UNIDAD III

CULTURA ORGANIZACIONAL

Competencia específica a desarrollar:

Determinar y analizar el concepto de cultura organizacional y su
importancia, así como sus beneficios, limitaciones y utilidad.

Contenido:
3.1 Definición

3.2 Importancia

3.2.1 Beneficios y límites de la cultura organizacional

3.2.2 Utilidad de la cultura organizacional

3.3 Cultura organizacional y desempeño

Una de las principales

características del mundo de los
negocios en nuestro tiempo es la globalización y, como consecuencia la
multidiversidad cultural. Esta es una situación con la que las
organizaciones deben lidear, pero también deben de aprender a gestionar
adecuadamente si quieren lograr sus objetivos. Los agentes involucrados
deben considerar, de manera importante, los elementos que influyen en la
organización debido a la naturaleza global de la empresa.

Cuando las compañías requieren adecuar las diferentes culturas de la

organización, es necesario que consideren la influencia que ejercen las
personas de otros países en la cultura organizacional.

Hernández, J., Gallarzo, M., Espinoza J., Desarrollo Organizacional, Enfoque

Latinoamericano (2011). México, D.F.,:Pearson.
3.1 Definición
Proviene del latín cults (“cultivado”) y ura (“acción y resultado de una
acción”) que significa “cultivo”, “agricultura” o “instrucción”. Con un sentido
similar, este término pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y
colows (colono, granjero, campesino).

Con el transcurso del tiempo, el vocablo cultura ha adquirido diferentes

significados. Uno de ellos indica una mezcla de rasgos y distintitos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en
un periodo determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias,
arte, invenciones, tecnología, sistema de valores, derechos fundamentales
del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se empleó durante mucho tiempo para referirse a una

actividad producto de la interacción de la sociedad. Sin embargo, a partir
de 1980 Tom Peters y Robert Waterman, consultores de McKinsey,
adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.

Muchinsky (1997) estableció que la cultura se compone de lenguajes,

valores, actitudes, costumbres y creencias de una organización.
Representa un patrón complejo de variables que tomadas en conjunto
confieren a cada organización características únicas.

Hofstede (2001) propuso que la cultura es “…la transmisión de los

contenidos creados y los patrones de valores, ideas y otros valores
simbólicos significativos, como factores en la configuración en la conducta
humana y los artefactos producidos a través de la conducta humana.

Miraglia (1999) considera que las definiciones de cultura tienen en común

las siguientes interpretaciones:

1. La cultura se aprende y se comparte.

2. Está determinada por factores contextuales lo que implica que es aplicable

sólo al grupo sujeto a estos actores.
3. El trasfondo de los problemas fundamentales de la cultura son comunes y
se relacionan con la autoridad, los conceptos de masculinidad y feminidad,
así como la manera de tratar los conflictos.

4. La cultura moldea el comportamiento y se manifiesta en forma de valores

y prácticas.

Otras definiciones:

La cultura, es un producto-proceso histórico de construcción social del

sistema de significados, vinculados a través de signos y símbolos, que al
ser asimilados incide de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la
conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos.

Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los

integrantes de una organización tienen en común.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/climcultcamborg.htm

Es un complejo conjunto de comportamientos comunes a los miembros de

una organización entre los que se encuentran: Supuestos básicos, valores,
creencias, mitos, principios, normas, lenguajes, costumbres, rituales,
tradiciones, etc. (Hill, Jones, 2001; Robbins, 2004; Skinner, 1953).

3.2 Importancia
La cultura organizacional proporciona a sus miembros sentido de identidad
organizacional y genera en ellos un compromiso con las creencias y
valores que son más grandes que ellos mismos.
Si bien, las ideas que se convierten en parte de la cultura pueden provenir
de cualquier lado dentro de la organización, por lo general, la cultura
organizacional comienza con un fundador o con un líder inicial que articula
e implementa ideas y valores particulares a manera de una visión, una
filosofía o una estrategia de negocios.

Cuando estas ideas y valores llevan al éxito, se institucionalizan, en

consecuencia surge una cultura organizacional que refleja la visión y
estrategia del fundador o líder.

Las diferencias culturales quizás dificulte la aplicación de ciertas

experiencias organizativas, ya que según los estudiosos la cultura nacional
tiene un mayor impacto en los empleados que la cultura organizacional; sin
embargo se ve una salida si se toma en cuenta que toda organización
puede crear su propia cultura organizacional, es decir, puede
institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema de
significado compartido entre sus miembros, que la distinguirá de cualquier
otra.

Eso otorgará a sus miembros un sentido de identidad, generándoles un

compromiso con algo mayor que el interés personal, lo que incrementa la
estabilidad del sistema social.

