Untitled PDF

1
Los criterios para evaluar las alternativas,

segunda parte: justificación de los criterios
Serie de Pensamiento Crítico, número 12
Julio Sergio Ramírez, PhD Harvard University
Luego de haber examinado en la edición pasada cómo identificar criterios para

evaluar alternativas, es importante pasar al siguiente paso: cómo justificar la
selección de cada criterio de evaluación y cómo establecer su importancia relativa
entre los diferentes criterios de evaluación. En esta edición nos referiremos a la
justificación de cada criterio.
La justificación de cada criterio tiene dos partes: la primera se refiere a la

importancia del criterio y consiste en explicar las razones por las cuales ese criterio
debe ser tenido en cuenta al seleccionar la mejor alternativa de solución al problema
en las circunstancias específicas en que se encuentra el tomador de decisiones. La
segunda se refiere a la posibilidad de usar ese criterio como vara de medida
comparativa entre las alternativas. Para ello se debe explicar qué información se
utilizaría para medir el grado de cumplimiento de ese criterio para cada alternativa
de solución. Debe notarse que la medición puede ser de intervalo o también ordinal:
en todo caso debe permitir comparar las alternativas en cuanto al mayor o menor
impacto de cada una de ellas en cada criterio.
Veamos el ejemplo usado en la edición anterior acerca de la selección de la mejor

oferta de trabajo. Vamos a llamar Celso a la persona que ha recibido las ofertas de
trabajo
Se había identificado la siguiente lista de ocho criterios:
1. Salario y otras prestaciones

2. Posibilidades de carrera futura en la empresa: políticas de desarrollo de personal
y de fortalecimiento profesional del personal
3. Contenido del trabajo: contenido de la tarea, requisitos de viajes, niveles de
responsabilidad, personas a su cargo, metas que debe alcanzar, etc.
4. Calidad percibida de la empresa: como lugar para trabajar, como empresa líder en
su industria, como empresa socialmente responsable, como empresa
financieramente estable.
5. Atractivo para usted de la misión y los valores de la empresa
6. Calidad percibida de la gerencia actual y de su jefe inmediato al ingreso
7. Atractivo del campo o campos de negocios en que se desenvuelve la empresa
8. Lugar de trabajo y condiciones del lugar para las tareas cotidianas
Vamos a justificar cada uno de esos ocho criterios

2
Importancia del criterio. El salario y las otras prestaciones son importantes

debido a que van a determinar lo siguiente: el ingreso que Celso obtendrá del
trabajo, el nivel material de vida que podrá tener Celso, la posibilidad de Celso de
hacer ahorros y el valor percibido por parte de la empresa del trabajo que estará
haciendo Celso.
Vara de medida comparativa. El salario y las otras prestaciones se medirán para

todas las alternativas en dólares y en monto total anual, después de impuestos y
otras retenciones para cada oferta de trabajo.
2. Posibilidades de carrera futura en la empresa: políticas de desarrollo de personal y

de fortalecimiento profesional del personal
Importancia del criterio. Entre más posibilidades existan para desarrollar una
carrera futura en la empresa, la oferta es más atractiva, pues Celso está
empezando el ejercicio de su carrera profesional y desea vincularse a largo plazo
a una empresa en la cual existan posibilidades reales de avanzar a largo plazo.
Vara de medida comparativa. En la entrevista de trabajo y en conversaciones

con personas conocidas que trabajen en la empresa y en las publicaciones sobre
desarrollo de carrera en la empresa (tanto de la empresa como de otras entidades)
debe ser posible para Celso calificar cada empresa de mayor a menor en cuanto a
sus posibilidades de carrera futura. No sería una variable de intervalo, sino una
variable ordenada u ordinal, de mayor a menor.

Importancia del criterio. El contenido de la tarea es importante pues ciertos

tipos de tareas son más atractivas para Celso que otras. A Celso le interesan tareas
que sean muy demandantes en cuanto a su preparación profesional en Finanzas y
Estadística, que existan posibilidades de viajar a diferentes países, que deba
dirigir un equipo humano profesionalmente calificado y no muy numeroso
(menos de 20 personas) y que haya metas desafiantes acordadas con sus jefes.
Vara de medida comparativa. Los atributos mencionados en la justificación de

la importancia del contenido del trabajo pueden compararse entre diferentes
ofertas y a partir de esa comparación Celso debe poder ordenar las ofertas de
trabajo según su atractivo desde el punto de vista del contenido del trabajo, de la
oferta de mayor atractivo a la de menor atractivo en una escala ordinal.
3
Importancia del criterio. Para Celso es valioso trabajar en una empresa que es
percibida como un buen lugar para trabajar, pues esto implica que el ambiente
laboral es muy positivo. Además es valioso que la empresa tenga liderazgo en su
industria y esto le permita a Celso estar familiarizado con mejores prácticas en
esa industria. Celso considera que si la empresa es socialmente responsable, esto
incidirá en atraer personas que valoran como Celso la responsabilidad social de
las empresas. Finalmente Celso quiere trabajar en un lugar financieramente
estable para estar razonablemente seguro de que la empresa podrá cumplir sus
obligaciones con él para no estar expuesto a problemas en sus finanzas personales
por incumplimiento de la empresa y para tener un lugar relativamente seguro
para trabajar. Además no quiere estar involucrado con una empresa que no esté
atendiendo oportunamente sus pagos.
Vara de medida comparativa. Los atributos mencionados en la justificación de

la importancia de la calidad percibida de la empresa pueden compararse entre
diferentes ofertas usando información pública disponible en la mayoría de los
casos (diferentes rankings de empresas que son publicados regularmente) e
información de personas conocedores de esas empresas y a partir de esa
comparación Celso debe poder ordenar las ofertas de trabajo según su atractivo
desde el punto de vista de la calidad percibida de la empresa, de la oferta de mayor
atractivo a la de menor atractivo en una escala ordinal.
5. Atractivo para usted de la misión real y los valores reales de la empresa
Importancia del criterio. Celso considera que él quiere ser parte de algo valioso
y meritorio y por eso le interesa la misión de la empresa. Igualmente quiere
trabajar en una empresa que tenga valores que Celso comparte. No quiere
participar en una empresa en cuya misión Celso no cree, ni en una empresa cuyos
valores fundamentales no comparte.
Vara de medida comparativa Misión y valores no se determinan

necesariamente por las declaraciones oficiales de cada empresa, pues con
frecuencia esas declaraciones tienen como único propósito darle buena imagen a
la empresa aunque no reflejen lo que allí se practica. Allí puede haber una
dificultad de obtener información válida para utilizar los criterios pertinentes
como vara de medida. Probablemente el atractivo de la misión y valores reales de
la empresa podrán estimarse a partir de las políticas y prácticas de la empresa y
para ello necesitará información de personas conocedoras de la empresa e
información secundaria de fuentes confiables.
Importancia del criterio Se ha encontrado empíricamente que la calidad del

liderazgo de los jefes de una empresa fija límites para el desarrollo profesional de
quienes están bajo esos jefes. Celso quiere trabajar en una empresa en que sus
jefes sean personas con vocación de servicio a la empresa y su misión y al
4
desarrollo de sus subordinados. Además en la medida en que los jefes sean

excelentes, la empresa llegará a serlo y por ello Celso quiere estar asociado desde
el inicio de su carrera con una empresa con gerentes excelentes.
Vara de medida comparativa. Este criterio está muy relacionado con el criterio
#4, pues la calidad de la gerencia tiene alta incidencia en la calidad de la empresa
y de hecho es parte de la calidad de la empresa. La medición comparativa de la
calidad de la gerencia y la calidad de quien sería el jefe inmediato en cada una de
las empresas se podrá estimar a través de personas conocedoras de los gerentes
y jefes respectivos y a través de la información obtenida directamente por Celso
en sus entrevistas de trabajo con las empresas. A partir de esa comparación Celso
debe poder ordenar las ofertas de trabajo según su atractivo desde el punto de
vista de la calidad percibida de la gerencia actual y de su potencial jefe inmediato,
y ordenar las empresas de la empresa de mayor atractivo a la de menor atractivo
en una escala ordinal.
Importancia del criterio. No todos los campos de actividad empresarial son de

igual atractivo para Celso. El atractivo de un campo de negocios para Celso
depende de varios factores: el tamaño percibido ese campo en la economía del
futuro, el impacto de ese sector de actividad en el bienestar de la mayoría de la
población, el nivel profesional de la mano de obra requerido en ese sector de
actividad y la tasa de innovación e incremento de la productividad de ese sector.
Vara de medida comparativa. La información acerca de todos los componentes

del atractivo de un campo de negocios para Celso puede obtenerse con un grado
aceptable de validez a partir de información públicamente disponible en sitios
web especializados y de amplio acceso. Usando de esa información Celso puede
ordenar las empresas desde el sector más atractivo para él hasta el menos
atractivo.
Importancia del criterio. El lugar en el cual Celso va a desempeñar sus tareas y

las condiciones del lugar son importantes para Celso debido a que la calidad del
vecindario en el cual están las oficinas en que trabajará (ruido, tráfico vehicular,
accesibilidad, calidad de los negocios en áreas vecinas, nivel de seguridad,
infraestructura vial y urbana de la zona) y las condiciones mismas de las oficinas
e instalaciones en que desempeñará su trabajo, incidirán en la comodidad y
conveniencia del lugar de trabajo para Celso
Vara de medida comparativa. Estos componentes deben ser evaluados

personalmente por Celso para ordenar las diferentes alternativas desde la más
atractiva por el lugar de trabajo a la menos atractiva, dependiendo de las
5
preferencias personales de Celso y de cualquier otra información pertinente que

pueda obtener.
Los ocho criterios de evaluación de las alternativas de solución del problema de cuál
oferta de trabajo debe aceptar Celso, han sido definidos y han sido justificados en su
importancia para Celso y se ha examinado la forma en que podrían medirse cada uno
de ellos para comparar alternativas.
¿Cómo priorizar los objetivos? Ese asunto se discutirá en la próxima edición de esta
serie de Pensamiento Crítico
1

tercera parte: priorización de los criterios
Es importante entender que no todos los criterios tienen la misma importancia en la

evaluación de alternativas. Hay criterios más importantes que otros desde la
perspectiva del protagonista, el tomador de la decisión.
Veamos el ejemplo usado en la edición anterior (Agosto 4) acerca de la selección de

la mejor oferta de trabajo. Celso es el nombre de la persona que ha recibido las ofertas
de trabajo
Se identificaron y justificaron en la edición anterior los siguientes ocho criterios:

