EMPRESA Curso 2011-2012

Díaz Perdomo, Yolanda

García Álvarez, Edgar

1. ANÁLISIS DAFO.

DAFO es el acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Se trata de

una herramienta básica, pero muy potente si es bien utilizada para ayudar a la
reflexión estratégica, a ordenar y sintetizar factores clave y aspectos dinámicos del
negocio, facilitando el consenso en el diagnóstico al equipo de gestión.

Sirve para analizar el entorno competitivo de la empresa desde el punto de vista

externo e interno. Empezar por el análisis externo puede ser recomendable, para con
menos condicionamientos internos, identificar oportunidades de innovación para
atender a requerimientos o presiones del entorno.

 Análisis externo:

Se identifican y analizan los hechos, acontecimientos y tendencias que como fuerzas o

factores externos a la empresa objeto de análisis, e independientes de su voluntad,
condicionan la situación futura del sector o industria en que opera, afectando a la
supervivencia y rentabilidad de las empresas que compiten o competirán en el mismo.
Estos se clasifican en oportunidades o amenazas, en función de su carácter
potencialmente positivo o negativo para la rentabilidad de las empresas en general y
para la objeto de análisis en particular.

Se consideran tanto hechos económicos, como tecnológicos, sociales, demográficos,

culturales, naturales, políticos, o regulatorios y tanto locales, como nacionales o
internacionales, que afectan no solo a nuestra empresa sino al conjunto del sector,
aunque de forma desigual a unos u otros operadores.

La definición del sector o industria, de sus límites y competidores, es crítica y suele

plantear problemas de concreción, por lo que requiere una clarificación previa y no dar
por buena cualquier delimitación estadística del mismo. Es preferible ampliar el foco
con realismo, que ser excesivamente reduccionístas, utilizando preferentemente para
definir el sector, la perspectiva de “concepto de producto/cliente” y solo en segunda
instancia la perspectiva “producto - tecnología.” La reemplazabilidad de los productos

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de las empresas o de sus actividades es el criterio clave para definir un sector: Un

sector estará así definido por el conjunto de empresas que ofrecen una misma gama
de productos o satisfacen necesidades similares de los clientes o usuarios.

La consideración de la incertidumbre y del plazo temporal en la valoración de las

amenazas y oportunidades debe explicitarse, dando especial relevancia a aquellas de
más probable ocurrencia, de mayor proximidad temporal y de mayor impacto externo
sobre la dinámica del sector.

Aunque se trabaje sobre hechos y tendencias, al estar contemplando la perspectiva

externa del “presente–futuro” del sector, se introducirán inevitablemente juicios de
valor, exigiéndose una coherencia en los criterios sobre los que estos se establecen a
lo largo de todo el análisis.

 Análisis Interno:

Se identifican y analizan aquellos hechos que como fuerzas o factores internos de la

empresa, pueden ser evaluados como fortalezas o debilidades de la misma. Se trata así
de resaltar aquellos elementos objetivos y verificables por la trayectoria de la empresa,
que desde una perspectiva de “pasado–presente” se evidencian como los recursos,
capacidades y limitaciones que definen la situación interna empresarial. Ello debe de
hacerse desde la comparación con otros competidores, observando aspectos
objetivables y actualizados u opiniones contrastadas en que se marquen diferencias
positivas o negativas relevantes.

Los factores a considerar pueden analizarse descomponiéndolos funcionalmente:

producción, marketing, logística, etc. o a partir de listas de comprobación “check–list “,
elaboradas al efecto.

 Ventajas:
 Sencillez en su aplicación.
 Fácil de comprender y comunicar a los interesados.
 Facilita el diálogo y la búsqueda de acuerdos para la acción.

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 Limitaciones:
 Dificultades a la hora de clasificar con unanimidad algunos factores u hechos
bajo un epígrafe u otro, derivadas de las apreciaciones subjetivas o de los
posibles intereses de los afectados.
 Falta de exhaustividad o sistematización para identificar todos los hechos que
influyen en una u otra categoría.
 Recomendaciones:
 Identificar un número amplio de factores, pero analizarlos detenidamente
hasta por selección y relevancia, reducirlos a una lista manejable de en torno a
5 items de cada factor DAFO.
 No precipitarse por lo obvio, dejarlo reposar y contrastarlo.
 Evitar los juicios subjetivos, apreciaciones bien intencionadas o interesadas que
perturbaran el análisis.
 Hacer participar a lo largo del análisis a las personas con responsabilidades de
la empresa, que estarán interesadas o bloquearan las conclusiones y acciones
que se deriven del análisis.

2. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

Es una herramienta para analizar las características del entorno competitivo en que se
desenvuelve una actividad empresarial, presente o futura. En la medida en que la
rentabilidad de una empresa depende de las características estructurales del sector en
que opera: de lo que denominamos el atractivo del sector, resulta clave analizar los
factores determinantes que facilitan o dificultan la consecución de beneficios a corto y
a largo plazo.

En resumen, un sector es más atractivo cuanto más rentable resulte, por lo que una de
las primeras decisiones estratégicas de una empresa es analizar las características del
sector para decidir si entrar en él o no, y para conocer qué factores permiten
desarrollar ventajas competitivas duraderas en el mismo. Una estrategia de éxito debe

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estar basada en el aprovechamiento de las condiciones de competencia que definen a

un sector como atractivo.

El modelo de Porter identifica cinco fuentes de presión competitiva que determinan la

rentabilidad del sector: la amenaza de entrada de nuevos competidores, la rivalidad de
los competidores existentes, la amenaza de entrada de productos sustitutivos, el
poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los
compradores.

El modelo de Porter analiza las condiciones de equilibrio inestable que caracterizan la

dinámica de un sector, sometido al juego de sus protagonistas y sus interrelaciones,
explicitado por la intensidad de las presiones de estas cinco fuerzas, que influyen
decisivamente sobre precios, costes y requisitos de inversión que determinan la
rentabilidad de la empresa.

Estas características estructurales del sector que pueden cambiar a lo largo del tiempo,
por el cambio tecnológico, la regulación pública o la acción estratégica de algún
operador, son relativamente inalterables a corto plazo, de ahí que sean consideradas
como factores externos o precondiciones para la definición de la adecuada estrategia
de la empresa.

 La amenaza de posibles nuevos entrantes.

Cuanto más atractivo sea un sector más atraerá a nuevos operadores (de nueva
creación, por diversificación de otras existentes o procedente de otras áreas
geográficas) lo que al aportar nuevos elementos de oferta tenderá a hacer bajar los
precios o subir los costes deteriorando la rentabilidad de las empresas existentes y del
sector en su conjunto.

El que el sector favorezca o inhiba la entrada de nuevos competidores, protegiendo a

las empresas existentes, dependerá de que posea con mayor o menor fuerza barreras
de entrada. El interés estratégico de las mismas reside en que estas pueden ser
creadas o explotadas para mejorar la ventaja competitiva de una empresa.

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Las barreras de entrada pueden estar originadas por la existencia de economías de

escala, por la diferenciación de productos o creación de marcas, por el acceso a los
canales de distribución, por las necesidades de capital, por las ventajas de costes
(independientemente de la escala) basadas en la especialización de activos, los efectos
de la experiencia y el aprendizaje, y los derechos de propiedad industrial, por las
represalias potenciales o por la propia política gubernamental.

En resumen un sector será tanto más atractivo cuantas más altas sean sus barreras de
entrada, aunque estas no afectan a todas las empresas de la misma manera y siempre
pueden ser eludidas por operadores innovadores que consiguen cambiar las reglas de
juego.

 La rivalidad de los competidores existentes.

La mayor o menor rivalidad competitiva, que determina de manera sustancial el nivel

de rentabilidad de un sector, viene caracterizada por el grado de
concentración/fragmentación sectorial, por el ritmo de crecimiento del mercado, por
la existencia de altos costes fijos, por el potencial de diferenciación del producto, por
la dinámica del juego estratégico y por la existencia de barreras de salida de muy
diverso origen (especialización de activos, costes fijos de salida, etc.

En resumen un sector será tanto más atractivo cuanto menor sea la intensidad de la
rivalidad entre las empresas del mismo.

 La amenaza de entrada de productos sustitutivos.

