¿Resumen de la idea?

El artículo trata sobre la importancia del posicionamiento estratégico para lograr una ventaja
competitiva sostenible en un mercado. La eficacia operativa, que implica hacer las cosas mejor que
los competidores, puede ser fácilmente copiada y no genera una ventaja sostenible. En cambio, la
estrategia implica crear un posicionamiento exclusivo y valioso mediante la realización de
actividades distintas o similares de manera diferente. El posicionamiento estratégico se basa en
tres principios clave: crear un conjunto distinto de actividades, realizar compensaciones y generar
un ajuste entre las actividades de una compañía. Los empleados necesitan orientación para
intensificar una posición estratégica en lugar de extenderla o comprometerla, lo que requiere
disciplina, capacidad para fijar límites y comunicación franca. La estrategia y el liderazgo están
íntimamente relacionados.

I. La eficacia operativa no forma parte de la estrategia

Aquí se habla sobre la diferencia entre la eficacia operativa y la estrategia empresarial. La eficacia
operativa se refiere a la mejora de la eficiencia de una empresa en la realización de actividades
similares a las de sus competidores, mientras que la estrategia implica desarrollar actividades
diferentes a las de los competidores o ejecutar actividades similares de manera diferente. El texto
sostiene que muchas empresas se centran demasiado en la eficacia operativa en lugar de en la
estrategia, lo que puede llevar a una competencia destructiva. Para lograr un desempeño superior,
una empresa debe establecer y mantener una diferencia y proporcionar mayor valor a los clientes
o generar un valor similar a un costo menor.

Este también argumenta que la mejora de la eficacia operativa no es suficiente para asegurar el
éxito empresarial a largo plazo, debido a la convergencia competitiva. Cuanto más se enfocan las
empresas en el benchmarking y externalizan actividades a terceros, más similares se vuelven. Esto
lleva a que los competidores se imiten entre sí en términos de mejoras en calidad, tiempos de ciclo
y asociaciones con proveedores, lo que conduce a una competencia sin ganadores y precios
estáticos o decrecientes. Además, la competencia basada únicamente en la eficacia operativa
conduce a guerras corrosivas que solo pueden detenerse mediante la limitación de la
competencia. La reciente ola de consolidación de la industria a través de fusiones también es una
respuesta a la falta de visión estratégica de las compañías y la presión por el rendimiento. En
consecuencia, los gerentes han permitido que la eficacia operativa reemplace la estrategia, lo que
puede disminuir la capacidad de las empresas para invertir a largo plazo.

II. La estrategia descansa en actividades exclusivas

La estrategia competitiva implica la elección consciente de un conjunto de actividades que

proporcionen una mezcla única de valor. En Southwest Airlines, se ofrecen servicios directos a
precios bajos en rutas cortas, uniendo ciudades de tamaño medio con aeropuertos secundarios en
grandes ciudades. La esencia de la estrategia radica en las actividades, y no en la descripción del
posicionamiento estratégico en función de los clientes. Ikea también cuenta con un
posicionamiento estratégico definido, apuntando a jóvenes compradores de muebles que buscan
estilo a bajo costo. Ikea opta por diferenciarse de sus rivales en la forma de desempeñar las
actividades, utilizando un modelo de autoservicio basado en mostradores en la tienda. La cadena
de valor de Ikea maximiza el precio y la eficiencia, en lugar de maximizar el servicio y la
satisfacción de las necesidades individuales de los clientes.

 El origen de las posiciones estratégicas

El autor destaca que hay tres fuentes diferentes de posiciones estratégicas, las cuales no se
excluyen entre sí y pueden superponerse. En primer lugar, el posicionamiento puede estar
orientado a producir un subconjunto de los productos o servicios de una industria, lo que se llama
posicionamiento orientado a la variedad. Esta estrategia se basa en la elección de variedades de
productos o servicios en lugar de apoyarse en los segmentos de clientes. Esta estrategia es
efectiva cuando una compañía puede producir de manera más eficiente productos o servicios
particulares utilizando conjuntos distintivos de actividades.

El ejemplo utilizado es Jiffy Lube International, que se especializa en lubricantes para automóviles
sin brindar ningún otro servicio de mantenimiento o reparación. Su cadena de valor logra un
servicio más rápido y a menor costo que otros talleres de reparación más grandes, lo que lo
convierte en una combinación atractiva para muchos clientes que dividen sus compras, realizando
el cambio de aceite en Jiffy Lube y acudiendo a sus competidores para otros servicios.

