UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE

INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

LOGISTICA INTEGRADA Y CADENA DE ABASTECIMIENTO

TRABAJO FINAL

Módulo 2021-1

TÍTULO:

“MEJORA EN LA CANTIDAD DE BULTOS DESPACHADOS EN EL CENTRO

DE DISTRIBUCIÓN DE HUACHIPA DE HIPERMERCADOS TOTTUS”

Integrantes:

▪ xxxx

Docente: Roger Felix Arrieta Gallardo

Sección: I91A

Contenido
1. La empresa.......................................................................................................................... 3
1.1. Productos .................................................................................................................... 6
 1.2. Organigrama general de la empresa y detallado del área logística ........................... 8
1.3. Responsabilidad de la ejecución de las funciones logísticas ...................................... 9
2. La estrategia ..................................................................................................................... 10
2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa .................... 10
2.2. Descripción de la estrategia logística ....................................................................... 10
2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa .................................. 12
3. Almacenaje ....................................................................................................................... 13
3.1. Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho ................................. 13
3.2. Clasificación de Pareto u otro método de los productos ......................................... 15
3.3. Descripción de la infraestructura del almacén ......................................................... 18
3.4. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje ................................ 20
3.5. Indicadores de la gestión de almacenaje ................................................................. 21
4. Transporte y/o Distribución a clientes ............................................................................. 21
4.1. Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes ............................................ 23
4.2. Tipos de Transporte .................................................................................................. 24
4.3. Costos de despacho y estructura de fletes ............................................................... 25
5. Compras ............................................................................................................................ 27
5.1. Matriz de Kraljic aplicada a los materiales ............................................................... 28
5.2. Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente .................................... 28
5.3. Indicadores de la función de compras ...................................................................... 29
6. Sistema de inventarios de Tottus ..................................................................................... 30
7. Cuadro de Indicadores de gestión Logística ..................................................................... 34
7.1. Árbol de indicadores ................................................................................................. 34
8. Desarrolle la solución integral de 2 áreas evaluadas ....................................................... 35
9. Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................... 40
10. Bibliografía .................................................................................................................... 41

Introducción
En el entorno actual cada vez más competitivo y con menores márgenes, las empresas buscan
estrategias de mejora continua que las haga más competitivas. En este sentido, en los últimos
años se ha tomado mayor interés en la Gestión de Logística, siendo un punto importante la
especialidad de la gestión de almacenes, despacho y distribución, siendo el tema de
investigación del presente trabajo. De esta forma dar una oportunidad de mejora a la empresa
Hipermercados Tottus con un enfoque en la gestión de almacenes, despacho y distribución, a
través de un diagnóstico de oportunidades usando Flujos de Procesos en su centro de
distribución de Huachipa.

1. La empresa

Descripción de la empresa
Empresa dedicada a la venta minorista (retail) de productos de alimentación, limpieza, aseo
personal, ropa, mejoramiento del hogar, entre otros, además, es perteneciente a la compañía
chilena Falabella, con 89 locales en Perú y 69 en Chile.

Historia

Fue fundada el 1 de noviembre de 2002, abriendo su primer local en el centro

comercial Megaplaza de Lima Norte. Para expandirse en el mercado de los supermercados en
Chile, el 1 de julio de 2004, Falabella compró Supermercados San Francisco, en 62,5 millones de
dólares al grupo Leyton.
El primer hipermercado Tottus en Chile se inauguró en Puente Alto, Santiago de Chile el 14 de
diciembre de 2005. Siguiendo el modelo supermercadista que las familias Solari y Del Río
mantienen en Perú desde su inauguración.
Los primeros supermercados Tottus en regiones fuera de Santiago se construyeron en el Mall
Plaza Antofagasta y en la comuna de La Calera1 En Antofagasta se inauguró una segunda
sucursal (esta vez en el centro) durante el segundo semestre de 2007. En ese mismo año, en el
Perú, se inauguraron los primeros locales fuera de Lima en las ciudades de Trujillo y Chiclayo

Tiendas

En Tottus operamos hipermercados, supermercados y formatos de precio conveniente

(Hiperbodega Precio Uno). Contamos con 146 tiendas y plataformas online en Chile y Perú, que
nos permiten estar más cerca de nuestros clientes y ofrecer un servicio de excelencia y calidad.
 Fuente: Página web de Tottus

Misión, Visión y Valores

▪ Visión: Somos líderes en cada mercado donde competimos por ofrecer el lugar
preferido para comprar y trabajar.
▪ Misión: Ahorrarles dinero a las familias para que vivan mejor.

Sus valores son,

▪ Integridad: Actuar con respeto, honestidad y compromiso. Ser íntegro es: Ser
coherente entre lo que digo y lo que hago. Hacer lo correcto Decir la verdad
Respetar las ideas de los demás Cumplir lo que prometo.
▪ Innovación: Buscar nuevas formas de sorprender a nuestros clientes. Ser innovador
es: Ir más allá de las expectativas de mi cliente. Ser creativo en la búsqueda de
soluciones Preguntarme cómo podría hacer las cosas, diferente. Compartir mis
ideas con mi equipo. Tomar la iniciativa.
▪ Excelencia: Pasión por ser los mejores en lo que hacemos. Ser excelente significa
tener pasión por productos ganadores. Ser un ¡campeón en el servicio! Trabajar
como un gran equipo. Hacer que las cosas mejoren. Tener actitud positiva.
Centros de Producción y Distribución

En Perú, nuestra moderna Planta de Producción de Alimentos de Huachipa se encuentra

ubicada en el mismo complejo donde operan el Centro de Distribución Frescos y el Centro de
Distribución Secos.

Para fines de estudio, el presente trabajo solo se enfocará en el centro de distribución de

SECOS.

1.1. Productos

En el centro de distribución de Huachipa se reciben las siguientes categorías de

productos para el abastecimiento de tiendas de Lima y provincias
La siguiente tabla muestra la división por categoría de los productos de Tottus.

Jerarquía Frescos
J03 - CARNES Y PESCADOS
J04 - FRUTAS Y VERDURAS
J05 - FLC (Lácteos y congelados)
J06 - PANADERIA Y PASTELERIA
J07 - PLATOS PREPARADOS
Jerarquía Secos
J01 - PGC COMESTIBLE
J02 - PGC NO COMESTIBLE (Papel, Jabón, etc.).
J08 - VESTUARIO
J09 - HOGAR
J10 - BAZAR
J11 - ELECTROHOGAR
J12 - INSTITUCIONALES
1.2. Organigrama general de la empresa y detallado del área logística
1.3. Responsabilidad de la ejecución de las funciones logísticas

▪ Jefe de Logística

- Definir e implementar los planes de acción metas parciales y a largo plazo.