2. Posibilidades de carrera futura en la empresa para Celso: políticas de desarrollo
de personal y de fortalecimiento profesional del personal
5. Atractivo para Celso de la misión y los valores de la empresa
7. Atractivo para Celso del campo o campos de negocios en que se desenvuelve la
empresa
¿Cómo priorizar los criterios de evaluación?
Para Celso no todos los ocho criterios tienen la misma prioridad, pues las
consecuencias implícitas o explícitas para Celso en cada criterio serán de mayor o de
menor importancia relativa dependiendo de la valoración que le dé Celso a cada
consecuencia en las circunstancias en que se encuentra. Para ello debe comparar
entre sí las consecuencias para él derivadas de cada criterio. Veamos:
¿Qué tan importante es para Celso el salario y otras prestaciones (#1), comparado
con las posibilidades de carrera futura en la empresa (#2)?
Comparemos la justificación de la importancia de cada uno de esos criterios para

Celso que se hizo en la edición anterior.
Salario y otras prestaciones:

2
El ingreso que Celso obtendrá del trabajo impacta el nivel material de vida que podrá
tener Celso, la posibilidad de Celso de hacer ahorros y el valor percibido por parte de
la empresa del trabajo que estará haciendo Celso
Posibilidades de carrera futura en la empresa

Entre más posibilidades existan para desarrollar una carrera futura en la empr
esa, la oferta es más atractiva, pues Celso está empezando el ejercicio de su carrera
profesional y desea vincularse a largo plazo a una empresa en la cual existan
posibilidades reales de avanzar a largo plazo.
¿Cuáles de esas consecuencias son más importantes para Celso?
Consecuencias del criterio #1 Consecuencias del criterio #2

 El nivel material de vida que  Celso está empezando el
podrá tener Celso, ejercicio de su carrera
 la posibilidad de Celso de hacer profesional y desea vincularse a
ahorros y largo plazo a una empresa en la
 el valor percibido del trabajo de cual existan posibilidades reales
Celso por parte de la empresa, de avanzar a largo plazo
En la tabla anterior pareciera que el criterio #2 es más importante para Celso que el
criterio #1, pues al estar empezando su carrera profesional y al tener el deseo de
vincularse a un empresa con potencial de desarrollo a largo plazo, esto resulta más
prioritario que el nivel material de vida, su posibilidad de hacer ahorros y el valor
percibido del trabajo de Celso por parte de la empresa.
Lo anterior no es una regla fija, pues depende de las condiciones específicas de cada
caso. Por ejemplo, si el tomador de decisiones no fuese un joven profesional que
estuviese empezando su carrera profesional en una empresa, sino una persona de 55
años, que llamaremos Ricardo que se ha quedado recientemente sin empleo, tiene
fuertes compromisos financieros a corto plazo y empezará a recibir su jubilación
dentro de cinco años, la valoración será diferente.
Criterio #1 Criterio #2
Salario y otras prestaciones Posibilidades de carrera futura en la
empresa
Consecuencias para Ricardo: Consecuencias para Ricardo:
 cubrir sus necesidades de  Ricardo está finalizando su
sustento familiar y las carrera profesional y podría
obligaciones financieras avanzar en el nuevo empleo un
 poder hacer ahorros y poco más
 tener un valor percibido alto de
su trabajo por parte de la
empresa
3
Seguramente Ricardo tenderá a darle más importancia a las consecuencias que para
él tendrían las condiciones salariales y otras prestaciones: cubrir sus necesidades de
sustento familiar y las obligaciones financieras, poder hacer ahorros y tener un valor
percibido alto de su trabajo por parte de la empresa que tener oportunidad para
lograr una vinculación a la empresa por el resto de su carrera. Probablemente para
Ricardo podría haber otro criterio diferente al criterio #2 y más importante que ese
y sería tener un empleo estable por lo menos por cinco años hasta empezar a recibir
su jubilación.
Hemos comparado el criterio #1 con el criterio 2. Si fuésemos a comparar entre sí

todos los ocho criterios de evaluación, tendríamos que hacer 36 comparaciones en
total.
Las comparaciones que se hagan puede ser tan elaboradas como se ha hecho entre el
criterio #1 y el #2 o pueden ser más sencillas. Las comparaciones más importantes
son las que permiten ordenar los primeros tres a cinco criterios.
No vamos a hacer las comparaciones detalladas de cada par de criterios, sino que
vamos a poner los resultados de esas comparaciones en la tabla de abajo. Para
simplificar la tarea, en este ejemplo, vamos a darles nombres cortos a los criterios y a
colocarlos en una matriz. En la casilla que corresponde a dos criterios se coloca el
nombre del criterio más importante de los dos.
Salario = Salario y otras prestaciones

Carrera = Posibilidades de carrera futura en la empresa para Celso: políticas de
desarrollo de personal y de fortalecimiento profesional del personal
Contenido = Contenido del trabajo: contenido de la tarea, requisitos de viajes, niveles
de responsabilidad, personas a su cargo, metas que debe alcanzar, etc.
Empresa = Calidad percibida de la empresa: como lugar para trabajar, como empresa
líder en su industria, como empresa socialmente responsable, como empresa
Misión = Atractivo para Celso de la misión y los valores de la empresa
Gerencia = Calidad percibida de la gerencia actual y de su jefe inmediato al ingreso
Campo = Atractivo para Celso del campo o campos de negocios en que se desenvuelve
la empresa
Lugar = Lugar de trabajo y condiciones del lugar para las tareas cotidianas
Carrera Contenido Empresa Misión Gerencia Campo Lugar

Salario Carrera Contenido Empresa Salario Salario Salario Salario
Carrera Contenido Carrera Carrera Carrera Carrera Carrera
Contenido Contenido Contenido Contenido Contenido Contenido
Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa
Misión Gerencia Campo Misión
Gerencia Gerencia Gerencia
Campo Campo
Lugar
4
Pensemos que el orden de prioridad que surge de las comparaciones entre cada par
de objetivos, desde la valoración de Celso sería el siguiente: contenido del trabajo,
posibilidades de carrera futura, calidad percibida de la empresa, salario y
prestaciones, calidad percibida de la gerencia y del jefe inmediato, atractivo para
Celso del campo de negocios de la empresa, atractivo para Celso de la Misión y valores
de la empresa y lugar de trabajo y condiciones del lugar.
¿Qué pasa si las preferencias entre pares de criterios no son transitivas sino
circulares?
Prioridades transitivas de criterios, para tres criterios, digamos A, B y C, son aquellas

para las cuales se tiene un orden de preferencia transitivo, o sea que si A es mejor
que B y B es mejor que C, entonces necesariamente A es mejor que C.
Prioridades circulares de criterios, para tres criterios, digamos A, B y C, son aquellas

para las cuales se tiene un orden de preferencia circular, en el cual A es mejor que B,
B es mejor que C, y C es mejor que A.
Un requisito de racionalidad en toma de decisiones es que el orden de preferencia

entre criterios de evaluación de alternativas sea transitivo para todos los criterios
utilizados. No puede haber circularidad en las preferencias. Si la hubiese sería
necesario revisar a fondo ese orden hasta lograr la transitividad.
En el ejemplo anterior, el orden de preferencias de los ocho criterios es transitivo. El

lector puede comprobarlo si así desea. Una forma fácil es colocar la tabla original en
el orden de prioridad que surgió de las comparaciones
Carrera Empresa Salario Gerencia Campo Misión Lugar

Contenido Contenido Contenido Contenido Contenido Contenido Contenido Contenido
Carrera Carrera Carrera Carrera Carrera Carrera Carrera
Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa
Salario Salario Salario Salario Salario
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
Campo Campo Campo
Misión Misión
Lugar
Síntesis del tema de criterios de evaluación de alternativas
En primer lugar, los criterios de evaluación de alternativas se pueden identificar

haciendo una lluvia de ideas al pensar en objetivos del tomador de decisiones que
podría lograr en mayor o menor grado con cada una de las diferentes alternativas, en
varas de medida para comparar alternativas, en atributos de la solución ideal del
problema y en consecuencias importantes de la decisión. Esto se examina en la
edición del 28 de Julio de 2017
5
Luego de identificar los criterios de evaluación es necesario justificar cada criterio

indicando por qué es importante en ese caso en particular para el protagonista y cómo
podría usarse ese criterio como vara de medida para comparar alternativas. Esta
parte se explica en la edición del 4 de Agosto de 2017.
Finalmente se deben ordenar los objetivos según su prioridad para el tomador de

decisiones, del de mayor prioridad al de menor prioridad. Esta parte se explica en esta
edición del 11 de Agosto de 2017.
Terminados estos pasos es posible pasar al siguiente componente del proceso de

toma de decisiones: la identificación y evaluación de las alternativas. Ese tema se
examinará a partir de la próxima edición de esta serie.
1

primera parte
Un componente esencial del modelo racional de solución de problemas es la
definición y justificación de los criterios que se van a utilizar para evaluar las
alternativas de solución a un problema que requiere toma de decisiones.
Formas de entender los criterios de evaluación
1. Objetivos. La forma más común de referirse a los criterios de evaluación es

denominarlos “objetivos”. Esta forma de referirse a los criterios resulta del concepto
de racionalidad en las decisiones: una acción es racional cuando la acción es
congruente con los objetivos de la persona que ejecuta la acción. Esto colocado en los
términos de toma de decisiones quiere decir que la decisión es racional cuando la
alternativa escogida es la que mejor logrará los objetivos teniendo en cuenta la
prioridad de cada uno de ellos. En este sentido los objetivos es lo que quiero lograr
mediante la decisión que tome sobre un asunto. También sirve para responder a la
pregunta: ¿Por qué hizo usted eso? Las respuestas deben ser los objetivos que quería
lograr con lo que hizo.
2. Varas de medida. Otra forma de referirse a los criterios de evaluación es

denominarlos “varas de medida”, pues exactamente ese es el papel que tienen en el
proceso decisorio: servir de varas de medida para comparar diferentes alternativas
en cuanto a su desempeño con cada una de esas varas de medida.
3. Atributos de la solución ideal. ¿Qué pasaría si una posible solución cumpliese

plenamente y de manera superior a cualquiera de las otras alternativas todos los
criterios de evaluación? Tendríamos la solución ideal. Esta es otra forma de entender
los criterios de evaluación.
4. Consecuencias importantes de la decisión. Esta forma de definir los criterios

examina qué está en juego al tomar una decisión sobre un asunto, o sea qué
consecuencias favorables o desfavorables pueden producirse como resultado de una
decisión específica. Este enfoque debe conducir a identificar los criterios de
evaluación.
Todos los enfoques juntos. Los criterios de evaluación deben incluir lo que
queremos lograr al resolver el problema y justificarían la selección de la decisión
(objetivos), deben servir de vara de medida para comparar entre sí las diferentes
alternativas de solución y poder escoger la mejor de ellas, son los atributos de la
2
solución ideal y contienen todas las posibles consecuencias favorables y