La disponibilidad o aparición potencial de productos, que inicialmente pudieran

considerarse de otros sectores, que cumplan las mismas funciones o que puedan ser
considerados como sustitutivos afines a los “productos originales o estándar” por los
compradores pueden limitar la rentabilidad del sector, vía presión sobre el
mantenimiento del nivel precios o alterando la capacidad competitiva de las empresas
existentes.

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El impacto de los productos sustitutivos sobre el atractivo del sector depende entre
otros factores del rendimiento respecto a precios de cada sustituto, de los costes que
le supone cambiar al comprador y de la propensión de este a cambiar ante la aparición
de nuevos productos procedentes de nuevos descubrimientos o en la forma de
innovaciones radicales o parciales.

En resumen un sector será tanto más atractivo cuanto menor sea la intensidad de la
amenaza de productos sustitutivos.

 El poder de negociación de proveedores y compradores.

Las empresas se encuentran en permanente juego de tensiones por negociación con

proveedores que le suministran inputs de distinta naturaleza y compradores,
distribuidores o clientes que configuran la cadena de suministro sectorial. Unos y otros
se disputan el valor generado intentando, mediante su poder relativo, mejorar su
posición consiguiendo el precio más bajo posible, la calidad más alta y el mejor o más
rápido servicio, deteriorando así la rentabilidad del sector.

El poder de negociación relativo de proveedores y compradores depende del tamaño y

grado de concentración de compras que posea, del coste que suponga el producto /
input respecto al coste total del producto final, del grado de diferenciación del
producto, del coste de cambiar, de las amenazas de integración hacia delante o hacia
atrás, de la importancia relativa del sector y de la disponibilidad de información.

En resumen un sector será tanto más atractivo cuanto menor sea el poder relativo de
sus proveedores y compradores.

Podemos resumir todo el modelo de las 5 fuerzas en que un sector será tanto más
atractivo cuanto más se aleje del concepto de competencia perfecta, o lo que es lo
mismo que la estrategia de una empresa, su potencial de conseguir una rentabilidad
sostenida superior vendrá determinado por su capacidad para aprovechar las
imperfecciones del mercado en que opera.

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 Ventajas:
 El énfasis de esta herramienta en el análisis exterior de la empresa, facilita la
identificación sistemática de las “amenazas” y “oportunidades” que se
buscaban en el método DAFO.
 La herramienta fija el marco de las posibilidades realistas que tiene la empresa
a la hora de escoger sus opciones estratégicas, en función de todos los actores
y presiones en liza, permitiéndole buscar una posición más rentable y menos
vulnerable.
 Permite ordenar y explorar metódicamente, la abundante información que se
puede conseguir de un sector.
 Limitaciones:
 Puede utilizarse de forma muy esquemática o lineal, sin tener en cuenta
factores disruptivos, ignorando los desbordamientos sectoriales o los fuertes
cambios estructurales que se originan por los procesos de alianzas, de fusiones
o adquisiciones.
 El modelo competitivo básico no tiene en cuenta factores crecientemente
importantes de la economía de las redes, como la cooperación, incluso entre
competidores, el papel positivo que juegan los complementadores añadiendo
valor a los productos finales, incluso el papel positivo o negativo del gobierno
con sus políticas y regulaciones en el sector. Más recientemente estos factores
si han sido puestos en valor por Porter.
 El modelo debe complementarse con el análisis interno de la empresa más
detallado de sus recursos y capacidades.
 Recomendaciones:
 Utilizar la abundante y en muchos casos gratuita información sectorial o de
mercado, disponible en publicaciones periódicas o prensa especializada, en los
estudios de las entidades financieras, de instituciones públicas y consultoras, o
en los informes o bases de datos empresariales.
 En pleno proceso de globalización, no perder nunca la perspectiva internacional
de los sectores locales, cada vez más abiertos y expuestos a la competencia.

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 Evitar prestarle la misma atención a todas las fuerzas. Es preferible profundizar

en aquellas que resultan más importantes para el caso.
 Ser rigurosos en el análisis, pero creativos en las potencialidades que se abren
con los continuos cambios tecnológicos y en la sofisticación y segmentación de
las demandas de los clientes.
 El modelo no debe ser utilizado para limitarse a declarar un sector como
atractivo o no atractivo, sino usarlo para orientar las alternativas estratégicas
que se le presentan.