Trabajo Final-G. Transporte

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
II215 GESTIÓN DEL TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
TRABAJO FINAL
“ANÁLISIS DEL TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA
ELECTRO CONDUCTORES PERUANOS SAC (ELCOPE)”
Alumno N°1 : Casiano Reyes, Maria Paola Código: U201300515
Alumno N°2 : Erick murga martinez Código: U201612865
Alumno N°3 : Raul Liendo Dorival Código: U20171b177
Alumno N°4 : Hinostroza Caballero Marlon Código: U201526512
Alumno N°5 : Palomino Crosby Jorge Código: U201623175
Alumno N°6 : Manrique Reto Karen Selene Código: U201824107
Alumno N°7 : Perez Garamendi Luis Código: U20161A977
Alumno N°8 : Tipiciano Cornejo, Javier Jesús Código: U20171b754
Docente:
Muñoz Alfaro, Carlos Eduardo
2021-2
INDICE
I.Toma de Decisiones para el Diseño del Canal .................................................................... 5
1.1 Datos De La Empresa ..................................................................................................... 5
1.2 Cultura Organizacional................................................................................................... 6
1.2.1 Visión ........................................................................................................... 6
1.2.2 Misión .......................................................................................................... 6
1.2.3 Propuesta De Valor ....................................................................................... 6
1.2.4 Cadena De Valor........................................................................................... 7
1.2.5 Estrategia ...................................................................................................... 7
1.2.6 Ventaja Competitiva ..................................................................................... 8
1.3 Estructura Organizacional 9
1.3.1 Organigrama General De La Organización ................................................ 9
1.3.2 Mapa de Procesos Actual ........................................................................... 10
1.3.3 Estructura Del Canal De Distribución ......................................................... 11
1.3.4 Participantes del Canal de Distribución ....................................................... 12
1.3.5 Productos .................................................................................................... 13
1.3.6 Intermediarios ............................................................................................. 14
1.3.7 Proveedores ................................................................................................ 20
1.4 Situación actual del rubro – Posición en el mercado................................................. 22
II. Situación Actual de la Distribución de la Empresa ................................................... 25
III. Entrevista con Distribución Existente ...................................................................... 29

IV. Análisis de Distribución de la Competencia ............................................................. 30
V. Identificar Oportunidades de Corto Plazo ................................................................ 30
VI. Desarrollar Plan De Ataque De Corto Plazo ............................................................ 31
VII. Necesidades de Usuario ........................................................................................... 32
VIII. Análisis Cuantitativo de Necesidades de Usuario Final ........................................ 32
IX. Análisis de Industrias Similares ............................................................................... 35
X. Desarrollo de un Sistema Ideal de Canal de Distribución ......................................... 37
XI. Desarrollo de un Sistema Delimitado ....................................................................... 41
XII. Análisis de Divergencias ......................................................................................... 42
XIII. Desarrollo de Posibles Canales de Distribución .................................................... 44
XIV. Elección del Canal Óptimo .................................................................................. 46
XV. Auditoria Logística de Distribución ......................................................................... 48
XVI. Plan de Implementación ....................................................................................... 50
16.1 Pasos básicos ........................................................................................................... 50
16.2 Cronograma ............................................................................................................ 51
16.3 Responsable del Proyecto ........................................................................................ 52
XVII. Estimado de Rentabilidad..................................................................................... 53
XVIII. Conclusiones .......................................................................................................... 59
XIX. Recomendaciones ...................................................................................................... 60
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 61
GESTIÓN DEL TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
Introducción
Siempre existirá la necesidad de mover o trasladar los productos e insumos hacia
nuestros clientes a través del espacio y tiempo. Las nuevas estrategias y métodos en la
distribución y transporte de nuestras cadenas de logística deberían crear nuevos valores para
nuestros clientes a través de estos procesos. Esta será una de las demandas de valor de futuro
de nuestras clientes y será una parte importante de nuestras ventajas competitivas en los
nuevos mercados y desafíos a enfrentar.
El proceso de transporte es considerado como un proceso crítico en la gestión y
administración de las Cadenas de Logística y, además, generalmente representa un costo
importante del total del costo logístico. Por tal consideración se hace prioritario en las cadenas
de logística de las empresas el manejar y planificar adecuadamente sus redes de transporte y
distribución.
Es por esto por lo que el sistema de transporte y distribución es el componente más
importante para la mayoría de las organizaciones, debido a que el éxito de una cadena de
logística está estrechamente relacionado con su diseño y uso adecuados. El transporte es el
responsable de mover los productos terminados, materias primas e insumos, entre empresas y
clientes que se encuentran dispersos geográficamente, y agrega valor a los productos
transportados cuando estos son entregados a tiempo, sin daños y en las cantidades requeridas.
Igualmente, el transporte es uno de los puntos clave en la satisfacción del cliente. Sin embargo,
es uno de los costos logísticos más elevados y constituye una proporción representativa de los
precios de los productos. Los costos asociados con el transporte son altamente representativos
en la cadena de abastecimiento y están involucrados directamente con la relación que se tiene
con proveedores, clientes y competidores.
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I. Toma de Decisiones para el Diseño del Canal
Nuestro proyecto estará orientado en los 14 pasos correspondientes al proceso de
diseño de Canales de Distribución, los cuales consideramos fundamentales para la toma de
decisiones.
1.1 Datos De La Empresa
ELECTRO CONDUCTORES PERUANOS S.A.C – ELCOPE, es una empresa con
más de 25 años de experiencia, especializada en la Fabricación de conductores (cables)
eléctricos de cobre de baja y media tensión. Ha logrado capitalizar dicha experiencia y
conocimiento a través de los años para garantizar la confiabilidad, eficiencia y calidad de sus
productos, manteniendo una mejora continua que les permite estar a la vanguardia de las
necesidades, exigencias y expectativas de sus clientes, lo que los convierte en un aliado
seguro y confiable para ellos.
Sus productos se comercializan a nivel nacional e internacional, cuenta con planta
propia, ubicada estratégicamente en Pachacamac, la misma que está equipada con
maquinaria de última tecnología, que les permite mantener un control de calidad durante
todo el proceso de fabricación del cable, lo que sustenta la calidad y garantía en los procesos
de fabricación de sus conductores, así como su capacidad de competir en este y otros
mercados a la par con otras marcas de renombre.
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Figura 1
Electro Conductores Peruanos SAC.
Fuente: ELCOPE SAC 2021
1.2 Cultura Organizacional
1.2.1 Visión
Ser una empresa líder en el mercado de conductores eléctricos a nivel
nacional, caracterizada por la calidad e innovación de nuestros productos con
compromiso social y cuidado del medio ambiente.
1.2.2 Misión
Fabricar conductores eléctricos que cumplan los estándares de calidad y
seguridad, brindando a nuestros clientes un producto de calidad y un servicio
oportuno, con responsabilidad social y ambiental.
1.2.3 Propuesta De Valor
“Fabricamos el cable que usted necesita, convirtiendo el cobre más puro del
mundo en cables más seguros”.
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1.2.4 Cadena De Valor
Figura 2
Cadena de valor
Fuente: ELCOPE SAC 2021.
1.2.5 Estrategia
Arena: El campo que se va a competir es en el mercado nacional en el rubro de
construcción, minería, telecomunicaciones y energía.
Ventaja: Contamos con una fundición de Cobre de colada continua OFHC Oxigen
Free High Conductivity y utilizamos para la fabricación única y exclusivamente
Cobre Grado A Premium (99.99% de pureza), el cobre de mayor calidad disponible,
procedente de Southern Perú Copper Corporation y de personal altamente capacitado
en el extranjero para el manejo de procesos especiales.
Acceso: Los productos de ELCOPE SAC se dan a conocer en los módulos de venta
en las tiendas PROMART, SODIMAC Y MAESTRO, y a través de la página web.
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Actividades: A través de las ferias industriales, expo minas, alianzas con las tiendas
comerciales y empresa distribuidoras, proporcionándoles material informativo y de
marketing para que lo den a conocer a sus consumidores.
1.2.6 Ventaja Competitiva
Nuestra posición de ventaja competitiva es de intimidad con el cliente, ya
que para elaborar un producto solicitado por este, se hace el diseño y planificación
de acuerdo a su necesidad, siempre respetando las normas técnicas y de seguridad
que se exigen para la fabricación de cables, entonces al darle al cliente lo que
necesita, nos convertimos en su aliado estratégico y este a su vez el nuestro ya que
al darle una atención personalizada nos hace conocidos en el ámbito industrial, esto
nos diferencia de la competencia.
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1.3 Estructura Organizacional
1.3.1 Organigrama General De La Organización
Figura 3. Organigrama – Elcope SAC
Fuente: Elaboración propia