desfavorables de la decisión tomada.
Estos cuatro enfoques nos pueden ayudar a asegurarnos que no dejamos fuera ningún
criterio de evaluación relevante para la solución del problema decisional.
Veamos ejemplos de la vida cotidiana que nos pueden ayudar a entender mejor estos
conceptos.
La compra de una casa
¿Cuáles serían los criterios que usted usaría si está comprando una casa para
habitarla con su familia?
Los siguientes son criterios potencialmente útiles para seleccionar la casa que
compraría
1. Precio y forma de pago: precio de contado, cuota inicial, cuotas mensuales,

número de cuotas, tasa de interés, otros recargos y gastos.
2. Criterios sobre tamaños y áreas: Tamaño de la casa en metros cuadrados,
número de habitaciones y tamaño de habitaciones, baños, cocina, área social,
jardines, área de parqueo.
3. Criterios sobre ubicación de la casa: calidad percibida del barrio,
vecindario, tránsito vehicular frente a la casa, ruido ambiental, ubicación
respecto a colegios, lugar de trabajo, centros comerciales, iglesia. Ubicación
respecto a instalaciones ruidosas o contaminantes como fábricas, talleres, etc.
4. Criterios estéticos: Estilo arquitectónico, condición y calidad de la
construcción y acabados y estado actual de conservación y apariencia de la
casa.
Podría haber otros criterios. Los de la lista son algunos de los más comunes. Más aún,
cada criterio de la lista debe ser especificado con el mayor detalle posible, según sus
necesidades y preferencias.
1. Objetivos. Cada uno de esos criterios puede considerarse también como un

objetivo que quiere lograr en el mayor grado posible en la selección de la casa que
comprará
2. Varas de medida. Cada uno de esos criterios debe poder medirlo para usarlo como
vara de medida para comparar las diferentes alternativas. Esa medición puede
hacerse en cifras numéricas, como por ejemplo el precio, el área construida o el
número de habitaciones. Esa medición también puede hacerse usando variables
ordinales (de mejor a peor), como por ejemplo la calidad percibida del barrio desde
excelente hasta satisfactoria o deficiente, la apariencia de la casa, de la de mejor
apariencia y la de apariencia menos atractiva que las otras.
3
3. Atributos de la solución ideal. La casa ideal sería la que llena plenamente todos
los atributos. Podría ser por ejemplo: una casa cuyo precio y condiciones de pago son
excelentes para usted, que tiene un tamaño amplio en todas las diferentes áreas de la
casa y cubre completamente sus necesidades en todas las habitaciones y espacios,
tiene un lindo jardín y suficiente espacio para garaje y bodega, está ubicada en un
barrio excelente y en una calle muy tranquila, cerca de muy buenos colegios pero no
demasiado cerca, a poca distancia del lugar de trabajo viajando en automóvil, con
muy buenos centros comerciales a menos de 10 minutos en automóvil, a menos de
cinco cuadras de la iglesia parroquial, lejos de talleres, fábricas y lugares ruidosos y
contaminantes, de un estilo arquitectónico muy atractivo y diferente a la mayoría, con
alta calidad en la construcción y los acabados, en excelente estado de conservación y
muy bella apariencia en su conjunto.
Esa lista de criterios se han colocado como los atributos de la casa ideal.
Probablemente ninguna de las opciones tenga todos los atributos en su valor más
alto y por ello la selección final dependerá del grado en que cada una de las opciones
se acerca a la solución ideal teniendo en cuenta la importancia relativa de cada
atributo.
5. Consecuencias importantes de la decisión. Cada criterio presenta también lo

que sería una consecuencia de importancia para usted que se derivaría a partir de la
decisión de compra de casa.
Al seleccionar una casa, las consecuencias de la selección podrían ser, por ejemplo:
¿Cuánto tengo que pagar por la casa y a qué plazo? ¿Tendremos suficiente espacio y
habitaciones y demás instalaciones para atender nuestras necesidades y
preferencias?, ¿Estaríamos a una distancia apropiada de los colegios en que estudian
nuestros hijos?, etc.
La selección de la mejor oferta de trabajo
Digamos que usted está terminando sus estudios de Maestría en Administración de

Empresas (MBA) y tiene varias ofertas de trabajo. Su problema decisional es escoger
la mejor de esas ofertas.
¿Cuáles serían los criterios de evaluación de esas alternativas? Pueden ser los
siguientes:

2. Posibilidades de carrera futura en la empresa: políticas de desarrollo de
personal y de fortalecimiento profesional del personal
4. Calidad percibida de la empresa: como lugar para trabajar, como empresa
líder en su industria, como empresa socialmente responsable, como empresa
4
5. Atractivo para usted de la misión y los valores de la empresa

Puede haber más criterios y en muchos casos podrían no ser pertinentes todos los
criterios de la lista. Cada uno de esos criterios puede verse como: objetivo que quiere
lograr, vara de medida para comparar las diferentes ofertas de trabajo, atributos de
la oferta ideal y consecuencias que ocurrirán como efecto de su decisión.
En síntesis, para poder escoger la mejor solución a un problema decisional, se

requiere identificar los criterios que se van a usar para hacer esa selección. Estos
criterios pueden visualizarse también como objetivos, varas de medida, atributos de
la solución ideal, y consecuencias importantes para usted de la decisión.
¿Cómo justificar cada criterio y cómo priorizar diferentes criterios? Esos son temas
que se tratan en las próximas ediciones
1
Errores comunes en la definición del problema

¿De qué sirve resolver el problema equivocado? Es lo mismo que para un médico
identificar el tratamiento de una enfermedad que no tiene el paciente. Es totalmente
inútil tener la solución correcta al problema equivocado.
Errores en la definición del problema
Examinemos brevemente algunos de los principales errores en la definición del

problema
1. Estoy tratando de resolver una causa pero no todas las causas sobre las cuales
debería actuar.
Una pregunta que siempre tenemos que hacernos cuando resolvemos un asunto es:
¿existen varias causas que deberían ser consideradas al tratar de resolver ese asunto,
pero que no son obvias y podrían seguir actuando cuando hayamos eliminado la causa
que creemos que está produciendo el resultado indeseable?
Por ejemplo, si el desempeño de una persona en su trabajo es deficiente, esto no se

debe única y necesariamente a que no sepa hacer bien su trabajo. Si nos quedamos
con una sola causa potencial y dejamos de lado las otras podríamos resolver el
problema equivocado o solamente parte del problema. El desempeño de una persona
en su trabajo depende de varios factores: las destrezas, competencias y actitudes
necesarias para la tarea, la guía de su jefe directo, el apoyo de otras personas en la
organización, el equipo y otros recursos que se requieren para realizar bien la tarea,
la forma en que la empresa ha organizado el trabajo, la motivación extrínseca de la
persona en el trabajo, su motivación intrínseca en el trabajo y su motivación interna
en la empresa1
2. No es asunto suyo, aunque sea algo que deba ser resuelto ahora
Con frecuencia nos preocupamos por asuntos que no son nuestra responsabilidad
sino la de otras personas- Esto tiene varios riesgos
 Crear conflicto con otras personas dentro de la organización, que consideran

que usted se está metiendo en lo que no le importa y cuestionan sus
intenciones y su competencia en el asunto.
1 En la serie sobre Liderazgo en este mismo sitio web se tratará en breve tiempo la motivación en el
trabajo
2
 Dedicar tiempo y esfuerzo a asuntos que no son de su responsabilidad y

descuidar sus deberes. Esto tiende a ocurrirle a personas con alta motivación
de poder y baja motivación de logro. El efecto final es no atender lo que usted
debe atender y tener un mal desempeño como tomador de decisiones.
 Llevar a cabo acciones en las cuales no tiene potestad formal en la
organización y tener que responder por extralimitación en el ejercicio de su
cargo. Esto puede tener consecuencias muy severas para usted, por ejemplo,
en entidades públicas.
3. El asunto no debe ser resuelto aún. Actuar sin información apropiada
Esto puede deberse a que, en las condiciones actuales, se requiere más información
para entender mejor el asunto o asuntos y hay tiempo para conseguirla. Tener tiempo
para conseguir más información implica que si no se tiene información suficiente, es
posible dedicar tiempo adicional para conseguir más información sin que se den
consecuencias adversas para usted o para la empresa en ls asuntos de su
responsabilidad.
4. El asunto no debe ser resuelto aún. Actuar sin recursos suficientes.
Esto puede deberse a que, en las condiciones actuales, se requiere más apoyo y/o
menos oposición de terceros que pueden tener influencia en los resultados que usted
pueda lograr y usted tiene tiempo suficiente para conseguirlo. Entonces es posible
dedicar tiempo adicional para movilizar más apoyo y/o reducir la oposición a las
acciones suyas sin que se den consecuencias adversas para usted o para la empresa
en los asuntos de su responsabilidad. Significa que, en las condiciones actuales, se
requiere más apoyo y/o menos oposición de terceros para lograr un mejor resultado
y hay tiempo para conseguirlo.
5. El asunto no debe ser resuelto aún. No esperar a que el asunto madure, cuando es
posible y deseable hacerlo.
Hay asuntos que evolucionan con el tiempo de manera favorable para usted sin
intervención suya y se puede decir que aún no están maduros para ser resueltos. Esto
se puede dar, por ejemplo, cuando se requiere dar tiempo adicional para que otros
reflexionen sobre su postura en el asunto para que estén más anuentes a aceptar
soluciones que inicialmente evaluaron como inaceptables. Esto también requiere que
las consecuencias desfavorables de postergar la solución sean de menor importancia
que el efecto del mayor apoyo para resolver el problema.
Una ilustración sencilla en el campo médico es la operación de cataratas en los ojos,

que no tiene nada que ver con apoyo u oposición de personas pero muestra cómo a
veces es necesario esperar para que el problema madure. Cuando se empiezan a
formar las cataratas la visión se empieza a deteriorar, pero hay que esperar un tiempo
para que el problema madure y pueda ser resuelto satisfactoriamente.
3
6. Hay un asunto más importante que debe ser resuelto por usted ahora mismo y que
influye en alto grado en el asunto originalmente identificado
Esto significa que no se ha hecho un examen completo de la situación. Equivale a

atender el incendio más cercano sin entender que éste es consecuencia de otro
incendio mayor que se está desarrollando y que debe ser atacado antes de que sea
demasiado tarde.
Por ejemplo, enfocarse en mejorar las destrezas del personal de servicio al cliente, sin
examinar adecuadamente si las deficiencias en el servicio son causadas
principalmente por otro factor muchas veces invisible: la actitud fundamental de las
personas que están prestando servicio al cliente, sobre el grado en el cual ellos se
sienten dispuestos a servir a otras personas aunque esas personas sean de menor
estatus social que ellos. La actitud fundamental hacia el servicio a los demás es
esencial para prestar buen servicio al cliente y de nada sirven las destrezas o técnicas
de servicio al cliente si no están respaldadas por una actitud profunda y genuina de
servicio a los demás.
7. Exagerar la importancia o la urgencia del asunto
Existe la tendencia a alterar la importancia y/o urgencia de asuntos para los cuales
creemos que tenemos una excelente solución. Si pensamos que sabemos muy bien lo
que se debe hacer, entonces es muy probable que le demos más importancia que la
que tiene, puesto que es algo que nosotros estamos confiados en resolver y queremos
que nuestro éxito al resolverlo sea mayor al ser más importante el asunto.
¿Qué riesgo existe al cometer este error? Que le dediquemos más tiempo y esfuerzo a
resolverlo que el tiempo que amerita y no atendamos asuntos de mayor importancia
pensando que el que estamos resolviendo es en sí muy importante
8. Subestimar la importancia o la urgencia del asunto
Es la otra cara de la moneda del asunto anterior. Cuando no estamos seguros acerca
de cómo resolver un asunto podemos tender a menospreciarlo y a hacer lo posible
por que el asunto pase desapercibido.
¿Qué riesgo existe al cometer este error? Que le dediquemos menos tiempo y esfuerzo
a resolverlo que el tiempo que amerita y atendamos asuntos de menor importancia
pensando que el que estamos resolviendo es poco importante y tenemos cosas más
importantes para atender.
9. Tratar de resolver tardíamente algo: llorar sobre la leche derramada