Otra perspectiva considera que la cultura organizacional es un componente

importante de la vida de una organización que afecta al desempeño y al
comportamiento de manera positiva o negativa. Así, la cultura
organizacional es vista como uno de los elementos predominantes que da
forma al ambiente interno de instituciones públicas y privadas. Por ello,
Thompson y Luthans (1990) señalan que la cultura organizacional da
forma a la organización y provee un mejor entendimiento de los complejos
componentes organizacionales, tales como el trabajo en grupo,
satisfacción en el trabajo, resistencia al cambio y empoderamiento.

Para estudiar la cultura organizacional, es necesario medir los aspectos

esenciales pero no visibles. Tales aspectos son: las creencias,
percepciones básicas que se concretan en las manifestaciones de las
organizaciones a través de procedimientos; los organigramas; las
tecnologías; la información; los ritos; las conductas; los hábitos; los
comportamientos; la forma de expresión

(oral y escrita); el clima; la velocidad; la cohesión grupal y la motivación.

También incluye la forma de vestir, los edificios, la limpieza y la organización
misma.

Entre los propósitos que pueden exponerse relacionados con la

importancia del conocimiento, el estudio y la profundización de la cultura
en la organización, están las siguientes:

- Lograr un cambio duradero en la organización.

- Crear necesidad de mejora.

- Facilitar cambios de métodos y estilos mediante el autoconocimiento.

- Crear la necesidad de modificaciones conductuales y la adquisición

de nuevas habilidades.

- Lograr mayor control de los recursos en su conjunto.

- Movilizar los recursos humanos tanto para la identificación de

problemas como para la búsqueda de soluciones creativas.

- Mejorar el trabajo individual y grupal.

- Crear la capacidad de autodiagnóstico y autodiseño de la estrategia

empresarial.

Hernández, J., Gallarzo, M., Espinoza J., Desarrollo Organizacional, Enfoque

Latinoamericano (2011). México, D.F.,:Pearson.
3.2.1 Beneficios y límites de la cultura organizacional
La cultura sirve a dos funciones críticas de las organizaciones:

1) Integrar a los miembros de manera que sepan cómo relacionarse

entre sí. Significa que los miembros desarrollan una identidad colectiva y
saben cómo trabajar en conjunto de manera efectiva. Esta es la cultura
que guía las relaciones de trabajo cotidianas y determina la forma en que
la gente se comunica con la organización, qué comportamiento es
aceptable o no es aceptable y cómo se distribuyen el poder y el estatus.

2) Ayudar a la organización a adaptarse al entorno. La adaptación

externa se refiere a la forma en que las organizaciones alcanzan sus
metas y tratan a los externos. La cultura ayuda a guiar las actividades
diarias de los trabajadores para alcanzar ciertas metas. Además puede
ayudar a responder con rapidez a las necesidades de los clientes o a los
movimientos de un competidor.

La cultura tiene una función vital en la transformación del desempeño

organizacional que va de mediocre a grande en verdad.

La cultura organizacional también determina la toma de decisiones de los

empleados en ausencia de reglas o políticas escritas. Así, ambas
funciones de la cultura están relacionadas con la construcción del capital
social de la organización, al promover relaciones positivas o negativas
tanto dentro de la organización como en el exterior.

Para una mejor comprensión de los beneficios y limitantes de la cultura

organizacional se hace necesario hablar sobre la fortaleza cultural, que se
refiere al grado de acuerdo que hay entre los miembros de una
organización acerca de la importancia de valores específicos. Si existe un
consenso ampliamente difundido acerca de la importancia de esos valores,
la cultura será cohesiva y sólida; si hay poco consenso, la cultura será
débil.

Una cultura fuerte por lo general está relacionada con el uso frecuente de
ceremonias, símbolos, historias, héroes y eslóganes. Estos elementos
incrementan el compromiso de los empleados con los valores y estrategias
de una compañía.

Además. Los directivos que desean crear y mantener culturas corporativas

sólidas muchas veces dan énfasis a la selección y socialización de los
empleados.

Sin embargo la cultura no siempre es uniforme a través de toda la

organización, en particular en las grandes compañías. Incluso en las
organizaciones que tienen culturas sólidas, existen muchos grupos de
subculturas. Las subculturas se desarrollan para reflejar los problemas
comunes, metas y experiencias que comparten los miembros de un equipo,
departamento u otra unidad. Una oficina, sucursal o unidad de una
compañía físicamente separada de las operaciones principales de la
compañía, puede adoptar una subcultura distintiva.

Daft Richard . Teoría y Diseño Organizacional (2007). México, D.F.: Thomson.

3.2.2 Utilidad de la cultura organizacional

Para identificar e interpretar la cultura es necesario conocer los elementos
observables. Estos se pueden estudiar pero son difíciles de descifrar con
precisión.

