por ejemplo,
las formas de convivencia, la manera de resolver los conflictos,
las maneras correctas como las que no lo son de cómo se
hacen las cosas en ese lugar o grupo y las conductas
consideradas “naturales”
 En sus artefactos; es decir en las herramientas producidas por
las personas en base a las características culturales. Incluyen
productos, procesos organizacionales visibles que describen la
cultura organizacional. Habitualmente son identificados por las
personas que no forman parte de la cultura.
Sus componente
Nivel 1: Producciones
Es el nivel más visible de la cultura, el de sus producciones y creaciones. Viene dado por su entorno físico y
social (espacio físico, la tecnología, el lenguaje escrito, y hablado, etc.), es evidente la identificación de sus
artefactos pero no resulta tan sencilla la interpretación de los mismos. Si se pretende tal nivel de
interpretación debemos intentar el análisis de los valores centrales que se derivan de los principios que
operan día a día y en base a los cuales los miembros del equipo orientan su conducta. (Método de análisis
semiótico de cultura).

Nivel 2: Valores
Todo aprendizaje cultual refleja dos valores, la idea de lo que “debe ser de lo que realmente es”. Cuando un
grupo de personas se enfrenta a una nueva tarea o problema, la primera solución que se proponga tendrá la
jerarquía de un valor solo porque aún no existe un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y real.
Esa persona puede estimar la solución propuesta como una creencia o principio basado en hechos, pero el
grupo deberá aceptar la solución de manera colectiva para admitirla como válida.

Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas

Las presunciones básicas han llegado a ser algo tan admitido y aceptado por las personas que pocas son las
variaciones que se manifiestan en la cultura. Si hacemos una analogía con diversos autores, Argyris desarrolla
el concepto de “teorías en uso” guardando similitud con el desarrollo de las presunciones básicas. Esto es, las
presunciones implícitas que orientan la conducta y enseñan a los grupos la menera de hacer, pensar y sentir las
cosas en ese grupo. Uno de los aspectos claves es la gestión de la información a los colaboradores respecto a
los siguientes ítems:
• La misión y estrategia: lograr una comprensión común de la misión central, de la meta común de
la empresa u organización por parte de los integrantes de la misma.
• Metas: desarrollo de un consenso grupal derivado de las metas primordiales o centrales.
• Medios: desarrollo de un consenso sobre los medios de cómo llegar a cumplir con esas metas. De
la misma forma, llegar a acuerdos sobre la estructura de la empresa, la división del trabajo, las
recompensas y el sistema de autoridad.
• Medición: desarrollo de un criterio sobre cómo medir el desempeño del personal.
• Corrección: desarrollo de un sistema de corrección que permita corregir las acciones necesarias
para poder alcanzar las metas.

También existen otros elementos que constituyen la cultura organizaciones y operan de

manera conjunta y son:

1. Identidad de la organización: la cultura se encuentra definida, en parte por la misión, la

visión y los valores de la empresa.
2. Sistemas de control: La cultura organizacional debe tener sistemas de control, es decir,
procesos que vigilan aquello que está sucediendo en el interior de una empresa con el
capital humano (empleados y directivos).
3. Estructuras de poder: establece quien o quienes son los encargados de la toma de
decisiones, de qué modo está distribuido el poder y en que porcentajes.
4. Símbolos: cultura organizacional está formada por todos los diseños (soporte visual y
auditivo) que formen parte de la identidad de la empresa.
5. Rituales y rutinas: contemplan todas las reuniones empresariales, grupo de negocios,
informes de desempeño que ocurran dentro de la organización. Pueden tener carácter
formal o informal.
6. Historias, mitos y anécdotas: la cultura organizacional está definida por el mensaje
implícito que subyace a toda la organización. Las historias cuentan el surgimiento de
las organizaciones, sus bases y su crecimiento, su impacto actual en el mercado. Las
anécdotas son narraciones de historias reales que los empleados con antigüedad
relatan a los nuevos empleados.