4
Hay personas que parecen deleitarse quejándose sobre algo que ya pasó y que no
puede modificarse. Más aún tienden a enfocarse en exceso sobre las cosas que no han
salido bien y a responsabilizar a terceros por ello y a pedirles que hagan algo cuando
ya no es posible hacer nada. No podemos hacer nada con la licitación que perdimos,
ni con las ventas que no llegaron al nivel esperado el mes pasado, ni con el ejecutivo
clave que decidió irse a trabajas con la competencia.
Podríamos eventualmente hacer algo sobre las causas que produjeron esos
resultados en la medida en que puedan volver a darse en el futuro y podamos hacer
algo antes de que eso ocurra.
Si fue un evento único que ya ocurrió y no se espera que vuelva a ocurrir,

probablemente la única ganancia sería buscar el aprendizaje que podríamos obtener
de la experiencia en la medida en que ese aprendizaje sea aplicable a otras
circunstancias
10. Salvar la cara
Consiste en alterar deliberadamente la definición del problema, con el fin de reducir

la responsabilidad del tomador de decisiones o de otras personas acerca de asuntos
que no fueron atendidos apropiadamente en el pasado y que han incidido
negativamente en el asunto clave (o asuntos claves) que deben ser atendidos ahora.
Salvar la cara no ayuda a producir mejores resultados, pues estaremos resolviendo el

problema equivocado y el resultado final puede ser más perjudicial para las personas
involucradas, que si se hubiese hecho un examen honesto de la situación desde el
principio.
Esto ocurre mucho en las organizaciones con jerarquías muy dominantes, en las
cuales las personas de menor posición jerárquica están tratando de cuidar “la cara”
de sus jefes y alteran la información o la interpretación de los hechos para que sus
jefes queden “bien”. A la larga todos quedarán “mal”
1
¿Qué hay que resolver ahora mismo?

La definición del problema, segunda parte
El problema de Tarzán
¿Qué es lo que tiene que resolver Tarzán ahora mismo en la situación ilustrada en el
caso que se presentó en la edición anterior?
Podría pensarse en algunas definiciones del problema, tales como:
1. El problema de Tarzán es que Jane está en manos de una tribu caníbal, que
amenaza con comérsela hoy mismo.
2. El problema de Tarzán es que cruzar el río para ir a rescatar a Jane es muy
peligroso
3. El problema de Tarzán es rescatar a Jane
4. El problema de Tarzán es cómo rescatar a Jane
5. El problema de Tarzán es cruzar el río
6. El problema de Tarzán es cómo cruzar el río
7. El problema de Tarzán es cómo cruzar el río para luego tratar de rescatar a Jane
 La propuesta de definición #1 nos refiere una parte importante de la situación

pero no trata de un asunto que implique una decisión por parte de Tarzán.
 La propuesta de definición #2 nos indica la dificultad principal de cruzar el río,

pero eso no es un asunto decisional para Tarzán
 La propuesta de definición #3 nos indica cuál sería el principal propósito de

Tarzán, pero no es algo sobre lo cual él deba tomar una decisión.
 La propuesta de definición #4 es un asunto que debe resolver Tarzán, pero no

tiene que resolverlo ahora antes de cruzar el río. Ese será el problema de Tarzán
cuando cruce el río y tenga alguna información para evaluar diferentes formas de
levar a cabo el rescate de Jane, pero no tiene que resolver ese problema ahora
mismo
 La propuesta de definición #5 nos indica cuál es el propósito inmediato de Tarzán,

pero no es algo sobre lo cual él deba tomar una decisión
 La propuesta de definición #6 es un asunto que debe resolver Tarzán sobre el cual

tiene potestad para tomar la decisión, y debe ser resuelto ahora mismo pues a
medida que pase el tiempo y Tarzán no haya cruzado el río, se incrementan las
2
posibilidades de que Jane sea asesinada por los caníbales. Aunque Tarzán no
cuenta con toda la información deseable que le permita evaluar las alternativas de
solución del problema, no podría postergar la decisión hasta tener más
información, pues esto incrementaría considerablemente el riesgo de que Jane
muera a manos de los caníbales. Esta propuesta de definición satisface todos los
requisitos de la definición del problema que fueron presentados en la edición
anterior.
 La propuesta de definición #7 es igual a la #6 con la adición de la razón por la cual

Tarzán necesita cruzar el río. Es válida como la #6 como definición del problema
y podría ser preferible a la #6 pues enfoca un poco más el asunto al indicar el
propósito del cruce del río por parte de Tarzán.
¿Cómo identificar (o definir) el problema en una situación real?
La forma práctica para hacerlo es la siguiente:
1. Asegúrese de que dispone de la información pertinente acerca de la situación y

que entiende la situación en su conjunto. Toda esa información la llamaremos
“caso”.
2. Haga una lista de posibles asuntos que deban ser resueltos, esto significa que sean
asuntos para los cuales sería necesario examinar alternativas de solución de cada
asunto para seleccionar una de ellas como la solución. En el ejemplo de Tarzán,
aparecen dos asuntos sobre los cuales decidir y son “Cómo cruzar el río” y “Cómo
rescatar a Jane”.
3. Para cada asunto examine:

a. IMPLICA DECISIÓN. Debe ser algo que implica tomar una decisión. En el
ejemplo de Tarzán ambos asuntos implican cada uno la toma de una
decisión: seleccionar una forma de cruzar el río y seleccionar una forma de
rescatar a Jane.
b. HAY PROTAGONISTA. Debe existir alguien que tiene que tomar la decisión,
llamado también protagonista. En el ejemplo de Tarzán el protagonista es
Tarzán.
c. TIENE POTESTAD. La decisión debe estar bajo la potestad del protagonista.
En el ejemplo de Tarzán, él tiene la potestad de seleccionar la forma de
cruzar el río y la forma de rescatar a Jane (aunque sobre esta segunda no
se tiene información en el momento del caso).
d. ES IMPORTANTE. Debe ser algo de importancia para el protagonista en las
circunstancias del caso, por las consecuencias que tendrían las diferentes
alternativas de solución y/o la decisión de resolverlo ahora mismo o
posponer la decisión.
e. DECISIÓN AHORA MISMO. Es algo que debe ser resuelto ahora mismo por
el protagonista sin esperar a tener más información ni a que evolucione la
situación actual, pues esa espera podría traer consecuencias negativas
3
para el protagonista y/o para otras personas o entidades cuyo bienestar en

las circunstancias actuales es responsabilidad del protagonista.
f. HAY INFORMACIÓN SOBRE ALTERNATIVAS. Se dispone de información
para identificar posibles alternativas de solución y para evaluar esas
alternativas en forma comparativa entre ellas. Si la información no es tan
completa como se quisiera, sin embargo en las circunstancias actuales no
es posible esperar a tener más información tal como se explicó en el punto
anterior.
4. Si ningún asunto llena esos requisitos tiene que seguir buscando hasta encontrar
alguno, pues de lo contrario no ha definido apropiadamente el problema que
enfrenta el protagonista en la situación descrita en el “caso”.
5. Si solo uno de esos asuntos llena los requisitos (como en el ejemplo de Tarzán en
asunto “Cómo cruzar el río”) esa es la definición del problema que debe resolver
el protagonista.
6. Si más de un asunto llena esos requisitos, probablemente tiene varios asuntos

sobre los cuales debe tomar decisiones. Si alguno de los asuntos es independiente
de los demás, ese asunto es un problema separado. Si hay interdependencia entre
los asuntos (de relación causa-efecto o de secuencia temporal) vaya tan atrás
como sea posible en la cadena causal o en la cadena temporal hasta llegar al punto
en que al protagonista puede actuar y en que la potestad del protagonista termina
Por ejemplo, si en el caso de Tarzán tuviésemos información del cruce del río y
además de las opciones para rescatar a Jane pero no tuviésemos información
acerca de la relación entre el sitio de cruce del río y cada una de esas opciones de
rescate, tendríamos dos problemas separados: el primero cómo cruzar el río y el
segundo cómo rescatar a Jane. Este segundo problema se resolvería después de
haber cruzado el río.
Pero si en el caso de Tarzán tuviésemos información del cruce del río y además de
las opciones para rescatar a Jane y también información acerca de la relación entre
el sitio de cruce del río y cada una de esas opciones de rescate, tendríamos un
problemas que mezcla las dos etapas: cómo combinar el cruce del río con el
rescate de Jane. Al decidir sobre el cruce del río se tendrían en cuenta las
consecuencias de cada opción de cruce en cada una de las opciones de rescate para
lograr la mejor combinación de ambos asuntos en una decisión que mejor
combine a los dos.
En la próxima edición estaremos examinando errores comunes en la definición del

problema.
PALABRAS CLAVES
4
Definición del problema, asunto a ser resuelto, consecuencias, potestad para decidir,
información disponible, amenazas, oportunidades, Tarzán, protagonista, alternativas.
1
¿Qué hay que resolver ahora mismo?

