UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS

ECONÓMICAS

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA – ITINERARIO SECTOR

EMPRESARIAL

DOCENTE:
Ing. María José Tomalá

TEMA:
Resumen Grupo #8 #9 y #16
UNIDAD #3 M ODELO DE M ICHAEL PORTER
Estrategias competitivas genéricas, liderazgo
de costos, diferenciación, enfoque o alta
segmentación, riesgos y crecimiento.

Alumna:

Anzoátegui Pinguil Génesis

Curso:
ECO-NO-S-7-4

CICLO II
2022-2023
Modelo de Michael Porter

El modelo fue plante ado por Michael E. Porter en el año 1980 y se denominó:
" Una visión sobre una de las fuerzas externas con mayor impacto sobre las
empresas: la competencia". Constituye una herramienta que permite
profundizar el análisis de la estrategia competitiva de una empresa. A partir de
un diagnóstico, se pueden diseñar estrategias competitivas.

Según Porter, la competencia es el conjunto de empresas que se dedican a

brindar un mismo producto o servicio en el mismo mercado. La estrategia
competitiva es definida como el camino o los cursos de acción que una
empresa se propone seguir en el mediano o largo plazo para alcanzar los
objetivos planteados previamente.

Porter plantea este análisis para empresas industriales, pero es trasladable a

otros rubros como servicios, comercial o financiero. Plantea este marco a
partir de un gráfico en el cual analiza cinco fuerzas ubicadas en forma de
cruz. Son cinco factores externos a los que denomina "FUERZAS" por el
impacto que produce en la empresa cualquier acontecimiento o suceso que
ocurra con ellos.

De acuerdo con Porter, la competitividad en una organización, estaría

conformada por 5 fuerzas o pilares fundamentales:

 Fuerza 1: Entrada potencial de Nuevos Competidores.

 Fuerza 2: Entrada potencial de Nuevos Competidores.
 Fuerza 3: Poder de Negociación de los Proveedores.
 Fuerza 4: Poder de Negociación de los Clientes.
 Fuerza 5: Rivalidad entre Empresas Competidoras.

El análisis competitivo de las 5 fuerzas de Porter, se realiza en tres pasos:

1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada una de las fuerzas

competitivas que impactan a la organización.
2. Evaluar qué tan fuerte e importante es cada elemento para la
compañía.
3. Tomar las decisiones estratégicas, incluyendo las estrategias como la
inclusión en nuevas industrias o la permanencia en la industria actual,
teniendo en consideración la fuerza combinada de los elementos.

A continuación, se describen algunas recomendaciones a tomar en el análisis

competitivo de cada una de las fuerzas:
  Entrada potencial de Nuevos Competidores

Analizar la amenaza de nuevos competidores, implica:

 Identificar a las nuevas organizaciones que podrían entrar al mercado.

 Vigilar las estrategias de las nuevas compañías rivales.
 Tomar acciones para disuadir a los nuevos participantes, y capitalizar
las fortalezas y oportunidades existentes. Por ejemplo, poner en práctica
acciones como: reducción de precios, extensión de garantías,
incorporación de nuevas características y financiamientos especiales.

 Desarrollo potencial de Productos Sustitutos

Los productos sustitutos, son bienes o servicios diferentes que provienen de

fuera del sector y desempeñan las mismas funciones que un producto
fabricado en el sector. La presencia de productos sustitutos es una amenaza
que pone un tope en el precio que se puede cobrar antes de que los clientes se
cambien al producto sustituto.

 Poder de negociación de los proveedores

Se recomienda identificar a proveedores más influyentes y establecer

relaciones sólidas a largo plazo, considerando que estos son más poderosos
cuando:

 Constituyen un pequeño número de grandes organizaciones

proveedoras muy concentrada.
 No hay productos sustitutos satisfactorios en el sector.
 Los artículos suministrados por los proveedores son esenciales para el
negocio (producción / prestación del servicio).

 Poder de Negociación de los Clientes

Se recomienda identificar a clientes más importantes y establecer relaciones

sólidas a largo plazo, considerando que estos son más poderosos cuando:

 Están comprando una gran proporción del total de la producción del

sector.
 El producto comprado corresponde a una parte significativa de los
costos fijos de los compradores.
 Los productos del sector no son diferenciados ni estandarizados, por lo
cual pueden cambiar a otras marcas o a productos sustitutos sin
incurrir en gastos excesivos.
  Rivalidad entre empresas competidoras

La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tiende a aumentar

a medida que se presentan los siguientes factores:

 Número elevado de organizaciones competidoras o símiles en tamaño

y/o capacidad.
 Crecimiento lento del sector y/o reducción de la demanda de los
productos.
 Costos fijos altos y/o exceso de inventario.
 Grandes incrementos de Capacidad de los competidores.
 Caída de los precios de productos/servicios en el sector.
 Competidores divergentes en términos de metas y estrategias. Donde
los cambios de estrategia de los competidores podrían dar lugar a:
reducción de precios, mejoras a la calidad, introducción de nuevas
características en los productos, prestación de servicios
complementaros, extensión de garantías y aumento de publicidad.
Bibliografía
1. https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2020/05/que-es-el-modelo-de-
las-5-fuerzas-de-porter-y-como-se-realiza-un-analisis-competitivo-con-
este-
modelo/#:~:text=En%20t%C3%A9rminos%20simples%20el%20modelo,
y%20distinto%20para%20el%20cliente.

2. https://sites.google.com/site/3004planificacionestrategica/planificacio
n-estrategica/-quien-no-le-teme-a-los-cambios/-como-prever-y-
anticiparse-a-los-cambios/modelo-de-michael-porter