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Liderazgo
Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería 1

Liderazgo
Índice
Objetivo..........................................................................................................4
Introducción....................................................................................................4
1. Liderazgo................................................................................................6
1.1 ¿Qué es un líder?.............................................................................8
1.2 Importancia del liderazgo en el desempeño profesional...................11
1.3 Diferencia entre administrar (dirigir) y liderar.................................13
2. Conjunción de esfuerzos........................................................................15
2.1 Desarrollo personal........................................................................15
2.2 Comunicación asertiva...................................................................16
2.3 Administración del tiempo.............................................................16
2.4 Administración de recursos humanos y liderazgo...........................18
3. Impulso al alto desempeño....................................................................20
3.1 Coach............................................................................................20
3.2 Coaching en las organizaciones.......................................................21
3.3 Toma de decisiones.......................................................................24
3.4 Liderazgo orientado a resultados...................................................29
4. Generación de compromiso.....................................................................30
4.1 Fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas de un equipo de

trabajo...........................................................................................30
2 Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería

Liderazgo
4.2 Liderazgo situacional......................................................................31
4.3 Evaluación del desempeño...............................................................34
5. Transformación de la institución.............................................................38
5.1 Cultura organizacional...................................................................38
5.2 Modalidades básicas de culturas organizacionales..........................39
6. Líder resonante......................................................................................42
6.1 Conceptos.......................................................................................42
6.2 ¿Qué hay que tener para ser líder?...................................................45
6.3 Estilos del líder resonante...............................................................48
6.4 El liderazgo de servicio....................................................................54
Conclusión....................................................................................................58
Fuentes de consulta.........................................................................................60

Liderazgo
Objetivo
Al finalizar el tema 1, el participante será capaz de:
Identificar los principales factores que permiten analizar el comportamiento de

un líder dentro de las organizaciones, así como, ante el grupo de trabajo, a fin
de tomar conciencia de las competencias que debe desarrollar para lograr
resultados óptimos en el contexto laboral, profesional y personal.
Introducción Si tus acciones inspiran a otros a soñar más,

aprender más, hacer más y llegar a ser más,
tú eres un líder.
John Quincy Adams
Estamos dejando los albores del siglo XXI, se deja atrás un siglo que se vio definido
por una cantidad de guerras y masacres que la humanidad nunca había visto
en tal escala. Y parece que este nuevo siglo no será tan diferente.
Pero sí puede serlo, a través del surgimiento de personas que sean líderes, que
lleven a un mundo mejor, lo cual es posible.
Se requiere con urgencia un cambio de paradigma en el que el liderazgo sea lo

que siempre debió ser, la disciplina de servir a los demás, para sentar las bases del
desarrollo integral de las organizaciones, de las comunidades y de la sociedad.
El liderazgo, no es una variable más de la ecuación social: es la gran variable,

porque todas las esferas de la vida (la familiar, social, laboral, organizacional,
educativa, económica, política, etcétera.) dependen en mucho de las
decisiones que toman los líderes. Es por esto que queda claro que se necesita
un tipo diferente de líder en este nuevo mundo que se quiere.

Liderazgo
El punto medular es considerar al servicio como tarea fundamental de todo

líder, pues es sólo a través de la acción comprometida y ética como los líderes
pueden promover el desarrollo integral y sustentable de la sociedad.
El auténtico liderazgo es generoso, no puede concebirse si quien lo ejerce no lo

hace con alegría, desprendimiento y sentido de trascendencia. Todo líder, sin
importar su nivel de influencia o campo de acción, debe definir por sí mismo su
visión, su misión y el código de valores que habrá de definir su obra de vida.

Liderazgo
1. Liderazgo
El interés en el tema de dirigir a otros ha existido desde que las personas

comenzaron a estudiar la conducta humana. Los estudiosos de la conducta
han analizado el liderazgo en el ambiente de las organizaciones en las últimas
cuatro décadas y han encontrado que el liderazgo es un proceso completo
que puede ser explicado por medio de varias teorías y modelos.
Aunque el liderazgo es importante y ha sido estudiado durante décadas, algunas

de sus peculiaridades permanecen aún en el misterio. Incluso después de una
gran cantidad de estudios, los expertos no alcanzan a ponerse de acuerdo
sobre qué es exactamente el liderazgo y cómo debe analizarse.
A. Klein sugiere el tratamiento del liderazgo de la siguiente manera:
• El liderazgo no equivale a dirección o mando.
• El liderazgo es un concepto complejo.
• Los atributos del liderazgo pueden desarrollarse a través de la

experiencia, la formación y el análisis.
• La eficacia de un líder depende sobre todo de las situaciones

concretas y de la relación que establezca con sus seguidores.
• El liderazgo puede sustituirse en función de las situaciones y los

entornos; es decir, en determinadas circunstancias puede perder
toda su influencia.
Algunos autores han dado la impresión de que el liderazgo es sinónimo de

dirección; sin embargo, no es correcto, dado que los líderes se encuentran no
sólo en los niveles de administración alto y medio, sino también en los grupos
informales de trabajo.

Liderazgo
El liderazgo es un concepto más estrecho en la función de dirección. En una

organización formal, un director es el responsable al que le confían funciones
administrativas como la planeación, la organización y el control. Por el contrario,
los líderes en los grupos informales no son administradores que desarrollen las
funciones de dirección que la empresa requiere; en conclusión, los líderes
pueden ser o no ser administradores. De esta forma se encuentran las siguientes
funciones.
Es evidente que las formas de mandar y dirigir en la actualidad distan mucho de

las que han sido tradicionales hasta hace una década. Del “ordeno y mando”
se ha pasado a otros sistemas más participativos y en los que el convencimiento
trata de prevalecer sobre la “imposición”, en definitiva, se ha generado en gran
medida una transformación al pasar de un modelo de jefe autoritario hacia
otro, el del jefe líder.

Liderazgo
Los expertos consideran que la administración autoritaria, todavía en aplicación

en muchas de las empresas, escuda a un jefe sin capacidad de liderazgo y
escasa personalidad, dos de las características más valoradas para quienes
tienen la responsabilidad de conducir a una empresa.
Indudablemente, el administrador debe mandar, pero también debe saber

motivar a sus colaboradores, quien sabe hacerlo no necesita de actores
autoritarios, porque sabrán determinar en cada caso el estilo y la forma más
apropiada para lograr la mejor actuación de los integrantes de su equipo de
trabajo.
El liderazgo es una cualidad que se menciona con frecuencia como un

elemento imprescindible para todos los administradores de una empresa; de los
políticos y las personas que se ocupan de la gestión pública en las entidades y
dependencias públicas.
Actualmente, las empresas modernas demandan administradores con

capacidad de liderazgo, personas que sean capaces de entusiasmar a sus
colaboradores y atraerlos hasta unirse a ellos en la realización de un proyecto,
personas que sean capaces de descubrir nuevas oportunidades o sistemas para
tomar decisiones y solucionar problemas administrativos que se presenten.
Por ello, el liderazgo se ha convertido en una de las habilidades administrativas

más requeridas. Liderar personas no es una tarea fácil, requiere de condiciones
personales precisas y de hábitos que se adquieren con la práctica, la
capacitación y el desarrollo gerencial.
1.1. ¿Qué es un líder?

La palabra liderazgo, que en inglés se dice leader, proviene del verbo lead,
“guiar o dirigir”.
En un concepto más amplio, un líder es una persona capaz de guiar e influir en

otras personas o grupo de personas, reconociéndolo como tal. Algunos autores
clasifican a los líderes de acuerdo con las características que éstos poseen, dentro
de esta clasificación se encuentran los líderes naturales y los institucionalizados,
como se describe en la siguiente imagen.

Liderazgo
Otra manera de clasificar a los líderes es en positivos y negativos, observa las

características de cada uno en la imagen.
Dávalos, menciona que un líder muchas veces es ejemplo para los demás, por
lo que debe cubrir cualidades como:
• BUENA COMUNICACIÓN, implica la expresión clara de ideas e instrucciones,
saber hablar y lograr que los seguidores escuchen y comprendan, asimismo,
recíprocamente debe saber escuchar.
• ORIENTACIÓN HACIA LA REALIDAD Y ACCIÓN, obliga a la objetividad

(poner los pies en la tierra) y rapidez (evitar detenerse a pensarlo).
• OPTIMISMO, ENTUSIASMO Y SEGURIDAD en la búsqueda y alcance de

metas, atreverse sin miedo al fracaso o al qué dirán.
• BUEN COLABORADOR E INSTITUCIONAL con un pensamiento constante de

“nosotros”.

