LAS ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS

Nota tcnica tomada de la obra LA VENTAJA COMPETITVA escrita por el Profesor

Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard.

Las estrategias empresariales triunfadoras se basan en la ventaja competitiva duradera. Una compaa
tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurarse los clientes
y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existen muchas fuentes de ventaja competitiva: elaborar el
producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos
que los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica; disear un producto que tenga un mejor
rendimiento que las marcas de la competencia, hacer un producto ms confiable y duradero, y
proporcionar a los compradores un mayor valor por su dinero (una combinacin de buena calidad, buen
servicio y precio aceptable). Para tener xito al crear una ventaja competitiva, las compaas deben tratar
de proporcionar lo que los compradores considerarn como "valor superior", ya sea un buen producto a
precio bajo o un "mejor" producto por el cual valga la pena pagar ms.
La estrategia competitiva consiste en todos los movimientos y enfoques que ha puesto y est poniendo en
prctica una compaa para atraer compradores, aguantar las presiones competitivas y mejorar su posicin en
el mercado. En trminos ms sencillos, la estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una
compaa para tratar de desarmar a las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de
una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las
condiciones del mercado.
En el mundo entero las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus
rivales y obtener una ventaja en el mercado. Debido a que los directivos adaptan la estrategia a las
caractersticas especficas de la situacin y el entorno en el mercado de su propia compaa, existen
innumerables variaciones. En este sentido, hay tantas estrategias competitivas como compaas que tratan de
competir. Sin embargo, debajo de todos estos matices, los enfoques de la estrategia competitiva caen dentro
de tres categoras:

VENTAJA COMPETITIVA

AMBITO
COMPETIT
IVO

Costo inferior

Diferenciacin

Objetivo
Amplio

Liderazgo en
costos

Diferenciacin

Objetivo
reducido

Centrado en
costos

Diferenciacin
centrada

1. Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (una estrategia de liderazgo en costos).
2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (una estrategia de
diferenciacin).
3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo (una

estrategia de enfoque o de nicho).

La tabla 1 presenta las caractersticas especficas de estos tres enfoques genricos de estrategias
competitivas.

El esfuerzo por ser productor de bajo costo

La lucha por ser un productor de bajo costo es un enfoque competitivo poderoso en los mercados donde los
compradores son sensibles a los precios. El objetivo es lograr una ventaja duradera en costos sobre los
competidores y despus usar el costo ms bajo como base para ganar a un competidor rebajando los precios y
tener participacin en el mercado a su costa, u obtener un mayor margen de beneficio vendiendo al precio
corriente. Una ventaja de costo generar una rentabilidad superior a menos que se use para hacer una
reduccin agresiva de precios y tener ms ventas que los rivales. Por lo general, las compaas que logran un
liderazgo en costos convierten al bajo costo en relacin con sus competidores en el centro de toda su
estrategia empresarial, aunque deben tener cuidado en no buscar el bajo costo con tanto celo que sus
productos queden demasiado desguarnecidos o se vuelvan demasiado baratos para despertar el inters de los
compradores.
Obtencin de la ventaja de costos Para logra una ventaja de costos, los costos acumulativos de
una compaa deben ser menores que los de sus competidores a lo largo de la cadena de costos
por actividades. Existen dos maneras de lograre esto:
. Hacer un mejor trabajo perfeccionando la eficiencia y controlando los costos a lo largo de la
cadena
de actividad y costo existente.
. Reformar la cadena de actividad y costo de la compaa para evitar por completo algunas de las
actividades productoras de costos.
Ambos enfoques se pueden usar de manera simultnea. Por lo general, los productores de bajos costos
exitosos logran su ventaja de costos al buscar con ahnco ahorros en costos a lo largo de la cadena de
costos por actividades sin descuidar rea alguna. Por lo general los productores de bajo costo son muy
conscientes de los costos, lo cual se refuerza de manera simblica con instalaciones espartanas,
compensaciones limitadas para los ejecutivos, intolerancia al desperdicio, examen intensivo de las
solicitudes de presupuesto y amplia participacin de los empleados en los esfuerzos por controlar los costos. Sin
embargo, aunque los productores de bajos costos son campeones de la frugalidad, tienden a comprometer
los fondos de manera agresiva para lograr mejoras que ahorren costos.
El propsito de una compaa de ser un productor de bajos costos implica el escrutinio de todas las
actividades productoras de costo y la identificacin del factor que propicia el costo de la actividad. As, la
organizacin tiene que usar sus conocimientos acerca de las fuerzas motrices de costos para administrar y
reducir ao con ao los costos de todas las actividades. Si es posible, se eliminan por completo ciertas
actividades de la cadena de actividad y costo. Las compaas pueden lograr ventajas enormes de costos a
partir de la reestructuracin de la cadena de costos y la eliminacin de actividades innecesarias
productoras de costos.
Las compaas que son muy conocidas por sus estrategias de liderazgo de bajo costo incluyen a: Lincoln
Electric en equipos de soldadura de arco, Briggs and Stratton en pequeos motores de gasolina de pocos
caballos, BIC en bolgrafos, Black and Decker en herramientas, Design and Manufacturing en lavadoras de
platos (vendidas con la marca Kenmore de Sears), Beaird-Poulan en sierras de cadena, 'Pord en camiones
para trabajo pesado, General Electric en aparatos para el hogar, Wal-Mart en ventas al menudeo y Southwest
Airlines en viajes areos comerciales.

