“UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS”

LOGÍSTICA INTEGRADA

TAREA ACADÉMICA N° 2

Prof. Jara Rosado Jorge Luis

SECCION: W91B

INTEGRANTES: Arteaga Rodriguez Estela U201514112

Amesquita Medina Maycol U201914183
Huancahuire Quispe Miguel U201816036
Monteverde Chaparro Liz Irene U201416993
Manrique Karen Selene U201824107
Tejeda Ramos Alvaro Daniel U201722086
Sovia Arias Elizabeth U201811256

2021 - 2

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 INDICE
Identificar Las Tipologías De Las Estrategias ........................................................................... 3
a. Estrategias generales: .............................................................................................. 3

b. Estrategias logísticas: .............................................................................................. 3

Problema principal y Secundarios ............................................................................................. 3

a. Problema principal: .............................................................................................. 3

b. Problemas secundarios: ........................................................................................ 3

Causas principales de los problemas de la empresa .................................................................. 4

Propuesta de mejora ................................................................................................................... 4
Definir dos indicadores apropiados y sus valores para efectuar el seguimiento apropiado. ..... 9
REFERENCIAS ...................................................................................................................... 11

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Identificar Las Tipologías De Las Estrategias

a. Estrategias generales:

Para la fábrica Chad´s Creative Concepts, aplica la estrategia de Diferenciación, debido

a que diseña y fabrica los muebles de acuerdo a las especificaciones de sus clientes,

ofreciendo que buscan un producto a su medida y de buena calidad.

b. Estrategias logísticas:

La estrategia logística, que adopta la fábrica, es Distribución diferenciada, ya que se

tiene prioridad por la línea de muebles personalizados, la cual representa el 60% del

volumen y el 75% de las ventas en dinero en efectivo.

Problema principal y Secundarios

a. Problema principal:

La reducción de ganancias en la venta de muebles, debido a que los costos de la

línea estándar se van incrementando, siendo necesario el alquiler de almacenes para

guardar la materia prima y la inversión de dinero en trabajos en proceso.

b. Problemas secundarios:

 El incremento de los tiempos de espera para atender los pedidos estándar y los

pedidos personalizados.

 Incumplimiento de la atención de los pedidos establecidos en la programación de

la fabricación de muebles en la línea estándar y personalizada.

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Causas principales de los problemas de la empresa

 Han expandido o incursionado la línea de fabricación sin tener la capacidad necesaria para

hacerlo, tanto en el espacio del local, como en maquinarias y con sus trabajadores.

 La distribución de las maquinarias no se encuentra en línea continua, sino por el contrario

están dispersas. Por ejemplo: las sierras agrupadas en un sector de la planta y el torno en

otra área.

 No se aplica tiempos de entrega programados

Propuesta de mejora

Para solucionar la reducción de ganancias en la venta de muebles, se propone aplicar una

Distribución Continua, esto quiere decir que, las máquinas estarán instaladas en un lugar fijo

para que trabajen en línea la fabricación de muebles estándar y personalizado.

Para ello, se deberá tener en cuenta las siguientes consideraciones:

 Fomentar la comunicación entre los distintos sectores de la empresa para tomar decisiones

que permitan hacer una previa planificación de lo que se tendría que hacer, de esta forma

le permitiría a la empresa crecer y mantener criterios como los plazos de entrega, calidad,

etc.

 Realizar una programación en horarios al personal, a fin de que se cumplan con la entrega

de los pedidos a tiempo y estos no estén en inventario.

 Realizar convenios con distribuidores minoristas para el correcto almacenaje y el transporte

de los muebles.

 Simulación de procesos con ayuda de un software para identificar cuellos de botella.

 Implementación de una Cadena de Suministros integrada.

 Subcontratar con un tercero, para el resguardo de los muebles en la producción de

inventarios altos.

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Propuesta de mejora:

Figura 1. Máquina de juntado de chapas

Figura 2. Máquina de corte Semiautomático

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Figura 3. Aplacadora automatizada

Figura 4. Aplacadora automatizada

Figura 5. Sección de armado de cajones

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Figura 6. Mecanizado de piezas

Figura 7. Zona de pulido

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Figura 8. Zona de lacado y barnizado

Figura 9. Control de calidad y embalaje

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 Figura 10. Despacho

Definir dos indicadores apropiados y sus valores para efectuar el seguimiento

apropiado.

a. 1er Indicador

Capacidad de Producción Utilizada.

El porcentaje de la capacidad disponible actualmente utilizada, calculado como la

producción actual real (unidades, kilos, etc.), dividida por la máxima producción obtenida en

operación de 24 horas, 7 días a la semana.

Cálculo:

Capacidad Utilizada
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 =
Capacidad maxima del recurso

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Sirve para medir el impacto generado por la utilización de la capacidad

actualmente utilizada con respecto a la máxima utilización posible de las instalaciones.

b. 2do Indicador

Costo Unidad Almacenada

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 Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas

en un periodo determinado.

Cálculo:

Costo de almacenamiento
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 =
Numero de unidades almacenadas

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así poder decidir si más

rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propio.

c. 3er Indicador

Entregas a tiempo

Consiste en relacionar el costo de pedidos entregados a tiempo y el total de pedidos

entregados.

Calculo:

Pedidos entregados a tiempo

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 =
Total pedidos entregados

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Costo para el cliente de pedidos no recibidos, entre los cuales se encuentran:

El coste de mantenimiento de excesivo stock d seguridad, nivel de servicio al

cliente final y perdida de ventas.

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 REFERENCIAS

 Sunil Chopra, Peter Meindl, Administración de la Cadena de Suministro, Pearson

Educación, Upper Saddle River, Mexico, Quinta edición, 2013.

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