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• AMBICIÓN Y ESPÍRITU DE LOGRO constante y continuo.
• ÁNIMO Y VALENTÍA AL TOMAR DECISIONES, asumir riesgos, errores y

consecuencias.
• RESPETO Y ACEPTACIÓN hacia las necesidades y formas de ser de sus

colaboradores.
• RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO, vivir sus actividades como un privilegio

y beneficio de todos y para todos.
• MOTIVACIÓN hacia sus seguidores porque los conoce, dialoga y confía

en ellos, está seguro de sus capacidades.
• AUTOCONOCIMIENTO constante, debe reconocer fortalezas, emociones y

altibajos propios, sin caer en los mecanismos de defensa, lo cual le permitirá
identificar los ajenos.
• CREATIVIDAD E INNOVACIÓN PERSONAL Y DE TRABAJO, siempre en busca

de lo novedoso y lo mejor. Esta característica es importante ante un mundo
que avanza a paso veloz, mediante la ciencia y la tecnología cambiantes
que obligan a la competitividad.
• HONESTIDAD Y SINCERIDAD, ya que se habla con la verdad y asertividad.
• ORGANIZACIÓN Y ORDEN en todo lo que se plantea.
• RECEPCIÓN Y EMPATÍA al escuchar quejas u observaciones.
• CONCIENCIA DE LAS NECESIDADES Y REALIDADES tanto de los individuos

como de los contextos.
• ALERTA siempre para no confundir hechos con situaciones engañosas.
• DIGNO DE CONFIAR, la seguridad en una persona genera credibilidad y

ésta es tomada como modelo a seguir: “La puerta más confiable es aquella
que se puede dejar abierta”.
• CONFIANZA EN LOS COLABORADORES, así como en las capacidades.
• INTUICIÓN Y COMPRENSIÓN, capacidad para captar las emociones de los

otros.

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• BUEN SENTIDO DEL HUMOR, crea un clima o ambiente agradable, reír es un

grado mayor de inteligencia, conocimiento y control de uno mismo y es
una manera fácil de atraer personas.
• PREPARACIÓN Y CONOCIMIENTO, estar informado teórica, técnica y

estratégicamente es sinónimo de independencia, modernidad, creatividad
e inteligencia.
• CARISMA, promovido por la empatía, honestidad e interés en los demás sin

egoísmos.
• ORIENTADO HACIA EL SERVICIO, percibe la labor de liderazgo como un

acto de servicio a la organización y sus miembros, no únicamente como
una situación de ventaja personal.
De acuerdo con lo anterior, se considera el liderazgo como el esfuerzo que se

efectúa para influir en el comportamiento de los otros o para cambiarlos, con el
fin de alcanzar los objetivos organizacionales, individuales o personales.
1.2. Importancia del liderazgo en el desempeño

profesional
El liderazgo es el factor decisivo que contribuye a que individuos o grupos

identifiquen sus objetivos y que después los motive y asista en el cumplimiento
de los objetivos establecidos. Sin el liderazgo, una organización no pasaría de ser
una confusión de personas. Todo tipo de organización privada y pública requiere
del liderazgo para su pleno desarrollo, por ello, el liderazgo en el desempeño
profesional es el catalizador que transforma la potencia en realidad.
En todos los casos, el liderazgo es el acto por excelencia que identifica, desarrolla,
canaliza y enriquece el potencial ya existente en una organización y en sus
miembros. Éste es parte de la dirección pero no abarca toda, a un gerente
se le requiere para planear, organizar, ejecutar, controlar y coordinar, pero lo
más que se pide o espera del líder, es que haga que otros lo sigan. El liderazgo
es esa habilidad para persuadir a otros a que busquen objetivos definidos con
entusiasmo.

Liderazgo
Funciones diversas tales como: planeación, organización, ejecución, control,

coordinación, innovación, son partes estáticas dentro de una empresa hasta
que el líder libera el poder de la motivación en la gente y la guía hacia los
planes y objetivos establecidos.
El liderazgo en el desempeño profesional contempla tres enfoques principales

de estudio: características, conductas y situación, tal como se muestra en el
esquema.
Enfoques del liderazgo profesional
Cuando se hizo evidente que los líderes eficaces no poseían ninguna

característica o rasgo distintivo, los investigadores trataron de aislar las
conductas que los hacían eficaces. Es decir, se pretendió definir qué constituye
a un buen líder, qué hace, cómo delega el trabajo, cómo se comunica con los
subordinados, cómo trata de motivarlos, cómo lleva a cabo sus tareas, etcétera.
Al contrario de las características, que son conductas que pueden aprenderse,
por consiguiente, se estableció que los individuos adiestrados en las conductas
apropiadas de liderazgo, serán líderes más eficaces.

Liderazgo
1.3. Diferencia entre administrar (dirigir) y liderar
La capacidad de un administrador para influir en los miembros de la organización

a través del liderazgo, ayuda a determinar el grado en que tanto los individuos,
como las organizaciones alcanzan los objetivos. Un liderazgo eficaz constituye el
elemento básico de una buena administración; es decir, el liderazgo envuelve
algo más que el poder y ejercer la autoridad. En la imagen se observan algunas
características de los líderes.
Características del líder
Asimismo, los administradores modernos deben saber cómo dirigir y cómo liderar
o en caso contrario, sus organizaciones se extinguirían.

Por ello, existen dos diferencias representativas entre liderar y administrar.
• Administrar es un conjunto de principios, reglas y técnicas explícitas,

basadas en el razonamiento y las pruebas que se utilizan en diversas
situaciones. Asimismo, implica conseguir que los demás realicen las cosas.

Liderazgo
• Liderar, por el contrario, implica el conseguir la cooperación y el trabajo

en equipo de una gran red de personas, así como, mantener motivadas
a las personas clave de esa red por medio de cualquier forma de persuasión.
Hace hincapié en ayudar a los demás a hacer las cosas que éstos saben
que se tienen que realizar para alcanzar el objetivo en común.
La otra diferencia radica en las habilidades que cada uno posee, como se
observa en la imagen.
Diferencia entre un líder y un administrador

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2. Conjunción de esfuerzos
2.1. Desarrollo personal
Para lograr que el personal tenga el compromiso de interactuar y gestionar su

propio desarrollo, el cual forma parte de ser un buen líder, no únicamente en el
ámbito laboral sino también en el ámbito personal, es necesario considerar las
siguientes premisas.
Premisas de un buen líder
La meta es preparar y desarrollar a las personas de la organización, logrando

con ello motivarlas para que desempeñen con mayor éxito el puesto que tienen
a su cargo. Se busca detectar capacidades y potencialidades para establecer
programas de desarrollo profesional que permitan alcanzar las metas de la
empresa. Para ello, es necesario el desarrollo del personal, la capacitación y
el desarrollo de la organización. Los primeros dos puntos tienen que ver con
el aprendizaje individual y el tercero con la forma en cómo aprenden y se
desarrollan en las organizaciones las personas.

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2.2. Comunicación asertiva
La palabra asertividad, en latín significa afirmar, defender, vindicar, un saber

marchar por la vida con paso firme con la frente en alto, un hábito de
manifestarse a partir de posturas de autoestima y confianza en sí mismo. La
comunicación asertiva es la habilidad de expresar ideas positivas, negativas y
los sentimientos de una manera abierta, honesta y directa.
Una persona asertiva es enérgica, crítica y realizadora, en tanto un líder asertivo

ve las cosas como son y se pregunta ¿Por qué?, pero también idealiza en las
cosas que no son y aquellas que podrían ser, preguntándose ¿Por qué no? A
medida que se continúe trabajando y luchando, se obtendrá la fortaleza de la
acción y se estará seguro de las propias motivaciones.
2.3. Administración del tiempo
El tiempo es un concepto muy filosófico ya que la percepción del mismo es

diferente para cada persona en función de la actividad que desarrolle.
Es decir, el tiempo es la duración de las cosas sujetas a movimiento, es la

magnitud física que permite ordenar los sucesos en secuencias, estableciendo
un pasado, un presente y un futuro, transcurre a un ritmo determinado y no es
recuperable. El tiempo es absoluto ya que no depende de ninguna variable
externa o interna a un individuo, es un concepto abstracto. Sin embargo,
su medición exacta no es posible, dado que todo mecanismo estará
inevitablemente condicionado por su propia naturaleza.

Liderazgo
Por lo tanto, la administración del

tiempo, es la organización de las
actividades que se realizan en un
espacio de tiempo determinado,
mediante el uso eficiente de los
recursos necesarios.
Un líder debe conocer que el tiempo

es necesario para hacer una correcta
planeación de las estrategias y de un
mejor uso del mismo promoviendo el
alcance de las metas y un desempeño
eficiente, por medio de técnicas,
llevando una agenda y la planeación
de actividades, así como, el tiempo en concreto para cada una a fin de

darlas a conocer a su equipo de trabajo para que los objetivos de la
organización se cumplan.
Por lo cual, para administrar el tiempo es importante organizar ya que el problema

no está en el tiempo que se tiene, sino en lo que se hace mientras éste transcurre.
Algunas estrategias para el manejo del tiempo pueden ser:
• Dedicar tiempo a planificar actividades del día siguiente.
• Fijar metas anuales específicas y escribirlas.
• Hacer una lista de pendientes por día, jerarquizarlos según su

importancia y tratar de manejarlos en el orden escrito.
• Dedicar tiempo a cosas que en verdad se realicen y no a utopías.
• Llevar una agenda flexible y poderla manejar en crisis y cuestiones

inesperadas.