- orientar, supervisar y monitorizar todas las acciones de los procesos de la
cadena productiva.
- Atender los requerimientos de los clientes.
- Realizar la evaluación de proveedores.
- Gestionar la orden de compra y/ de servicio.
- Comprar los materiales e insumos, previa aprobación por gerencia general

▪ Jefe de Compras

- Analizar periódicamente los precios de las materias primas, componentes o

materiales
- Control de calidad de las materias primas y componentes
- Controlar toda la gestión documental que acompaña a cada compra
 ▪ Jefe de almacén

- El control de la circulación de los vehículos que transporten la mercancía de

manera que ésta resulte rentable y que cumpla con los criterios de
seguridad
- La dirección de las operaciones de entrada y salida de la mercancía.
- La verificación del cumplimiento de las órdenes de pedido, asegurándose
de que los procedimientos planeados se cumplan en el tiempo, con la
calidad y la seguridad previstas

▪ Asistente de Almacén

- Gestionar la entrada de materiales e insumos comprados.

- Elaborar guías de remisión.
- Actualizar inventario de almacén.

2. La estrategia
2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa
Las estrategias de Sostenibilidad de Tottus cuentan con 3 pilares y 15 compromisos

Mejor experiencia de Mejor supermercado para

Ser un buen vecino
compra trabajar

•Calidad y Convivencia •Desarrollo de trabajadores •Relacionamiento con la

•Experiencia de Compra
•Credibilidad de la Promesa
•Adquisiciones Responsables
•Salud y Seguridad
•Calidad de Vida Laboral
•Condiciones Laborales
•Escucha y Diálogo
comunidad
•Educación y alimentación
saludable
•Generación de empleo
•Gestión de residuos
•Eficiencia Energética
•Construcción sustentable

2.2. Descripción de la estrategia logística

Tottus planea la demanda, gestión de abastecimiento e inventarios, almacenes y

distribución y transporte de manera eficiente, por ende, su estrategia de logística está
alineada con la estrategia principal de la empresa.

Estrategias de logística de salida (Abastecimiento, distribución y transporte)

Las estrategias logísticas son enfocadas en el nivel de servicio que nos brindan nuestros
operadores logísticos.
Para ello se clasificó en 4 tipos de operadores de servicios de acuerdo a la participación
de la flota.
 _ 1er Bloque: Son aquellos 4 primeros operadores que tienen mayor
participación del total de viajes que se realiza de manera mensual.
_ 2do Bloque: Son aquellos 6 operadores que son frecuentes, pero con menor
cantidad de viajes por ruta.
_ 3er Bloque: Son aquellos que complementan los viajes a rutas con menor
frecuencia de viajes, por ejemplo, zona centro.
_ 4to Bloque: Son aquellos que pueden ingresar a cargar debido a un
incumplimiento de los operadores regulares

De acuerdo a la clasificación se realizaron estrategias por bloques

Estrategias de almacenes (Almacenamiento e inventarios)

Respecto a los almacenes también se concretó como estrategias de distribución,

aperturar almacenes satélites en Lima. En el Norte de Lima (Callao Oquendo) se tiene
un almacén satélite con el operador SAVAR y en el Sur de Lima (Lurin Punta Hermosa)
con el operador BSF (Bodegas San Francisco) con una capacidad de 15000 m 2
2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa

Tottus tiene como principal objetivo brindar a las familias peruanas productos al mejor
precio y variedad en sus 80 puntos de ventas a nivel nacional, para lograrlo se tienen 3
estrategias como centro logístico.

Estrategia de Costos
• Reducción de fletes en los almacenes satélites que tienen solo el 20% de mercadería
a distribuir, con la finalidad de incrementar el costo de flete que permita asegurar
el nivel de servicio de los operadores logísticos (transportistas)
• Plan de pagos y liquidaciones para minimizar los reclamos por pago tardío
• Implementación de la aplicación móvil para el seguimiento de viajes.

Estrategia de Nivel de Servicios

• Implementación de un Plan de transportes e indicadores de cumplimiento

• Cumplimiento por horas en el tiempo de tránsito desde que sale la UT a ruta.
• Cumplimiento de llegadas a tienda (JT)
 • Control e indicador de demoras en salidas a ruta después del cierre de carga.

Estrategia de Calidad

• Control de las unidades rechazadas en rampa, indicador de criticidad, frecuencia e

impacto.
• Control de cumplimiento de los reportes que se solicitan a los operadores para el
cumplimiento de su flota.
• Aseguramiento de carga mediante procedimientos para minimizar o eliminar las
mermas al llegar a tienda.

3. Almacenaje

3.1. Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho

• Flujo de procesos de recepción - Productos importados
 Encargado de Programación Proveedor de Transporte Agente de Aduanas Encargado de Despacho Encargado de Recibo

Recibe la orden de
Envia la orden de
tra ns porte y coordina la
tra ns porte
progra mación de moviles.

Coordina la entrega de la
Rea liza la entrega de los
documentación necesaria
documentos por ca da
con el a gente de aduanas
contenedor a l transportista
des ignado

Va lida los documentos de

Envía los carros retiro, a signa un muelle o
progra mados al punto de zona de ca rga y a utoriza el
ca rga inicio de carga.

Va lida que los bultos o

contenedores estén en
correcto estado

¿bultos o
contened
ores en
correcto
esta do?

No

Si Solicita a djuntar s us Va lida lo indicado por el

obs ervaciones en la GR tra ns portista y coloca la
de s a lida obs ervaciones.

Procede a cargar y valida el Entrega toda

correcto documentación
a condicionamiento en la neces aria para iniciar el
UT tra slado.

Va lida que la
documentación este
conforme

¿Docume
ntos
conforme
s?

no
si

Solicita la correción de Corrige la

documentación documentación

Inicia ruta

En ruta envia la ubicación

de la UT e informa la
hora a rribo a destino

Al llega r a destino Autoriza su ingreso a l

pres entara s us muelle o zona de
documentos a los des ca rga
enca rgados de recibo

Va lida los precintos de

s eguridad

¿Precintos
Si correctos
y no
violentad
os ?

No

Procede a des carga la

unida d de transporte Solicita el conteo a detalle

Al fina liza r la descarga s ella

y firma la s GR

Procede a devolver el En ca s o de contenedores

contenedor precinta el contenedor

• Flujo de proceso de recibo y despacho

El centro de distribución cuenta con 3 tipos de flujos de despacho

Flujo continuo: la mercadería es recibida y pasa directo a una zona donde se

desarma los pallets y es nuevamente armada de acuerdo al requerimiento de
tiendas.

Almacenamiento: la mercadería es recibida y se asigna racks para su posterior

despacho.

