CAPITULO 5: Las cinco estrategias competitivas genéricas.

QUE ZAEN xD

La naturaleza personalizada de la estrategia de cada empresa hace que sean remotas las posibilidades de que 2
empresas empleen exactamente la misma estrategia. Las mayores y mas importantes diferencias entre estrategias
competitivas se reducen a
1) si el objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho
2) si la compañía persigue una ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciación de productos.

5 PLANTEAMIENTOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA

Una amplia
Selección
de
compradores
Objetivo
Comercial Un segmento
estrecho de
compradores

Costo más bajo Diferenciación

Tipo de ventaja competitiva que se persigue
** cada uno de los 5 planteamientos competitivos genéricos persigue una posición distinta en el mercado, e implica
enfoques diferentes para competir y operar el negocio.

1.-ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS: La base de un líder en costos bajos para una ventaja competitiva es contar con
costos generales menores que los competidores. Los líderes de esta estrategia exitosos son excepcionalmente eficaces
para hallar la forma de reducirlos en sus operaciones. Esta estrategia es muy poderosa en los mercados con muchos
compradores sensibles al precio. Una empresa alcanza el liderazgo en costos cuando convierte en la que provee los
productos con costos más bajos y no solo es uno de los quizá varios competidores costos comparativamente bajos. El
OBJETIVO ESTRATÉGICO: lograr reducir significativamente los costos más que sus rivales, pero no necesariamente llegar
al costo absolutamente más bajo posible. Para lograr una eficacia máxima las empresas necesitan conseguir su ventaja
de costos de manera que a los rivales se les dificulte copiar o igualar.
Una empresa tiene 2 opciones para convertir una ventaja de costos bajos sobre los rivales en un desempeño de
ganancias atractivas:
1.- usar la ventaja de costos bajos para mejorar el precio que tienen los competidores y atraer compradores sensibles al
precio en cantidades suficientes para aumentar las ganancias totales. El truco para mejorar el precio respecto a los
rivales es mantener el descuento menor que el de la ventaja de costos de la empresa o generar el suficiente volumen
adicional para aumentar las ganancias totales a pesar de los márgenes de ganancia más escasos.
2.- Mantener el precio presente, conformarse con la participación de mercado actual y usar la ventaja de menores
costos para obtener un mayor margen de ganancias en cada unidad vendida, lo que eleva las ganancias totales de la
empresa y el rendimiento general sobre la inversión.

FORMAS PRINCIPALES DE OBTENER UNA VENTAJA DE COSTOS (2) :

a.- MANEJO RENTABLE DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR: La administración debe emprender medidas
concertadas y contantes para descubrir oportunidades en donde sea posible ahorrar costos en cada segmento de esta.
Ninguna actividad puede escapar al escrutinio del ahorro de costos y debe esperarse de todo el personal que emplee su
talento e ingenio para idear formas innovadoras y eficaces de bajar costos. Entre las medidas para manejar costos mejor
que la competencia están:
 i. 1.- Esforzarse en aprovechar todas las economías de escala disponibles
ii. 2.- Aprovechar por completo los efectos de la curva de experiencia de aprendizaje/experiencia.
iii. 3.- Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad
iv. 4.-Emprender acciones para aumentar los volúmenes de ventas y repartir de este modo costos como I&D,
publicidad, ventas, etc.
v. 5.- Mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento.
vi. 6.- Sustituir el uso de materias primas o componentes de costos elevados por otros más baratos.
vii. 7.- Usar sistemas y software en línea para alcanzar eficiencias operativas
viii. 8.- Adoptar métodos operativos ahorradores de trabajo
ix. 9.- Emplear el poder de negociación de costos de contratación externa e integración vertical.
x. 10.- Estar alerta antes las ventajas de costos de contratación externa e integración vertical.

b.-RENOVAR LAS CADENA DE VALOR PARA CONTENER O ELEVAR ACTIVIDADES INNECESARIAS: las ventajas de costos
importantes surgen de las formas innovadoras de limitar o evitar por completo alguna actividad generadora de costos
de la cadena de valor. Hay 6 formas de obtener una ventaja de costos con la reconfiguración de su cadena de valor:
a) Eliminar a los distribuidores con la venta directa a clientes
b) Sustituir algunas actividades de la cadena de valor con la tecnología de internet más rápida y barata.
c) Racionalizar operaciones al eliminar etapas laborales y actividades de poco valor agregado.
d) Reubicar las instalaciones para limitar la necesidad de transporte y administración
e) Ofrecer productos austero
f) Ofrecer una línea limitada de productos en oposición a una completa.