Liderazgo
2.4. Administración de recursos humanos y

liderazgo
La administración de personal incluye una serie de procesos técnicos tales
como: planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar, a fin de promover el
desempeño eficiente del personal al mismo tiempo que se crea y se mantiene
un ambiente en el que las personas trabajando en equipo alcancen los objetivos
y metas específicas de la organización, siendo ésta una función indispensable
de un líder dentro de las organizaciones.
Cuando se habla de la administración de personal, no sólo se habla de tener

personas en la organización que trabajen y den el máximo de sí mismas, con
una actitud positiva y favorable, sino también, de las situaciones que alegren,
molesten o satisfagan a las personas que, sin embargo, llevan a las mismas a
querer permanecer en la organización, lo cual depende del tipo de liderazgo
que lleguen a tener los directivos, reflejándose en la conducta del personal.
Las personas constituyen el recurso más valioso de la empresa y su administración

siempre implica la decisión de tratar a las personas como tal (dotadas de
características propias de personalidad, motivaciones, valores personales) o
como recursos (dotadas de habilidades, capacidad y conocimientos, entre
otras).
El término talento humano en los últimos años es aplicado a los individuos que
dan vida y mueven a la organización, con habilidades que aportan beneficios
a la organización, que generan valor por encima del promedio para los clientes,
que poseen destrezas y un conocimiento profundo del trabajo que desempeñan,
pero sobre todo un saber de cómo hacer que las cosas pasen.
Un buen líder busca conservar a las personas trabajando en la organización,

por lo que al evaluar su desempeño se logra elegir al personal idóneo de la
forma más justa posible, observando y mejorando los procesos de evaluación
del mismo, definiendo de forma justa y honesta los criterios de retribución según
el rendimiento individual y por equipos de trabajo, evaluando y observando los
resultados de los planes de formación de personal, así como, promocionando o
cambiando de área al personal cuando así se requiera, por último, permitiendo
conocer el clima laboral y la satisfacción del personal por pertenecer a la
empresa.

Liderazgo
La satisfacción del personal se logra a través de cuatro pasos y el líder tiene un

papel fundamental en el cumplimiento de éstos, ya que es quien da la directriz
para que los pasos sean sistemáticos, eficaces y puntuales.
Según Marciano 2010, un buen líder maneja el modelo RESPECT de motivación

para su equipo, éste se muestra en la imagen.
Proceso para la satisfacción del personal

Liderazgo
3. Impulso al alto desempeño
3.1. Coach
En inglés la palabra coach significa entrenador, proveniente del mundo de los
deportes, su práctica se ha extendido a los ámbitos empresarial, organizacional
y educativo.
El coach más que un entrenamiento, es entendido como una disciplina, un arte,

un procedimiento, una técnica y también un estilo de liderazgo, gerenciamiento
y conducción, un proceso de aprendizaje.
En el proceso de coaching como en el proceso de aprendizaje, lo que acontece

en éste es que transforma el tipo de observador que se es; es decir, transforma
la forma de estar en el mundo. Por ende, también los resultados serán diferentes,
se trata entonces, no sólo de aprender y saber, sino también de preguntarse
quién se quiere ser. Es aprendizaje más transformación.
El rol de coach más que facilitador, es el de provocador de aprendizajes, el

coaching es un proceso provocador y desafiante ya que requiere cuestionar las
estructuras rígidas de la forma particular de ser y de las antiguas concepciones
de cómo deben hacerse las cosas en el mundo de las organizaciones.
En una empresa el gerente puede fungir como un coach; sin embargo, para
que ello resulte, la relación de coach
y la persona que se entrena debe
ser de participación, de esfuerzo, de
confianza, de seguridad y una presión
mínima, el ascenso y la amenaza de
despido no tienen ningún lugar aquí,
ya que sólo pueden servir para inhibir
esa relación.

Liderazgo
3.2. Coaching en las organizaciones
El coaching poco a poco está siendo incorporado cada vez más en empresas y
organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos
de trabajo o en trabajos individuales con los directivos, está transformándose
rápidamente en una ventaja competitiva de toda organización. Algunas razones
por las cuales el coaching es importante para las organizaciones se observan en
la imagen.
Los coaches realizan diversas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan

feedback; además, indican tareas que ayudan a desarrollar las habilidades
para lograr el éxito, anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar
los subordinados, así como, proveer de los recursos necesarios.

Liderazgo
A continuación, se muestran algunas de las funciones que realiza el coach.
Funciones del coach
La forma de una conversación de coaching es fundamental, consiste en un

proceso inicial de ampliación de información, seguido de la focalización de la
misma, en una primera fase se fundamentan dos cosas:
1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de

la interacción.
2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.

Liderazgo
En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase,

para el logro de un resultado positivo. La aplicación práctica de los conceptos
de ampliar y focalizar, varía de acuerdo con el tipo de conversación que se
desea realizar.
En particular, los tipos de conversación que utiliza un coaching son

esencialmente cinco, los cuales se observan en la tabla.

Liderazgo
3.3. Toma de decisiones
La toma de decisiones es una realidad cotidiana. Todas las personas, de todos

los ámbitos, sobre todo el laboral, enfrentan numerosos hechos y circunstancias
que día tras día las llevan a tomar decisiones. Puede afirmarse que la toma
de decisiones es el proceso mediante el cual se busca definir con exactitud
la naturaleza de una necesidad, un problema o una oportunidad, generar
soluciones alternativas, evaluarlas y por último, seleccionar las alternativas que
satisfagan la necesidad, resolver el problema o aprovechar la oportunidad.
Los factores contextuales que se

involucran en la toma de decisiones
están conformados por los ajustes en los
grupos de interés clave, tales como: la
política (incluye la forma de gobierno,
disposiciones, normatividad y políticas
gubernamentales a nivel federal,
estatal y local), la cultura (entendida
como la suma total de creencias,
actitudes, valores, hábitos, costumbres,
supuestos y formas de hacer las cosas
que comparten los miembros de una
organización) y las cuestiones de
ética (disciplina que estudia la moral
y determina qué es lo bueno y cómo
se debe actuar, determina también
los principios morales y las normas que
orientan el comportamiento en la organización y de responsabilidad social,
entendida ésta última como el compromiso que asume la organización para
emprender acciones sustentadas por criterios, políticas y normas para proteger
y mejorar el bienestar de la sociedad).
La relación entre el liderazgo y la toma de decisiones está entremezclada, ya

que es difícil saber si el mejorar la capacidad de decisión mejora el liderazgo
o sí el mejorar el liderazgo desarrolla la capacidad de decisión. Sin embargo,
son una interacción constante, dado que un líder debe tener la capacidad de
toma de decisión, debido a que ésta es una de las características de un líder.

Liderazgo
Por lo anterior, se deben considerar las siguientes fases en la toma de decisiones.
FASES DE LA PLANEACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES
FASE 1. DESARROLLO DE LA MISIÓN Y OBJETIVOS
La misión y los objetivos no se conciben por separado, se ven influidos por las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades del entorno.
FASE 2. DIAGNÓSTICO DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Las fuerzas políticas y los participantes internos y externos de la organización

desempeñan una función medular, pues determinan la misión y objetivos,
además que ejercen presión para que se modifiquen.
FASE 3. DIAGNÓSTICO DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Permite al director o líder identificar las fuerzas centrales de una organización

y determinar lo que debe mejorarse, ya sea su posición competitiva, su
capacidad para adaptarse e innovar, las habilidades de sus recursos
humanos, sus capacidades tecnológicas, recursos financieros, su habilidad
administrativa y los valores de sus empleados clave.

Liderazgo
FASE 4. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
Esta fase debe evaluarse a nivel de organización en oportunidades y amenazas

externas.
FASE 5. PREPARACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
En esta fase se contempla:
• La misión y los objetivos de la organización.
• El tipo de servicio que brinda la organización.
• Las oportunidades, amenazas y planes de contingencia si las cosas no salen

como se planean.
• Estrategias para obtener y utilizar recursos de equipo tecnológico,

financieros y de capital humano necesarios para la consecución de
objetivos planteados.
• Estrategias para aprovechar las competencias del capital humano

(habilidades, capacidades y conocimientos).
FASE 6. PLANEACIÓN TÁCTICA
Esta etapa consiste en tomar decisiones concretas respecto a qué hacer,

quién debe hacerlo y cómo ha de hacerlo. También comprende el desarrollo
de planes cuantitativos y cualitativos, que identifican cursos de acción de la
organización. Considerando nuevas iniciativas o mejoras en la operación,
también se revisan presupuestos de cada área, lo cual permite anticiparse
para afrontar problemas de servicio, de suministros y de capital humano.
FASE 7. CONTROL Y DIAGNÓSTICO DE RESULTADO
Se establecen controles para asegurar que los planes se lleven a cabo con
base en lo planeado y se evalúan resultados. Los controles ayudan a reducir
desviaciones de los planes y proporcionan información útil para el proceso de
planeación en curso.
FASE 8. PLANEACIÓN CONTINÚA
La planeación es un proceso ininterrumpido. El entorno externo y el interno

cambian constantemente.
Liderazgo
Además, se considera el siguiente modelo para la toma de decisiones.
MODELO RACIONAL EN LA TOMA DE DECISIONES
FASE 1. Desarrollo de la misión y objetivos
Se identifican los problemas verdaderos y sus posibles causas. La definición y

el diagnóstico de problemas suponen tres habilidades que forman parte de la
competencia para la planeación y la administración como:
Percepción, se identifican y se supervisan numerosos factores del entorno
externo e interno, para decidir cuáles contribuyen al problema.
Interpretación, exige evaluar los factores percibidos y determinar las causas
del problema real, no sólo los síntomas.
Incorporación, se relacionan las interpretaciones con las metas vigentes
dentro de la organización.
FASE 2. Establecimiento de objetivos
Los objetivos orientan decisiones y acciones, así los objetivos generales ofrecen
un rumbo amplio para la toma de decisiones en términos cuantitativos. Los
objetivos no se establecen en el vacío, intervienen clientes, proveedores
y organismos gubernamentales que afectan a la organización y a sus
empleados.