2)
 El concepto de diagnóstico se aplica al proceso analítico que permite conocer la situación real
que atraviesa una empresa. El fin de realizarlo es detectar problemas dentro del
funcionamiento de la organización para corregirlos, y descubrir áreas de oportunidad que
puedan ser aprovechadas. De esta forma, el diagnostico se presenta no como un fin en sí
mismo, sino como un primer paso fundamentar para perfeccionar el funcionamiento dentro de
la organización y propiciar el clima idóneo para que este alcance sus objetivos.

Como las organizaciones actualmente se desempeñan en entornos de alta competitividad y

están sujetas a constantes cambios a ritmos muy acelerados, con la necesidad de integrar una
gran diversidad de perspectivas y enfoques y un diseño organizacional cada vez más plano y
menos jerárquico. Un elemento de importancia crítica para asegurar el éxito y la existencia de
las organizaciones es la capacidad de poder generar cambios y aprendizajes.

Sin un correcto diagnóstico es poco probable que los líderes de las empresas puedan
implementar soluciones duraderas que permitan realizar una verdadera transformación de la
cultura organizacional.

3)
EL LIDER DE HOY
RESPONDE CON TALENTO, VISION Y AUDACIA A LOS RETOS DE UN MEDIO
TURBULENTO, DA RESPUESTA A LAS ACCIONES OPERATIVAS, PERO SU
ORIENTACION ESTA DIRIGIDA AL ALCANCE DE LAS GRANDES METAS DE LAS
ORGANIZACIONES.

Habría que especificar bien cuál es la relación del líder con la organización en un momento
determinado y a medida que lo vamos analizando nos preparamos para el futuro, creo que la
relación entre el líder y la organización será cada vez más compleja.

Dadas las cuestiones anteriores, me gustaría centrar la atención en las características de los
retos a los que tienen que hacer frente las personas que crean las organizaciones (los
empresarios) y quienes dirigen las organizaciones (los directores generales), en las distintas
etapas del ciclo vital de la organización. Pensando en las organizaciones como sistemas
dinámicos con un ciclo vital propio, podemos determinar cuáles son los retos singulares y
considerar sus consecuencias para el comportamiento del liderazgo.

Aunque es indudable que la naturaleza de las organizaciones cambiara en el futuro, las

dificultades para crear, construir, mantener y cambiar (desarrollar) organizaciones a nuevas
formas seguirán siendo las mismas.

1. Crear (el líder como animador): en las primeras fases de la creación organizacional,
una función singular del liderazgo consiste en suministrar la energía necesaria para que
la organización despegue del suelo. Mucha se ha dicho acerca de la visión de los
empresarios, pero no se ha dicho lo suficiente acerca de la increíble energía que
despliegan cuando ensayan un enfoque tras otro, haciendo frente a repetidos fracasos
en sus esfuerzos por poner en marcha una empresa. Es una energía que emana de las
convicciones personales que motivan al empresario y despiertan interés en los otros.
Tales personas suelen infundir vida en la organización y de ahí se usa la palabra
animador para describir a esta clase de líder.
2. Construir (el líder como creador de cultura): una vez que la organización tiene la
potencia para vivir y sobrevivir las suposiciones básicas del empresario se transfieren a
los modelos mentales de los subordinados. Este proceso de creación tiene lugar de 3
modos:
1) Los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados que piensan y
sienten del mismo modo que ellos.
2) Adoctrinan a sus subordinados y los adaptan a su modo de pensar y de sentir.
3) su propio comportamiento es un modelo de misión que alienta a los subordinados a
identificarse con ellos y de ese modo interiorizar sus convicciones, valores y
suposiciones.
En esta fase, es decisivo reconocer que, si la organización tiene éxito y este se atribuye
al líder, la entera personalidad de este se incorpora a la cultura organizacional.