CLAVES PARA ALCANZAR EL ÉXITO DEL LIDERAZGO DE COSTOS BAJOS

Los gerentes deben estudiar cada actividad generadora de costos y determinar los factores causantes de que sean altos
o bajos, luego deben emplear esta información para mantener bajos los costos unitarios de cada actividad. Muchos
lideres de bajos costos también emplean el BENCHMARKING para comparar sus costos con los de sus rivales y con
empresas que desempeñan actividades comparables en otras industrias.
Las empresas d costos bajos son campeonas de la frugalidad (prudencia), por lo general son agresivas para invertir en
recursos y capacidades que prometan eliminar costos. EJEMPLO: WALLMART = Emplea tecnología de punta en todas sus
operaciones. BIC, BLACK&DECKER (TALADROS XD), ETC.
** Obtener una ventaja de costos bajos sobre los rivales se consigue al adelantarse en el desempeño mjas rentable y en
la eliminación o limitación de actividades NO esenciales de la cadena de valor.

CUANDO FUNCIONA MEJOR UNA ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS

i. L a competencia de precios entre los vendedores rivales es vigorosa (fuerte)

ii. Los productos de los vendedores rivales son en esencia idénticos y están disponibles con cualquiera de los
vendedores.
iii. Hay pocas maneras de lograr una diferencia de producto que tenga valor para los compradores.
iv. La mayoría de los compradores usa el producto de la misma forma.
v. Los compradores que buscan costos bajos cambian sus compras de un vendedor a otro.
vi. Hay muchos compradores y tienen un significativo poder de negociación para bajar los precios
vii. Los recién llegados a la industria emplean los precios bajos de introducción para atraer compradores y construir
una base de clientes.

PELIGROS DE UNA ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS : PRIMERO: Es quedar atrapado en una carrera agresiva de
descuentos y precios y terminar con una rentabilidad menor, no mayor. Una ventaja de costos bajos/precios bajos
genera mas ganancias SOLO SI :
 i. Los precios se recortan menos que la ventaja de costos
ii. Las ganancias sumadas de las ventas unitarias son lo bastante grandes para generar una utilidad total mayor.

SEGUNDO: Optar con rutas de las ventajas de costos para conservar una titularidad o que relegarían a los rivales a la
zaga. TERCERO: obsesionarse con la reducción de costos.

2.- ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION AMPLIA: Ser único en forma valiosa para una amplia variedad de clientes. Esta
estrategia es atractiva cuando las necesidades y preferencias de los compradores son muy diversas para que un
producto estandarizado o vendedores con capacidades idénticas las satisfagan por completo. Para tener éxito se debe
estudiar las necesidades y conductas de los compradores con mucho cuidado para saber que consideran importante,
que creen que tiene valor y cuanto están dispuestos a pagar por ello. Luego la empresa debe incorporar los atributos
que desean los compradores a su producto o servicio de forma que lo distingan con claridad de los rivales. La VENTAJA
COMPETITIVA surge una vez que una cantidad suficiente de compradores se acostumbre a los atributos de
diferenciación. La diferenciación exitosa permite a una empresa:
i. Fije el precio mayor por su producto
ii. Aumente las ventas unitarias
iii. Obtenga lealtad del comprador hacia su marca.

** las empresas pueden buscar la diferenciación desde muchos ángulos: un sabor único, características múltiples, diseño
y desempeño, servicio de gran calidad, etc. los planteamientos más atractivos de la diferenciación son los que presentan
altos costos y dificultades para duplicar a los rivales.

EN QUE PARTE DE LA CADENA DE VALOR SE DEBEN CREAR LOS ATRIBUTOS: las oportunidades de diferenciación existen
en todas las actividades de la cadena de valor de una industria:
 Actividades de la cadena de abastecimiento que al final afectan al desempeño o calidad del producto.
 Actividades de I&D que se dedican a mejorar el diseño y desempeño de las características del producto.
 Actividades de fabricación que reduzcan los productos defectuosos
 Actividades de distribución y transporte que permitan un menor almacenamiento
 Actividades de mkt, ventas y servicio al cliente que generan una asistencia técnica superior.