Directo (Cross docking): la mercadería es recibida y pasa directo a los pulmones

de salida para ser despachada
3.2. Clasificación de Pareto u otro método de los productos
La clasificación de los productos se da por jerarquías

Ventas Anuales
J01 - PGC COMESTIBLE
J05 - FLC
J02 - PGC NO COMESTIBLE

0%
20%
% J04 - FRUTAS Y VERDURAS
7%2%
J03 - CARNES Y PESCADOS
9%
J06 - PANADERIA Y PASTELERIA
48%
15% J07 - PLATOS PREPARADOS
J10 - BAZAR
17% J09 - HOGAR
J11 - ELECTROHOGAR

Nuestros principales productos vendidos son

Etiquetas de fila M. VENTAS

J01 - PGC COMESTIBLE S/ 11,025,809.3
J05 - FLC S/ 3,812,714.4
J02 - PGC NO COMESTIBLE S/ 3,344,639.0
J04 - FRUTAS Y VERDURAS S/ 2,168,819.8
J03 - CARNES Y PESCADOS S/ 1,511,956.3
J06 - PANADERIA Y PASTELERIA S/ 400,048.6
J07 - PLATOS PREPARADOS S/ 399,530.6
J10 - BAZAR S/ 126,632.6
J09 - HOGAR S/ 50,110.5
J11 - ELECTROHOGAR S/ 18,342.0
Total general S/ 22,858,602.9
Pareto por productos – Venta anual 2020

Diagrama de Pareto
97% 99% 100% 100% 100%
12000000 11025809 96% 100%
89%
10000000 80%
80%
65%
8000000
48% 60%
6000000
3812714 40%
4000000 3344639
2168819
2000000 1511956 20%
400049 399531 126633 50111 18342
0 0%
J01 J05 J02 J04 J03 J06 J07 J010 J09 J11
Ventas Frecuentes Frecuencia % Acumulado
PRODUCTOS M. VENTAS
ACEITE DE SOYA PRECIO UNO X 900ML S/ 699,654.9
ACEITE VEGETAL TOTTUS X 1L S/ 675,294.5
SIX PACK GLORIA LECHE ENTERA 400GR S/ 388,685.6
POLLO FRESCO TTN GR X KG S/ 351,776.4
PAPEL HIG SUAVE RINDEMAX DOB HOJA BOLSA X 40UND S/ 294,848.1
YOGURT FRESA GLORIA X 1.9KG S/ 241,633.6
MEZCLA LACTEA IDEAL CREMOSITA LATA 395G X 6UND S/ 238,048.1
ARROZ EXTRA COSTENO 5 KG S/ 219,107.3
ACEITE VEGETAL PRIMOR PREMIUM X 1LT S/ 211,550.1
CERVEZA NR PILSEN TWELVE LATA X355ML S/ 204,877.5
HUEVOS DE GALLINA PARDO TOTTUS X30 UND S/ 199,715.4
HUEVOS PARDOS TOTTUS X 30 UND S/ 189,564.2
SIX PACK GLORIA EVAP NIÑOS DOBLE DHA 400G S/ 159,721.7
PAPEL HIGIENICO ELITE CLASICO DOBLE HOJA BOLX40 S/ 151,974.2
TROZOS DE ATUN TOTTUS X 170G S/ 151,941.3
POLLO FRESCO N TTN X KG S/ 151,815.7
PAPEL HIG SUAVE CUID COMPLETO DOB HOJA BOL X40UND S/ 148,459.5
AZUCAR RUBIA PRECIO UNO X 5KG S/ 141,195.4
ALIMENTO GRANULADO MILO ACTIV GO LATA X 400G S/ 126,302.6
TRIPACK CC/IK/FTA 3 LT CON GANCHO S/ 125,928.9
MAYONESA ALACENA 950GR S/ 121,597.4
YOGURT VAINILLA GLORIA X 1.9KG S/ 120,067.0
PAPEL HIG ELITE DOBLE HOJA C/ ALOE VERA BOLSA X40 S/ 118,459.4
MANTEQUILLA GLORIA POTE X 400 GR S/ 116,595.9
TROZOS ATUN PRIMOR X170GR S/ 109,755.6
POLLO FRESCO S TTN X KG S/ 108,921.0
SIX PACK GLORIA LECHE LIGHT 400GR S/ 107,411.7
AZUCAR RUBIA TOTTUS X 5KG S/ 105,928.9
6PK MEZCLA LACTEA COMPUESTA BONLE FAM X500G S/ 102,670.8
ARROZ EXTRA TOTTUS X 5 KG S/ 100,891.0
HUEVOS PARDOS TOTTUS X 15 UND S/ 100,766.3
LEJIA SAPOLIO 5LT S/ 95,914.1
SIXPACK CONCENTRADA SIN LACTOSA GLORIA X400G S/ 95,087.8
PALTA FUERTE X KG S/ 93,766.6
PAPEL FOTOCOPIA 75 GR A-4, 500 HJ S/ 90,106.3
TRIPACK LECHE GLORIA UHT ENTERA BOLSA X 900 ML S/ 89,781.7
SIX PACK CERVEZA CORONA BT X 355ML S/ 87,349.5
GALLETA SODA SAN JORGE 7 PACK. S/ 85,709.5
TROZOS DE ATUN ACEITE VEGETAL CAMPOMAR 170GR S/ 85,672.1
TWO PACK MIXTO COCA COLA+INCA KOLA 3LT S/ 85,528.2
PACK Q. EDAM LAIVE + J. AMERICANO SUIZA X 372GR S/ 84,812.9
DETERG PVO MARSELLA PETALOS LAVAN ROSAS BOL X 2KG S/ 82,823.2
NARANJA DE JUGO X KG S/ 82,153.9
SIX PACK LECHE EVAPORADA TOTTUS X 410G S/ 80,206.7
DET OPAL ULTRA FLORAL X 4.5 KG S/ 79,052.9
YOGURT DURAZNO GLORIA X 1.9KG S/ 79,025.6
POLLO FRESCO PRECIO UNO X KG S/ 78,679.2
ARROZ SUPERIOR TOTTUS X 5 KG S/ 77,124.3
TOALLA HIG LADYSOFT NORMAL TELA SVE BOLSA X60UND S/ 76,928.1
DET OPAL ULTRA FLORAL X 2.6K GR S/ 76,094.4
PILSEN CALLAO 310 ML NR SIX PACK S/ 74,790.0
YOGURT PROBIOTICO LAIVE FRESA GALONERA 1.8KG S/ 73,888.0
MEZCLA LACTEA IDEAL AMANECER NUTRI FORT 395GX6UND S/ 73,344.2
YOG BATTIMIX VAINILLA C/BOL.CHOCOLAT GLORIA X125G S/ 73,328.5
MAYONESA ALACENA DOYPACK X 475G S/ 73,188.4
PAN BLANCO BIMBO X 750 GR S/ 72,771.9
ACEITE VEGETAL PRIMOR X 1LT S/ 72,611.5
AZUCAR RUBIA X KG. S/ 69,658.0
PANETON TOTTUS X 900 GR EN BOLSA S/ 67,614.3
DETERG PVO MARSELLA PETALOS LAVAN ROSAS BOL X 4KG S/ 67,586.0
TROZOS DE ATUN PRECIO UNO EN ACEITE X170G S/ 67,322.1
LECHE EVAP GLORI A ENTERAX170ML SIX PACK S/ 66,791.3
GLORIA UHT ENTERA X 1L 3PK S/ 66,376.1
FILETE DE ATUN EN ACEITE TOTTUS X 170G S/ 66,201.4
PANAL DESECH HUGGIES ACTIVE SEC XXG BOLSA X 72UND S/ 65,891.9
HELADO PREMIUM PRINCESA X 1 LT S/ 65,530.6
ARROZ SUPERIOR X KG S/ 65,188.7
SANDIA RAYADA X KG S/ 64,972.3
HELADO PREMIUM SUBLIME X 1 LT S/ 64,896.2
TOALLA HIG NOSOT NAT BUENAS NOCHES X24U S/ 64,660.6
SIXPACK CRE DEN COLGATE TRIPLE ACCION X60ML C/U S/ 62,745.0
JAMON PIZZERO BRAEDT X 500G S/ 62,742.0
PAPEL HIG ELITE PLUS DOB HJ MANZAN LAVAN BOL X40 S/ 62,571.3
MANZANA ROYAL GALA IMPORTADA X KG S/ 61,317.1
LAIVE 0% LACTOSA MEZCLA LACTEA X 500 SIX S/ 61,190.4
PAPAS LAYS 160G PIQUEO SNAX 200G S/ 59,844.7
BEBIDA NUTRITIVA CHOCOLATADA LA PREFERIDA X 800 ML S/ 59,486.7
PAP HIG SUAVE AROMAS FLORES VALLE SAGRADO X 40UND S/ 58,907.7
PANAL DESECH HUGGIES CUID PURO UNSX XXG BOL68UND S/ 57,568.1
BISTECK TTN GRANEL X KG S/ 56,719.7
SPAGUETTI PRECIO UNO X 500G S/ 55,569.1
3 PCK GLORIA LECHE SEMIDESCREMADA UHT S LAC S/ 55,454.9
POLLO + PAPAS S/ 55,450.8
SIX PACK CERVEZA CUSQUEÑA NEGRA BT X 330ML S/ 55,063.0
ARROZ SUPERIOR TOTTUS SACO X 10KG S/ 54,846.2
HELADO PREMIUM MOROCHAS X 1 LT S/ 54,486.2
CHORIZO PARRILL PRE COCIDO BRAEDT X 500G S/ 53,248.0
ARROZ EXTRA FARAON X 5KG S/ 53,033.0
TOALLAS HUMEDAS BABYSEC ULTRA X150 S/ 51,795.6
ACEITE DE GIRASOL TOTTUS X 900ML S/ 51,300.9
MILO ACTIGEN X1000GR S/ 51,230.3
D'ONOFRIO SANDWICH HELADO VAINILLA X 1LT S/ 51,072.4
PANETON PRECIO UNO BOLSA X 900G S/ 50,983.5
SIX PACK MEZCLA LACTEA DESLATOSADA BONLE 500 GR S/ 49,905.8
PIZZA AMERICANA S/ 49,312.2
NARANJA WASHINGTON NAVEL X KG S/ 48,991.5
PACK JAMON PIZZA 200GR + QUESO EDAM 200GR S/ 48,952.0
AYUDIN LAVAVAJILLAS LIMON X 900 GR S/ 48,739.7
AZUCAR RUBIA CARTAVIOX5KG S/ 48,632.4
OREO REGULAR SIX PACK x 216G S/ 48,528.5
Otros S/ 11,951,325.5
Total general S/ 22,858,602.9
3.3. Descripción de la infraestructura del almacén
El centro de distribución cuenta con un almacén cerrado, en el cual solo personal
autorizado puede ingresar y los productos ingresan y salen con sus respectivos
documentos. Para el almacenamiento se asigna a cada producto un determinado
número de estante. El almacén cuenta con las siguientes infraestructuras:

Estanterías compactas en el cual se puede realizar el picking con mayor facilidad

Estos estantes son de diferentes dimensiones tanto para almacenar pallets y también
productos que van acarreados manualmente. Los estantes forman calles interiores de
carga.
Estantes convencionales en los cuales se almacenan varios artículos en pallets, para
su mejor manipuleo.

Se cuenta con muelles de acceso ubicados estratégicamente para que los camiones se
estacionen y se pueda realizar la carga y descarga eficazmente.

Así mismo, se usan diferentes tipos de unidades de apoyo como: parihuelas,

Carretillas, apiladores, carros de carga y carretillas hidráulicas.
3.4. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje

El Centro de Distribución cuenta con 106 000 m2. sin embargo, no toda el área es
utilizada. Entre los almacenes secos y frescos se cuenta con:
Almacén M2 aprox.
Secos 19900
Frescos 6672

CD Secos:
• Despacho: 30 muelles y 90 pulmones
• Recibo: 35 muelles y 76 pulmones
• Rack Selectivos 6 niveles: 14900 m2 y 23122 posiciones
• Línea Blanca: 5000 m2 y 6000 unidades

CD Frescos:
• Muelles: 13 muelles a 2`` y 9 muelles a 10``
• Cámara a -21 °C: 1432 m2 y 1248 posiciones
• Cámara a 2 °C: 2650 m2 y 1704 posiciones
• Cámara a 10 °C: 2650 m2 y 1704 posiciones

Si bien es cierto se cuenta con un gran número de muelles y áreas, actualmente no se

están aprovechando al máximo estos beneficios. Solo se trabajan en 14 muelles para
evitar el tráfico y desorden que se generaba años atrás. Con un ordenamiento y
gestión adecuado se puede incrementar el uso de estos muelles y con ello mejorar la
productividad de la empresa.
 3.5. Indicadores de la gestión de almacenaje

Indicador Fórmula Unidad Frecuencia

de
medida
Tasa de retorno # de unidades devueltas % Mensual
# de unidades vendidas
Rotación de # coste de los bienes vend. En un mes X100 % Mensual
inventario Valor medio del inventario
Eficiencia de Medir el tiempo utilizado desde que min Mensual
recepción se recibe el stock hasta su almacenaje

Precisión de picking # total de envíos X100/devolución de % Mensual

artículos incorrectos

4. Transporte y/o Distribución a clientes

En el Centro de Distribución de Secos se terceriza la flota de transporte con la que se realiza

el despacho a las tiendas locales y de provincias.

Nuestro cliente interno es el área de despacho a quien diariamente se envía un plan de

transporte de acuerdo a la cantidad de mercadería que se encuentran en los pulmones de
salida, y la proyección de ingreso de mercadería de acuerdo a un plan de recibo.