TABLA 1: CARACTERISTICAS DE LAS ESATRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS

Tipo de caracterstica
Objetivo estratgico

Liderazgo de bajo costo

Una amplia muestra' representativa del

Diferenciacin

mercado.

Una amplia muestra representativa del

Enfoque

mercado.

Un nicho de mercado limitado ,donde

las
necesidades y preferencias deT comprador

sean daramente diferentes del resto del

mercado.
Base de la ventaja
competitiva

Costos ms bajos que los competidores.

La capacidad de ofrecer a los compradores

algo distinto de los competidores.

Costo ms bajo al atender el nicho o una

capacidad de ofrecer a los compradores del
nicho algo que se adapte a sus necesidades
y gustos.

Lnea de productos

Enfoque de produccin

.
.

Un buen producto bsico con pocos

Muchas variaciones en los productos, una

elementos superfluos (calidad aceptable y

amplia seleccin, fuerte nfasis en las

seleccin limitada).

caractersticas de diferenciacin elegidas.

Una bsqueda continua de reduccin de

costos sin sacrificar la calidad acepta6le y

Inventar formas de crear valor para los

Adaptada para satisfacer las necesidades

especializadas del segmento objetivo.

Adaptada al nicho.

Comunicar la capacidad nica de la

compradores.

las caraCtersticas esenciales.

Enfoque de mercadotecnia

Tratar de transformar las caractersticas del

producto en una virtud que conduzca al

Integrar las caractersticas por las cuales

estn dispuestos a pagar los dientes.

compaa para satisfacer los requerimientos

bajo costo.

especializados del comprador.

Cobrar un precio adicional para cubrir los

costos adicionales de las caractersticas de
diferenciacin.

Conservacin de la estrategia

Precios econmicos/buen valor.

Comunicar de manera verosmil los puntos

de diferencia.

Todos los elementos de la estrategia tratan

Dedicarse por completo a satisfacer

mejor al
nicho que otros competidores; no
deteriorar

Insistir en la mejora constante y usar la

la imagen ni los esfuerzos de la compaa al

de contribuir al logro de una ventaja de

innovacin para mantenerse a la vanguardia

entrar en otros segmentos y al aadir otras

costo duradera; la clave es reducir los costos

de los competidores imitadores.

categoras de productos para ampliar el

ao con ao en todas las reas del negocio.

atractivo del mercado.

Concentrarse en unas cuantas

caractersticas clave de diferenciacin;
usarlas para crear una reputacin y una
imagen de la marca.

El atractivo de ser un productor de bajo costo Ser un productor de bajo costo en una industria proporciona
algunas defensas atractivas contra las cinco ventajas competitivas:

. En cuanto a los competidores rivales, la compaa de bajo costo est en la mejor posicin para competir

de manera ofensiva con base en precios, para defenderse contra las condiciones de la guerra de precios,
para usar el atractivo de un precio ms econmico con el fin de obtener ventas (y participacin en el
mercado) de los rivales y para lograr beneficios superiores al promedio (basadas en mayores mrgenes
de utilidad y mayor volumen de ventas) en mercados donde abunda la competencia en los precios.
En cuanto a los compradores, la compaa de bajo costo tiene una proteccin parcial en el margen de
beneficio de los clientes poderosos, puesto que estos rara vez podrn negociar para reducir un
precio ms all del nivel de supervivencia del siguiente vendedor ms eficiente en costo.
En cuanto a los proveedores, el productor de bajo costo est ms aislado que los competidores de los
proveedores poderosos si la fuente primordial de su ventaja de costo es una mayor eficiencia interna.
En cuanto a los entrantes potenciales, el productor de bajo costo puede reducir los precios para que sea ms
difcil que un rival obtenga clientes; el poder que tiene el productor de bajo costo en la fijacin de precios
acta como una barrera contra un nuevo entrante.
En cuanto a los productos sustitutos, un productor de bajo costo est colocado en una mejor posicin que los
rivales con costos ms elevados para usar el costo bajo como una defensa contra los productos sustitutos
que estn tratando de obtener acceso en el mercado.

La capacidad de un productor de bajo costo de establecer las normas para los precios en la industria y an as
obtener una utilidad erige barreras alrededor de su posicin en el mercado. Cada vez que la competencia en los
precios se convierte en una fuerza importante en el mercado, los rivales menos eficientes son los que ms lo
resienten. Las compaas que se encuentran en la posicin de bajo costo en relacin con sus rivales tienen una
ventaja importante para atraer a los compradores que basan su decisin de compra en el precio bajo.
Una estrategia competitiva basada en el liderazgo de bajo costo es especialmente poderosa cuando:
1. La competencia de precios entre los vendedores rivales es una fuerza competitiva dominante.
2. El producto en la industria es un artculo bsico esencialmente estandarizado de fcil acceso a travs de
diversos vendedores (una condicin que permite que los consumidores compren con base en el
precio).
3. Existen pocas maneras de lograr la diferenciacin de los productos que sean valiosas para los
compradores (dicho de otra manera, las diferencias entre una marca y otra no tienen importancia para
los compradores).
4. La mayora de los compradores usa el producto de la misma manera; con requerimientos comunes para
el usuario, un producto estandarizado puede satisfacer por completo las necesidades de todos los
compradores, en cuyo caso es el precio, y no las caractersticas o la calidad, lo que se convierte en la
fuerza competitiva dominante.
5. Los compradores incurren en bajos costos por cambiar de un vendedor a otro, lo que les proporciona
flexibilidad para comprar al mejor costo.
6. Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociacin para bajar los precios.
Los riesgos de la estrategia del productor de bajo costo El enfoque competitivo de bajo costo tiene
sus desventajas-. Los avances tecnolgicos pueden brindar a los rivales reducciones de costos que nulifiquen
las inversiones pasadas y las difciles ganancias en eficiencia de un productor de bajo costo. Las compaas
rivales encuentran que es fcil y barato imitar los mtodos de bajo costo del lder, ocasionando que cualquier
ventaja tenga una corta vida. Una compaa que se esfuerza por reducir sus costos puede estar tan obsesionada
con ello que sea incapaz de reconocer los cambios importantes en el mercado, como una creciente preferencia
de los compradores por calidad o servicio adicional, cambios sutiles en la forma como usan los compradores el
producto o la menor sensibilidad de los compradores al precio, y se quede rezagada conforme el inters de los
compradores cambia a la calidad, el rendimiento, el servicio y otras caractersticas de diferenciacin. En
resumen, las altas inversiones en la reduccin de costos pueden encerrar a una compaa en su tecnologa y
estrategia presentes, hacindola vulnerable a las nuevas tecnologas y al creciente inters de los clientes en
otros factores que no sean simplemente un mejor precio.

Estrategias de diferenciacin
Las estrategias de diferenciacin entran en juego cuando las necesidades y preferencias de los compradores
son demasiado diversas para ser satisfechas por un producto estandarizado. Una empresa que se diferencia
con xito estudia con cuidado las necesidades y la conducta de los compradores para conocer lo que ellos
consideran importante y valioso. Entonces, incorpora una o varias de esas caractersticas en la oferta de su
producto para que las preferencias de los compradores se inclinen por su marca sobre las de los rivales. Se
presenta una ventaja competitiva cuando hay suficientes compradores que se adhieren fuertemente a los atributos de la oferta de un producto del diferenciador. La diferenciacin con xito permite que una compaa:

Imponga un precio de primera calidad para su producto y venda ms unidades (debido a que se han
obtenido compradores adicionales por las caractersticas de diferenciacin), y
obtenga una mayor lealtad de los compradores para su marca (debido a que algunos
compradores

se sienten fuertemente atrados por las caractersticas de diferenciacin).