Liderazgo
FASE 3. Búsqueda de soluciones alternas
El líder y el personal deben buscar medios alternos para cumplir con los objetivos,
hacer investigaciones, dirigir acciones hacia la creatividad, etcétera.
FASE 4. Comparación y evaluación de las soluciones alternas
El líder y el personal deben identificar las soluciones alternas, compararlas y

evaluarlas, a fin de plantear los resultados esperados y los costos de cada
opción.
FASE 5. Elección entre las soluciones alternas
En la toma de decisiones se deben presentar varias alternativas de solución,

para poder evaluarlas y decidir la mejor.
FASE 6. Instrumentación de la solución elegida
Una solución bien seleccionada no siempre es exitosa. Una decisión

técnicamente correcta tiene que ser aceptada y respaldada por quienes
serán responsables de ponerla en práctica si se desea que resulte eficaz.
FASE 7. Seguimiento y control
El seguimiento y el control pueden indicar la necesidad de redefinir el problema

o revisar la meta original. En este punto es fundamental la retroalimentación
del proceso de toma de decisiones.

Liderazgo
3.4. Liderazgo orientado a resultados

Los objetivos de una empresa pueden verse afectados por el cambio, no
obstante, el desarrollo organizacional ayuda a los líderes a abordar y adoptar
el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una
amenaza, de tal manera que lo importante es “saber lidiar” con los cambios y
sacar el mejor provecho posible de la situación.
Para ello, el líder debe influir en el comportamiento de los otros, a fin de alcanzar
los objetivos organizacionales, por lo cual debe contar con un equipo de
alto desempeño y trabajar de manera conjunta, asimismo, debe poseer las
competencias y habilidades específicas para lograr que su equipo le permita
obtener los resultados propuestos por la organización; es decir, trabajar
constantemente en el logro de objetivos para que los resultados sean óptimos.

Liderazgo
4. Generación de compromiso
4.1. Fuerzas, oportunidades, debilidades y

amenazas de un equipo de trabajo
Un líder tiene que estar respaldado por un equipo de trabajo, éste es un grupo
de empleados que poseen habilidades complementarias y que trabajan juntos
en un proyecto, se comprometen con un propósito común y son responsables de
realizar tareas que atribuyen a la consecución de los objetivos de la organización.
La composición de los integrantes de los equipos de trabajo puede variar de
una situación a otra. Unas veces todos trabajan en el mismo departamento,
otras comprenden empleados de diversos departamentos u organizaciones.
Para fomentar la eficacia de un equipo de trabajo es necesario evaluarla; es

decir, los criterios de efectividad miden los resultados logrados por los integrantes
en lo individual y del equipo en su conjunto. Asimismo, se deben conocer los
diversos factores que determinan su desempeño en función de los criterios de
efectividad.

Liderazgo
No obstante, es importante que los equipos de trabajo cuenten con un cierto

grado de entendimiento de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, entendiendo éstas como:

• Fortalezas o factores internos positivos con los que se cuenta.
• Oportunidades o factores externos positivos que pueden ser aprovechados

utilizando las fortalezas.
• Debilidades o factores internos negativos que se deben eliminar o reducir.
• Amenazas o factores externos negativos que pueden obstaculizar el logro

de los objetivos.
Lo anterior es importante debido a que es necesario considerar las

oportunidades y las amenazas que pudieran tenerse en el futuro, para analizarlas
cuidadosamente a la hora de tomar decisiones estratégicas ya sea a corto o
largo plazo, a fin de convertir la información estratégica en oportunidades, con
guías claras para tomar decisiones y con la voluntad de asignar los recursos más
adecuados para generar constantemente resultados excelentes y diferenciar
qué decisiones pueden crear nuevas oportunidades y cuáles plantean nuevas
amenazas.
4.2. Liderazgo situacional
El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, propone que para

lograr influir en las actividades encaminadas al logro de una meta, el líder debe
adaptar su liderazgo al nivel de desarrollo o madurez de los subordinados,
entendido esto como la combinación de la capacidad para realizar una tarea y
el grado de motivación o voluntad que se tenga a nivel individual para lograrla.
El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de éste.
La madurez de los subordinados se evalúa en dos aspectos básicos: querer

(madurez psicológica) y saber (madurez técnica).
La combinación de ambos aspectos da como resultado cuatro tipos de madurez:
• M1: El grado de madurez más bajo, en que el o los subordinados no

tienen ni la madurez psicológica ni técnica apropiada para realizar las tareas
encomendadas.

Liderazgo
• M2: Se caracteriza por una madurez técnica baja, pero una madurez
psicológica alta.
• M3: Este grado de madurez se da cuando los subordinados tienen una

madurez técnica alta, acompañada de una madurez psicológica baja.
• M4: El grado de madurez más elevado se da cuando existe tanto la madurez

psicológica como la madurez técnica de los subordinados.
En relación a dos ejes: a) enfoque o comportamiento orientado a la tarea y b)

enfoque o comportamiento de relación orientado a las personas. La adaptación
del estilo de liderazgo a la situación de “madurez” del o los subordinados da
como resultado la siguiente gráfica.
Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Liderazgo
Los estilos de liderazgo se identifican de S1 a S4. Y cada estilo es idóneo para un

nivel de madurez de los seguidores.
S1- Área de “la instrucción” o imposición, combina un alto grado de

comportamiento centrado en la tarea, como dar instrucciones concretas
de trabajo, con un bajo grado de comportamiento de relaciones, para
empleados con bajos niveles de madurez y la razón fundamental es que el
hombre no está dispuesto ni es capaz (M1- poca habilidad y voluntad) de
asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera dirección y claridad. Es
evidente que cuando un subordinado está en una etapa M1, no es capaz de
hacer una tarea por una simple delegación, pues no tiene el conocimiento
para realizarla, ni la voluntad de llevarla a cabo.
S2- Área de “la persuasión” o del convencimiento, combina un alto grado de

comportamiento centrado en la tarea, con un alto grado de comportamiento
de relaciones, es el área que corresponde a las personas con una madurez
baja tendiendo a alta, personas que no pueden, pero quieren asumir la
responsabilidad (M2-poca habilidad, mucha voluntad).
S3- Área de “participación”, donde existen un alto grado de comportamiento

de relaciones, con bajo grado de comportamiento en la tarea, es adecuado
para aquellos que pueden, pero no quieren asumir la responsabilidad (M3-
gran habilidad, poca voluntad).
S4- Área de “la delegación”, conducta poco orientada a la tarea y a las

relaciones, es apropiada para aquellos que pueden y quieren asumir la
responsabilidad, son individuos con un alto grado de madurez (M4-gran
habilidad, mucha voluntad).

Cada una de las áreas anteriores puede tipificar en los cuatro estilos de liderazgo
básico, los cuales se describen a continuación.
Estilo con un alto enfoque a la tarea, se vuelve

directivo y autoritario. Da instrucciones y exige que
1. Instructor sean acatadas sin importar si existe o no voluntad y sin
atender los intereses personales de los subordinados
o sus sentimientos. Su rol es decir, ordenar, exigir y
controlar.

Liderazgo
El líder adopta un estilo en que le interesa

mantener la relación con los subordinados,
pero también que las tareas sean ejecutadas
en corto plazo y de manera correcta. El líder
aprovecha la voluntad del subordinado, suele 2. Participativo
aclarar y explicar, pero también toma un rol
activo de ejecución de algunas de las tareas o
intervención en la ejecución de los subordinados
para compensar la falta de madurez técnica.
Este estilo se caracteriza porque el líder pone

mayor enfoque en cuidar que las relaciones
3. Persuasivo con sus subordinados se fortalezcan, que en
la realización de las tareas. Su rol es motivar,
negociar y convencer, ya que necesita cambiar
la voluntad de los subordinados
No se enfoca ni a la tarea ni a la relación. Se

caracteriza por indicar el resultado esperado
y permitir que los subordinados consigan los
resultados. Su rol es aconsejar, sugerir y orientar, 4. Delegador
también se vuelve proveedor de los recursos y
medios para que los subordinados puedan llevar
a cabo las tareas.
4.3. Evaluación del desempeño

Las organizaciones funcionan a través de planes determinados para alcanzar
objetivos, fijan su misión y establecen estrategias para la implementación de
esos planes.
La Evaluación del Desempeño (EDD) es un procedimiento continuo, sistemático,

orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una
empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios
ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios.