Actualmente Tottus cuenta con 42 tiendas en provincia y 38 tiendas locales las cuales se
abastecen diariamente de acuerdo a la demanda analizada por el área de planificación.
 # Cod. Tienda # Cod Tienda
1 470 HB IQ La Marina 1 104 HT Las Begonias
2 471 HB IQ Alf. Ugarte 2 103 HT Mega Plaza
3 336 Chiclayo San José 3 105 HT La Marina
4 391 HB Chiclayo Ferreñafe 4 107 HT Atocongo
5 311 Trujillo 1 5 110 HT Huaylas
6 315 Piura 6 111 HT Zorritos
7 335 Chimbote 7 112 HT Quilca
8 350 Sullana 8 113 HT Saenz Peña
9 313 Ica 9 114 HT San Luis
10 373 HB Chincha SD 10 115 HT El Agustino
11 374 HB Pisco Comercio 11 116 HT Lima Centro
12 379 HB Ica La Tinguiña 12 117 HT Canta Callao
13 356 Chepén 13 118 HT Bellavista
14 358 Cajamarca 14 119 HT Pachacutec
15 352 Pacasmayo 15 120 HT Puente Piedra
16 378 HB Chulucanas 16 121 HT Tusílagos
17 317 Arequipa Cayma 17 122 HT La Fontana
18 338 Arequipa Parra 18 123 HT Angamos
19 316 Arequipa Porongoche 19 124 HT Jockey Plaza
20 337 Cañete 20 125 HT Próceres
21 357 Cusco La Cultura 21 142 HT Campoy
22 371 Piura Norte 22 155 HT Santa Anita
23 376 HB Sullana Maestro 23 156 HT Los Olivos
24 377 HB Ica Panamericana 24 157 HT Av. Central
25 392 HB Piura Grau 25 158 HT Miraflores
26 319 HB Trujillo Pierola 26 159 HB Puente Piedra
27 314 Trujillo 2 27 170 HB Huaycán
28 333 HB Trujillo Union 28 171 HT San Hilarión
29 318 HB Chiclayo Belaúnde y Lora 29 172 HB Barrios Altos
30 339 HB Chiclayo Leguía 30 173 HB Guardia Civil
31 310 Chiclayo 1 31 175 HT Lima Sur
32 452 HB Moyobamba 32 176 HT Calle 7
33 472 HB Tarapoto 33 177 HT Comandante Espinar
34 375 Huancayo OP 34 178 HB Dueñas
35 450 Pucallpa 35 179 HT Villa El Salvador
36 451 Huánuco 36 190 HT Dominicos
37 453 HB Maestro Pucallpa 37 193 Puruchuco
38 473 HB La Merced 38 194 Comas
39 332 Chincha
40 334 HB Huacho
41 359 Huaral MP
42 372 Huacho Moore

Lista de tiendas – Ubicación geográficas

Tottus cuenta con 80 puntos de venta con distintos formatos:

Tottus vecino
Hipermercados Tottus
Hiperbodega Precio UNO
4.1. Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes
4.2. Tipos de Transporte
Para los despachos a tiendas locales se tiene flota de furgonetas, que cuenten con
rampas para una adecuada recepción y descarga de mercadería en tiendas.

Para los despachos a tiendas de provincias se tiene una flota de semitrailers que
cuenten con una adecuada hermeticidad.
 Otras consideraciones para el tipo de flota

Prohibido móvil con doble carreta

Permitido de una carga

Móviles Acetadas

Móviles No aceptadas (Plataformas)

4.3. Costos de despacho y estructura de fletes

 Estructura de fletes

Distancia (km) 1000 Precio D2 14.5

Días 2 UT 30 (Tn)
Sueldo del conductor S/. 2,500.0 Rend. D2 (km) 8.3
Sueldo del ayudante S/. 1,500.0 120.48
Dias trabajados al mes 26
Diesel S/. 1,747.0
Mantenimiento S/. 450.0
Sueldo del conductor prorrateado S/. 96.2 Peaje S/. 150.0
Costos laborales conductor S/. 48.1 Estiba/desestiba) S/. 500.0
Sueldo ayudante prorrateado S/. 57.7 Gastos Diversos S/. 800.0
Costos laborales ayudante S/. 23.1 Subtotal S/. 3,647.0
Viaticos (Ayu+Cond) S/. 80.0 Utilidad 25% 911.747
Precio de Venta S/. 4,558.7

Por rutas (flete promedio)

Zona Destino Total
CENTRO Cusco S/. 6,067.00
Huancayo S/. 2,964.00
NORTE CERCANO Chepen-Pacasmayo S/. 3,950.00
Chimbote S/. 2,715.45
Huachipa S/. 1,200.00
Trujillo S/. 2,976.94
NORTE CHICO Huacho S/. 1,138.15
Huaral S/. 967.50
NORTE LEJANO Cajamarca S/. 4,156.19
Chulucanas S/. 4,209.41
Pacasmayo - CajamarcaS/. 4,510.00
Piura S/. 4,156.99
Piura - Sullana S/. 4,520.00
Piura-Chulucanas S/. 732.00
Ransa Piura S/. 1,000.00
Sullana S/. 4,618.38
NORTE MEDIO Chepen S/. 3,289.24
Chepen Pacasmayo S/. 1,800.00
Chiclayo S/. 3,012.58
Chiclayo / Ferreñafe S/. 3,150.00
Chiclayo-Ferreñafe S/. 3,000.00
Ferreñafe S/. 3,964.17
Pacasmayo S/. 3,247.63
Pacasmayo - Chepen S/. 3,666.67
ORIENTE Huancayo S/. 2,500.00
Huanuco S/. 3,512.31
Huanuco - Pucallpa S/. 4,750.00
Huanuco-Pucallpa S/. 4,800.00
Iquitos S/. 9,693.75
Moyobamba S/. 6,916.00
Pucallpa S/. 4,475.50
Pucallpa - Iquitos S/. 150.00
Tarapoto S/. 6,588.33
Tarapoto-Moyobamba S/. 7,000.00
SUR Arequipa S/. 4,716.84
SUR CHICO Cañete S/. 1,332.59
Chincha S/. 1,539.57
Ica S/. 1,854.46
Pisco S/. 1,751.61
Pucallpa S/. 4,950.00
Trujillo S/. 3,350.00

Por zonas (flete promedio)

 Zona Total
CENTRO S/.4,826
NORTE CERCANO S/.2,901
NORTE CHICO S/.1,066
NORTE LEJANO S/.4,150
NORTE MEDIO S/.3,170
ORIENTE S/.5,376
SUR S/.4,717
SUR CHICO S/.1,672

5. Compras

El primer paso para la clasificación es determinar el valor de compra de cada una de los
productos para obtener el valor del eje Y de la matriz, para esto se hizo una tabla con el total
de las compras realizadas en el año 2020 como se puede observar

Jerarquías Promedio Total,

Compra
J01 PGC Comestible 8.00 172500
J02 PGC No Comestible 9.00 155250
J03 Carnes y Pescados 3.00 34500
J04 Frutas y Verduras 6.67 43125
J05 Fiambres, Lácteos y congelados 6.33 43125
J06 Panadería y Pastelería 2.67 17250
J07 Platos Preparados 2.67 11500
J08 Vestuario 3.00 258750
J09 Hogar 4.00 230000
J10 Bazar 3.00 161000
J11 Electrohogar 4.00 644000

Según la escala de riesgo los evaluadores proceden a otorgar un puntaje a cada familia.
Las personas escogidas para este estudio fueron el analista de compras, coordinador de
compras y jefe de compras. Estos resultados son ponderados y se obtiene el valor del
eje X.