La definición del problema
El punto de partida del proceso de toma de decisiones se centra en identificar lo que
hay que resolver. Si no hubiese nada que resolver, si no hubiese un asunto (o varios
asuntos) sobre el cual fuese necesario o importante tomar una decisión, no habría
nada que resolver y no abría entonces ningún problema que tuviese que ser resuelto.
Aunque en el lenguaje popular se tiende a asociar la palabra problema con algo que
está mal y que por tanto hay qué corregir, la palabra “problema” dentro del proceso
de toma de decisiones no significa necesariamente que algo malo está sucediendo o
podría suceder. Debemos entender que el término “problema” no tiene en sí mismo
ninguna connotación: ni negativa ni positiva. El problema es simplemente un asunto
que debe ser resuelto, y ese asunto podría ser algo muy conveniente, por ejemplo
estar relacionado con la estrategia que se debe seguir para aprovechar al máximo una
innovación importante que ha desarrollado la empresa y que le permitirá mejorar
sustancialmente su posición en el mercado. Por otra parte, el “problema” podría ser
algo que no está bien, por ejemplo, cómo responder a un competidor que está
quitándonos clientes y amenaza con sacarnos del mercado.
¿Qué es lo que hace que exista un problema que usted debe resolver ahora
mismo?
Un problema (o un asunto) debe ser resuelto por usted ahora mismo cuando:
1. Hay un asunto o (varios asuntos) sobre el cual usted tiene potestad para
tomar la decisión.
2. Ese asunto debe ser resuelto ahora mismo debido a que si no se resuelve
ahora y no se actúa sobre ese asunto se producirán consecuencias que usted
no podría evitar. Esas consecuencias pueden ser una combinación de:
a. Materialización de amenazas que producirán consecuencias negativas
para usted o para otras personas o entidades acerca de las cuales usted
es responsable por evitar que esas consecuencias se den.
b. Pérdida de oportunidades para generar beneficios para usted o para
otras personas o entidades acerca de las cuales usted es responsable
por su bienestar en esas circunstancias.
3. Ese asunto puede ser resuelto ahora mismo debido a que usted cuenta con
información apropiada para evaluar las diferentes posibilidades de solución
del asunto y si no contase con la información que usted desearía tener para
decidir con información más completa, usted tiene que resolver eso ahora
mismo ya que no puede posponer la decisión para obtener más información
2
pues se producirían consecuencias que usted no podría evitar y que estarían

relacionadas con las consecuencias mencionadas en el punto anterior
(número 2), como materialización de amenazas y/o pérdida de oportunidades.
Veamos un ejemplo sencillo utilizando el caso de Tarzán que se presenta a

continuación
El caso de Tarzán
 Jane está en manos de una tribu caníbal, que amenaza con comérsela hoy mismo
 Tarzán ama a Jane y quiere rescatarla sana y salva
 La tribu la tiene presa al otro lado del río
 El río es caudaloso. Tiene 300 metros de ancho y está lleno de cocodrilos
 Existen varias formas de cruzar el río
1. Hay un puente colgante, bastante inestable, del cual es fácil caerse si no se tiene
gran destreza. El cruce es gratis y puede hacerse en cualquier momento. Hacer el
cruce por esta vía tomará unos quince minutos, pero durante el cruce Tarzán
estará muy expuesto a ataques de la tribu enemiga, la cual trata de mantener el
control del puente a toda hora. La capacidad de carga del puente es limitada a 100
kilos
2. Hay una balsa pequeña algo frágil, que a veces es volcada por los cocodrilos. La
tarifa por usarla es muy baja, solamente un dólar en cada dirección. Por la
ubicación de la balsa es fácil cruzar sin que la tribu enemiga lo note. Capacidad de
carga 200 kilos. Tarzán es conocido del dueño de la balsa. La balsa está disponible
de inmediato.
3. Hay un bote muy cómodo que hace la travesía cada hora. Es seguro, tiene
suficiente defensa contra los ataques de la tribu, pero es costoso. La tarifa es de
$50 por viaje en cada dirección. El viaje dura pocos minutos. Capacidad de carga
1000 kilos. Tarzán es conocido del dueño del bote. Es posible cruzar en el bote sin
que la tribu enemiga lo note.
4. Diez kilómetros aguas arriba de donde está Tarzán hay un puente moderno que
puede cruzarse a pie, y es totalmente seguro. Para llegar a él desde el sitio donde
está Tarzán debe ir por un pequeño sendero de la selva o a través de la selva. De
todas maneras tendrá que atravesar una zona habitada por caníbales, muy
peligrosos. El tiempo estimado de viaje para alguien como Tarzán es de una hora
por el sendero y de cuarenta minutos por la selva. Capacidad de carga del puente
es 15,000 kilos.
5. Existe la posibilidad de amarrar una liana a un árbol muy alto sobre un peñasco
en la ribera del río y tratar de lanzarse desde este lado como en un columpio.
Probablemente le tomará a Tarzán unas cuatro horas trenzar una liana
3
suficientemente larga y fuerte para sostenerlo a él y luego amarrarla bien a lo alto

del árbol. Él cree que es seguro que podrá pasar al otro lado usando este método
y que después de amarrar la liana, lo hará en cosa de pocos minutos, sin riesgo
alguno para él, pues está entrenado para ese tipo de viaje. Capacidad de carga =
100 kilos.
6. Finalmente podría tratar de cruzar a nado. Debido a los cocodrilos ésta es una
opción muy peligrosa: Tarzán calcula que existe solo un 50% de probabilidades
de pasar con vida al otro lado. Le tomaría, si tiene éxito, unos quince minutos
cruzar el río a nado. Capacidad de carga = el peso de Tarzán
¿Cuál es el problema de debe resolver Tarzán en la situación ilustrada en el

caso?
Invitamos al lector a definir el problema que debe resolver Tarzán en el caso que se
ilustra.
En la próxima edición se discutirá la definición del problema de Tarzán y se

continuará con la pregunta siguiente: ¿Cómo identificar (o definir) el problema en una
situación real?
Banfomento ( R )
A principios de 1983, el Sr. Gerardo Bermúdez, Gerente del Banco Nacional de

Desarrollo (Banfomento), se enfrentaba a la decisión de qué camino seguir con relación
a la inversión de 50 millones de dólares que BANFOMENTO tenía en el Hotel Estrella,
el más elegante de Rutinia. BANFOMENTO, el Instituto de Fomento y Desarrollo de
Rutinia, era el Banco de Fomento del país, propiedad del Estado, que había financiado
vía préstamo más del 90% de la inversión total en el proyecto del Hotel Estrella.
Bermúdez, reconocido como una persona de mucha capacidad y honradez

profesional en el ambiente financiero de Rutinia, había sido nombrado Gerente de
BANFOMENTO pocos meses antes, a finales de 1982.
El señor Bermúdez no había estado en BANFOMENTO cuando se inició el

proyecto del hotel en 1980, habiendo sido nombrado gerente cuando el hotel estaba
comenzando a operar, pero conocía los antecedentes del proyecto. Había tenido que
compenetrarse muy bien de los detalles en muy poco tiempo, ya que al iniciarse su
gestión, el mayor activo de la Institución estaba representado por la deuda contraída por
los accionistas del hotel.
Bermúdez consideraba asimismo que la gerencia de BANFOMENTO era un

puesto de alta rotación, en primer lugar porque el gerente se encontraba sujeto a una
diversa serie de presiones, tanto políticas como privadas por ser el Instituto el único ente
a nivel nacional que contaba con fuentes de financiamiento para proyectos de desarrollo
de medianas y grandes dimensiones, y segundo, que por tratarse de un ente del Estado,
la institución, sus proyectos y sus préstamos eran constantemente analizados,
criticados y cuestionados tanto por la prensa como por los partidos políticos de
oposición al gobierno. Se consideraba el nombramiento de la gerencia como una
designación política y era por todas estas razones que generalmente el gerente tenía
una corta duración en el desempeño de su puesto.
El Hotel Estrella habla sido terminado con una inversión total estimada en $55
millones, contando con un total de 400 habitaciones. Aplicando la regla hotelera básica
que indicaba que por cada $1,000 de inversión por habitación construida, debería
cargarse una tarifa diaria de $1,00, el dueño u operador del hotel debería cobrar una
tarifa cercana a los $140 diarios por habitación para operar rentablemente el negocio.
Este caso ha sido escrito por el. Doctor Julio Sergio Ramírez, Profesor Pleno de INCAE, para servir como base de
discusión en clase, más bien que como ilustración del manejo correcto o incorrecto de la gestión administrativa.
Derechos Reservados ® INCAE, 2012 Revisión Octubre, 2015

2
El comentario de los expertos hoteleros que hablan visitado las instalaciones

recientemente era que, a pesar de ser una construcción de alta calidad (era sin duda
alguna el mejor hotel del país), este costo era excesivamente alto comparado con otros
hoteles del área y de los Estados Unidos. En el Anexo 1 se muestran los costos de
algunos hoteles de Rutinia, Centroamérica y Estados Unidos y su relación a la tarifa
diaria por habitación. Igualmente consideraban los expertos que el cliente promedio
esperado para el Hotel Estrella no estaría dispuesto a pagar ese precio, aún cuando la
calidad del Hotel lo hubiese ameritado.
Antecedentes del proyecto
Gerardo recordaba que el proyecto del hotel había nacido de la iniciativa de un

pequeño grupo de empresarios con algunas vinculaciones con el partido político del
gobierno en el poder en ese periodo en Rutinia.
Rutinia era una importante isla situada en el Pacífico Sur, con una población
aproximada de dos millones de habitantes y economía con un perfil similar al de las
naciones pequeñas latinoamericanas. En el Anexo 2, se muestran algunos indicadores
económicos del país. La ciudad capital, Rutinia, con aproximadamente medio millón de
habitantes, estaba situada a orillas del mar.
Durante el período de gobierno comprendido entre los años 1976-1980, el Plan