La organización actualmente está compuesta por 130 colaboradores, y está organizado de la siguiente manera:
1.3.2 Mapa de Procesos Actual
Figura 3
Mapa de Procesos – Elcope SAC

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1.3.3 Estructura Del Canal De Distribución
Figura 4
Estructura canal de distribución ELCOPE SAC
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1.3.4 Participantes del Canal de Distribución
Figura 5
Participantes del canal de distribución ELCOPE SAC
Fuente: Elaboración propia, 2021
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1.3.5 Productos
ELCOPE SAC fabrica cables de media y baja tensión que son utilizados en las
diferentes industrias como son la de construcción, hidrocarburos, telecomunicaciones,
energía, minería, automotriz, entre otras. Por ello cuanta con una gran variedad de productos
para satisfacer las necesidades más exigentes de los sus clientes.
Figura 6
Productos – ELCOPE SAC
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1.3.6 Intermediarios
ELCOPE cuenta con muchas empresas intermediarias que ayudan a que los productos
terminados lleguen a los diferentes clientes y/o consumidores finales de forma rápida y
eficaz de tal manera que se garantice la calidad y el servicio al cliente. Estos intermediarios
se dividen en dos grupos:
Intermediarios Comerciales
Dentro de los intermediarios comerciales podemos encontrar los siguientes:
MAYORISTAS: Socios estratégicos de ELCOPE que compran, almacenan y
venden grandes cantidades de productos de media y baja tensión. Además de ser
distribuidores, realizan funciones de transacción, logísticas y facilitadores. Dentro de los
principales mencionaremos a dos de ellos.
ANIXTER JORVEX, es un distribuidor nacional que agrega valor en productos de
comunicaciones, infraestructura, cables y alambres especiales, seguridad y sujetadores.
Brinda a sus clientes soluciones de cadena de suministro personalizadas. Tiene experiencia
en procura y cuenta con recursos confiables de ingeniería que le ayudarán a seleccionar los
productos adecuados para su aplicación.
Figura 7
Centros de Distribución Anixter Jorvex
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DISTRIBUCIONES OLANO, una empresa peruana con más de 27 años de
presencia a nivel nacional, comercializa todo lo que se necesita para realizar mejoras en el
hogar con productos de calidad y los mejores precios. Brindan soporte para el proceso de
construir proyectos, con un servicio especializado de asesoramiento y de excelente atención.
Figura 8
Centros de Distribución Olano.
MINORISTAS: Socios estratégicos de ELCOPE que compran los productos
directamente de la fábrica y/o distribuidores y los revenden a los consumidores finales.
Mayormente este grupo está conformador por ferreterías y tiendas de artículos eléctricos.
Dentro los principales podemos mencionar los siguientes:
TECNOLOGÍA HOYOS, es una empresa peruana con 13 años en el mercado
nacional dedicada a la importación y comercialización de materiales eléctricos industriales a
diversos sectores del mercado eléctrico. Rápidamente se ha consolidado en el mercado
eléctrico industrial cómo una excelente opción de compra, ya que viene comercializando
productos de marcas muy reconocidas tanto nacionales como internacionales a los mejores
precios.
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Figura 9
Centros de Tecnología Hoyos.
GRUPO FERRETERO INNOVA, Empresa que trabaja para brindar a sus clientes la
mayor diversidad en materiales de construcción y de ferretería en general, bajo premisas de
precio, calidad y servicio acorde a las exigencias del mercado, comprometidos a mantener la
preferencia y satisfacción de sus clientes; con la finalidad de generar un crecimiento
rentable, en beneficio de todos que nos permita mantener y mejorar cada día la calidad.
Figura 10
Grupo Ferreteo Innova.
Retailers: ELCOPE tiene alianzas estratégicas con las principales tiendas que
ofrecen productos para el hogar y que tienen tiendas físicas en todo el país. Estos retailers
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son comerciantes que adquieren productos en grandes cantidades y los venden en pequeñas
cantidades al cliente final para su consumo o uso. Estos almacenan y exponen una variedad
de productos para poder ofrecer diferentes opciones al consumidor final.
Están ubicados en zonas comerciales, tienen gran surtido de productos, su régimen
de venta es de autoservicio con asesoramiento, utilizan rebajas y campañas, entre otros.
Figura 10
Retailers Sodymac y Promart.
Intermediarios No Comerciales
ELCOPE cuenta con diferentes intermediarios no comerciales que son los facilitadores
para poder realizar las entregas a los clientes minoristas, mayoristas y/o usuarios finales.
Centros de Distribución: ELCOPE con dos centros de distribución para los clientes
retailers, ALMACENES STOL y BSF ALMACENES DEL PERÚ, este último de mayor
relevancia por los volúmenes de ventas. BSF es empresa líder en el sector inmobiliario de
almacenes con amplia experiencia en operación de Centros Logísticos, cuenta con 78 mil
m2 techados de almacén y entre sus principales clientes tienen retailers, operadores
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logísticos, empresas farmacéuticas, importadores y supermercados. Sus instalaciones están
diseñadas para brindar la mejor infraestructura a sus clientes pensando en cumplir con los
requerimientos de operatividad, funcionabilidad y normas aplicables.
El centro de distribución que opera a través de cross docking tiene 7.5 y 8m de altura
libre, con andenes de descarga frontales y rampas nivelantes para garantizar que las
operaciones se realicen sin contratiempos y pueda llegar a los clientes en los plazos
establecidos.
Figura 11
Retailers Sodymac y Promart.
Operadores Logísticos: Las ventas que realiza ELCOPE están divididas en 3
grupos:
Ventas locales, las cuales se realizan a clientes finales, minoristas, mayoristas y
retailers dentro de la ciudad de Lima. Estas se realizan con los vehículos de transporte de
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carga de la empresa los cuales cargan la mercadería dentro de la fábrica y la trasladan hasta
el cliente.
Figura 12
Operadores Logistico ELCOPE.