LAS 4 RUTAS HACIA UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE UNA ESTRTAEGIA DE DIFERENCIACION AMPLIA:
i. Incorporara atributos al producto y características para el usuario que reduzcan los costos generales del
comprador por usar la mercancía de la empresa.
ii. Incorporar características que mejoren el desempeño del producto
iii. Incorporara características que aumenten la satisfacción del cliente de maneras no económicas o tangibles.
iv. Entregar valor a los clientes al diferenciar con base en competencias y capacidades competitivas que los rivales
no tengan o no puedan costear.

CUANDO FUNCIONA MEJOR UNA ESTRTEGIA DE DIFERENCIACION:

i. Las necesidades y usos de l producto por parte del comprador son diversos
ii. Hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores las perciben y valoran
iii. Pocas empresas rivales siguen un planteamiento semejante de diferenciación.
iv. El cambio tecnológico es veloz y la competencia gira en torno a las características del producto que evolucionan
con rapidez.
Peligros de una estrategia de diferenciación:

1. Una estrategia de diferenciación siempre está condenada al fracaso cuando los competidores pueden copiar con
rapidez la mayoría o todos los atributos del producto que lanza la empresa (la empresa debe buscar
competencias que le impliquen a los rivales tiempo y esfuerzo para imitarla).
2. Que la estrategia produzca recepción indiferente en el mercado a causa de que perciban poco valor en los
atributos únicos del producto.
3. Gasto excesivo en las acciones para diferenciar el producto, lo que afecta la rentabilidad
4. Exceso de diferenciación, de tal modo que el producto exceda las necesidades de los consumidores
5. Aumente demasiado el precio
6. No esforzarse por abrir brechas significativas de calidad, servicio o desempeño en las características del
producto, respecto a los rivales.

ESTRATEGIA DE LOS MEJORES COSTOS

Pretenden dar a los clientes mayor valor por su dinero. Una empresa se gana el prestigio de los mejores costos a partir
de una capacidad de incorporar atributos atractivos o de vanguardia (características llamativas, desempeño o calidad del
producto) con un costo menor que el de sus rivales. En definitiva, es la que ofrece un producto superior con los costos
más bajos.

Las estrategias de los mejores costos, es distinta que ser una de costos bajos, ya que las características adicionales
implican costos adicionales y la de costos bajos evita incurrir en ellos. Las estrategias de los costos bajos se ubican en un
lugar intermedio, entre una ventaja en costos y una de diferenciación, y entre dirigirse a un mercado amplio y a un nicho
específico.

La ventaja competitiva de una empresa de mejores costos es su capacidad de incluir atributos de vanguardia con menos
costos que los rivales, cuyos productos tienen atributos comparables. Para obtener dicha ventaja competitiva la
empresa debe:

1. Incorporar características atractivas con costos menores que los rivales cuyos productos tengan características
similares.
2. Elaborar un producto de calidad buena a excelente con costos menores que los rivales
3. Desarrollar un producto con calidad buena a excelente similar a los rivales (con menor costo)
4. Ofrecer un servicio al cliente atractivo con menos costos que los rivales

El mercado objetivo de una compañía con los mejores costos es el comprador consciente del valor: compradores que
buscan extras con un precio atractivamente bajo. Estos compradores están dispuestos a pagar un precio justo por
características adicionales.

Cuando funciona mejor una estrategia de costos: En mercados donde la diversidad del comprador hace la
diferenciación del producto sea la norma, y donde muchos consumidores también son sensibles al precio y al valor. Una
estrategia ganadora siempre debe ajustarse a las fortalezas de recursos y capacidades de la empresa.

El gran riesgo de una estrategia de mejores costos: Que se agote entre las estrategias de compañías de costos bajos y
de diferenciación de lujo, las cuales pueden ser capaces de apropiarse de clientes con el atractivo de un precio menor.
Con esta estrategia la empresa debe ser capaz de ofrecer a los compradores, atributos significativamente mejores con el
fin de justificar un precio superior al de los líderes en costos bajos, de igual forma, las características de lujo que ofrece
deben resultar de bajo costos para brindarlas a un precio significativamente menor que las empresas de diferenciación.

ESTRATEGIAS DIRIGIDAS (O NICHOS DE MERCADO)

Lo que distingue las estrategias dirigidas del liderazgo de las de costos bajos o diferenciación, es la atención concentrada
en una porción del mercado total. El segmento objetivo (nicho) puede definirse por su singularidad geográfica, por los
requisitos especializados en el uso del producto o por atributos especiales de la mercancía que atraigan sólo al nicho.