Nacional del país incluyó por primera vez al turismo como una de las actividades
impulsoras del futuro desarrollo de la nación.
Una de las razones para pensar en el turismo como factor importante de

desarrollo, fue el hecho de que en los Estados Unidos se estuviera considerando el dar
un tratamiento preferencial a los gastos efectuados por compañías y corporaciones en
convenciones llevadas a cabo fuera del territorio norteamericano. Así, entonces se
calculó que con sólo conseguir un mínimo porcentaje del total de convenciones y
exposiciones norteamericanas, se generaría un volumen de turismo muy beneficioso
para el país. Se estudió con bastante detenimiento el asunto y finalmente se llegó a
la conclusión que ameritaba la construcción de un centro de convenciones, con todas las
facilidades necesarias para llevar a cabo exposiciones, ferias internacionales,
convenciones, presentaciones de teatro, etc.
La posición geográfica de Rutinia se consideró como uno de los más valiosos

activos. Localizada a tres horas de vuelo de las principales ciudades de la costa oeste
de los Estados Unidos, podía pensarse además como una escala agradable para
accesar a los más atractivos países. En ese momento, más de quince líneas aéreas
tocaban suelo ruritanense ya fuera como una escala habitual de sus vuelos, como punto
de transbordo para otras conexiones, o como escala de reabastecimiento de
combustible.
3
Estas consideraciones concluyeron con la aprobación y puesta en marcha por

parte del Gobierno, de un moderno Centro de Convenciones que se planeó construir con
todas las instalaciones necesarias. Durante el año 1979 se dio inicio a las obras de
construcción del Centro, cuyas características generales se muestran en el Anexo No. 3.
El Centro de Convenciones tendría un costo estimado de US$35 millones y se

consideró que una empresa de este tamaño, en un pequeño país, podía ser acometida
solamente por el Estado, más siendo parte de un plan de desarrollo, por lo cual la
obra fue ejecutada con la participación del Instituto de Turismo Nacional (INTURNAC).
Mucho se pensó que un proyecto de esta naturaleza necesitaría el complemento

y soporte de un hotel de primera categoría y buen tamaño, que estuviera localizado
contiguo al Centro de Convenciones, máxime cuando éste sería construido en las
afueras de la ciudad capital, un poco retirado de los hoteles principales que se
encontraban localizados a orillas de la playa o en el centro de la ciudad. Personeros de
gobierno pensaron finalmente que este proyecto del hotel, no podía, ni debía ser
emprendido por el gobierno debido a que la inversión en el Centro de Convenciones
estaba absorbiendo ya importantes recursos nacionales y por otra parte, que una
operación de esa naturaleza no debía ser llevada a cabo por el Estado, sino que
correspondía a empresarios privados locales o extranjeros su realización.
Así la situación, algunos grupos de empresarios locales comenzaron a pensar en

el proyecto del hotel para servir al Centro de Convenciones. Algunos pensaron en la
remodelación de edificios de apartamentos localizados en las cercanías del nuevo
complejo, otros pensaron en construir. Finalmente, un grupo encabezado por un
conocido empresario ruritanense reunió un capital base, comprometieron un terreno
localizado frente al nuevo Centro de Convenciones, y se dieron a la tarea de consecución
de fondos para la construcción, estimados originalmente en US$13 millones.
Los empresarios habían visualizado la oportunidad del proyecto hotelero cuando

se anunció oficialmente que el Estado comenzaría la construcción del Centro de
Convenciones.
Otro factor importante era que un consultor, especialista en el ramo, había hecho
un análisis de la oferta hotelera instalada y se concluía que había espacio para un hotel
con mejores instalaciones que las de todos los existentes y que consecuentemente
pudiese cobrar tarifas entre un quince y un veinte por ciento superiores a las de los dos
mejores, que estaban situados uno en el centro de la ciudad y otro contiguo a la playa.
Se consideraba además que uno de los buenos hoteles estaba en manos de una
institución del gobierno y que se había visto con incertidumbre la continuidad de su
administrativos, financieros y laborales. En el Anexo 4 se muestran los hoteles existentes
en 1979 y sus tarifas por habitación.
Como un proyecto de esta naturaleza era también de interés estratégico del

Estado, por coincidir con los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo y considerarse
4
complementario al Centro de Convenciones, el grupo de inversionistas encontró fácil

acogida al presentar solicitud de financiamiento ante BANFOMENTO. El proyecto
inicialmente se concibió con un costo total de US$13 millones y el grupo inversionista
había logrado reunir unos cinco millones de ese total.
Los socios originales eran un grupo de inversionistas locales -entre los que se
contaban comerciales que se estaban garantizando espacio para sus negocios que
instalarían en la planta baja del hotel-, un inversionista mexicano y finalmente un grupo
inversionista norteamericano con experiencia hotelera adquirida a través de operaciones
de este ramo en el Canadá y Europa.
Una vez que BANFOMENTO aprobó el financiamiento del proyecto, se inició la

construcción en el año 1980. Para ese entonces, las instalaciones del Centro de
Convenciones ya estaban bastante avanzadas.
Las obras se iniciaron con un método novedoso de construcción denominado "fast

track" que era un sistema muy rápido, aunque más costoso, que implicaba un diseño
sobre la marcha o que los planos se iban desarrollando a medida que avanzaba la
construcción. La arquitectura se hizo alrededor de un concepto de dos torres gemelas
contiguas. Luego de iniciada la construcción se comenzaron a dar una serie de
problemas iniciando con cambios durante la construcción del tercer piso. Un recálculo en
las necesidades de hierro, implicó un primer incremento en los costos en una cantidad
próxima a los US$3 millones.
"Este fue el comienzo, manifestaba Gerardo Bermúdez, de un desorden, tanto en

la administración del proyecto como en los desembolsos efectuados por el banco de
desarrollo: Las reglas de financiamiento hipotecario no se emplearon adecuadamente,
no existió una supervisión estricta de los desembolsos, los diseños resultaron mucho
más costosos de lo programado, las importaciones de materiales, equipo, mobiliario,
utilería, etc., superiores en muchos casos en veinte y más por ciento de su presupuesto
inicial, y que "sorpresa" cuando a principios de 1982, el proyecto aún no terminado
costaba casi US$50 millones, y la razón de financiamiento/capital era de 10/1. Un
proyecto que se había iniciado con esta razón a niveles de 1/1, inexplicablemente había
crecido en menos de un año a una cifra de 5/1 y en un período poco mayor de 24 meses
estaba en esta increíble razón de financiamiento de 10/1, y decía increíble, por ser un
solo proyecto privado que estaba captando una gran proporción de los recursos de
BANFOMENTO"
De alguna manera, el hotel fue inaugurado en junio de 1982, con una gran fiesta,
igualmente financiada por BANFOMENTO, quien ya a esas alturas capitalizaba todos los
intereses del préstamo, por la falta de capacidad de pago de la sociedad dueña. El hotel
estaba técnicamente en quiebra antes de la inauguración, su flujo de efectivo no le
hubiera permitido iniciar sus operaciones sin los continuos desembolsos del banco de
desarrollo.
5
Durante el mes de agosto de ese año, se nombró un nuevo gerente de

BANFOMENTO y fue cuando asumió el Sr. Gerardo Bermúdez, que se encontraba hasta
ese momento desempeñando el puesto de gerente de una financiera privada del país. El
nuevo gerente ordenó un estudio de la situación de todos los proyectos de la institución
y más temprano que nada se informó que un solo proyecto -el nuevo hotel- había
consumido un porcentaje importante de los recursos de la institución. En el Anexo 5 se
muestra un cuadro porcentual de la cartera de BANFOMENTO a lo largo de la
construcción del Hotel del Sol. Además, el Banco Mundial principal fuente en ese
momento de los recursos utilizados para la financiación del hotel, ordenó la suspensión
de desembolsos adicionales a BANFOMENTO, debido a que la institución se encontraba
en situación morosa con el Banco.
Opciones acerca de la inversión de BANFOMENTO
Un estudio que practicó un experto hotelero internacional, contratado por el Sr.

Bermúdez, reveló que la inversión promedio por habitación de un hotel con acabados
similares a los del hotel en cuestión, a nivel mundial, estaba alrededor de US$90 mil.
Este hotel, con un total de 400 habitaciones, se cotizaría en US$36 millones, con un cinco
por ciento de margen de error. La deuda era superior a los US$50 millones para fines de
1982, por lo que a esas alturas estaría valuado en libros un 40 por ciento sobre su costo
de reposición.
Gerardp Bermúdez analizó las alternativas que se presentaban para resolver el

problema del hotel por parte de BANFOMENTO, concluyendo que sus posibles opciones,
si previamente BANFOMENTO hubiese recibido el hotel en pago de la deuda1, eran las
siguientes:
Primera; que el Estado asumiera la deuda en forma de acciones y el hotel fuera

manejado por una corporación hotelera del gobierno. En esta alternativa
BANFOMENTO entregaría el Hotel al Ministerio de Hacienda y recibiría bonos del
Estado por valor equivalente a US$50 millones denominados en moneda nacional,
con intereses al 6% anual pagaderos al final de cada año y vencimiento a 30
años.2 Luego el Ministerio de Hacienda entregaría la propiedad del Hotel (valorado
en $50 millones) a la Corporación Hotelera Nacional para que lo operase.
Segunda, vender a otro grupo de fuertes inversionistas extranjeros con amplios

conocimientos de la operación hotelera a nivel internacional, quienes habían
ofrecido comprar el hotel por un monto de $35 millones, asumiendo
BANFOMENTO una pérdida de alrededor de US$15 millones y el grupo
inversionista original una pérdida total de su inversión de $5 millones.
1 Bermúdez sabía que esas alternativas requerirían primero que la Junta Directiva de BANFOMENTO estuviese
dispuesto a aceptar recibir el Hotel en pago por la deuda y que los actuales accionistas aceptasen entregar el Hotel
a cambio de la deuda. No estaba seguro que eso fuese a ocurrir y por tanto pensaba que necesitaría otras opciones
si las dos partes no aceptasen ese trato.
2 La tasa de mercado de bonos de la misma calidad de los bonos del Tesoro Nacional era en ese entonces 9%
anual.
6
Tercera, cerrar el hotel para evitar seguir haciendo mayores desembolsos y

esperar que se diera una solución posteriormente.
En términos de las decisiones a tomar, Bermúdez consideraba que era necesario

tener en cuenta las actuales condiciones políticas de Rutinia, que según su opinión
permitían calificar al régimen encabezado por un presidente civil como poco participativo
y sujeto a alto predominio de las fuerzas aliadas del país. De hecho el régimen era
dominado plenamente por los militares, aunque usaban la fachada de un presidente civil.3
Bermúdez consideraba también que en esos momentos el grupo inversionista

original aún controlaba el 100% de las acciones y la totalidad de la Junta Directiva, dado
que su aporte cubría el 100% del capital accionario ($5 millones) y que los $50 millones
de BANFOMENTO aparecían como deuda del hotel. El Anexo 6 contiene el detalle de la
composición accionaria del Hotel desde el principio del proyecto
Bermúdez sabía que cualquier decisión que fuese a tomar BANFOMENTO al

respecto requería la aprobación de la Junta Directiva conformada por los Ministros de
Hacienda y Planificación, los Presidentes de los Bancos Central y Nacional (el Banco
comercial más grande del país, propiedad del Estado) y el Contralor General de la
República quien representaba al Presidente de Rutinia en la Junta. Bermúdez conocía
personalmente a cada uno de ellos y sus relaciones habían sido de mutuo aprecio y
confianza; recordaba que su nombramiento por el Presidente había contado con el
respaldo entusiasta de toda la Junta Directiva.
En esos momentos el Hotel estaba funcionando normalmente, con una tarifa diaria de
$94.00 por habitación sencilla y con una tasa de ocupación bastante aceptable. Un
intento inicial de fijar una tasa del orden de $130 había resultado en un fracaso total,
pues la tasa de ocupación había sido bajísima.
Bermúdez consideraba que su deber primordial era proteger los intereses nacionales y
quería fijar la mejor estrategia para lograrlo en esos difíciles momentos,
3 En realidad era una dictadura militar disfrazada