1) Ritos y ceremonias: Los artefactos importantes para la cultura son

los ritos y ceremonias, las actividades planeadas y elaboradas que
constituyen un evento especial y muchas veces se realizan en
beneficio de un público. Los directivos pueden llevar a cabo ritos y
ceremonias que ofrezcan dramatizaciones de lo que una compañía
valora. Constituyen ocasiones especiales en que se refuerzan
valores específicos y se crea un lazo entre las personas para
compartir un entendimiento importante. Estos eventos se celebran y
 proclaman héroes o heroínas que simbolizan las creencias y
actividades importantes.

Existen cuatro tipos de ritos:

o Transición: Facilitan el paso de los empleados hacia funciones

sociales nuevas.

o Realce: Crean identidades sociales más fuertes y engrandecen

el estatus del empleado (premiaciones).
o Renovación: Reflejan actividades de capacitación y desarrollo
que mejoran el funcionamiento organizacional.

o Integración: Crean lazos comunes y buenos sentimientos

entre los empleados e incrementan el compromiso que tienen
con la organización.

2) Historias: Las historias son narraciones basadas en eventos reales

que con frecuencia comparten los empleados de la organización y
los transmiten a los nuevos empleados para informarles de la
organización. Muchas historias se refieren a los héroes de la
compañía que sirven como modelos o ideales con el fin de fomentar
las normas y valores culturales. Algunas historias se consideran
leyendas debido a que los acontecimientos que narran son históricos
y pueden haberse embellecido con detalles ficticios. Otras historias
son mitos, los cuales son congruentes con los valores y las creencias
de la organización pero no están respaldados por hechos. Las
historias mantienen con vida a los valores fundamentales de la
organización y proporcionan una comprensión compartida entre los
empleados.

3) Símbolos: Un símbolo es algo que representa otra cosa. En cierto

sentido, las ceremonias, historias, eslóganes y ritos, todos son
símbolos. Simbolizan los valores más profundos de la organización.
 Otro símbolo es un artefacto físico de la organización. Los símbolos
físicos son poderosos debido a que centran la atención en una
cuestión específica. Los símbolos también pueden representar
elementos negativos de la cultura corporativa.

4) Lenguaje: Muchas compañías utilizan una forma de hablar,

eslóganes, metáforas o cualquier otra forma de lenguaje para
transmitir un significado especial a los clientes. Los eslóganes
pueden aprenderse con facilidad y ser repetidos por los empleados
así como por los clientes de la compañía.

Los factores mencionados ponen en funcionamiento la cultura y permiten

que los miembros de la organización participen en los procesos de cambio
que requiera la empresa, lo cual facilita la labor de formación de equipos,
de sensibilización hacia el cambio y de identificación y comunión de todos
los niveles con los postulados que marcan las pautas de los diversos
procesos de cambio.

El consultor en D.O. debe apoyar a la alta dirección para que sea más fácil
“inyectar” la cultura que la empresa desea que se practique.

Algunos otros elementos de la cultura organizacional son:

- Los paradigmas de la organización, su misión y los valores.
- El sistema de control.
- El proceso de supervisión. La estructura de poder, quién toma las
decisiones.

3.3. Cultura organizacional y desempeño.

La cultura puede tener una función importante en la creación de un clima

organizacional que permita el aprendizaje y la respuesta innovadora ante
los retos, las amenazas competitivas o las oportunidades nuevas. Una
cultura fuerte que fomenta la adaptación y el cambio, redundará en un
mejor desempeño organizacional gracias a que infunde energía y
motivación a los empleados, unifica a la gente en relación con las metas
compartidas y a una misión más elevada, y da forma y orienta el
comportamiento de los empleados de manera que las acciones de todos
estén alineadas con prioridades estratégicas. Así, crear e influir en una
cultura de adaptación es uno de los trabajos más importantes de los
líderes organizacionales. La cultura correcta puede generar un alto
desempeño.

Existe una relación positiva entre cultura y desempeño. Kotter y Herskett,

en el Libro Corporate Culture and Performance, proporcionan evidencia de
que las compañías que administran de manera intencional los valores
culturales superan a las compañías similares que no lo hacen. Algunas
organizaciones han desarrollado formas sistemáticas de medir y
administrar el impacto que tiene la cultura en el desempeño organizacional.

Los valores culturales que no fomenten la adaptación y el cambio, pueden

dañar a la organización. Un riesgo para muchas organizaciones exitosas
es que la cultura se convierta en algo fijo y la compañía no pueda
adaptarse a medida que el entorno cambia. Cuando las organizaciones
son exitosas, los valores, las ideas y las prácticas que la ayudaron a lograr
el éxito se institucionalizan, pero al cambiar el entorno, estos valores
pueden ser dañinos para el desempeño futuro. Muchas organizaciones se
convierten en víctimas de su propio éxito, debido a que están apegadas a
valores y comportamientos pasados de moda e incluso destructivos. Así,
el impacto de una cultura sólida no siempre es positivo. Por lo general, las
culturas saludables no sólo proporcionan una integración interna fluida sino
que también fomentan la adaptación al entorno.