Ventas nacionales, las cuales se realizan a clientes finales, minoristas y mayoristas
en todos los departamentos del país. Estas se realizan a través de operadores de carga
terrestre y aérea que van hasta la fábrica, cargan la mercadería y la trasladan hasta el cliente
en los diferentes puntos del país. Los principales son: EXPRESO MARVISUR,
TRANSPORTES SHALOM y TRANSBER.
Figura 13
Clientes finales.
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Ventas internacionales, para este tipo de ventas ELCOPE trabaja con un solo
operador logístico internacional el cual se encarga de toda la logística para trasladar los
productos a los clientes en otros países. TIBA envía los contenedores vacíos a la fábrica,
estos se cargan con los productos y se trasladan al puerto donde serán transportados vía
marítima a los diferentes países de Latinoamérica.
Figura 14
Ventas Internacionales.
1.3.7 Proveedores
ELCOPE utiliza dos materias primas principales para la elaboración de conductores
eléctricos, el cobre y los plásticos. Debido a que ELCOPE tiene su ventaja competitiva
centrada en la pureza del cobre, este es proveído SOUTHERN COPPER CORPORATION,
que es una de las mineras que comercializa el cobre con alto grado de pureza el cual es
trasladado por ellos mismos en forma de cátodos desde sus almacenes hasta la fábrica.
Figura 15
Ventas Internacionales.
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Los plásticos los proveen dos empresas nacionales y dos empresas extranjeras. Las
nacionales son ANDINA PLAST y PLATERS PERU. Estos dos proveedores llevan de sus
almacenes hasta la fábrica los pelets de diferentes tipos de materiales utilizados para las
cubiertas de los cables como son el PVC, polietileno y polipropileno.
Figura 16
Empresa Andina Plast y Platers Perú.
Fuente: Elaboración propia.
Los proveedores extranjeros son dos principales que se encargan de proveer plásticos
de compuestos libres de halógenos y aditivos, ya que estos no son fáciles de conseguir en
Perú. Los proveedores son DOW y BOREALIS. Con sedes en Estados Unidos y Austria
respectivamente, estos proveedores envían vía marítima los productos mencionados hasta
ser entregados en la fábrica.
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Figura 17
Proveedores Extranjeros.
1.4 Situación actual del rubro – Posición en el mercado.
La reactivación económica por la que atraviesa actualmente el Perú, ha logrado que
hasta el 2021 se logren reactivar US$ 3061 millones de inversión que conforman la cartera
de proyectos del sector electricidad, de los cuales US$ 64 millones son para proyectos
encargados a Proinversión, US$ 436 millones para proyectos de transmisión y ejecución,
US$ 224 millones para proyectos de construcción de centrales de generación y US$ 692
millones para proyectos considerados en el Plan de Transmisión 2021-2030. Las empresas
manufactureras de cables aislados dirigen sus productos principalmente al sector de energía,
minas, telecomunicaciones y construcción. Estas empresas logran cubrir el 90% de la
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demanda nacional. Por otro lado, las importaciones que tuvieron mayor incidencia en los
cables con tensiones de servicio mayores a 1000 voltios, cables de fibra óptica y cables de
señal coaxiales.
Figura 18
Posicionamiento del sector en el mercado nacional 2020 - ELCOPE
Energia
12%
Construcción
29%
Construcción
Hidrocarburos
Mineria
Telecomunicaciones
Energia
Hidrocarburos
9%
Telecomunicaciones
36%
Mineria
14%
Empresas manufactureras
Entre las principales empresas productoras de cables aislados se encuentran dos
transnacionales. Nexans, que ingresó al mercado nacional con la absorción de la empresa
Industrias del Cobre S.A. (INDECO), líder en el mercado nacional y General Cable que
opera en Perú desde el 2010. De acuerdo con el directorio de grandes empresas del
Ministerio de la Producción, las principales empresas peruanas son Conductores Eléctricos
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Lima (CELSA), Conductores y Cables del Perú (CEPER), Electro Conductores Peruanos
(ELCOPE), entre otras.
TABLA 1
Principales fabricantes de cables aislados del Perú
CIIU
Razón Social Descripción CIIU Rev.3
Rev.3
Conductores eléctricos lima S.A. 3130 Fab. De hilos y cables aislados.
Electro conductores peruanos S.A.C 3130 Fab. De hilos y cables aislados.
Inversiones mercedes del sur S.A. 3130 Fab. De hilos y cables aislados.
INDECO S.A. 3130 Fab. De hilos y cables aislados.
Migueles andina S.R.L. 3130 Fab. De hilos y cables aislados.
Conductores y cables del Perú S.A.C. 3130 Fab. De hilos y cables aislados.
Ministerio de la Producción – PRODUCE
Debido al mercado competitivo, las empresas de este rubro buscan tener una posición
de ventaja competitiva y esto lo hacen enfocándose en la satisfacción del cliente. Para elaborar
un producto solicitado por este, se hace el diseño y planificación de acuerdo con su necesidad,
siempre respetando las normas técnicas y de seguridad que se exigen para la fabricación de
cables. Al darle una atención personalizada y lo que el cliente lo que necesita para cubrir sus
necesidades en momento y lugar que lo requiera, convierte a estos en aliados estratégicos, lo
que marcará una diferencia con la competencia.
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Figura 19
Posicionamiento del sector en el mercado nacional 2020 – ELCOPE

II.Situación Actual de la Distribución de la Empresa
La empresa posee una gran participación en los proyectos que se realizan a nivel
nacional, tales como:
Figura 20
Proyectos ELCOPE - 2020
Estos proyectos están a cargo de los clientes finales de la empresa ELCOPE, la empresa
ha tenido las siguientes ventas de acuerdo con la zona geográfica del proyecto:
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Figura 21
Ventas - 2020
CANTIDAD DE ENVIOS SEGÚN LUGAR DEL