La diferenciacin aumenta la rentabilidad cada vez que el precio adicional que impone el producto supera los
costos aadidos de lograr la diferenciacin. sta no tiene xito cuando los compradores no valoran
suficientemente las caractersticas adicionales como para comprar el producto en cantidades lucrativas. Y la
diferenciacin no es redituable cuando la prima que los compradores estn dispuestos a pagar en el precio no
cubre los costos adicionales de lograr las caractersticas distintivas de la marca.
Los enfoques para diferenciar un producto pueden tener varias facetas: un sabor diferente (Dr Pepper y
Listerine), caractersticas especiales (tapas de ollas para cocinar en interiores con una parrilla integrada para
asar carne, de Jenn Air), servicio superior (Federal Express en la entrega de paquetes de un da para otro),
disponibilidad de recambios (Caterpillar garantiza la entrega de recambios en 48 horas a los clientes en
cualquier lugar del mundo; de lo contrario, no cobrar nada por el recambio), valor general para el cliente
(McDonald's), diseo de ingeniera y rendimiento (Mercedes), prestigio y distincin (Rolex), confiabilidad
del producto (productos para bebs de Johnson & Johnson), fabricacin de calidad (Honda), liderazgo
tecnolgico (3M en pegamentos y productos de revestimiento), una gama total de servicios (Merrill Lynch),
una lnea completa de productos (sopas Campbell) y una imagen y reputacin fuera de lo comn (Brooks
Brothers y Ralph Lauren en ropa para caballeros, Kitchen Aid en mquinas lavaplatos y Cross en instrumentos para la
escritura).
Cmo lograr la diferenciacin Cualquier cosa que pueda hacer una compaa a fin de crear un
valor para el comprador representa un potencial para la diferenciacin. Luego de que una compaa
encuentra buenas fuentes de valor para el comprador, debe integrar en sus productos los atributos que crean el
valor a un costo aceptable. Un diferenciador puede incorporar atributos que eleven el rendimiento del
producto o que hagan ms econmico su uso. Una compaa tambin puede incorporar caractersticas que
eleven la satisfaccin del comprador en formas tangibles o intangibles durante su uso. Las posibilidades de la
diferenciacin pueden surgir de actividades que se realicen en cualquier lugar de la cadena de actividad.
McDonald's obtiene altas calificaciones en sus patatas fritas en parte debido a que tiene especificaciones muy
estrictas para las patatas que compra del proveedor. La calidad de los coches japoneses surge principalmente
de la capacidad de los japoneses para la fabricacin y el control de calidad. I.B.M aumenta el valor para los
compradores al proporcionar a sus clientes una gran variedad de servicios y apoyo tcnico. L.L. Bean hace
que sus clientes cuyos pedidos sean hechos por correo se sientan seguros al proporcionarles una garanta
incondicional sin lmite de tiempo: "Todos nuestros productos estn garantizados para proporcionarle el
100% de satisfaccin en todos los sentidos. Devuelva en cualquier momento lo que nos haya comprado en
caso de que el producto no cumpla con lo ofrecido. Lo reemplazaremos, le devolveremos el monto de su
compra o se lo acreditaremos en su tarjeta de crdito, segn nos lo indique usted." Las aerolneas comerciales
usan sus asientos vacos durante los perodos de temporada baja (es decir, su exceso de capacidad) para
proporcionar viajes gratis a viajeros frecuentes.
Por qu es atractiva la diferenciacin La diferenciacin proporciona un amortiguador contra las estrategias
de los rivales porque los compradores se hacen leales a la marca o modelo que ms les guste y con frecuencia
estn dispuestos a pagar un poco ms (tal vez mucho ms!) por l. Adems, la diferenciacin con xito (1)
erige barreras de entrada en forma de lealtad de los clientes y originalidad que los recin llegados encuentran
muy difciles de vencer, (2) mitiga el poder de negociacin de los grandes compradores puesto que los