Jefe de Jefe de Jefe de Total,

Jerarquías
Compras Logística Almacén Promedio Compra
J01 PGC Comestible 8 8 8 8.00 172500
J02 PGC No Comestible 9 9 9 9.00 155250
J03 Carnes y Pescados 4 4 1 3.00 34500
J04 Frutas y Verduras 5 6 9 6.67 43125
J05 Fiambres, Lácteos y congelados 6 4 9 6.33 43125
J06 Panadería y Pastelería 3 2 3 2.67 17250
J07 Platos Preparados 4 3 1 2.67 11500
J08 Vestuario 3 3 3 3.00 258750
J09 Hogar 4 5 3 4.00 230000
 J10 Bazar 3 4 2 3.00 161000
J11 Electrohogar 3 4 5 4.00 644000

5.1. Matriz de Kraljic aplicada a los materiales

Matriz de KRALJIC
700000 644000
Apalancados Estratégicos
600000
Valor del Material

500000
No críticos
400000 Cuellos de Botella
258750 230000
300000
161000 172500 155250
200000
100000 34500
1725011500 43125 43125

0
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00
Riesgo del Material

Fuente: Elaboración propia

En la construcción de la matriz de Kraljic se identifican que los productos con mayor

riesgo de suministro son de hogar, comestible, no comestible, frutas, verduras
Fiambres, Lácteos y congelados

5.2. Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente

5.3. Indicadores de la función de compras

Indicadores que beneficiarían al proceso de compras y empezar con la mejora continua

de sus actividades

Indicador Fórmula Unidad Frecuencia

de
medida
Eficiencia en el # De Solicitudes de requerimientos % Mensual
proceso de compra # de compras efectuadas
Nivel de # Pedidos recibidos fuera de tiempo X100 % Mensual
Cumplimiento de Total, de pedidos recibidos
proveedores
Rotación del crédito Compras anuales X 360 % Anual
Saldo promedio de los proveedores
Estandarización y %ítems optimizados = Total de ítems % Mensual
reducción de por línea / ítems iniciales por línea
referencia
(Rutinarios)
Reducir dependencia N° de proveedores alternativos por % Mensual
(Cuellos de botella) línea
Reducir número de % Licitación = N° de licitaciones de % Mensual
proveedores productos / N° de productos
(Apalancados)
Alianzas estratégicas N° de convenios vigentes % Mensual
con proveedores % de participación del proveedor en
(Estratégicos) el total de la compra

Fuente: Elaboración propia

6. Sistema de inventarios de Tottus

En Tottus usan la plataforma PMM (el Periodo Medio de Maduración) es el tiempo

transcurrido desde la inversión en materias primas hasta el cobro por la venta del producto.
Este periodo medio de maduración varía según el tipo de empresas de que se trate,
principalmente englobadas en dos sectores: el industrial y el comercial (Tottus). La duración
del periodo depende, obviamente, del sector en que nos hallemos; así, un astillero empleará
mayor tiempo en la adquisición de materias primas y el cobro por un barco, que una panadería
por la adquisición de sus materias primas y el cobro por una barra de pan. En general, se
puede afirmar que cuanto más corta sea la duración del periodo medio de maduración, mejor,
de modo que haya un margen de beneficios de forma rápida y, al mismo tiempo, que haya la
menor cantidad posible de recursos financieros inmovilizados, siendo este segundo punto el
más importante a tener en cuenta. Obtener de forma matemática el periodo medio de
maduración, es un dato que por sí solo apenas sirve para algo; en realidad, este dato se utiliza
para compararlo con las empresas competidoras y para confrontarlo con los datos históricos
de la propia empresa.
En una empresa industrial lo primero que hay que tener en cuenta es el Período Medio de
Almacenaje de las materias primas adquiridas, cuyo dato se obtiene dividiendo los días del
período [365 al año] entre la “ratio de giro de los materiales” [RGM] o “rotación de los
materiales”, que resulta de la división entre el consumo de materias primas [existencias
iniciales sumadas a las compras y restando las existencias finales] y las existencias medias de
materia prima [existencias iniciales más existencias finales dividido entre dos]:
MPA = 365 / consumo Mp : media de existencias.
Un segundo dato a buscar es el Período Medio de Fabricación, que se obtiene dividiendo los
días del período [365 al año] entre la “ratio de giro de la producción” [RGP], la cual se halla
tras dividir la producción [se suma el stock inicial a los costes de producción y al consumo
de materias primas, restando del resultado el stock final] entre el saldo medio de los productos
en curso:
PMF = 365 / producción : saldo medio de productos.
El tercer dato que se debe hallar es el Período Medio de Ventas o tiempo de espera para
vender el producto. Para encontrarlo volvemos a dividir los días del período [365 días al año]
entre la “ratio de productos terminados” [RGPT], si se trata de una empresa industrial, y la
“ratio de mercaderías”, si la empresa es comercial. Esta rotación se halla tras sumar el stock
inicial a la producción [o a las compras de mercaderías], restando el stock final [es decir, las
ventas a precio de coste] y dividiendo el resultado entre el saldo medio de productos
terminados [o de mercaderías]:
PMV = 365 / ventas a precio de coste : saldo medio de productos.
El cuarto dato a tener presente es el Período Medio de Cobro a los clientes [el plazo medio
que la empresa tarda en cobrar de sus clientes], que, una vez más, se halla dividiendo los días
del período [365 al año] entre la “ratio de giro de los clientes”, el cual se obtiene de la división
entre las ventas y el saldo medio de los clientes:
PMC = 365 / ventas : saldo medio de clientes.
El último dato a ponderar es el Período Medio de Pago a los proveedores, resultado de dividir
los días del período [365 al año] entre la “ratio de giro de los proveedores”, que se obtiene al
dividir el número total de compras entre el saldo medio de los proveedores: PMP = 365 /
compras : saldo medio de proveedores.
Teniendo en cuenta estos cinco datos, ya se puede llevar a cabo la operación pertinente para
hallar el Período Medio de Maduración. Si la empresa en cuestión es industrial, dicha
operación sería la siguiente: PMM = PMA + PMF + PMV + PMC – PMP. Ahora bien, si la
empresa de que se trate es comercial, la operación varía: PMM = PMV + PMC – PMP.