7
ANEXO 1
Banfomento
Costos Comparativos de Hoteles y sus precios/habitación
Hotel Costo1/ No. Precio/

Habitación Habitaciones Habitación
Western Centro (Rutinia) US$ 70.000 260 $80
Ruri (Rutinia) 65.000 354 80
La Estancia (C. América) 73.000 216 85
Lido (C. América) 56.000 320 65
Golden (U. S. A) 125.000 250 140
Urbi (U. S. A) 60.000 420 70
1Este costo se calcula dividiendo el total de la inversión al momento de inauguración, entre el número de
habitaciones.
8
ANEXO 2
Banfomento
Rutinia: Indicadores Económicos Seleccionados
1980 1981 1982 1983 *

Producto Interno Bruto a Precios de 1.745.8 1.818.8 1.918.6 1.925.7
Mercado (Millones de Dólares)
Índice de Crecimiento del PIB - 4.2 5.5 0.4
Servicio Deuda como Porcentaje de - 17.4 21.4 16.4
las Exportaciones
Gasto Público como Porcentaje del PIB - 25.4 24.7 25.3
Inversión Pública 162.3 133.7 174.1 121.3
(Millones de Dólares)
Inversión Privada 249.3 329.7 256.5 219.6
Índice de Precios al Consumidor 139.2 149.4 155.7 159
Crédito Total Sistema Bancario 2.531 3.146 3.351 3.533
Saldo de Créditos al Comercio 953 1.196 1.225 1.146
Saldo de Créditos a la Industria 265 283 263 264
* Cifras proyectadas
Fuente: Dirección de Estadísticas y Censos – Contraloría de la República

9
ANEXO 3
Banfomento
Características del centro de Convenciones de Rutinia
Área total del Complejo 18 acres
Capacidad Estimada 10.500 personas
Salones de Exhibición 34.445 pies (cuadrados)
Teatro/Auditorio (capacidad) 3.000 personas
Salones de Reuniones 19
Aire Acondicionado Total
Centro de Reproducciones 1
Capacidad de Traducción simultánea 6 idiomas

10
ANEXO 4
Banfomento
HOTELES DE RUTINIA Y SUS TARIFAS
HOTEL PROPIEDAD No. DE HABITACIÓN

HABITACIONES SENCILLA*
Western Centro Cadena Internacional 260 US$80

Ruri Propiedad del Estado 354 80
Embassy Cadena Internacional 200 77
Suites Quality Privado Local 35 50
Crown Privado Local 96 55
Western Airport Cadena Internacional 200 55
Columbus Cadena Internacional 200 55
Cascade Cadena Internacional 123 55
Internacional Privado Local 85 40
Shellborne Privado Local 103 35
Palace Privado Local 175 40
Grand Suites Privado Local 53 35
Excelsior Privado Local 64 30
Royal Privado Local 45 30
Monserrat Privado Local 128 25
Grand Hotel Privado Local 35 25
Premier Privado Local 56 25
Imperial Privado Local 48 30
Central Privado Local 55 22
*Tarifa/Día en US$ - No incluye impuestos

11
ANEXO 5
Banfomento
DESGLOSE DE LA CARTERA DE BANFOMENTO A LO LARGO DE LA

CONSTRUCCIÓN DEL HOTEL ESTRELLA
ABRIL 80 FEB, 81 JUN. 82
PROYECTOS AGROPECUARIOS
PROYECTOS INDUSTRIALES 90% 70% 45%
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
HOTEL ESTRELLA 10% 30% 55%
TOTAL CARTERA (MILLONES US.$) 50 70 90

12
ANEXO 6
Banfomento
Composición de los inversionistas del Hotel Estrella
Corporación Towers 12%

1 Inversionista Local 20%
1 Invers. Mexicano 20%
8 Inversionistas Locales 48%
Total Inversión (millonesUS$) 5
Nota: La participación accionaria se había mantenido invariable desde el inicio del proyecto.
1
¿De dónde sacó usted eso? El uso de la evidencia

Julio Sergio Ramírez, Ph.D. Harvard University
Probablemente uno de los campos en los cuales es posible para muchas personas
hacer mejoras en su proceso de pensamiento crítico para la toma de decisiones es el
manejo de la evidencia o de la información disponible
En todas las decisiones que tomamos todos los días, lo hacemos con información
limitada, incompleta. Esto ocurre siempre, excepto tal vez en situaciones muy
triviales en que tenemos pleno control de los resultados. ¿Por qué ocurre eso?
Veamos un ejemplo. Cuando tomamos decisiones, digamos cuando seleccionamos

llevar a cabo la acción A y no llevar a cabo la acción alternativa B (que puede ser
sencillamente no hacer A y que lo demás siga igual), lo hacemos por que
consideramos que la acción A producirá mejores resultados para nosotros que la
acción B en las actuales circunstancias y que esos resultados serán satisfactorios
para nosotros.
Debemos notar que los resultados que producirá la acción A no son 100% seguros,
sino que tendrán una cierta probabilidad de ocurrir a consecuencia de llevar a cabo
la acción A. Si es así, entonces existe la posibilidad de cometer error y al llevar a
cabo la acción A no logremos los resultados que esperábamos. ¿Por qué nos
equivocamos? Simplemente por que la información que teníamos acerca de los
efectos de la acción A no era cierta en las circunstancias en que estábamos, estaba
equivocada en ese caso y no produjo lo que queríamos, o al tratar de hacer la acción
A no la hicimos apropiadamente y por ello no produjo los resultados esperados.
Cuando tomamos una decisión, lo hacemos basados en un pronóstico (o varios)

acerca de las consecuencias de nuestras acciones y esas consecuencias no están
garantizadas pues todo pronóstico está sujeto a error. Por eso la información que
tenemos cuando estamos tomando una decisión siempre es incompleta, pues no
tenemos pleno conocimiento del futuro.
Esa no es la única fuente de limitación de información que tenemos cuando

tomamos decisiones, pues a veces esa limitación no se refiere al futuro sino que
puede incluir el presente y el pasado.
Calidad de la evidencia disponible para el tomador de decisiones
La evidencia (o información) disponible cuando estamos tomando una decisión

tiene diferentes niveles de calidad, que son los siguientes ordenados en calidad
decreciente:
2
1. Hechos: es información sobre la cual podemos tener certeza plena de que esa
información es cierta o es falsa. Por ejemplo, si yo dijese que el Presidente de Estados
Unidos en este momento, Julio 29 de 2017, es Donald Trump, puedo decir con plena
certeza de que eso es cierto. Si yo dijese que el Presidente de Estados Unidos en este
momento, Julio 29 de 2017, es Barack Obama, puedo decir con plena certeza de que
eso es falso.
2. Deducciones: es información derivada de hechos y de otras deducciones que para

ser cierta requiere que todos los hechos y las deducciones en que se basa sean
ciertos y que se haya aplicado apropiadamente la lógica y la matemática en lo que
fuese necesario. Veamos un ejemplo, un poco más largo.
 Hecho 1: Las ventas de una empresa fabricante de llantas han caído 10% en
unidades vendidas en el último año en comparación a las ventas del año anterior.
 Hecho 2: Las ventas del sector industrial de fabricación de llantas en el que
opera la empresa han crecido en unidades vendidas en 12% respecto a laño
anterior.
 Hecho 3. La participación de la empresa en el mercado en el año anterior fue
7.5%
 Deducción 1: Nuestra participación de mercado se ha reducido en 19.64% en
este último año respecto al año anterior ( se le resta a 1 el resultado de
0.90/1.12).
 Deducción 2: La participación este año será 7.5X (1-.1964)= 6.03%
 Si el hecho 1 es cierto y el hecho 2 es cierto, entonces necesariamente la

deducción 1 es cierta, pues resulta de la aplicación correcta de la lógica y la
matemática. Si alguno de los hechos no fuese cierto, o si no se hubiese aplicado
correctamente la lógica o la matemática, la deducción no sería cierta.
 Si el hecho 3 es cierto y la deducción 1 es cierta, entonces la deducción 2 es
cierta.
3. Inferencias: es información que tiene cierta probabilidad de ser cierta, pero esa
probabilidad no es 100%. Por ejemplo, todo pronóstico no es un hecho, ni es una
deducción pues se refiere al futuro. En el mejor de los casos un pronóstico es una
inferencia, pero no siempre lo es como veremos más adelante. Veamos ejemplos de
inferencias.
Continuemos con el ejemplo anterior.
 Hecho 4: las diferencias de precios del mismo tipo de llanta entre diferentes
marcas es mínimo, no más del 1%. Esto había ocurrido por muchos años.
 Hecho 5: por muchos años habíamos mantenido nuestros precios dentro del
precio promedio de los competidores.
 Hecho 6: los principales competidores han reducido sus precios en 12% en
promedio en el último año.
3
 Hecho 7: Durante el último año hemos decidido mantener nuestros precios y en

este año nuestros precios han estado 12% por encima del precio promedio de
las otras marcas.
 Inferencia 1: la caída en ventas y en porción del mercado de la empresa en el
último año se debe a que el precio de nuestros productos es 12% superior al de
nuestros competidores.
 Inferencia 2: a juicio de un grupo importante de nuestros clientes nuestro precio
es muy alto comparado con el de nuestros competidores y no es justificado por
otro atributo superior de nuestra propuesta de valor y por lo tanto nos están
abandonando.
Las últimas dos informaciones las hemos calificado de inferencia y no de deducción.