productos de los rivales no son tan atractivos para ellos y (3) ayuda a que una compaa se proteja de las
amenazas de los productos sustitutos. Si la diferenciacin permite a una compaa cobrar precios ms altos y
elevar los mrgenes de beneficio, obtendr una buena posicin para soportar los esfuerzos que hagan los
proveedores poderosos de elevar sus precios. Por lo tanto, al igual que con el liderazgo de costos, la diferenciacin con xito crea lneas de defensa para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas.
Como regla, las estrategias de diferenciacin funcionan mejor en situaciones en que (1) existe una
diversidad de formas de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores consideran que estas
diferencias son valiosas, (2) las necesidades y los usos de los compradores del producto son variados y (3)
pocas compaas rivales siguen un enfoque de diferenciacin similar.
Los tipos ms atractivos de estrategias de diferenciacin son los que estn menos sujetos a una imitacin
barata o rpida. En este rengln, tener capacidades fundamentales se convierte en un importante activo
competitivo. Cuando una compaa tiene habilidades y experiencia que sus competidores no pueden igualar con facilidad,

las puede usar como base para realizar una diferenciacin exitosa. Es ms probable que la diferenciacin
produzca una ventaja competitiva ms atractiva y duradera si se basa en:

. la superioridad tcnica,
. la calidad,

. ms servicios de apoyo para el cliente, ms valor por el dinero.

Es ms difcil que los rivales copien estos atributos de diferenciacin de manera econmica y rpida.
Valor real. valor percibido y seales de valor Los compradores rara vez pagan por un valor que no logran
percibir, independientemente de lo reales que sean las caractersticas distintas del producto. Por lo tanto, la prima
que impone la estrategia de diferenciacin en el precio refleja el valor que realmente se proporciona al
comprador y el valor que percibe el comprador (incluso aunque no se proporcione realmente). El valor
real y el percibido pueden diferir cuando los compradores tienen problemas para evaluar con anterioridad cul
ser su experiencia con el producto. Con frecuencia, los compradores que no poseen un conocimiento com pleto
del producto juzgan su valor basados en seales como reputacin transmitida por opiniones de otros,
envases atractivos, campaas publicitarias intensivas (es decir, "cun conocido" es el producto), contenido
e imagen de los anuncios, folletos y presentaciones de ventas, instalaciones del vendedor, lista de clientes del
vendedor, participacin de la compaa en el mercado, tiempo que ha estado la compaa en el
negocio, precio (que aqu implica "calidad") y profesionalismo, aspecto y personalidad de los empleados
del vendedor. Estas seales de valor pueden ser tan importantes como el valor real (1) cuando la naturaleza de la
diferenciacin es subjetiva o difcil de cuantificar, (2) cuando los compradores estn haciendo una compra por
primera vez, (3) cuando no es frecuente una segunda compra y (4) cuando los compradores no son complicados.
Mantener en lnea el costo de la diferenciacin Los intentos por lograr la diferenciacin suelen elevar
los costos. La clave para obtener una diferenciacin ren table es mantener los costos de diferenciacin por
debajo de la prima en el precio que se puede establecer en el mercado por los atributos de
diferenciacin (incrementando as el margen de utilidad por cada unidad vendida) o compensar los menores
mrgenes de beneficio con el suficiente volumen adicional para aumentar los beneficios totales (un mayor
volumen puede compensar los mrgenes ms bajos siempre y cuando la diferenciacin eleve las ventas en
la magnitud necesaria). Al luchar por la diferenciacin, una compaa debe tener cuidado de que sus costos
unitarios no se salgan tanto de lnea en comparacin con los de sus competidores, que tenga que cobrar
un precio ms alto de lo que los compradores estn dispuestos a pagar. Puede haber tambin una buena
razn para aadir ms caractersticas de diferenciacin a los productos que no sean costosos y que aadan satisfaccin al cliente; por lo general, los restaurantes elegantes proporcionan elementos adicionales como una
rebanada de limn en el vaso de agua, servicio de estacionamiento y dulces de cortesa despus de la comida.
Los riesgos de la estrategia de diferenciacin Por supuesto, no existen garantas de que la diferenciacin
producir una importante ventaja competitiva. Si los compradores encuentran poco valor en la exclusividad (es
decir, un artculo estndar satisface sus necesidades), una estrategia de bajo costo puede derrotar con facilidad
a una de diferenciacin. Adems, se puede derrotar a la diferenciacin desde el principio si los competidores
pueden copiar ese intento rpidamente. La imitacin rpida significa que las compaas nunca logran la
diferenciacin real debido a que las marcas de la competencia tambin estn cambiando de manera similar a
pesar de los esfuerzos por lograr una exclusividad. Por lo tanto, para tener xito en la diferenciacin, una