Entre ejemplos de empresas que se centran en un nicho de mercado tenemos: Porsche con autos deportivos, Domino´s
Pizza en pizzas a domicilio, etc.

Estrategia dirigida de bajos costos: Pretende asegurar una ventaja competitiva al atender a compradores en el nicho de
mercado objetivo con costos y precios menores que los rivales. Esta estrategia tiene un atractivo considerable cuando
una empresa puede bajar sus costos de forma significativa al limitar su base de clientes a un segmento bien definido de
compradores. Las formas de obtener una ventaja de costos sobre los rivales y atender también al nicho de mercado
objetivo son las mismas que las del liderazgo de costos bajos.

La única diferencia real entre una estrategia de costos bajos (implica un producto que atraiga ampliamente a casi todos
los grupos de compradores y segmentos del mercado) y una dirigida de costos bajos (sólo pretende satisfacer las
necesidades de los compradores de su nicho), es el tamaño del grupo de compradores al que desea llegar la empresa.

La estrategia de bajo costo es muy común, los productores de bienes con etiquetas particulares, son capaces de reducir
de tal forma los costos de marketing, desarrollo, distribución, publicidad, de su producto al concentrarse en la
fabricación de productos genéricos que imiten la mercancía de marca y venderla a cadenas minoristas que deseen tener
una marca propia básica para vender a compradores sensibles al precio.

Estrategia dirigida de diferenciación: Pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto diseñado con cuidado
para atraer las preferencias y necesidades únicas de un grupo estrecho y bien definido de compradores. El uso es
fructífero de esta estrategia, depende de la existencia de un segmento de compradores que busque atributos especiales
de un producto o capacidad del vendedor y de la empresa de distinguirse de sus rivales, en el mismo nicho de mercado
(EJ. Rolls-Royce). En la mayoría de los mercados existe un segmento de compradores dispuestos a pagar más por los
mejores artículos disponibles, lo que abre una ventana estratégica para que algunos competidores apliquen estrategias
de diferenciación para llegar a la parte superior de la pirámide de mercado.

Cuando es atractiva una estrategia de Costos bajos o una dirigida de diferenciación

Dependen de las siguientes condiciones:

1. El nicho de mercado es lo bastante grande para ser rentable y ofrece un buen potencial de crecimiento
2. Los líderes de la industria no consideran su presencia en el nicho, crucial para su propio éxito; en cuyo caso,
quienes empleen una dirigida, a menudo evitan una batalla directa contra alguno de los rivales fuertes de la
industria.
3. Es costoso o difícil que los competidores en muchos segmentos pongan en marcha sus capacidades para
satisfacer las necesidades particulares de los compradores del nicho y al mismo tiempo de los compradores
particulares.
 4. La industria tiene muchos nichos lo que permite que se aplique una estrategia dirigida a un nicho atractivo y que
se ajuste a los recursos y capacidades de la empresa.
5. Pocos rivales, si acaso, pretenden especializarse en el mismo segmento objetivo, condición que reduce el riesgo
de saturarlo.
6. La empresa con estrategia dirigida, tiene una reserva de clientes leales, a los que puede recurrir para calmar a
los retadores que pretenden introducirse en el negocio.

Las ventajas de dirigir todos los esfuerzos competitivos de una empresa en un solo nicho son considerables,
especialmente a las empresas pequeñas y medianas que tal vez carezcan de amplitud y profundidad de recursos para
conseguir una base de clientes con líneas de modelos, estilos y selección de productos de “algo para cada quien”.

Riesgos de las estrategias dirigidas de bajos costos y diferenciación: Centrarse en algo siempre implica riesgo

1. La oportunidad de que los competidores encuentren formas eficaces de igualar las capacidades de
concentración e la empresa al atender el nicho objetivo, tal vez con productos o marcas diseñados
especialmente para atraer a los compradores del nicho objetivo o al desarrollar experiencia y capacidades que
compensen las fortalezas de la compañía con la estrategia dirigida.
2. El potencial de cambio de las preferencias y necesidades de los miembros del nicho con el transcurso del
tiempo, hacia los atributos del producto que prefiere la mayoría de los compradores.
3. Que el segmento adquiera tanto atractivo que pronto se vea inundado de competidores, lo que intensificaría la
rivalidad y dividiría la rentabilidad del nicho.