Liderazgo
La evaluación tiene una óptica histórica (hacia atrás) y prospectiva (hacia

adelante) y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales
con los individuales (Puchol, 2003).
La finalidad de la evaluación de desempeño es descubrir si el empleado puede

desempeñarse con la misma o mayor eficacia en un futuro, lo que este proceso
implica es:
• Establecer las normas de trabajo.
• Evaluar el desempeño real del empleado con relación a dichas normas.
• Volver a presentar la información al empleado, con el propósito de

motivarle para que elimine las deficiencias de su desempeño o para que
siga desempeñándose por arriba de la media.
La evaluación en un gerente o líder influye en un ascenso, degradado,

transferencia o despido. Los líderes de las organizaciones son responsables de
hacer la retroalimentación, la evaluación progresiva de los objetivos, así como,
ayudar a los empleados a permanecer motivados y resolver los problemas que
van surgiendo.
Para tener precisión en la evaluación del desempeño es necesario:
• Contar con un formato de escala de evaluación.
• Que cada evaluación se defina y se evalúe por separado.
• Sumar todos los factores para dar una evaluación general.
• No evaluar grupos grandes y menos evaluar y calificar a todos al mismo

tiempo.
Según Puchol (2003), las características de la evaluación del desempeño (EDD),

son:
Es un procedimiento continuo. Aunque la EDD se concrete generalmente

en una entrevista anual en la que intervienen solamente el evaluado y el
evaluador, que es habitualmente el jefe directo de aquél, la evaluación es un
procedimiento continuo, que abarca todas y sólo las actuaciones del individuo
durante el período de tiempo evaluado.

Liderazgo
Es un procedimiento sistemático. En la EDD, tanto los factores que se van

a evaluar, como sus niveles o grados, así como, el procedimiento entero de la
entrevista y su desarrollo, están minuciosamente sistematizados en un manual
idéntico para todos los miembros de la organización. Con ello, se persigue por
una parte el que todos los afectados conozcan con qué vara se les va a medir
y por otra se trata de conseguir una uniformidad de criterios que garantice la
mayor objetividad posible.
Es un procedimiento orgánico. Es decir, afecta a toda la organización, no

sólo a un departamento o sección de la misma.
Es un procedimiento en cascada. La EDD es un sistema de comunicación

vertical en el que cada jefe va a evaluar a todos y sólo a los colaboradores
directos. Cada uno de estos, a su vez, evalúa a sus propios colaboradores y así
sucesivamente, hasta el último nivel del organigrama, al que se decida que va
a afectar este tipo de evaluación.
Es un procedimiento de expresión de juicios. En la empresa, como en

cualquier otra actividad humana, existe una permanente adjudicación de
“etiquetas” por parte del jefe hacia sus subordinados: éste es un “buen chico”;
aquél es un “flojo”; el otro es un “pesado”, pero no tiene iniciativa, el de más allá
es muy valioso, pero quiere hacerlo todo a su aire... Es cierto que los jefes emiten
continuamente juicios acerca de sus colaboradores, ahora se trata de que lo
hagan de una manera sistemática y constructiva, tratando de hacer conocer
a aquellos cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles, para conseguir
un afianzamiento de los primeros y una progresiva extinción de los últimos, con
lo que se logrará una mayor eficiencia en el trabajo, al mismo tiempo que se
incrementarán las posibilidades de promoción y de desarrollo en el evaluado.
En relación con su trabajo habitual, en la EDD se pretende analizar y cuantificar
el valor que el individuo tiene para la organización, exclusivamente en relación
con su puesto de trabajo, no en un sentido general.
Tiene una óptica histórica. En la entrevista de EDD, se considera un período

de tiempo, generalmente de un año.
Tiene una óptica prospectiva. Es decir, se considera el servicio que el

evaluado puede prestar en el futuro a la organización y al identificar aspectos
susceptibles de mejora en su actuación, se convienen medidas que permitan
un mejor desempeño futuro y el logro de las metas personales del evaluado. El
evaluador aquí asume un rol de guía, ayuda, consejero, mentor.

Liderazgo
Su finalidad es la integración. La EDD es un acto de control, pero no de

fiscalización. En efecto, no se trata de descubrir lo que se ha hecho mal, para
aplicar un correctivo, sino descubrir lo que se ha hecho bien, para felicitar por
ello y también lo que se ha hecho mal, no para castigar, sino para ayudar al
evaluado a que lo haga mejor en el futuro.

Liderazgo
5. Transformación de la institución
5.1. Cultura organizacional
El comportamiento del líder influye en sus seguidores, siendo el principal

responsable del éxito o fracaso de ellos que son los encargados de ayudar al
cumplimiento de los objetivos organizacionales. Expresado de otra forma, el líder
tiene en su poder el progreso de las organizaciones, ya que todas necesitan de
alguien para ser dirigidas.
El clima organizacional influye directamente en el proceso y desarrollo de las

funciones en las organizaciones; es decir, la percepción que tiene el talento
humano del lugar en el que se desempeña influye en su actuar.

El liderazgo es uno de los factores más determinantes e influyentes en la
percepción que tienen los trabajadores del clima organizacional. Dado la
importancia que tiene el clima organizacional en el cumplimiento de los objetivos
de la organización.
Un clima positivo genera un mayor sentimiento de

pertenencia hacia la organización, provocando
automáticamente un mejor desempeño en los
trabajadores.
Por el contrario, un clima negativo disminuye el desempeño

ocasionando bajo rendimiento y situaciones de conflicto.

Liderazgo
Cuando una empresa posee una cultura empresarial se le facilita implementar

acciones dinámicas para adaptarse con más facilidad a las situaciones
cambiantes del medio y un líder debe saber sobre que cultura trabaja para
poder resolver problemas de una manera más eficaz.
La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y

normas que comparten y aceptan los miembros de una organización. Da forma
a la socialización, los símbolos, el lenguaje, los relatos y las prácticas de un grupo
de personas.
5.2. Modalidades básicas de culturas

organizacionales
Los elementos culturales y sus relaciones crean un esquema distinto en cada
organización. Favoreciendo la descripción de diversas modalidades de culturas
organizacionales, como se observan en la imagen.
Culturas organizacionales

Liderazgo
Cultura clan
Se caracteriza por un enfoque interno, son pocas las reglas y procedimientos,
los elementos que dan forma a los comportamientos de los empleados son: la
tradición, la lealtad, el compromiso personal, la amplia socialización y el manejo
personal.
Cultura emprendedora
El enfoque externo y la flexibilidad crean un ambiente que alienta asumir
riesgos. Existe un compromiso con la experimentación, la innovación y estar en
la vanguardia. Genera cambios.
Cultura burocrática
Reglas formales y procedimientos operativos, estándares que rigen el
comportamiento de los empleados y la coordinación se logra mediante
relaciones jerárquicas de información. Se crean reglas y procedimientos que se
aplican a la mayoría de las situaciones y se difunden entre los empleados para
que crean que su deber es “seguir lo que el libro dice”.
Cultura de mercado
En ésta los valores y las normas reflejan la importancia de lograr objetivos
mesurables y exigentes, en especial los que son financieros y se basan en el
mercado. Una competitividad muy intensa y una orientación a las ganancias
predominan en la organización.
Aunado a lo anterior, existen subculturas que reflejan diferencias en el país, éstas

se basan en diversos factores como la región geográfica y el origen étnico. Hay
características demográficas distintas del origen étnico que también pueden
dar origen a las subculturas como el género, la edad, la familia, la condición
social y la orientación sexual. De la misma forma existen subculturas que reflejan
las diferencias industriales, éstas se muestran en la siguiente imagen.