PROYECTO
10.00%
20.00% 40.00%
30.00%
norte centro sur selva
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La empresa ha tenido que depender de una flota propia y de terceros para poder entregar los pedidos en las diversas zonas del país, esto
con el fin asegurar la entrega en tiempos pactados con sus clientes, pero la demanda es alta y los costos varían mes a mes debido a demoras en
producción, cantidad de envíos errados, etc.
Figura 22
Envíos - 2020
E
PROPORCIÓN DE ENVIOS POR CANAL DE DISTRIBUCIÓN
50% 45% {X
45%
40%
35%
30%
25% 20%
20% 17% 18%
15%
10%
5%
0%
operadores logisticos trasporte por mercancias (propio y ventas internacionales centros de distribución
terceros)
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En el historial de pedidos del año 2019 se evidencia los motivos de incumplimientos de entregas, teniendo como principal motivo los
retrasos de entrega a provincia:
Figura 23
Pedidos - 2020
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III. Entrevista con Distribución Existente
Se entrevistó al jefe de Almacén de la empresa ELCOPE, el cual se encarga de la
recepción y almacenaje de materia prima, almacenaje de productos terminados y distribución
de estos. La entrevista se realizó el viernes 29/10/21 a las 2:00pm en la fábrica ELCOPE con
la finalidad de conocer más del proceso y poder identificar los problemas que se podrían
mejorar de requerirlo.
El jefe de almacén manifiesta que uno de los problemas principales por el que atraviesa
el área de despachos de ELCOPE es que los pedidos que se envían a los clientes de provincias
no están llegando a tiempo, lo cual genera retrasos en los proyectos, obras y mal estar en sus
clientes finales. Muchas veces, estos retrasos acarrean penalidades las cuales tienes que ser
asumidas por la compañía.
En los despachos realizados dentro de la ciudad de Lima, el problema es el tráfico
vehicular y los desperfectos mecánicos de las unidades de transporte de ELCOPE, los que
cuando se dan implican la cancelación de la entrega por falta de un plan de contingencia para
estos percances.
Muchos clientes van a la misma fábrica ubicada en Pachacamac a comprar productos
que no son de uso común y no son fáciles de encontrar en las ferreterías o distribuidores, y
manifiestan que la falta de presencia de la marca en el mercado de cables eléctricos es baja y
los stocks son bajos en los principales centros de ventas de este rubro, por lo que recomiendan
que se abra una sucursal en un punto estratégico más céntrico.
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IV. Análisis de Distribución de la Competencia
De las diferentes empresas manufactureras de este rubro, la que más se asemeja a
ELCOPE en capacidad de producción, niveles de ventas, cantidad de clientes, entre otros, es
CONDUCTORES ELECTRICOS LIMA (CELSA). Esta empresa, a diferencia de ELCOPE,
realiza su distribución y transporte a través de intermediarios no comerciales. No tiene
vehículos de transporte propios por lo que toda su distribución es tercerizada.
Esto podría ser una ventaja en el tema de costos ya que no tiene gastos de personal,
mantenimientos, seguros, permisos y otros, ya que todos estos son asumidos para la empresa
tercerizada. Para ello, se tendría que hacer una evaluación de costos de tercerización del
transporte y costos de distribución con unidades propias.
V. Identificar Oportunidades de Corto Plazo
- Siendo los pedidos en provincias los que mayor tiempo de atraso tienen en las entregas,
se debe planificar la producción de cables según el patrón de demanda de los clientes en
provincia.
- Clasificar cuales son los pedidos en provincias con las mayores demandas y atrasos de
entrega para compararlos con las zonas más cercanas de los almacenes de nuestros
operadores logísticos a fin de tener un stock disponible de cables para facilitar el despacho
en tiempo y en cantidad.
- Reducir el envío de transporte por encomiendas a fin de solo cubrir la demanda de los
clientes dentro de la zona de cobertura de la empresa.
- Comparar los pedidos de los principales centros de distribución, el costo de operación y
mantenimiento de las unidades propias de la empresa y el costo del alquiler de almacenes
en los distintos distritos de Lima a fin de optar por comprar o alquilar un almacén para
las ventas de ELCOPE.
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VI. Desarrollar Plan De Ataque De Corto Plazo
Figura 24
Plan de acción a corto plazo.
Fuente: ELCOPE SAC 2021
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VII. Necesidades de Usuario
Como parte del análisis de la situación actual en el área de despacho de la empresa en
estudios, se realizó encuestas a 262 clientes para poder recoger la información de satisfacción en
la entrega de sus productos, obteniendo los siguientes resultados:
Tabla 2
Encuesta - 2019.
AÑO 2019
262 clientes encuestados
ENCUESTA Muy bueno Bueno Regular Malo N/A
¿Cómo califica la calidad de nuestro producto? 68% 16% 14% 2% 0%
¿Cómo califica el embalaje de nuestro producto? 59% 24% 15% 2% 0%
¿Cómo califica el cumplimiento de fechas y horarios de entregas del producto? 18% 16% 27% 39% 0%
¿Cómo califica la atención en el despacho del producto? 44% 29% 15% 8% 4%
¿Cómo califica la comunicación con la empresa para atender sus requerimientos? 50% 25% 18% 7% 0%
¿Cómo califica la atención de quejas y reclamos? 48% 32% 10% 10% 0%
¿Cómo califica el servicio ofrecido por nuestra empresa? 37% 38% 19% 5% 0%
De esta manera podemos evidenciar que existe un 39% de clientes insatisfechos en el
cumplimiento de fechas y hora de las entregas. El resultado no permite tener una visión para
conocer en qué área los clientes perciben la deficiencia, partiendo de esto evaluaremos la cadena
del proceso de despacho para encontrar la o las causas que promueven esta insatisfacción.
VIII. Análisis Cuantitativo de Necesidades de Usuario Final
En el año 2019 evaluamos los pedidos generados mensualmente, se evidencia que el
porcentaje promedio de pedidos no atendidos es 12.09% de los pedidos generados.
Acompañados a estas cifras, se verifica que hay un alto índice de pedidos fuera de tiempo
en todos los meses, 413 pedidos fuera de la fecha de entrega en el 2019.
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Figura 25
Gestión Pedidos - 2019.
GESTIÓN DE PEDIDOS 2019 (UD.)

400 16.00%
350 14.00%
300 12.00%
250 10.00%
200 8.00%
150 6.00%
100 4.00%
50 2.00%
0 0.00%
Pedidos generados pedidos atendidos pedidos no atendidos % de pedidos no atendidos
Figura 26
Pedidos - 2019.
MOTIVOS DE PEDIDOS NO ATENDIDOS 2019 (UD.)