Se realiza la contratación de transportes aproximadamente de 50 camiones; sin embargo,

como se observa en la gráfica no se llegan a ocupar estos y ahí es donde se genera pérdidas.

Monetariamente podemos observar las tarifas de los furgones de 90 a 100m3

 7 8 9 10 11 12 13 14

lun mar mié jue vie sáb dom lun

Código Tienda O.L. Ruta Turno Tipo carga 3-may 4-may 5-may 6-may 7-may 8-may 9-may 10-may

359 HT Huaral MP YARUSA Norte Chico Nocturno Un Punto 1.0 0.0 1.0 0.0 1.0 0.0

372 HT Huacho YARUSA Norte Chico Diurno Un Punto 1.0 0.0 1.0 1.0 1.0 1.0

334 HB Huacho YARUSA Norte Chico Nocturno Un Punto 1.0 0.0 1.0 0.0 1.0 1.0

332 HT Chincha SAFETY Sur Chico Nocturno Un Punto 1.0 0.0 1.0 1.0 1.0 0.0

470 HB Iquitos La Marina MACONSA Oriente Diurno Contenedor 0.0 0.0 1.0 0.0 1.0 1.0

471 HB Iquitos El Ejercito MACONSA Oriente Diurno Contenedor 1.0 0.0 0.0 1.0 1.0 1.0

375 HT Huancayo JP MARLON Centro Diurno Un Punto 0.0 1.0 0.0 1.0 0.0 1.0

453 HB Maestro Pucallpa JP MARLON Oriente Diurno 450 , 451 , 453 1.0 0.0 0.5 0.0 1.0 0.0

452 Moyobamba JP MARLON Oriente Diurno 452 , 472 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 1.0

450 HTO Pucallpa JP MARLON Oriente Diurno 450 , 451 , 453 2.0 1.0 0.5 0.0 1.0 1.0

472 HB Tarapoto JP MARLON Oriente Diurno 452 , 472 0.0 1.0 0.0 0.5 0.0 1.0

451 HTO Huánuco JP MARLON Oriente Diurno 450 , 451 , 453 0.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0
Costo de comprar:

Los costos de compras según cada ruta son los siguientes:

Ruta Turno Costo

Norte Chico Nocturno S/.2,300.00
Norte Chico Diurno S/.2,300.00
Norte Chico Nocturno S/.2,300.00
Sur Chico Nocturno S/.2,500.00
Oriente Diurno S/.5,000.00
Oriente Diurno S/.5,000.00
Centro Diurno S/.2,000.00
Oriente Diurno S/.5,000.00
Oriente Diurno S/.5,000.00
Oriente Diurno S/.5,000.00
Oriente Diurno S/.5,000.00
Oriente Diurno S/.5,000.00
Oriente Diurno S/.5,000.00
Norte Medio Diurno S/.2,400.00
Norte Medio Diurno S/.2,400.00
Norte Cercano Diurno S/.2,300.00
Norte Cercano Diurno S/.2,300.00
Norte Cercano Diurno S/.2,300.00
Sur Lejano Diurno S/.2,700.00
Norte Lejano Diurno S/.2,500.00
Norte Lejano Diurno S/.2,500.00
Centro Diurno S/.2,000.00
Sur Lejano Diurno S/.2,700.00
Sur Chico Nocturno S/.2,500.00
Sur Lejano Diurno S/.2,700.00
Norte Lejano Diurno S/.2,500.00
Sur Chico Nocturno S/.2,500.00
Norte Medio Diurno S/.2,400.00
Norte Lejano Diurno S/.2,500.00
Norte Lejano Diurno S/.2,500.00
Norte Medio Diurno S/.2,400.00
Norte Cercano Diurno S/.2,300.00
Norte Cercano Diurno S/.2,300.00
Norte Lejano Diurno S/.2,500.00
Norte Lejano Nocturno S/.2,500.00
Sur Chico Diurno S/.2,500.00
Norte Medio Nocturno S/.2,400.00
Sur Chico Diurno S/.2,500.00
Sur Chico Diurno S/.2,500.00
Sur Chico Diurno S/.2,500.00
Norte Medio Diurno S/.2,400.00

Se consideró el costo de transporte, operarios, estibadores, entre otros.

7. Cuadro de Indicadores de gestión Logística

7.1. Árbol de indicadores
7.1.1 Indicador de permanencia de camiones
En el presente indicador medimos el tiempo de promedio de permanencia de los camiones
dentro de los muelles, visualizando que en los promedios no cumplen con la meta.
 7.1.2 Tiempo promedio de espera
En el siguiente indicador medimos el tiempo de espera , antes de ingresar al centro de
distribución , lo mas resaltante el 06 de abril vemos que hubo una gran demora en el ingreso de
los camiones.

7.1.3 Ventana horaria

En el indicador de ventana horaria , visualizamos cuantos camiones ingresan en los siguientes
horarios, viendo la capacidad del CD . Tomando como conclusión que se tiene que mejorar la
capacidad.
 7.1.4 Unidades por turno
En este indicador visualizamos los ingresos de unidades por turno, en la cual visualizamos que
en el 2do turno hay menos congestión por lo cual se deberían esforzar en hacer actividades como
ordenamiento y limpieza del CD.

8. Desarrolle la solución integral de 2 áreas evaluadas

La problemática presentada en Tottus es que anteriormente realizaban una proyección diaria de

50 camiones que se traía al centro de distribución y solo se cargaban 15 de ellos, cabe mencionar
que el cobro por falso flete es de 350 soles y hay una pérdida significativa en este proceso. En
Tottus no trabajaban con los indicadores de la propuesta realizada y es por ello que el centro de
distribución era desordenado, los camiones no tenían horario de ingreso, los operarios no
contaban con un horario planificado, los camiones no tenían señalizado el lugar donde debían
estacionarse, todo ello se mejoró con los siguientes indicadores:

En la gráfica podemos observar el indicador de cumplimiento de UT programadas,actualmente

se programa exactamente lo que va a ingresar por ejemplo: si en la agenda va a ingresar 65000
bultos solo se necesita 22 carros, ya que la capacidad de rampas, operarios y estibadores solo
pueden cargar esos camiones. En el siguiente cuadro del día 3 se ve que si se programó esos 22
camiones se solicitó 3 carros adicionales, en el día 4 se programó 17 camiones y se cumplió con
los 17, y así sucesivamente. En el siguiente cuadro se observa cuántas unidades se aperturaron,
cuántas se cerraron, cuántas se quedaron en precarga. Podemos observar que lo que
anteriormente quedaban más de 20 camiones en precarga ahora se ha reducido a 9 en
promedio.