compaa debe buscar fuentes duraderas de exclusividad que no puedan imitarse econmica o rpidamente.
Adems de estas consideraciones, otros peligros comunes incluyen:
Tratar de diferenciar tomando como base algo que no baje el costo de un comprador o mejore su bienestar
(segn la percepcin del comprador).
Diferenciar tanto un producto que su precio sea demasiado alto en relacin con los de los competidores o
que la calidad del producto o los niveles de servicio excedan las necesidades de los compradores.
Tratar de cobrar una prima demasiado alta en el precio (cuanto ms alta sea la prima, ms compradores se
sentirn atrados por los competidores con precios ms bajos).
Ignorar la necesidad de enviar seales del valor y depender slo de los atributos tangibles de los productos
para lograr la diferenciacin.
No entender o identificar lo que los compradores consideran como valor.

La estrategia de ser un productor con el mejor costo Por lo general, una estrategia de
diferenciacin que trata de dar a los clientes ms valor por su dinero significa combinar el inters en el
bajo costo con un inters en calidad, servicio, caractersticas y rendimiento mayores que el mnimo
aceptado. La idea es crear un valor superior y no simplemente satisfacer o superar las expectativas del
comprador en cuanto a sus atributos de calidad, servicio, caractersticas y rendimiento y vencer sus
expectativas en cuanto a precio. Desde el punto de vista de una estrategia inteligente, el objetivo es ser un
productor de bajo costo de un producto con atributos que sean de buenos a excelentes y entonces usar la
ventaja de costos para tener marcas ms baratas con atributos similares. Este enfoque competitivo se conoce
como estrategia del productor lder en costos porque el productor tiene el mejor (ms bajo) costo en
relacin con los dems productores, cuyas marcas se pueden colocar en la misma escala de calidad, servicio,
caractersticas y rendimiento. La ventaja competitiva de un productor lder en costos surge de igualar a los
rivales cercanos en los atributos clave y vencerlos en el costo. Para ser un productor lder en costos, una
compaa debe igualar la calidad a un costo menor que el de los rivales, igualar las caractersticas a un costo
menor que el de los rivales, igualar el rendimiento del producto a un costo menor que el de los rivales, etctera.
Lo que diferencia a un productor con el mejor costo exitoso es la experiencia en incorporar los mejores
atributos del producto a un bajo costo; o, para decirlo con otras palabras, la capacidad de contener los costos
necesarios para proporcionar a los clientes un producto mejor. Los productores lderes en costos que tienen
ms xito poseen la habilidad de mantener bajos los costos unitarios y simultneamente mejorar el producto.
La estrategia del productor con el mejor costo despierta el atractivo desde el punto de vista de la posicin
competitiva. Produce un valor superior para el cliente al equilibrar la importancia estratgica del bajo costo con
la importancia estratgica de la diferenciacin. En efecto, esta estrategia hbrida permite que una compaa
combine los atractivos de las ventajas competitivas de bajo costo y diferenciacin. En los mercados donde la
variedad de los compradores hace que la diferenciacin de los productos sea la norma y que los compradores
tambin sean sensibles al valor y al precio, la estrategia del productor con el mejor costo puede ofrecer ms
ventajas que las dos anteriores para lograr la superioridad del producto. La razn de ello es que el productor con
el mejor costo puede colocarse a la mitad del mercado con un producto de calidad mediana a un precio por debajo del promedio o un producto muy bueno a un precio mediano. Muchos compradores prefieren un producto
en el intervalo medio que un producto bsico y barato de un productor de bajo costo o el producto caro de un
diferenciador fuera de lo comn.

Estrategias de enfoque y especializacin

El enfoque empieza con la seleccin de un nicho de mercado donde los compradores tienen preferencias o
necesidades especficas. El nicho se puede definir por exclusividad geogrfica, por requerimientos
especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que slo atraern a los miembros
del nicho. La base de un especialista frente a la ventaja competitiva es tener costos menores que los competidores al satisfacer el nicho del mercado o la capacidad de ofrecerles
algo diferente de los otros competidores. Una estrategia de enfoque basada en el costo bajo
depende de que exista un segmento de compradores cuyas necesidades sean ms baratas de satisfacer
comparadas con el resto del mercado. Una estrategia de enfoque basada en la diferenciacin depende de que
exista un segmento de compradores que exija al producto atributos nicos.