3. Mantener (el líder como sustentador de la cultura): como las organizaciones que
tienen éxito atraen imitadores, los que rápidamente se pueden convertir en
afortunados competidores de productos y en los mercados que además maduran, y lo
que hizo que una organización tuviera éxito en su primera época puede ser insuficiente
para mantener ese éxito.
Los creadores y constructores suelen tropezar en esta fase, ya que sus energías y la
visión ya no es la misma y se convierte en un pasivo donde la organización descubre
que necesita estabilizarse y ser más eficaz para ocuparse de su negocio, por lo cual
trataran de producir nuevas generaciones de líderes para una clase diferente de futuro.
Al hacer esta transición, el problema tiene 2 componentes:
1) El fundador-creador no quiere abandonar el papel de líder, o es emocionalmente
incapaz de hacerlo;
2) El fundador-creador crea (a menudo de manera inconsciente) varios procesos
organizacionales que impiden el crecimiento de la siguiente generación de líderes.
El perfeccionamiento de la dirección es normalmente una función muy débil en las
organizaciones jóvenes y a menudo la sucesión se basa en criterios que no son
permanentes.
A nivel personalidad, los líderes suelen impedir a los posibles sucesores tener la clase
de experiencias de aprendizaje que les permita entrar en funciones o, lo que es peor,
debilitan paulatinamente a cualquier sucesor que muestre fuerza y la competencia
suficiente para tomar el relevo, por lo cual los líderes que tienen éxito en esta fase son
los que tienen intelección personal para crecer con la organización y cambiar su propia
actitud, o bien reconocen sus limitaciones y permiten que surjan otras formas de
liderazgo.

4. Cambiar (el líder como artífice del cambio): como el ambiente va cambiando a un
ritmo acelerado en aspectos tecnológicos, económicos, políticos y socioculturales, los
líderes tienen que empezar a pensar ahora como artífices de cambio, porque el
problema consiste solamente en como adquirir nuevos conceptos y destrezas sino
también como desaprender las cosas que ya no son útiles para la organización.
Desaprender es un proceso totalmente distinto, que implica ansiedad, actitudes
defensivas y resistencia al cambio. Acá los líderes tienen que tener fuerza emocional
para apoyar a la organización, necesitan una verdadera comprensión de la dinámica
cultural y las características de su propia cultura organizacional.
 Los líderes no pueden cambiar de manera arbitraria la cultura en el sentido de eliminar
elementos disfuncionales, pero pueden desarrollar la cultura edificando sobre sus
puntos fuertes al tiempo que permiten que con el tiempo se atrofien sus puntos
débiles.

4)

Actualmente las organizaciones atraviesan un periodo fuerte de innovación y reconversión en

aspectos tecnológicos y culturales, por lo cual hoy es necesario gestionar y liderar este cambio
el cual ya no es esporádico sino crónico y complejo.

En relación a las funciones de la cultura organizacional como las funciones que tiene la cultura
organizaciones, las que podemos catalogar como:

1. Define límites y diferencias entre las diferentes organizaciones.

2. Da un sentido de identidad a las organizaciones.
3. Crea compromisos con la organización por encima de los intereses individuales.
4. Proporciona un sistema de control social en las organizaciones.
5. Apoya la estabilización del sistema social organizacional.

Varias son las maneras en que los mandos medios utilizan la cultura.

La cultura puede afectar la forma en que las personas interpretan las circunstancias e
incluso, puede influir en sus esquemas para organizar y retener la información. Por
ejemplo; la cultura gira en torno a la idea de que el servicio a los clientes debe ser la base
de todas las actividades. La cultura también se refiere a los significados o las
interpretaciones que se comparten y que, en gran medida están tácitos y son exclusivas de
los miembros de un grupo o una organización que les permiten enfocar sus actos.

● Apoyar la estrategia comercial de la organización: En Ups, a la nueva cultura del