450 413
400
350
300
250
200
150
100
50 12 21 17 12
0
Fuera de tiempo Total Mal estado
error en los productos error documentario
error en el requerimiento del cliente
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Los pedidos que no fueron atendidos retornan a la fábrica para que se reprogramen y sean
entregados lo antes posible. Esto se tendría que llevar a cabo a primera hora del día siguiente, para
ello se necesita tener unidades y personal de reparto disponibles, los cuales muchas veces no lo
están porque estos se encuentran procesando los pedidos del día en curso. La empresa siempre
busca la satisfacción del cliente y para ello recurre a la tercerización del servicio de transporte de
carga para cumplir con las entregas lo antes posible. En el siguiente cuadro se muestra las
cantidades de pedidos realizados por terceros y el costo que estos conllevan.
Tabla 3
Contratos - 2019.
Estos gastos por tercerización tienen un total de S/ 68108.69, este monto hace que los costos
del área de despachos sean el 3.94% de las ventas y sobrepase el 3% que la empresa establece
como límite.
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Figura 27
Presupuestos - 2019.
450000
PRESUPUESTO VS COSTO 2019 (SOLES) 0.045
S/ 411,754.47
400000 0.04
3.94%
350000 S/ 313,518.63 0.035
300000 0.03
3.00%
250000 0.025
200000 0.02
150000 0.015
100000 0.01
50000 0.005
0 0
Presupuesto Costo
Total Porcentaje sobre las ventas
IX. Análisis de Industrias Similares
Indeco es una empresa de similar rubro fabricante de cables de distintas categorías con una
amplia gama de soluciones de cableados en construcción e infraestructura, energías renovables,
industrias, alta tensión y proyectos, telecomunicaciones. Indeco perteneciente al grupo Nexans
tiene presencia industrial en 30 países, cuenta con una amplia y moderna planta de fabricación en
Lima y laboratorios fisicoquímicos con bañera y hornos.
Indeco atiende a nivel nacional atreves de sus distribuidores autorizados y empresas retail,
cuenta además con tres 3 tiendas propias en Lima.
Clase de distribución de Indico: La empresa aplica la distribución intensa busca
distribuir sus productos en puntos de ventas relacionados con la misma rama comercial.
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• Canal directo: Venta directa al cliente final
Figura 28
Canal directo.
• Canal corto: El número de intermediarios se reduce para llegar al consumidor final.
Figura 29
Canal corto.
• Canal largo: El número de intermediarios distintos para llegar al consumidor final.
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Figura 30
Canal largo.
Figura 31
Canal largo.
X. Desarrollo de un Sistema Ideal de Canal de Distribución
La propuesta de mejora consiste en desarrollar un sistema de distribución “directo” para
clientes dentro de zona que cubre la empresa y distribución “corta” para los pedidos a provincias,
pero que sea externo a la compañía, a fin de poder trasladar las penalidades por incumplimiento
en los plazos de entrega, directamente a la contratista.
En el caso de distribución corta se cubrirá con 5 unidades bajo la modalidad de renting,
cubriendo estos pagos con los pedidos a terceros:
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Figura 32
Unidades de Distribución
Se evalúa pedir 5 unidades para los pedidos que estén dentro de Lima, el costo mensual de
estas unidades es S/ 1500 y se cubriría en un 75.67% con los pagos a terceros.
La cobertura de atención para provincias de Lima se realizará con las unidades de mayor
capacidad, también tendrán pedidos dentro de los distritos de Lima y tendrían un costo de
operaciones y mantenimientos promedio de S/ 325312.55 anual
Figura 33
Unidades de atención en Provincia.
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Para contrarrestar el déficit de pedidos por demoras en provincias, se evaluaría el lugar y
costo de almacenes que se encuentren más cercanos a nuestros clientes, esto se realizaría por
medio de nuestros intermediarios no comerciales (operadores logísticos) en temporadas de mayor
demanda.
Figura 34
Operadores logísticos.
Como una opción final a la demanda, se evalúa el alquiler de almacenes para las ventas
directas de los productos de cables que produce ELCOPE, siendo los posibles lugares:
P á g i n a 39 | 62
Figura 35
Almacén de 1000 m2 en Surquillo.