Liderazgo
Subculturas que reflejan diferencias industriales

Liderazgo
6. Líder resonante
6.1. Conceptos
Shoshona Zuboff, psicólogo de Harvard, menciona lo siguiente:
“En este siglo XX, las empresas han sufrido una revolución total que ha ocasionado
también una transformación del ámbito emocional. Hubo un largo período de
dominio directivo de la jerarquía institucional, corporativa, en el que se recompensaba
al jefe manipulador, autoritario, que actuaba como si estuviera luchando en la
selva virgen, pero esa rígida jerarquía empezó a romperse en los años ochenta
debido a la presión de la globalización por un lado y de las tecnologías de la
información por el otro. El luchador de la selva simboliza el pasado de la empresa;
el especialista en relaciones interpersonales es su futuro” (Goleman, 2004, 2013).
Algunos de los motivos son muy evidentes. Al reflexionar en las consecuencias

que tiene en un equipo laboral el que una persona sea incapaz de contener
ataques de enojo, de ira o carezca de sensibilidad ante las emociones que
provoca en quienes la rodean. Todos los efectos perjudiciales del atropellamiento
mental se reflejan también en el entorno laboral: cuando se está muy alterado
cuesta más recordar, prestar atención, aprender o tomar buenas decisiones
con claridad.
Contar con las ventajas laborales de un dominio funcional de las competencias

emocionales básicas; es decir, estar en sintonía con los sentimientos de las
personas con las que se trata, ser capaz de manejar las diferencias de opinión
para que no vayan a más y sean factores de ruptura, tener la capacidad de
entrar en estados de flujo en la actividad laboral. El liderazgo no es sinónimo
de dominación, sino el arte de convencer a la gente de que colabore para
alcanzar un objetivo común.

Liderazgo
Se trata, en el fondo, de saber cómo y cuándo expresar las reacciones, de

saber ofrecer la información esencial para que los demás sigan trabajando
por el camino óptimo. En la teoría de sistemas, el término “reacción” se refiere
originalmente al intercambio de información sobre el funcionamiento de un
componente de un sistema, teniendo en cuenta que esa parte influye a todas
las demás, de modo que si una de ellas empieza a fallar, el desvío pueda
corregirse. En una empresa todo el mundo forma parte del sistema, de modo
que las reacciones de los demás son el espíritu del conjunto: el intercambio de
información permite a los individuos saber si el trabajo que hacen va bien o
necesita ajustes, mejoras o un cambio total de dirección.
Si nadie le comunica sus reacciones, la persona no sabe qué sucede, no tiene ni

idea de lo que opina de él su jefe ni sus compañeros ni puede estar seguro de lo
que se espera de él y los problemas que surjan irán empeorando con el tiempo,
provocando un clima de equipo no funcional.
En cierto sentido, la labor de hacer una crítica a sus colaboradores es una de las
tareas más importantes de un directivo, pero en la realidad también es una de
las más temidas y más pospuestas. De hecho, la expresión y la recepción de las
críticas determinan en gran medida la satisfacción del individuo con su trabajo,
con sus compañeros y con sus superiores.
Las críticas en la normalidad se

expresan como ataques personales
y no como factores que puedan
dar lugar a un cambio, se trata de
acusaciones dirigidas a alguien
en concreto con buenas dosis de
indignación, burla, sarcasmo y desdén
dando lugar a reacciones defensivas
a una evasión de la responsabilidad
y en último término, a las evasivas o
a la resistencia pasiva cargada de
rencor, que provoca el sentirse tratado injustamente, esas críticas evidencian
el desconocimiento de los sentimientos que van a desencadenarse en quien
las reciba, así como, del efecto destructivo que van a tener esos sentimientos
en la motivación, la energía y la seguridad en sí mismo del individuo al hacer su
trabajo.

Liderazgo
Muchos jefes critican con gran facilidad, pero escatiman los elogios, con lo que
sus subordinados se quedan con la impresión de que sólo les dicen algo sobre
su trabajo cuando lo hacen mal.
Una crítica planteada con humanismo, se centra en lo que ha hecho el individuo

y en lo que puede hacer, en lugar de atribuir una mala actuación a un rasgo
de su personalidad. Además, si se piensa en la motivación se puede ver que,
cuando alguien cree que sus errores se deben a una carencia de su carácter
que no puede corregir, pierde la esperanza y deja de esforzarse. La crítica no
sirvió para el esfuerzo del equipo.
Consejos sobre el arte de la crítica humanista, que está relacionada al elogio

(Goleman, 2013).
Elija un incidente representativo, algún hecho que

ilustre un problema clave que haya que solucionar
Hay que concretar o alguna pauta problemática, como una serie de
errores en un aspecto determinado de un trabajo.
La persona se desmoraliza si le dicen que está
haciendo “algo mal” sin que le den detalles que le
permitan mejorar.
La crítica, como todo comentario útil, debe
centrarse a una forma de resolver el problema.
En caso contrario, deja al receptor frustrado,
desmoralizado o desmotivado. La crítica puede
abrir la puerta a posibilidades y alternativas que Hay que ofrecer una
el individuo no había visto o sencillamente solución
sensibilizarlo sobre deficiencias que requieren
atención, pero en todo caso debe incluir
sugerencias sobre la forma de abordar los
problemas.
Las críticas, lo mismo que los elogios, son más eficaces
cuando se transmiten cara a cara y en privado. Es
probable que quienes se sienten incómodos cuando
Hay que estar deben criticar (o alabar) a alguien prefieran hacerlo
presente a distancia para quitarse un problema de encima, por
ejemplo, mediante un correo electrónico o mensaje
por el celular. Sin embargo, ese tipo de comunicación
es demasiado impersonal y el receptor se queda sin la
oportunidad de responder o solicitar una aclaración a la
crítica expresada.
Liderazgo
Hay que ejercer la empatía, tener en cuenta el

efecto que provoca en el receptor lo que se dice Ser sensible con la
y cómo se dice. persona
También están las recomendaciones emocionales para quienes son objeto

de críticas: una de ellas es entenderlas como información valiosa sobre cómo
mejorar y no como ataques personales. Otra es estar atento a la tendencia a
ponerse a la defensiva en lugar de aceptar la responsabilidad. En cualquier
caso, si la situación resulta muy incómoda solicite posponer la reunión, para
tener tiempo de asimilar un mensaje difícil y calmarse un poco. Por último, la
indicación es ver la crítica como una oportunidad de colaborar con quien la
emite, para resolver el problema, pero no como un enfrentamiento personal.

6.2. ¿Qué hay que tener para ser líder?

Desde luego, el intelecto es uno de
los impulsores del rendimiento óptimo
y superior, así como, las capacidades
cognitivas, el análisis del contexto
y el pensamiento a largo plazo son
especialmente importantes en todas
las esferas de la vida, particularmente
la laboral, pero la receta no estaría
completa sin la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional desempeña
un papel cada vez más importante
en las categorías empresariales más
elevadas, donde las diferencias en la
preparación técnica pueden tener
menor importancia.
En otras palabras, cuanto más alta es la categoría laboral de una persona

considerada trabajador estrella, más capacidades de la inteligencia emocional
aparecen como motivos de su eficiencia. La tarea fundamental del líder es
despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello pasa cuando un
líder produce resonancia.

Liderazgo
La clave del liderazgo resonante se funda en las competencias de la inteligencia

emocional que poseen los líderes; es decir, en el modo en que gestionan la
relación con sí mismo y con los demás.
El liderazgo emocionalmente inteligente alienta la resonancia y aumenta el

rendimiento de personas, equipos y organizaciones (Goleman, 2013).
Éste también muestra respeto a las personas, a través del reconocimiento,

empoderamiento, retroalimentación constructiva, espíritu de pertenencia,
compartir las expectativas y visión de la organización y tratar a los colaboradores
con consideración y confianza (Marciano, 2010).

La autoconciencia
La autoconciencia es el primer componente de la inteligencia emocional, la
gente con una gran autoconciencia no es ni demasiado crítica ni excesivamente
optimista, sino sincera consigo misma y con los demás. El individuo que posee
un alto grado de autoconciencia reconoce cómo afectan sus sentimientos a
él mismo, a los demás y a su rendimiento laboral. La autoconciencia abarca
la concepción que tiene la persona de sus valores y sus objetivos. Una persona
muy autoconsciente sabe a dónde se dirige y por qué.
Competencias asociadas:
1. Conciencia emocional de uno

mismo.
2. Valoración adecuada de uno

mismo.
3. Confianza en uno mismo.