Algunos ejemplos de compaas que emplean una estrategia de enfoque incluyen a Tandem Computers (un
especialista en computadores "que no se detengan" para clientes que necesitan un sistema "a prueba de errores"),
Rolls Royce (en automviles de gran lujo), Apple Computer en ediciones de escritorio (los computadores Apple
producen informes y grficas con la mejor calidad en tipos), Fort Howard Paper (especializados en productos de
papel para empresas industriales y comerciales exclusivamente), aerolneas con vuelos de conexin como
Skywest y Atlantic Southeast (especializados en vuelos cortos y con poco trnsito que enlazan a los principales
aeropuertos con ciudades ms pequeas que se encuentran a una distancia de entre 80 y 400 kilmetros) y
Bandag (especialistas en recubrimiento de llantas de camiones que promueve sus servicios de manera agresiva
en ms de 1000 paradas de camiones).
El uso de una estrategia de enfoque para lograr una ventaja en los costos es una tcnica muy comn. Cadenas
de moteles de bajo costo como Days Inn, Motel 6 y LaQuinta han disminuido sus costos de inversin y de
operacin por habitacin al usar un enfoque de no proporcionar cosas superfluas y al adaptarse a los viajeros
preocupados por el precio. Las agencias de corretaje de acciones han reducido sus costos al centrarse
principalmente en clientes interesados en transacciones de compra y venta dispuestos a prescindir de la
investigacin de inversiones, la asesora de inversin y servicios financieros como los que ofrecen las compaas
con servicio total como Merrill Lynch. La ventaja de costos a travs del enfoque funciona bien cuando una
compaa puede encontrar la forma de reducir los costos limitando su base de clientes hasta convertida en un
segmento de compradores bien definido.
Cundo es atractiva la estrategia del enfoque Una estrategia de enfoque se convierte en un atractivo mayor
conforme se cumplen ms de las siguientes condiciones:

El segmento es suficientemente grande para ser rentable.

El segmento tiene un buen potencial de crecimiento.
. El segmento no es crucial para el xito de los competidores importantes.
. La compaa que sigue esta estrategia tiene las capacidades y los recursos para satisfacer al segmento de
manera eficaz.
. El especialista se puede defender de los desafos basados en el buen nombre que ha creado entre sus
clientes y en su capacidad superior de satisfacer a los compradores del segmento.

Las habilidades especializadas del especialista para satisfacer el nicho de mercado elegido le proporcionan
una base para defenderse contra las cinco fuerzas competitivas. Los rivales de segmentos mltiples no tienen
la misma capacidad competitiva para atender a su clientela objetivo. La capacidad de la compaa con enfoque impone barreras de entrada, por lo que las compaas que no pertenecen al nicho encuentran muy
difcil ingresar a l. Las capacidades especiales con las que cuenta el especialista tambin presentan una
dificultad que los fabricantes de productos sustitutos deben superar. La fuerza de negociacin de los clientes
poderosos se ve hasta cierto punto opacada por su renuencia a cambiar hacia compaas rivales menos
capaces de satisfacer sus necesidades.
El enfoque funciona mejor (1) si es muy costoso o difcil para los competidores de segmentos mltiples
satisfacer las necesidades especializadas del nicho, (2) si ningn otro rival est tratando de especializarse en
el mismo segmento, (3) si una compaa no tiene los recursos suficientes para luchar por una mayor parte del
mercado total y (4) si la industria tiene muchos segmentos distintos, lo cual permite que un especialista elija
uno atractivo de acuerdo con sus puntos fuertes y capacidades.
Los riesgos de una estrategia de enfoque El enfoque conlleva varios riesgos. Uno es la oportunidad
que siempre encontrarn los competidores para igualar a la compaa con este enfoque y satisfacer el limitado
mercado objetivo. En segundo lugar, existe la posibilidad de que las preferencias y necesidades de los compradores del nicho cambien hacia los atributos de los productos que el mercado siempre desea tener; esta erosin
abre el camino para los rivales con un atractivo general en el mercado. En tercer lugar, existe la posibilidad de
que el segmento sea tan atractivo que se inunde de competidores, con lo que se desintegraran las utilidades.