¿Por qué? Debido a que aunque es muy probable que la caída en ventas esté
relacionada con el alza relativa de nuestro precio (nosotros no subimos el precio
pero nuestros competidores redujeron sus precios en 12%) y esa alza no ha sido
compensada con alguna mejora en nuestra propuesta de valor al cliente. Sin
embargo, no es 100% seguro que esa sea la única razón, o que esa es la razón más
importante por la pérdida de clientes, pues puede haber otra u otras explicaciones
de la caída de ventas, que no conocemos o que no estamos teniendo en cuenta.
¿Cuál podía ser otra explicación diferente al precio?
Por ejemplo, si una parte importante de nuestras ventas (digamos el 15%) estuviese
asociada en los tres años anteriores a compras relacionadas con un conjunto de
proyectos que se terminó de ejecutar el año anterior, entonces nuestras ventas al
resto del mercado subieron al pasar de 85% de las ventas del año anterior al 100%
de las ventas de este año que representan 90% de las ventas del año anterior. En ese
caso la finalización de esos proyectos explicaría una caída del 15% de nuestras
ventas y como solo cayeron en 10%, esto significa que nuestras ventas al resto del
mercado han subido 90/85 = 5.88% respecto al año anterior
Puede haber otras causas que explicasen la caída de las ventas de la empresa en este
ejemplo. Lo que queremos ilustrar es que una inferencia existe cuando hay una
probabilidad de que la información sea cierta pero esa probabilidad no es 100%.
La fortaleza de una inferencia depende de la probabilidad de que esa inferencia sea

cierta y esa probabilidad depende de la calidad de la otra evidencia en la cual está
basada y de la forma en que se conecta toda la información. Una inferencia con alta
probabilidad de ser cierta se considera como una inferencia fuerte. Una inferencia
con una probabilidad baja de ser cierta se considera como una inferencia débil.
Debe notarse que cuando la probabilidad de que una inferencia sea cierta es alta
(digamos 99.99%) se tiende a considerar esa inferencia para fines prácticos como
un hecho. Por ejemplo, la prueba de paternidad con el uso del ADN da resultados
que pueden no ser únicos en uno de 3.000.000.000 casos (tres mil millones de
4
casos), o sea que al azar dos personas darían el mismo resultado en el examen de
ADN solamente una vez cada tres mil millones de veces. En ese caso la probabilidad
de que el examen de ADN esté dando un error es 0.0000003%. Con esa alta
probabilidad de que el resultado del ADN sea válido (99.9999997%) la inferencia
producida por ese resultado se considera para fines prácticos como un hecho.
Normalmente cuando hacemos planes para el día siguiente tomamos como hechos
muchos asuntos que en rigor no son hechos sino inferencias con muy alta
probabilidad de ser válidas. Por ejemplo, que la empresa en que trabajamos seguirá
operando, que nuestro lugar de trabajo estará disponible junto con todos los
elementos de apoyo habituales, que estaremos en condiciones que nos permitirán ir
al trabajo, etc. Esto no implica error, sino simplemente sentido común. No vale la
pena estar hablando acerca del futuro inmediato en términos probabilísticos todo el
tiempo cuando la probabilidad de ocurrencia de esos eventos excede el 99%. A
veces se usan frases como “Si Dios quiere” refiriéndose a un evento de altísima
probabilidad de ocurrencia en el futuro muy cercano y eso es cierto para quienes
creemos en Dios, solamente que cuando se refieren a algo del futuro inmediato que
tiene una muy alta probabilidad de ocurrir uno podría añadir “y Dios casi siempre lo
quiere”. ¿Qué piensa usted acerca de si saldrá o no el Sol mañana? La mayoría de
nosotros actuamos basados en la inferencia que el Sol saldrá mañana. Esto no es
una suposición pues tiene altísima probabilidad de ocurrir, aunque a veces en el
lenguaje común decimos “supongamos que el Sol saldrá mañana”1.
Por otro lado, cuando la probabilidad de que la inferencia sea válida es muy baja
(digamos 0.000001%), no se considera como una inferencia, sino como una
suposición muy improbable. Por ejemplo, si tenemos una pérdida de $10 millones
en la empresa y debemos conseguir esos fondos en una semana y no hemos podido
conseguir crédito en ninguna parte, ni nadie interesado en invertir ese monto de
capital en la empresa y alguien propone como solución comprar un billete de lotería
que tiene un premio mayor de $10 millones y el sorteo es mañana, nadie
consideraría esa propuesta como una alternativa para resolver el problema. ¿Por
qué? Por que la probabilidad de ganar los diez millones de dólares es tan baja (no es
cero pero es casi cero) que se considera como una suposición muy improbable que
la compra de un billete de lotería va a sacar a la empresa de la crisis.
4. Suposiciones. Es información sobre la cual no sabemos qué tan probable es que sea
cierta o no. Es la evidencia de menor calidad, pues no tiene sustento sobre su validez
y por ello debe ser usada en la toma de decisiones de manera muy restringida. La
forma válida en que se puede usar una suposición es cuando es una suposición de
trabajo, o sea cuando esa suposición no es esencial para respaldar la decisión
1 El lenguaje común tiene muchos errores que casi nunca corregimos. Por ejemplo se habla de la
“resistencia al cambio” y eso no existe. En ediciones futuras de la sección de Liderazgo de este sitio
web hablaremos de la mal llamada “resistencia al cambio”
5
tomada. Por otra parte, cuando esa suposición es esencial para respaldar la decisión
tomada, entonces se convierte en una suposición crítica.
En toma de decisiones nunca debe usarse suposiciones críticas. ¿Por qué? Por que
en ese caso la decisión se basaría en el azar, en la adivinanza. Si así fuese, no han
proceso de análisis sino de pura especulación y la decisión tomada puede que
resulte acertada y puede que no, y no sabemos qué tan probable es el éxito o el
fracaso.
El terreno más común en que se usan suposiciones críticas en la toma de decisiones

es el de los pronósticos. A veces las suposiciones críticas son obvias, otras veces
están sumergidas en tablas de números y cálculos que esconden esas suposiciones y
dan la idea de que se ha hecho un análisis profundo. Muchas suposiciones críticas se
hacen respecto a la demanda futura de un producto o servicio, cuando existen
medios para tener pronósticos basados en inferencias sólidas y no usar pronósticos
basados en suposiciones o en inferencias muy débiles. Si los pronósticos en que se
basa la decisión final están sustentados en suposiciones críticas, la decisión se ha
basado en meras suposiciones y su probabilidad de éxito es desconocida y en
muchos casos muy baja.
Por ejemplo, ¿de qué sirve diseñar y construir una excelente estructura de un
edificio de 30 pisos, si el estudio de suelos es deficiente y se basa en alguna
suposición crítica sobre la capacidad de carga del suelo que no es obvia? Estaríamos
construyendo el edificio al azar, suponiendo que el suelo aguantará el peso del
edificio, pero no tenemos la menor idea de si eso será así o no, pues el estudio de
suelos se basó en una suposición crítica acerca de la calidad del suelo. ¿Se irá a caer
el edificio o se inclinará de manera que lo hagan inhabitable? No sabemos.
¿Construiría usted ese edificio? ¿Invertiría usted en ese edificio?
Una buena decisión debe estar basada en usar todos los hechos relevantes para la
situación, obtener deducciones válidas y útiles para mejorar el entendimiento de lo
que está pasando y lo que podría pasar, y elaborar inferencias sólidas conectadas
entre sí por vínculos de causalidad e influencia obtenidos de los conocimientos
teóricos y la experiencia práctica. A partir de todo ese conjunto de componentes de
análisis debe obtenerse una decisión que tenga alta probabilidad de lograr los
resultados deseados.

Untitled PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Untitled PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

Los criterios para evaluar las alternativas,

Luego de haber examinado en la edición pasada cómo identificar criterios para

La justificación de cada criterio tiene dos partes: la primera se refiere a la

Veamos el ejemplo usado en la edición anterior acerca de la selección de la mejor

Se había identificado la siguiente lista de ocho criterios:

1. Salario y otras prestaciones

Vamos a justificar cada uno de esos ocho criterios

1. Salario y otras prestaciones

Importancia del criterio. El salario y las otras prestaciones son importantes

Vara de medida comparativa. El salario y las otras prestaciones se medirán para

2. Posibilidades de carrera futura en la empresa: políticas de desarrollo de personal y

Vara de medida comparativa. En la entrevista de trabajo y en conversaciones

3. Contenido del trabajo: contenido de la tarea, requisitos de viajes, niveles de

Importancia del criterio. El contenido de la tarea es importante pues ciertos

Vara de medida comparativa. Los atributos mencionados en la justificación de

Vara de medida comparativa. Los atributos mencionados en la justificación de

5. Atractivo para usted de la misión real y los valores reales de la empresa

Vara de medida comparativa Misión y valores no se determinan

6. Calidad percibida de la gerencia actual y de su jefe inmediato al ingreso

Importancia del criterio Se ha encontrado empíricamente que la calidad del

desarrollo de sus subordinados. Además en la medida en que los jefes sean

7. Atractivo del campo o campos de negocios en que se desenvuelve la empresa

Importancia del criterio. No todos los campos de actividad empresarial son de

Vara de medida comparativa. La información acerca de todos los componentes

8. Lugar de trabajo y condiciones del lugar para las tareas cotidianas

Importancia del criterio. El lugar en el cual Celso va a desempeñar sus tareas y

Vara de medida comparativa. Estos componentes deben ser evaluados

preferencias personales de Celso y de cualquier otra información pertinente que

Los criterios para evaluar las alternativas,

Es importante entender que no todos los criterios tienen la misma importancia en la

Veamos el ejemplo usado en la edición anterior (Agosto 4) acerca de la selección de

Se identificaron y justificaron en la edición anterior los siguientes ocho criterios:

1. Salario y otras prestaciones

¿Cómo priorizar los criterios de evaluación?

Comparemos la justificación de la importancia de cada uno de esos criterios para

Salario y otras prestaciones:

Posibilidades de carrera futura en la empresa

¿Cuáles de esas consecuencias son más importantes para Celso?

Consecuencias del criterio #1 Consecuencias del criterio #2

Hemos comparado el criterio #1 con el criterio 2. Si fuésemos a comparar entre sí

Salario = Salario y otras prestaciones

Carrera Contenido Empresa Misión Gerencia Campo Lugar

Prioridades transitivas de criterios, para tres criterios, digamos A, B y C, son aquellas

Prioridades circulares de criterios, para tres criterios, digamos A, B y C, son aquellas

Un requisito de racionalidad en toma de decisiones es que el orden de preferencia

En el ejemplo anterior, el orden de preferencias de los ocho criterios es transitivo. El

Carrera Empresa Salario Gerencia Campo Misión Lugar

Síntesis del tema de criterios de evaluación de alternativas

En primer lugar, los criterios de evaluación de alternativas se pueden identificar

Luego de identificar los criterios de evaluación es necesario justificar cada criterio

Finalmente se deben ordenar los objetivos según su prioridad para el tomador de

Terminados estos pasos es posible pasar al siguiente componente del proceso de

Los criterios para evaluar las alternativas,

Formas de entender los criterios de evaluación

1. Objetivos. La forma más común de referirse a los criterios de evaluación es

2. Varas de medida. Otra forma de referirse a los criterios de evaluación es

3. Atributos de la solución ideal. ¿Qué pasaría si una posible solución cumpliese

4. Consecuencias importantes de la decisión. Esta forma de definir los criterios

solución ideal y contienen todas las posibles consecuencias favorables y

La compra de una casa

1. Precio y forma de pago: precio de contado, cuota inicial, cuotas mensuales,

1. Objetivos. Cada uno de esos criterios puede considerarse también como un