Figura 36
Almacén de 3000 m2 en Cercado de Lima
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Figura 36
Almacén de 1000 m2 en Callao.
XI. Desarrollo de un Sistema Delimitado
Limitaciones y peligros:
• Una de las principales limitaciones es que nuestras importaciones no lleguen a tiempo
debido actualmente a la subida del flete de estos, sobre todo con el proveedor internacional de
plástico.
• Actualmente no contamos con un sistema de distribución y despacho de ventas
programadas, que nos permita hacer un despacho inteligente que nos permita planificar
productivamente en donde los beneficios serian ideales tanto para la empresa como para con
nuestros clientes, en donde ahorraríamos mano de obra de transportista, disminución en tiempos
de entrega.
• Un peligro latente es el que nuestras unidades de transporte necesitan un gran
mantenimiento preventivo y además renovar algunas unidades que ya tienen 8 años de servicio,
para no tener contratiempos en los despachos, que ya ha venido sucediendo con clientes grandes,
además de disminuir costos en contratación de servicios de transporte.
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Restricciones de los directivos
• Los directivos han establecido un límite en el monto a invertir para este año equivalente
al 15% de las utilidades netas conseguidas el año 2020 que ascendieron a S/. 1,805,355.00 (Un
Millón Doscientos Mil Soles) dejándonos S/. 270,803.30 (doscientos setenta mil ochocientos tres
soles) para ejecutar un plan muy austero.
XII. Análisis de Divergencias
Sistema Actual
- No tienen registrado la tendencia de la demanda en temporadas altas para planificar la
producción de los próximos meses.
- La entrega de los pedidos a provincia depende mucho de los operadores logísticos., siendo en
algunos casos ineficiente.
- Los pedidos realizados en Lima tienen retrasos en las entregas debido al intenso tráfico
vehicular.
Sistema Delimitado
- Implementar un sistema de distribución y despacho de ventas programadas sin la compra de
un software especializado.
- Las unidades propias ya tienen 8 años de servicio y requieren de overhaul para reestablecer
su operatividad mecánica.
- Se cuenta con un presupuesto limite que asciende a S/. 270,803.30.
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Sistema Ideal
- Adquirir una flota de 3 vehículos para poder realizar los pedidos dentro de los distritos de
Lima.
- Emplear las unidades de mayor capacidad para realizar las entregas en provincias de Lima.
- Para enfrentar las temporadas de altas demandas, ubicar los almacenes más cercanos a las
zonas de entrega de nuestros clientes a fin de no tener ningún reclamo en los pedidos.
- Evaluar el alquiler de un almacén para la venta directa a nuestros clientes, siendo los distritos
para elegir: Surquillo, Cercado de Lima y Callao.
Figura 37
Almacén de 1000 m2 en Callao.
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XIII. Desarrollo de Posibles Canales de Distribución
Actualmente la empresa opera su distribución mediante un canal de distribución largo el
cual está teniendo el siguiente plan de costos anual:
Figura:
Costos del canal de distribución largo.
Tabla 4
Costos logísticos.
Teniendo este plan de costos realizaremos una comparación, en un caso cuando no
tengamos que tercerizar los pedidos y en otro caso cuando usemos los almacenes de los
operadores logísticos.
Para la evaluación de costos de canales directos tendríamos los siguientes costos:
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Tabla 5
Costos del canal de distribución directo.
En este tipo de canal de distribución largo, usaremos nuestra misma cantidad de unidades
vehiculares repotenciándolas para corregir los desperfectos mecánicos y eléctricos por la
precariedad de las unidades; a la vez incorporaremos una flota de unidades por renting vehicular.
Realizando estos cambios, la empresa se ahorrará en sus costos de transporte y distribución
un costo de S/ 29231.81.
En el caso de la distribución corta los costos estarían teniendo el siguiente monto:
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Tabla 6
Costos del canal de distribución directo.
COSTOS LOGÍSTICOS 2019
Personal S/ 148,345.39
Combustible S/ 58,907.34
Peajes S/ 9,879.34
Refrigerios S/ 6,789.00
Mantenimiento {preventivo) S/ 9,675.34
Mantenimiento (correctivo) S/ 17,393.01
Llantas S/ 4,006.39
Almacenes de operadores logísticos S/ 84,000.00
Adquisición de flota de vehiculos S/ 90,000.00
EPP S/ 4,724.25
SOAT y revisiones técnicas S/ 975.00
Capacitaciones S/ 1,674.91
GPS S/ 2,054.45
Otros S/ 925.23
TOTAL S/ 441,368.65
En este tipo de canal de distribución corta, integraremos los almacenes de los operadores
logísticos, afín de acercar nuestros productos a nuestro cliente en provincia, adicionaremos 5
unidades vehiculares por renting y seguiremos usando nuestra propia flota de unidades.
Estos costos son los más elevados excediendo en S/ 29614.18.
XIV. Elección del Canal Óptimo
Elaboramos una matriz multipropósito con los requerimientos de mayor relevancia para la
empresa, mediante la ponderación y calificación por cada ítem de acuerdo con el tipo de canal y
costo de inversión, quedo como mejor resultado el elegir un canal directo.
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Figura 38
Matriz de ponderación.
tipos de canal canal de distribucion directocanal de distribucion corto canal de distribucion largo
Factor peso por inv.Calif pje Calif pje Calif pje
Adquisicion de total de vehiculos por renting 0.4 7 2.8 4 1.6 2 0.8
Realizar overhaul a las propias unidades de la empresa 0.3 8 2.4 3 0.9 3 0.9
Aun se debe elaborar con operadores logisticos 0.2 5 1 4 0.8 1 0.2
ubicar almacenes por arrendamiento 0.05 6 0.3 1 0.05 2 0.1
implementacion de un software de produccion 0.05 4 0.2 5 0.25 2 0.1
Total 6.7 3.6 2.1
tipos de canal canal de distribucion directocanal de distribucion corto canal de distribucion largo
Factor peso por inv.Calif pje Calif pje Calif pje
Acceso al consumidor 0.4 3 1.2 4 1.6 8 3.2
Control 0.3 4 1.2 4 1.2 8 2.4
Beneficio esperado 0.3 8 2.4 3 0.9 2 0.6
Total 4.8 3.7 6.2
Canal de distribucion directo 11.5

Canal de distribucion corto 7.3
Canal de distribucion largo 8.3
Con el método de puntuación de factores ponderados, se comparó los 3 tipos de canal de
distribución con los factores de adquisición de vehículos por renting, operadores logísticos,
almacenes propios o por arrendamiento y software de planificación en la cual el canal de
distribución directo sería el adecuado a nivel de inversión. También se realizó el cálculo factores
ponderados donde se involucra acceso al consumidos, control e inversión, esto permitirá el manejo
del mercado. Para colocar los puntajes se ha realizado la medición tacita de acceso al consumidor,
como ya sea distancia, rapidez y accesibilidad a los consumidores. En la segunda tabla la opción
optima en cuanto a al manejo del mercado es el canal de distribución largo. Realizando la
sumatoria indicada se obtiene que el canal optimo es el canal de distribución directo.
P á g i n a 47 | 62
XV. Auditoria Logística de Distribución
La auditoría tiene como objetivo dar a mostrar el estado actual de una organización, el
rendimiento, ver el mejoramiento de la gestión, examinan la eficiencia de las tareas propias del
almacén y de los flujos de transporte.
Examina todos los aspectos de la gestión logística extrae información sobre procedimiento
y condiciones de trabajo, la eficiencia en el uso de los recursos identifique aquellas áreas a
mejorar involucra en el proceso al personal.
Utilizaremos esta herramienta con el fin de evaluar el proceso de distribución que la
empresa tiene a nivel nacional con ello se podrá detectar y corregir los errores en la
planificación logística e implementar soluciones para optimizar al máximo los recursos en el
almacén, para ello se realiza un plan de auditoria donde se menciona los puntos a realizar.
Figura 39
Formato Plan de Auditoria.
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Figura 40
Criterios de la evaluación.

Figura 41
Formatos de auditoria logística.
Clasificación.
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De acuerdo con los resultados de la evaluación realizada el puntaje se ubica en una escala
C lo que determina deficiencias en su logística de distribución
XVI. Plan de Implementación
16.1 Pasos básicos
Según el análisis se procedió a elegir la opción de distribución directo, teniendo claro la
situación de la empresa y costos que estos incurrirían. usaremos nuestra misma cantidad de
unidades vehiculares repotenciándolas; a la vez incorporaremos una flota de unidades por
renting vehicular. considerando tanto el reparto a Lima como a provincia. Para poder lograr
una correcta implementación de la propuesta planteada, se deberá realizar los siguientes pasos:
Tabla 7
Propuesta planteada.
01 Definir objetivos inmediatos
02 Plantear lista de actividades
03 Definir responsables directos para las actividades
04 Establecer tiempos para las actividades
PLANIFICACIÓN Medir la situación actual con los indicadores
05
logísticos
06 Establecer planes de contingencia / emergencias
07 Evaluar a la empresa del renting vehicular.
EVALUACIÓN
08 Buscar otros operadores logísticos
CUALITATIVA
09 Identificar costos por distancia a transportar

10 Elaborar estructura de costos
EVALUACIÓN
11 Estimar rentabilidad mensual
CUANTITATIVA
12 Buscar un asesor legal
13 Elaborar contrato con el operador elegido
14 Reevaluar semestralmente al operador elegido