servicio al cliente refuerza la estrategia comercial de ofrecer precios, recogidas y
entregas de paquetes más flexibles y atentos a las necesidades de las empresas
que componen su clientela.
● Prescribir medios aceptables para que los mandos medios interactúen con públicos
externos: como los accionistas, el gobierno o los clientes. La cultura de UPS
instituyo a los mandos medios para que adapten una actitud de “si se puede” en
relación con las empresas que son clientes, lo que produjo a colocar
representantes de los servicios en sus propias instalaciones.
● Tomar decisiones de personal: los trabajadores que no querían usar tecnología
nueva o mandos medios que carezcan de una orientación hacia el servicio a los
clientes probablemente tengan problemas de empleo en UPS.
● Establecer criterios para el desempeño: los mandos medios y otros empleados
pueden ser evaluados en base a su capacidad para ajustarse a los parámetros
congruentes con la cultura. En UPS estos parámetros reflejan la nueva dedicación
al servicio al cliente.
 ● Guiar el carácter de las relaciones interpersonales dentro de la Compañía: La
cultura corporativa de UPS propicia que los mandos medios y los trabajadores
encuentren juntos soluciones creativas para los problemas de los clientes.
● Elegir los estilos administrativos correctos: La cultura del servicio al cliente,
combinada con la mayor disponibilidad de tecnológica informática en UPS,
seguramente aumento las facultades delegadas en los trabajadores y proporciono
un cambio de estilo administrativo que apoya la toma descentralizada de
decisiones.

5)

Es necesario que los directivos, líderes de las organizaciones con verdadero compromiso con la
diversidad, posean las habilidades y actitudes para relacionarse con la gente de manera eficaz y
motivarla más allá de las diferencias de raza, genero, actitudes sociales y estilos de vida.

Lo óptimo sería que la organización contara con líderes que promovieran el valor de la
sensibilidad cultural además de aquellos valores particulares de la organización. Que estos
fueran bilingües para procurar una compresión básica en sus intercambios de opinión y de
información; que fueran capaces de mantener y fortalecer comunicaciones efectivas y eficaces
en la organización e idealmente deberían conocer y comprender las actitudes de las personas.

Para conseguir que la diversidad funcione, es necesario un liderazgo inclusivo e integrador

potencie una serie de competencias:

● Flexibilidad: debemos adecuarnos a las particularidades de cada perfil. Entender y

adaptarnos a las necesidades del equipo nos ayudará a reforzar su compromiso con la
organización. Si nos alineamos con sus aspiraciones personales y profesionales, si no
potenciamos nuestra humanidad, no conseguiremos retener el talento.
● Creatividad: debemos aprender a gestionar la influencia, no el poder. No todos
estamos cortados con el mismo patrón y, por tanto, no todos funcionamos igual. Eso
significa que debemos abordar nuevas maneras para sacar lo mejor de cada persona,
adecuarnos a todas las sensibilidades: con nuevas competencias comunicativas y con
una mente abierta. La creatividad es una competencia clave de este siglo.
● Valentía: como decíamos, el liderazgo que trabaja la inclusión tiene que ser valiente.
Eso significa que no se debe temer el conflicto ni el desafío. El desacuerdo y el debate
es una oportunidad de crecimiento para el negocio. Ser más competentes al gestionar
la crítica constructiva e implantar en el ADN organizacional la mejora continua es de
valientes que actúan con coherencia.

En la actualidad la gestión de la diversidad muestra que las organizaciones invierten y tratan de

desarrollarse a través de otras empresas especializadas que brindan diferentes programas de
formación en la diversidad para formar a sus líderes, también aprender a tener un buen
manejo de relaciones interpersonales, comunicación y motivación, auditorías internas y
externas, recomendaciones sobre la tecnología acorde a las necesidades de la diversidad, etc.

6) Liderar el cambio significa poder construir una clara misión y visión saber hacia dónde
queremos apuntar, poder inspirar y motivar al equipo, poder diseñar nuevas estrategias que
nos facilitaran conseguir las nuevas metas, tener la capacidad de potenciar la inteligencia
colectiva. Liderar el cambio es toda una gestión y se necesita de mucho dinamismo para
producir una transformación sustentable.

El líder es quien toma el rol en los procesos de cambio, y para eso debe estar en capacidad de
apoyar ese nuevo rumbo a donde apunta la empresa con el cambio, considerarlo como una
herramienta para llegar al éxito organización; deberá ser un facilitador de los procesos, y
mostrar su capacidad y actuar de forma proactiva manteniendo una visión a futuro y poder
anticiparse.