Hay diferentes criterios para el posicionamiento de una empresa en el mercado. El autor menciona
que un enfoque basado en la variedad de productos puede atraer a muchos clientes, pero puede
no satisfacer completamente todas sus necesidades. Por otro lado, un enfoque basado en las
necesidades de un grupo específico de clientes puede ser más efectivo. Sin embargo, es
importante recordar que para que el posicionamiento sea efectivo, las actividades de la empresa
deben estar diseñadas para satisfacer de manera exclusiva las necesidades de ese grupo. Se
mencionan ejemplos de empresas que han logrado posicionarse con éxito en el mercado al
satisfacer las necesidades de sus clientes de manera única, como Vanguard, Bessemer Trust
Company e Ikea.

El posicionamiento implica ajustar un conjunto de actividades para satisfacer las necesidades del
mercado. Aunque el posicionamiento se basa generalmente en diferencias por el lado de la oferta,
no siempre se basa en diferencias en el lado de la demanda o del consumidor. Los
posicionamientos basados en la variedad y el acceso no consideran ninguna diferencia entre los
consumidores, pero en la realidad, a menudo implican diferencias en las necesidades. La
estrategia implica crear un posicionamiento exclusivo y valioso que involucre un conjunto
diferente de actividades. Si hubiera un solo posicionamiento ideal, no habría necesidad de
estrategias. La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades diferentes a las
ejecutadas por los rivales para satisfacer las necesidades del mercado. Si un mismo conjunto de
actividades satisficiera todas las necesidades y sirviera para acceder a todos los clientes, las
compañías podrían fácilmente moverse dentro de ese espectro y la eficacia operativa
determinaría el rendimiento.
 III. Un posicionamiento estratégico sustentable requiere de “Trade-Offs”

El hecho de tener un posicionamiento único no es suficiente para mantener una ventaja

sostenible, ya que otros competidores pueden copiarlo. Esto se puede lograr mediante la
reposición o el solapamiento de actividades, que permite igualar los beneficios obtenidos por un
posicionamiento exitoso sin abandonar el que ya se posee. Para lograr un posicionamiento
estratégico sostenible, es necesario realizar trade-offs en otras posiciones. Los trade-offs se
producen cuando las actividades no son compatibles, lo que crea la necesidad de elegir y
protegerse de quienes se reposicionan y de los que solapan las actividades. Las compensaciones se
producen cuando las actividades no son compatibles, y un trade-off implica que, para tener más
de algo, hay que tener menos de otra cosa. Los trade-offs se deben a tres causas: inconsistencia en
la imagen o reputación, incompatibilidad en las actividades y limitaciones de recursos.

IV. Los ajustes aumentan tanto las ventajas competitivas como la sustentabilidad

Las alternativas de posicionamiento no solo determinan las actividades que realizará una empresa
y cómo se configurarán, sino también cómo se relacionarán entre sí. Mientras que la eficacia
operativa busca la excelencia en cada función, la estrategia se enfoca en la forma de combinarlas.

Southwest Airlines ha logrado posicionarse como una aerolínea de bajo costo y grandes ventajas,
gracias a su capacidad para realizar operaciones de embarque y desembarque rápidas y eficientes.
Esto se debe a una combinación de personal altamente capacitado y reglas de sindicato flexibles,
así como a la eliminación de actividades que disminuyen la rapidez de otras aerolíneas, como el
servicio de comidas y la asignación de asientos.

La estrategia de Southwest se basa en un completo sistema de actividades que se complementan

entre sí para generar ventajas competitivas y rentabilidad superior. La homogeneidad de su flota,
la selección cuidadosa de aeropuertos y rutas, y la estricta restricción en el tipo de ruta y su
extensión, son factores clave de su éxito.

Es decir, la estrategia de Southwest Airlines se basa en la combinación efectiva de sus actividades

para lograr una ventaja competitiva y una rentabilidad superior.

 Clases de ajuste

El ajuste es un concepto antiguo pero importante en la estrategia empresarial que ha sido dejado
de lado en los últimos tiempos. El ajuste se refiere a cómo las actividades discretas de una
compañía se complementan mutuamente y determinan la estrategia global de la empresa. Existen
tres tipos de ajuste: la simple consistencia, el ajuste de segundo orden y el ajuste específico y
particular de una estrategia. La simple consistencia se logra al alinear todas las actividades con la
estrategia global de la compañía, como lo hace Vanguard al minimizar los costos en todas sus
actividades. El ajuste de segundo orden se da cuando las actividades son reforzantes, como en el
caso de Neutrogena que se beneficia del marketing en hoteles de lujo para promocionar sus
productos. Bic Corporation, por su parte, logra la consistencia en todas sus actividades al enfatizar
una necesidad común de sus clientes y utilizar un enfoque de marketing de amplio alcance. En
resumen, el ajuste es un elemento clave en la ventaja competitiva de una empresa y debe ser
considerado en la estrategia empresarial.