SEGUIMIENTO (semestral)
15 Medir con los indicadores logísticos (trimestral)
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16.2 Cronograma
Considerando los pasos y actividades identificadas, se realizó un estimado de duración
total.
Tabla 8
Propuesta planteada.
De esta manera, obtendremos el tiempo límite de actividades y poder así planificar
fecha de inicio al proyecto. También tener un estimado del contrato (el contrato con el
operador será de 10 años, con cláusulas de renovación del vehículo) .
P á g i n a 51 | 62
16.3 Responsable del Proyecto
Con la siguiente tabla se mostrará los responsables de cada actividad:
Tabla 9
Actividades del Proyecto.
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Se detalla la descripción de los involucrados:
Tabla 10
Áreas del Proyecto.
XVII. Estimado de Rentabilidad
Brindamos en este cuadro la inversión que se necesita para este proyecto, en el cual
observaremos los costos actuales en el que se relación directamente los costos generados
dentro de 1 año calendario en la empresa y que están ligados a futuro en la disminución de
estos si se llega a dar la inversión necesaria para la mejora de los canales de distribución de
la empresa.
Tabla 11
Costos de inversión.
COSTOS TOTAL:
ADQUISICIÓN DE UNA FLOTA DE 3 VEHICULO POR RENTING S/ 126,500.00
REALIZAR OVERHAUL A LAS PROPIAS UNIDADES DE LA EMPRESA S/ 18,904.00
UBICAR ALMACENES MEDIANTE OPERADORES LOGÍSTICOS S/ 84,000.00
IMPLEMENTACIÓN DE UN SOFTWARE PARA LA PLANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN S/ 85,000.00
TOTAL: S/ 314,404.00

P á g i n a 53 | 62
17.1 Indicadores de Rentabilidad
Usando los datos e información recabada se procedió a realizar el análisis de
rentabilidad y viabilidad del proyecto, en donde se pronosticó que los costos logísticos
tendrán una disminución del 60% y que las pérdidas por ventas disminuirán en un 80%, para
lo cual se determinó lo siguiente:
Tabla 12
Indicadores de rentabilidad.
PRONOSTICO DE
PROMEDIO
COSTOS LOGÍSTICOS 2019 AHORRO EN
MENSUAL:
COSTOS
Personal S/258,899.00 S/21,574.92 S/8,629.97
Combustible S/188,763.00 S/15,730.25 S/6,292.10
Peajes S/23,093.00 S/1,924.42 S/769.77
Refrigerios S/25,079.00 S/2,089.92 S/835.97
Mantenimiento { preventivo) S/87,564.00 S/7,297.00 S/2,918.80
Mantenimiento (correctivo) S/56,734.00 S/4,727.83 S/1,891.13
Llantas S/90,876.00 S/7,573.00 S/3,029.20
Contratación de terceros S/156,783.00 S/13,065.25 S/5,226.10
Multas S/5,678.00 S/473.17 S/189.27
EPP S/4,724.25 S/393.69 S/157.48
SOAT y revisiones técnicas S/1,920.00 S/160.00 S/64.00
Capacitaciones S/5,987.00 S/498.92 S/199.57
GPS S/10,982.00 S/915.17 S/366.07
Otros S/10,897.00 S/908.08 S/363.23
PROMEDIO PRONOSTICO DE
PERDIDAS EN VENTAS: 2019
MENSUAL: COSTOS
INCUMPLIMIENTO DE CONTRATOS S/95,000.00 S/7,916.67 S/1,583.33
GANANCIAS PERDIDAS POR CANCELACIÓN DE VENTAS S/106,733.00 S/8,894.42 S/1,778.88
TOTAL: S/1,129,712.25 S/94,142.69 S/34,294.86
AHORRO PRONÓSTICADO MENSUAL: S/59,847.83

AHORRO PRONÓSTICADO ANUAL: S/718,173.95
P á g i n a 54 | 62
Tabla 13
Flujo de Caja - Análisis del VAN y TIR.

El VAN (Valor Actual Neto) es mayor a cero (positivo), lo que significa que el
proyecto es viable y genera valor. Los ingresos en el flujo de caja libre por cada año del
proyecto, traídos al presente son suficientes para compensar la inversión inicial, con lo cual
comenzamos a generar valor.
Los directivos han establecido un límite en el monto a invertir para este año
equivalente al 15% de las utilidades netas conseguidas el año 2020 que ascendieron a S/.
1,805,355.00 (Un Millón Doscientos Mil Soles) dejándonos S/. 270,803.30 (doscientos
setenta mil ochocientos tres soles) para ejecutar un plan muy austero.
Tabla 14
Plan austero.
P á g i n a 55 | 62

Se sabe que para el año 2021 la inflación en el país es del 6%
Tabla 15
Cok.

Tabla 16
Ponderación.
El Cok del capital total resuelto es de 15.07%, lo que quiere decir que el proyecto debe de
tener ese rendimiento mínimo para poder sortear el costo de capital.
Si no gana esto, no podrá cubrir los costos mínimos de capital y por lo tanto la empresa no
será rentable.
La TIR (Tasa Interna de Retorno) nos muestra el valor de rendimiento interno de la

empresa expresada en una tasa porcentual que es 15.74% y comparable a una tasa de interés.
En este caso, la TIR es mayor al COK que es 15.07%, por tanto, el proyecto es rentable.
P á g i n a 56 | 62
Tabla 17
Evaluación del TIR.
Tabla 18
Análisis del PRI
Fuente: Elaboración propia, 2021.
Con el análisis PRI (Periodo de Recuperación de la Inversión) podemos indicar que

en aproximadamente 5 meses y 8 días la empresa recupera los S/314,404.00 (valor de F.C.L
en el mes 0). Consideramos que ello es un tiempo prudencial ya que, a mayor tiempo mayor
sería el riesgo del proyecto.
P á g i n a 57 | 62
Beneficio estimado del proyecto
Nuestro equipo de trabajo realizó un análisis con la estimación esperada del
proyecto, la cual busca incrementar como mínimo en 8 % la eficiencia en el nivel de servicio
al cliente (entrega de pedidos) al mejorar la distribución logística con nuestros
intermediarios.
Actualmente, la empresa solo tiene una eficiencia en la entrega de pedidos del 86%,
presentando una pérdida de oportunidad de más del 14% de las ventas anuales. La
estimación de este estudio busca aprovechar el 57% de esta pérdida de oportunidad la cual
se traduciría en más de 3´403,670.51 de soles al año, tal como muestra la siguiente tabla:
Tabla 15
Beneficio estimado
PERDIDA DE OPORTUNIDAD ACTUAL
VENTAS ACTUALES S/ 36,589,458.00 AL 86% DEL NIVEL DEL SERVICIO
VENTA ANUAL IDEAL S/ 42,545,881.40 AL 100% DEL NIVEL DEL SERVICIO
PERDIDA DE OPORTUNIDAD ANUAL S/ 5,956,423.40
BENEFICIO ESTIMADO DEL PROYECTO