Liderazgo
La autogestión
Los impulsos biológicos determinan las emociones. No se puede prescindir de
ellos, pero se puede hacer mucho para gestionarlos. La autorregulación, una
especie de conversación interna y continua, es el componente de la inteligencia
emocional que libera de la prisión en la que pueden encerrarnos los propios
sentimientos.
1. Autocontrol emocional 4. Logro

2. Transparencia 5. Iniciativa
3. Adaptabilidad 6. Optimismo
La empatía
De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la que
se reconoce con mayor facilidad. Ésta no equivale a sensiblería, en el caso
de un líder no supone adoptar las emociones de los demás como propias y
tratar de complacer a todo el mundo, lo que sería una verdadera pesadilla y le
impediría actuar. Por el contrario, la empatía implica considerar detenidamente
los sentimientos de los colaboradores, junto con otros factores en el proceso de
toma de decisiones inteligentes.
La empatía es especialmente importante hoy en día, como componente del

liderazgo, por varias razones: el incremento en la utilización de equipos, el rápido
avance de la globalización y la necesidad creciente de conservar a los buenos
trabajadores.
1. Empatía
2. Conciencia de la organización
3. Servicio

Liderazgo
La capacidad social
Los dos primeros componentes de la inteligencia emocional son habilidades
de autogestión. Los dos últimos, la empatía y la capacidad social, tienen que
ver con la facultad de gestionar las relaciones con los demás. Los individuos
con capacidad social suelen tener un amplio círculo de conocidos y facilidad
para encontrar puntos en común con gente de todo tipo; es decir, para lograr
una compenetración. Eso no quiere decir que alternen constantemente, sino
que trabajan dando por sentado que a solas no se consigue nada importante.
Nadie es una isla.
1. Liderazgo inspirado 4. Catalizar el cambio

2. Influencia 5. Gestión de conflictos
3. Desarrollo de los demás 6. Trabajo en equipo y colaboración
6.3. Estilos del líder resonante
Desde los conceptos de la inteligencia emocional, también se tiene un modelo

que clasifica los diferentes estilos de liderazgo. Se trata de una perspectiva
diferente a la vista en la primera parte, donde los factores de la esfera emocional
toman relevancia en la definición de los estilos.
Los mejores líderes son aquellos que utilizan con flexibilidad lo que se denomina
“el repertorio del liderazgo”, dividido en seis tipos diferentes.
Las características propias de la inteligencia emocional y del liderazgo resonante

pueden cultivarse, tanto a nivel individual como organizativo, a través del
aprendizaje y cambio autodirigido.
El pensamiento analítico y la claridad conceptual son habilidades fundamentales

e imprescindibles para ejercer el liderazgo, pero la capacidad intelectual, por
sí sola no hace al líder. Los grandes líderes son personas que saben manejar los
sentimientos. Su éxito no depende tanto de “lo que hacen” como del “modo
en que lo hacen”.

Liderazgo
El líder proporciona a los demás pautas para interpretar y reaccionar

emocionalmente ante determinadas situaciones, es el principal “administrador
o gestor del significado” de un grupo. En contextos de crisis o turbulencia todas
las miradas convergen en el líder en busca de orientación, desempeña un papel
fundamental en el clima emocional colectivo, ya que explícita o implícitamente
determina la norma emocional del grupo. Si éste carece de la capacidad para
encauzar las emociones adecuadamente, nada de lo que haga funcionará
como es debido.
Resonar, según el diccionario, es el “refuerzo o prolongación del sonido mediante

el reflejo” o “mediante la vibración sincrónica”.
El análogo humano es cuando dos personas sintonizan en la misma “longitud de

onda emocional”, cuando se sienten “en sincronía”: resuenan.
La disonancia, por el contrario, hace referencia a un sonido desagradable y

discordante e implica falta de armonía.
Una investigación de la consultoría Hay/McBer, basada en una muestra

aleatoria de 3.871 individuos seleccionados de una base de datos de más de
20.000 ejecutivos de todo el mundo, desvela una parte del misterio que envolvía
al liderazgo eficaz. El estudio descubre seis estilos de liderazgo distintos, cada
uno de ellos derivado de diferentes componentes de la inteligencia emocional.
Analizados individualmente, los estilos parecen afectar de forma directa y
singular a la atmósfera de trabajo de una empresa, una división o un equipo,
así como, a su rendimiento económico. Y lo que quizá es más importante, la
investigación indica que los líderes con los mejores resultados no se basan en
un sólo estilo, sino que utilizan muchos o la mayoría en una misma semana, sin
problemas de conciliación y en distinta medida, en función de las circunstancias
empresariales. El liderazgo tiene flexibilidad en el manejo de los estilos (Goleman,
2004, 2013).
¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Sólo con ver el nombre y una breve
descripción, es probable que cualquiera que sea líder, que esté a las órdenes
de un líder o como sucede a la mayoría, que desempeñe los dos papeles se
sienta reflejado. Los líderes visionarios movilizan a la gente hacia una visión.
Los líderes afiliativos generan vínculos emocionales y armonía. Los líderes
democráticos crean consenso mediante la participación. Los líderes timoneles
esperan rendimiento y autonomía. Los líderes coach contribuyen al desarrollo de
la gente para el futuro. Y los líderes autoritarios exigen una sumisión inmediata.

Liderazgo
Los primeros cuatro estilos de liderazgo alientan la resonancia y los otros dos, si
bien son útiles en situaciones concretas, deben ser usados con cuidado ya que
pertenecen al estilo disonante.
Los mejores y más eficaces líderes son aquellos que pueden hacer uso con
flexibilidad de las seis modalidades diferentes de liderazgo y que pueden pasar
de uno a otro estilo en función de las circunstancias que se presentan.
Cada uno de ellos alienta a la resonancia de manera diferente, se asientan

sobre competencias particulares y generan un impacto distinto sobre el clima.
Estilos resonantes Estilos disonantes

Visionario Timonel
Coaching Autoritario
Afiliativo
Democrático
Liderazgo Visionario
La visión es lo que forma a este líder
e inspira a los miembros del grupo a
seguirlo. Algunos ejemplos son: Martin
Luther King, Gandhi y Mandela.
Es importante que el ideal de este líder

sea inspirador, seductor para seguir y que
potencialice la imaginación del grupo
en un mundo y realidad mejor.
Suele combinarse con otros estilos (por

ejemplo, el autoritario o el afiliativo) y en
su caso aplicarse, cuando un líder marca
un objetivo, pero no establece las formas y detalles sobre el cómo conseguirlo.
Es fundamental que el líder desarrolle la capacidad para identificar que estilo
implementar según las necesidades y contexto de la empresa o grupo requieren.
La frase es: “Ven conmigo”
Cuando el líder logra sintonizar con esa realidad, que puede ser desde una crisis
transnacional hasta una situación familiar de un colaborador, es cuando se esté
en presencia de un liderazgo efectivo y sobre todo humano.

Liderazgo
Liderazgo Coaching
El objetivo de este líder es desarrollar
el talento de las personas que forman
parte del grupo. Suele invertir recursos
de diferente índole para lograr la
capacitación de los miembros y sobre
todo, muestra interés genuino por cada
uno de los que conforma el equipo.
Este estilo, tiene la capacidad de situar
al grupo en una zona de constante
aprendizaje y mejora.
La frase es: “Yo te enseño”

El inconveniente de este liderazgo es la falta de tiempo que suele existir en la
realidad laboral para la búsqueda del desarrollo y mejoras del grupo.
Liderazgo Afiliativo
Se priorizan las relaciones antes que
a las personas u objetivos. Suelen
desarrollarse vínculos estrechos y
personales con los colaboradores, los
cuales en muchas ocasiones pasan
a ser parte de la “familia”. Además,
favorece el buen clima laboral y la
confianza entre los integrantes.
La frase es: “La gente está primero”
Cuando un equipo es nuevo o ha padecido mucho por presiones laborales es

ideal aplicar este estilo. Sin embargo, abusar del mismo, tiene el riesgo para la
empresa de perder productividad y claridad en el desempeño de los miembros.
Las personas son primero en este estilo.

Liderazgo
Liderazgo Democrático
Fundamentación en el hecho de que
las decisiones deben ser tomadas de
formada participativa y consensuada.
Es importante que el líder desarrolle
una visión estratégica y de escucha
activa de todas las voces que integran
el equipo de trabajo.
Se recomienda utilizar este estilo, en los

momentos donde el líder desconoce
la forma de proceder del equipo de
trabajo, en determinadas situaciones
o cuando existe una alta competencia en el equipo.
La frase es: “Decidamos juntos”
Sin embargo, existe el riesgo de que el grupo pueda perderse en la búsqueda

de una decisión.
Liderazgo Timonel
Se basa en la máxima de utilizarse

a sí mismo como ejemplo para
dirigir a las otras personas. Cuando
los miembros se encuentran
motivados y verdaderamente
competentes, más que directrices
y capacitación necesitan un
ejemplo de altos estándares y
compromiso.
La frase es: “Pongo el ejemplo

y hazlo como yo”
El peligro latente radica en acortar el talento y desarrollo profesional de los
miembros.

Liderazgo
Liderazgo Autoritario
Es un estilo tradicional y se enfoca
especialmente en los resultados y
consecución de los objetivos en
el menor tiempo posible. Existen
problemas cuando se abusa de esta
forma: destruye la motivación de los
colaboradores, se estanca en el punto
de vista del jefe y a mediano y largo
plazo puede ser poco productivo
causando fuga de talentos en el
entorno laboral.
Puede haber “reinos de terror”, intimidación y humillación, se diezman los

equipos. Es importante saber aplicar este estilo en los momentos críticos de una
empresa.
La frase que resume a estos líderes en su relación laboral es: “Haz lo que te
digo”
Pocos líderes tienen los seis estilos en su repertorio y aún menos saben cuándo y
cómo emplearlos. Las exclamaciones más frecuentes pueden ser: “¡Pero tengo
sólo dos de ellos!” y “No puedo utilizar todos estos estilos. No sería natural”. El
líder puede formar un equipo con miembros que utilicen estilos de los que él
carece y aprender de su equipo.
Como muchas actividades humanas, ser buenos padres o madres, el liderazgo

nunca va a ser una ciencia exacta. Pero tampoco debe ser un misterio absoluto
para aquellos que la practican. Con nueva investigación, los líderes pueden
obtener una imagen precisa sobre lo que se necesita para liderar efectivamente.
Descubrir cómo hacer que eso suceda es la tarea del líder (Goleman, 2013).
El entorno de negocios está cambiando continuamente y un líder debe responder

de igual forma; hora a hora, día a día, semana a semana, los ejecutivos deben
jugar sus estilos de liderazgo como un profesional, utilizando el adecuado en el
momento preciso y en la medida justa.