 Como diseñar un mapa para los sistemas de actividades

La importancia de la consistencia y el ajuste en las actividades empresariales para lograr una

posición estratégica clara y competitiva. Se mencionan ejemplos de compañías como Ikea, Bic y
Gap que han logrado un ajuste óptimo entre sus actividades para alcanzar sus objetivos
estratégicos.

En el caso de Ikea, se muestra cómo los mapas de los sistemas de actividades muestran la relación
entre las actividades diseñadas y la posición estratégica. Mientras que Bic utiliza una gran fuerza
de ventas y cambios frecuentes en la presentación para estimular las compras impulsivas, lo que
refuerza sus actividades. Por último, se menciona el caso de Gap, que ha optimizado sus esfuerzos
en el reabastecimiento de sus productos básicos para minimizar la necesidad de grandes
inventarios en cada tienda, reducir los costos y mantener su posición en el mercado.

 El sistema de actividades de Vanguard

La utilidad de los mapas de los sistemas de actividades para examinar y fortalecer el ajuste en una
compañía. Se presentan tres tipos de ajuste: consistencia, refuerzo y optimización de los
esfuerzos. La ventaja competitiva surge de un sistema completo de actividades en el que el ajuste
entre las actividades reduce los costos o aumenta la diferenciación. Se deben hacer preguntas
para examinar el ajuste, como si cada actividad es consistente con el posicionamiento global y si se
pueden fortalecer las actividades que se refuerzan mutuamente. Además, se deben buscar formas
de eliminar la redundancia y minimizar el derroche de esfuerzos. En las compañías competitivas,
es más provechoso pensar en términos de temas que afectan varias actividades y están contenidos
en grupos de actividades estrechamente relacionadas.

 El ajuste y la sustentabilidad

El ajuste estratégico entre las actividades es fundamental para obtener y mantener una ventaja
competitiva. Los sistemas de actividades son más sustentables que las actividades aisladas, ya que
los competidores tienen dificultades para igualar todo el sistema. Mientras más descanse el
posicionamiento en los sistemas de actividades, más sustentable será su ventaja. Lograr el ajuste
es difícil, ya que requiere integrar decisiones y acciones a través de muchas subunidades
independientes. Un competidor que busque igualar un sistema de actividades no obtendrá
beneficios al imitar solo algunas actividades.

 El sistema de actividades de Southwest

El ajuste de las actividades de una compañía genera presiones e incentivos para aumentar la
eficacia operativa, lo que dificulta aún más la imitación. Las compañías con un sólido ajuste entre
las actividades rara vez invitan a la imitación, ya que su superioridad en la estrategia y en la
ejecución sólo aumenta sus ventajas y las dificultades que enfrentan sus imitadores. Los
posicionamientos más viables son aquellos cuyos sistemas de actividades son incompatibles
debido a los trade-offs. La estrategia es crear un ajuste entre las actividades de una compañía, y el
éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas y de la integración que se produzca
entre ellas. La continuidad fomenta las mejoras en cada una de las actividades y el ajuste entre
ellas, permitiendo que una organización genere capacidades y habilidades exclusivas ajustadas a
su estrategia. Por otro lado, los frecuentes cambios en el posicionamiento son costosos y pueden
generar inconsistencia entre las actividades y disonancia organizacional.

V. Como redescubrir la estrategia

 Los errores al optar

Se plantea la pregunta de por qué muchas organizaciones no logran estructurar una estrategia o
evitan tomar decisiones estratégicas. Aunque se suele culpar a factores externos como los
cambios en la tecnología o la conducta de los competidores, la mayor amenaza a la estrategia
proviene desde el interior de la organización, debido a una evaluación equivocada de la
competencia, fallas organizacionales y el deseo de crecer. Los gerentes a menudo están
confundidos sobre la necesidad de tomar decisiones estratégicas, y en lugar de hacer trade-offs,
persiguen la eficacia operativa y se concentran en mejorar el desempeño cuantificable. También
se señala que la mentalidad de la mejor práctica refuerza la falta de comprensión sobre la
necesidad de tener una estrategia. Además, las compañías a menudo evitan o diluyen las opciones
estratégicas por temor a tomar malas decisiones o por la presión de imitar a otras compañías. Por
último, los errores en la toma de decisiones estratégicas a menudo se deben al deseo de no
contrariar a los gerentes o empleados con alta estima en la organización.