En la gráfica podemos observar el indicador de cumplimiento de hora en los horarios

planificados(nocturno, 7:00 am, 11:00 am) , por ejemplo en el día 3 del horario de 7:00 am
cumplieron 4 camiones de un total de 10 carros en llegar a la hora programada, a las 11:00 am
llegaron 9 camiones de un total de 11, y así sucesivamente para los siguientes días. Con ello
tenemos el procentaje diario del cumplimiento de hora. Todas las empresas de transporte
tienen una cita programada y se les da el aviso con anticipación.
En la gráfica podemos observar el indicador de cumplimiento de proveedor, por ejemplo: si
se programó 7 camiones del proveedor Carley en la parte inferior nos muestra que se cumplió
con los 7 camiones en el día 3. Para el proveedor Exacta se programó 5 vehículo y cumplió
con 4 vehículos. Para JP Marlon se programó 4 camiones y cumplió con el total. Con este
indicador se puede observar que proveedor está cumpliendo con las estadísticas y
estándares solicitados. También nos ayuda a observar el flujo del centro de distribución.

Otras Mejoras:

1. Plan de Capacitación de Miembros de equipo Logístico

Por lo revisado una de las principales razones por las que la gestión logística actual no se está
desarrollando de manera óptima es la falta de programas de capacitación de los miembros del equipo
logístico, si bien el equipo cuenta con grado profesional resaltable se sabe que las funciones no se han
venido cumpliendo por completo, los procedimientos no estaban claros para la estructura.

Luego de una entrevista realizada al Gerente de DVD con 5 años de experiencia logística, se ha llegado
a la conclusión que es importante difundir las nuevas propuestas formuladas además de asegurar que
todos los miembros estén comprometidos con el seguimiento continuo y control de la administración
logística.

▪ Objetivo de Plan de Capacitaciones

Lograr el desarrollo de habilidades, actitudes de todos los miembros del equipo logístico a fin
de mejorar el rendimiento de la gestión logística actual.

▪ Objetivos Específicos

o Mejorar los niveles de comunicación y coordinación entre todos los miembros del
equipo logístico.

o Difundir los nuevos procedimientos considerados, para lograr su cumplimiento, así

como indicadores y seguimientos a tener en cuenta, así como responsables.
 o Fomentar los manuales de funciones de cada miembro, a fin de evitar retrasos y/o
no cumplimientos de funciones.

2. Auditoría Logística:

A fin de ubicarnos y buscar la mejora continua se considera la difusión de cada una de las áreas
clave y en cada reunión revisar avance y nuevos puntos de control, con el objetivo de a fin de
año lograr un reporte final que apoyará en el planteamiento de objetivos de años
subsiguientes.

Así mismo, se debe formar un equipo auditor interno para realizar los seguimientos
respectivos:

Personal Categoría Actividades a realizar

Alberto Jhair Tinoco AUDITOR RESPONSABLE Revisar y aprobar el memorándum final de auditoría e informe
final. Asegurar el proceso de auditoría en coordinación con el
Gutarra
equipo auditor.

Pedro Silva Caycho AUDITOR SUPERVISOR Verificar el cumplimiento del equipo auditor según el
cronograma. Elaboración de informes de auditorías.

Johann Castañeda SENIOR Revisar los documentos sustentatorios referente a la atención

de pedidos a domicilio del cliente
Serrano
Mario Urbina Lozano SENIOR Revisar el proceso operativo (recepción de pedidos, picking,
packing y despacho) de atención de pedidos en los picking
center

Walter Sánchez SENIOR Revisar las funcionalidades del sistema y su rol en el proceso
de atención de pedidos.
Maldonado

Cuestionario de Evaluación y Control Interno

Elaborado por: Walter Sánchez Maldonado

Revisado por: Guillermo Silva

Fecha: 08/05/2021

Departamento: Logística

Objetivos: Evidenciar controles claves en la atención y

entrega de pedidos de la web Tottus.com

Presupuesto de tiempo por categorías, áreas y visitas

N° APELLIDOS Y NOMBRES CATEGORÍA HORAS COSTO DE

REQUERIDAS ACTIVIDAD (S/.)
 1. Guillermo silva Caycho Auditor 10 1,500.00
Responsable
2. Alberto Tinoco Gutarra Auditor 10 1,000.00
Supervisor
3. Johann Castañeda serrano Auditor Senior 10 600.00
4. Mario Urbina lozano Auditor Senior 10 600.00
5. Walter Sánchez Maldonado Auditor Senior 10 600.00
TOTAL 4,300.00
GASTOS ADMINISTRATIVOS 600.00
OTROS GASTOS 200.00
COSTO TOTAL DE PRESUPUESTO 5,100.00

9. Conclusiones y Recomendaciones

▪ Con la problemática mostrada y con los indicadores propuestos podemos observar

un mayor flujo de forma ordenada dentro del centro de distribución. Cabe resaltar
que se hizo las señalizaciones propuesas para el órden y estacionamiento de cada
transporte que ingresa.

▪ Se redujo pérdidas económicas a un 49.27% mensual, para ello se tomó en cuenta

el costo de falso flete por unidad, anteriormente quedaban 16 camiones en
precarga y actualmente es un promedio de 9 transportes.
 Ruta Turno Costo Pérdida anterior Pérdida actual
Norte Chico Nocturno S/.2,300.00 S/.4,200.00 2100
Sur Chico Nocturno S/.2,500.00 S/.3,500.00 1750
Oriente Diurno S/.5,000.00 S/.5,600.00 3150
Centro Diurno S/.2,000.00 S/.4,900.00 2450
Norte Medio Diurno S/.2,400.00 S/.2,100.00 2800
Norte Cercano Diurno S/.2,300.00 S/.2,800.00 2450
Sur Lejano Diurno S/.2,700.00 S/.4,200.00 3150
Norte Lejano Diurno S/.2,500.00 S/.3,850.00 2100
Norte Lejano Diurno S/.2,500.00 S/.3,500.00 1400
Sur Chico Nocturno S/.2,500.00 S/.2,450.00 700
Norte Medio Diurno S/.2,400.00 S/.4,900.00 1050
Norte Lejano Diurno S/.2,500.00 S/.6,300.00 1400
Total S/.48,300.00 S/.24,500.00
Diferencia 49.27%

▪ La organización y comunicación con cada proveedor es más flexible y directa ya

que tienen su cita programada de llegada y cantidad de camiones que se requieren
diariamente.

10. Bibliografía

▪ Suhardi, Bambang; Juwita, Eldiana; Astuti, Rahmaniyah Dwi. (2019). Facility layout

improvement in sewing department with Systematic Logistic planning approach. Ingeniare, 28

N°2,2020, pp277-292, 2020

▪ Nyemba W, Mbohwa C. (2018). Process mapping and Optimization of the Process Flows of a

Furniture Manufacturing Company in Zimbabwe using machine distance matrices. Procedia

Manufacturing, vol. 8, pp447-454(2017).

▪ Suhardi B, Juwita E, y Astuti R. (2019). Facility Layout improvement in sewing department with

systematic layout planning and ergonomics approach. Cogent Engineering, vol. 6, pp 147-160.