Las culturas sin capacidad de adaptación promueven la rigidez y estabilidad.

Las culturas adaptables y sólidas incorporan los siguientes valores:..

1) El todo es más importante que las partes y las fronteras entre

las partes se reducen al mínimo: La gente está consciente del
sistema total, de la forma en que todo se integra y de las relaciones
 entre las diferentes partes de la organización. Todos consideran
cómo pueden afectar sus acciones a otras partes y a la organización
global. Este énfasis en el todo reduce las fronteras tanto dentro de
la organización como entre otras compañías. El flujo libre de gente
y las ideas e información, permiten una acción coordinada y un
aprendizaje continuo.

2) La igualdad y la confianza son los valores básicos: La cultura

crea un sentido de comunidad y de respeto por los otros. La
organización es un lugar para crear una red de relaciones que
permite a la gente tomar riesgos y desarrollarse a su máxima
capacidad. La importancia que se le confiere a tratar a todos con
cuidado y respeto crea un clima de seguridad y confianza que
permite la experimentación, los errores frecuentes y el aprendizaje.
Los administradores enfatizan las comunicaciones honestas y
abiertas como un medio para construir la confianza.

3) La cultura fomenta la toma de riesgos, el cambio y la mejora:

Un valor básico es el cuestionamiento del estado existente de las
cosas. Poner con frecuencia las suposiciones en tela de juicio abre
las puertas a la creatividad y la mejora. La cultura compensa y
celebra a los creadores de nuevas ideas, productos y procesos de
trabajo. Para simbolizar la importancia de la toma de riesgos, un
cultura de adaptación puede recompensar a aquellos que fracasen
en aras del aprendizaje y el crecimiento.

Las culturas corporativas adaptables tienen diferentes valores y patrones

de comportamiento que aquellas que carecen de la capacidad de
adaptación. En las culturas de adaptación, los directivos se preocupan por
los clientes y los empleados así como por los procesos internos y los
procedimientos que provocan un cambio útil. El comportamiento es flexible
y los directivos inician el cambio cuando es necesario, incluso cuando éste
implique riesgos.

En las culturas sin capacidad de adaptación, los administradores están

más preocupados por sí mismos o por sus propios proyectos especiales y
sus valores desalientan la toma de riesgos y el cambio. Así, las culturas
saludables y sólidas ayudan a la empresa a adaptarse al entorno, mientras
que las culturas fuertes y no saludables pueden provocar que una
organización marche con resolución hacia la dirección equivocada.

Cuando se establece una cultura, la sostienen varias prácticas de la

organización. Por ejemplo, durante el proceso de selección de empleados,
los gerentes juzgan a los candidatos no sólo a los requisitos de los
puestos, sino también por su capacidad de ajustarse a la organización. Al
mismo tiempo, los solicitantes adquieren información sobre la organización
y deciden si es que les gusta lo que ven.
Los actos de los directores también tienen efectos importantes en la cultura
de la organización. A través de lo que dicen y hacen establecen normas
que se filtran a toda la organización. Esto puede tener un efecto positivo
en la disposición de los empleados a correr riesgos o a prestar un servicio
excepcional a los clientes.

Una última práctica para mantener la cultura es considerar que la

organización debe ayudar a sus empleados a adaptar su cultura mediante
la socialización, que es el proceso por el que los empleados asimilan la
manera que tiene la organización de hacer las cosas. Por ejemplo, en
Starbuck todos los empleados nuevos pasan por 24 horas de capacitación.
Se dan clases de todo lo necesario para que los empleados se conviertan
en expertos en preparación de café. Aprenden la filosofía, la jerga de la
empresa y cómo ayudar a los clientes a tomar decisiones sobre granos,
molido y máquinas de exprés. El resultado es que los empleados
entienden la cultura y proyectan entusiasmo y conocimientos en su trato
con los clientes.
Otro beneficio de la socialización es que se reduce la posibilidad de que los
empleados nuevos que no conocen la cultura de la organización,
trastornen las ideas y los usos del lugar.

El mantenimiento de la cultura de la organización se puede representar así:

Dirección

Filosofía de Criterios de Cultura de la

los selección organización
fundadores

Socialización

Daft Richard . Teoría y Diseño Organizacional (2007). México, D.F.: Thomson.

Guizar, R. Desarrollo Organizacional, principios y aplicaciones. (1998). México, D.F.:

McGraw Hill.