EL OBJETIVO DEL PROYECTO ES INCREMENTAR COMO MÍNIMO EN. 8% EL NIVEL DEL SERVICIO
VENTAS ESTIMADAS AL AÑO S/ 39,993,128.51 AL 96% DEL NIVEL DEL SERVICIO
BENEFICIO ANUAL ESPERADO S/ 3,403,670.51 57% DE LA PERDIDA DE OPORTUNIDAD
EL BENEFICIO ANUAL ESPERADO SERA DEL S/ 3,403,670.51 NUEVOS SOLES DE BENEFICIO AL AÑO
P á g i n a 58 | 62
XVIII. Conclusiones
El problema principal por el que atraviesa el área de despachos de ELCOPE es que los
pedidos que se envían a los clientes de provincias no están llegando a tiempo, tomando en
cuenta que la distribución es tercerizada para efecto de un mejor análisis de la problemática.
▪ De esta manera podemos evidenciar que existe un 39% de clientes insatisfechos en el
cumplimiento de fechas y hora de las entregas. se evidencia que el porcentaje promedio
de pedidos no atendidos es 12.09 % de los pedidos generados.
▪ La propuesta de mejora consiste en desarrollar un sistema de distribución “directo” para
clientes dentro de zona que cubre la empresa y distribución “corta” para los pedidos a
provincias, pero que sea externo a la compañía, a fin de poder trasladar las penalidades
por incumplimiento en los plazos de entrega, directamente a la contratista.
▪ Realizando estos cambios, la empresa se ahorrará en sus costos de transporte y
distribución un costo de S/ 29231.81
▪ Con el análisis PRI (Periodo de Recuperación de la Inversión) podemos indicar que en
aproximadamente 5 meses y 8 días la empresa recupera los S/314,404.00 (valor de F.C.L
en el mes 0). Consideramos que ello es un tiempo prudencial ya que, a mayor tiempo
mayor sería el riesgo del proyecto.
P á g i n a 59 | 62
XIX. Recomendaciones
✓ Se recomienda jefe de Almacén de la empresa ELCOPE implementar el proyecto
presentado anteriormente donde se pronostico que los costos logísticos tendrán una
disminución del 60% y que las pérdidas por ventas disminuirán en un 80% siendo asi un
proyecto viable y que genera valor.
✓ Se recomienda a los directivos invertir de lo estipulado en dicho año equivalente al
15% de las utilidades netas conseguidas el año 2020 que ascendieron a S/. 1,805,355.00
(Un Millón Doscientos Mil Soles) dejándonos S/. 270,803.30 (doscientos setenta mil
ochocientos tres soles) para ejecutar un plan muy austero.
P á g i n a 60 | 62
BIBLIOGRAFIA
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lead-time reduction through Kraljic purchasing portfolio and AHP integration.
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▪ Gangurde, S. R., & Chavan, A. A. (2016). Benchmarking of purchasing practices using
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▪ Gómez, M., Rodrigo, A., Correa, E., & Alexander, A. (2011). ANÁLISIS DEL
TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN
UTILIZANDO SIMULACIÓN DISCRETA EN 3D. Boletín de Ciencias de la
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Trabajo Final-G. Transporte

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

II215 GESTIÓN DEL TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

“ANÁLISIS DEL TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA

ELECTRO CONDUCTORES PERUANOS SAC (ELCOPE)”

Alumno N°1 : Casiano Reyes, Maria Paola Código: U201300515

Alumno N°2 : Erick murga martinez Código: U201612865

Alumno N°3 : Raul Liendo Dorival Código: U20171b177

Alumno N°4 : Hinostroza Caballero Marlon Código: U201526512

Alumno N°5 : Palomino Crosby Jorge Código: U201623175

Alumno N°6 : Manrique Reto Karen Selene Código: U201824107

Alumno N°7 : Perez Garamendi Luis Código: U20161A977

Alumno N°8 : Tipiciano Cornejo, Javier Jesús Código: U20171b754

Muñoz Alfaro, Carlos Eduardo

1.1 Datos De La Empresa ..................................................................................................... 5

1.2 Cultura Organizacional................................................................................................... 6

1.2.1 Visión ........................................................................................................... 6

1.2.2 Misión .......................................................................................................... 6

1.2.3 Propuesta De Valor ....................................................................................... 6

1.2.4 Cadena De Valor........................................................................................... 7

1.2.5 Estrategia ...................................................................................................... 7

1.2.6 Ventaja Competitiva ..................................................................................... 8

1.3 Estructura Organizacional 9

1.3.1 Organigrama General De La Organización ................................................ 9

1.3.2 Mapa de Procesos Actual ........................................................................... 10

1.3.3 Estructura Del Canal De Distribución ......................................................... 11

1.3.4 Participantes del Canal de Distribución ....................................................... 12

1.3.5 Productos .................................................................................................... 13

1.3.6 Intermediarios ............................................................................................. 14

1.3.7 Proveedores ................................................................................................ 20

1.4 Situación actual del rubro – Posición en el mercado................................................. 22

II. Situación Actual de la Distribución de la Empresa ................................................... 25

III. Entrevista con Distribución Existente ...................................................................... 29

V. Identificar Oportunidades de Corto Plazo ................................................................ 30

VI. Desarrollar Plan De Ataque De Corto Plazo ............................................................ 31

VII. Necesidades de Usuario ........................................................................................... 32

VIII. Análisis Cuantitativo de Necesidades de Usuario Final ........................................ 32

IX. Análisis de Industrias Similares ............................................................................... 35

X. Desarrollo de un Sistema Ideal de Canal de Distribución ......................................... 37

XI. Desarrollo de un Sistema Delimitado ....................................................................... 41

XII. Análisis de Divergencias ......................................................................................... 42

XIII. Desarrollo de Posibles Canales de Distribución .................................................... 44

XIV. Elección del Canal Óptimo .................................................................................. 46

XV. Auditoria Logística de Distribución ......................................................................... 48

XVI. Plan de Implementación ....................................................................................... 50

16.1 Pasos básicos ........................................................................................................... 50

16.2 Cronograma ............................................................................................................ 51

16.3 Responsable del Proyecto ........................................................................................ 52

XVII. Estimado de Rentabilidad..................................................................................... 53

XVIII. Conclusiones .......................................................................................................... 59

XIX. Recomendaciones ...................................................................................................... 60

Siempre existirá la necesidad de mover o trasladar los productos e insumos hacia

nuevos mercados y desafíos a enfrentar.

El proceso de transporte es considerado como un proceso crítico en la gestión y

administración de las Cadenas de Logística y, además, generalmente representa un costo

de logística de las empresas el manejar y planificar adecuadamente sus redes de transporte y

Es por esto por lo que el sistema de transporte y distribución es el componente más

logística está estrechamente relacionado con su diseño y uso adecuados. El transporte es el

clientes que se encuentran dispersos geográficamente, y agrega valor a los productos

en la cadena de abastecimiento y están involucrados directamente con la relación que se tiene

con proveedores, clientes y competidores.

I. Toma de Decisiones para el Diseño del Canal