Liderazgo
6.4. El liderazgo de servicio
Servir o servirse, el gran dilema ético de todo líder.

Por lo general, se utiliza el término servir para describir algo que “hace el bien”,
que beneficia y es útil, que promueve el desarrollo y que mejora el estado o
situación de alguien o de algo. No es ilógico que se utilice este término en la
vida diaria aplicándolo, entre otros casos, al servicio médico, público, postal,
espiritual, social, militar, etcétera. Existen las expresiones cotidianas: “soy su
servidor”, “estoy a su servicio”, entre otras. También en términos de uso común,
pero con un gran significado, se aplica el verbo servir con elocuencia y con
un sentido irrebatible y contundente para demostrar utilidad; por ejemplo,
cuando se dice que algo o alguien “sirve” o “no sirve”: “el diputado no sirve
como representante del pueblo”, “aquel hombre sí sirve como papá”, “aquella
secretaria sirve como asistente”, “tal o cual persona sirve o no sirve para tal o
cual tarea”. El juicio es definitivo y no admite revisión o queja alguna. En esta
vida se sirve o no se sirve para los papeles, actividades o funciones que se
desempeñan en el día a día. Por otra parte, es pertinente aclarar que cometer
errores no significa, necesariamente, no servir, hay que recordar la cita latina
Errare humanum est (es propio del humano cometer errores). Aprender y crecer
a partir de los errores es una virtud. Por otro lado, basarse en el error es toda una
justificación vital (Siliceo et al., 2001).
En este apartado, el pensamiento que se presenta es que el liderazgo es una

labor de servicio: “El que no vive para servir, no sirve para vivir”.
Como líder se debe compartir una visión que mejore este mundo y una misión
que implique servir a los demás, a través de la educación, la capacitación, la
justicia, la equidad, la congruencia, la lealtad, el reconocimiento, el respeto, la
humildad y el aprecio, entre otros valores. Toda forma de liderazgo humanista,
sea el de una maestra, una ingeniera, un contador, una hija o el del presidente de
un país, se sustenta esencialmente sobre una base de servicio implícita, puesto
que busca, promueve y genera un servicio; es decir, un impacto benéfico en el
otro y en uno mismo, que se consigue a través de actos de servicio unificadores,
integradores, nunca marginadores.

Liderazgo
Este tipo de actos se valen de medios éticos para lograr fines igualmente éticos;
es decir, siempre orientados al bien, incluso ocurre con mucha frecuencia que
la persona que los lleva a cabo se olvida de sí misma y de su comodidad para
actuar con un espíritu de sacrificio. El servir a otros implica una lucha permanente
con el propio egoísmo. Por tanto, se puede encontrar frente a la dimensión ético-
espiritual de la misión del líder. Se tiene la idea de que el servicio, por implicar
sacrificio, es una acción que no siempre se hace de buena gana, lo anterior es
cierto en un nivel básico, no así en un plano ético y trascendente.
El liderazgo es servicio, pero no es un

servicio de sufrir y sufrir, sino que es un
servicio alegre, con clara visión de los
resultados, que posee una conciencia
que va más allá de la felicidad que
provoca la comodidad, el placer o el
logro material. Al servir al otro y saber el
beneficio que se le brinda, se obtiene
una satisfacción que trasciende las
condiciones meramente laborales
(Siliceo et al., 2001).
Cualquier tipo de servicio tiene un interés y una ganancia de por medio. Incluso
el que se llama servicio desinteresado, tiene por objeto el avance trascendente,
al igual que el beneficio que se le da a otro, implica un provecho que uno
mismo obtiene. La sonrisa del que entiende, el haber ayudado a resolver un
problema o a vencer cualquier obstáculo, implica una satisfacción en el que
presta el servicio. Siempre que se sirve a otro o a otros, aunque los resultados
del servicio no sean tangibles o inmediatos, se obtiene una ganancia que es de
orden trascendente.
Desde cualquier acepción, punto de
vista o línea de pensamiento, siempre
será mejor un acto noble y bueno, que
uno que no lo sea. En la libre elección
está la clave, en la acción de voluntad,
siempre se puede optar por uno u otro
acto. El rango de elección correcta
estará en función de la salud mental,
emocional, física y trascendente de
cada individuo, pues en él quedará la
responsabilidad de asumir un mayor
o menor grado de consciencia; sin
embargo, ello implica un desarrollo
integral de la persona.
Liderazgo
Cuantos más seres humanos sean verdaderos líderes que lleven a cabo acciones
valiosas y de beneficio común, será más sencillo resonar en la demás gente y
será más fácil hacer que la probabilidad de que suceda lo negativo sea cada
vez menor y que dependa de las fuerzas de la naturaleza, no de las propias
decisiones.
Ser responsable de nuestros actos y de la influencia que éstos generan en el

mundo. Inspiremos y actuemos, no resulta extraño que el significado de la
palabra inspiración, lejos de lo que cada uno entienda, viene de in-spiritu “en
espíritu”; es decir, hacer contacto con nuestro interior, con nuestro espíritu y a
partir de ello, actuar (Siliceo et al., 2001).
A partir del actuar inspirado en el liderazgo de servicio, se considera que la

autoridad se gana y se construye, siempre con base en la ética y con el objetivo
de servir a los demás.

Una de las grandes tragedias en el tiempo es que quienes gozan de poder
no entienden que, para convertirse en autoridad, requieren de un compromiso
profundo. Es claro que muy pocos intentan tal cambio, por la sencilla razón de
que ello implica esfuerzo, disciplina y sacrificio y en un mundo como este, eso
es un reto destinado prácticamente sólo a los grandes líderes que trascienden.
No cabe duda que el servicio es la principal fuente de crecimiento personal y
profesional. En el ámbito político y social, es también la llave para la concordia,
la paz, la distribución equitativa de la riqueza y el progreso sustentable. El servicio
impacta todos los campos de acción del ser humano, pero sobre todo en la
familia, en la empresa y en lo social.
De esta forma, en la empresa, el servicio se ha erigido como el camino que ha

de seguir toda la organización para sobrevivir o hacer una contribución más
significativa, ya que, como consecuencia de la mencionada globalización —
tanto económica como cultural—, no sólo son productos lo que en realidad se
busca vender, sino actitud o sentido de servicio.
Servir es un acto libre y valioso; sin embargo, servir a los demás se ha

desprestigiado porque se le ha visto de la siguiente forma, según Siliceo et al.,
2001.
• Una imposición ajena, no como una decisión personal.
• Un sinónimo de debilidad, no como testimonio de fuerza.

Liderazgo
• Una consecuencia de haber fracasado, no como misión en la vida.
• Una actitud sumisa, no como una experiencia de interacción con los

demás.
• Algo que empobrece, nunca como algo que enaltece.
• Una labor monótona, no como acto creativo.
Lo primero que se quiere compartir de la visión de servicio es que quien lo ejecuta

debe saber que tiene la posibilidad de escoger libremente, llevarlo a cabo y en
consecuencia, si quiere puede dotarlo del valor que posee toda decisión libre.
Cuando se elige algo con libertad es porque se considera que es más valioso
que las demás alternativas. Por ello, se debe reconocer la importancia que tiene
vivir las decisiones, no con pena, temor, enojo o resentimiento, sino con orgullo y
entusiasmo: “Yo decidí esto, pero podría, si así lo quisiera, elegir otra alternativa”.
Es diferente servir pensando que se hace porque soy menos que otros, a entender
que se sirve porque el otro vale tanto como yo, por ello, decido hacerle el bien.
Visto así, las cosas cambian, definitivamente. El servicio, en este sentido, es el
mejor maestro que se puede tener para aprender a controlar el ego, pero se
debe recalcar que ello no significa renunciar al aprecio, cariño y atención que
se tiene para sí mismo, es más bien madurar y eliminar la visión egocéntrica de
que se es el centro del universo, que todo comienza y finaliza en nosotros.
El que sirve y ha entendido lo anterior, ha aprendido a equilibrar la necesidad

y el deber que tiene de quererse primero a sí mismo, pero nunca de manera
exclusiva ni enfermiza y en demérito de los demás.
Cualquiera puede ser servil, pero muy pocos son capaces de servir en forma
madura, pues quien sirve enfrenta el reto de construirse personalmente de
manera tan sólida e integral que sin dudarlo puede derramar su ser en otros
mediante actos voluntarios que implican su desarrollo y crecimiento.


Liderazgo
Conclusión
Vivir es crear dos veces.
Albert Camus
Se debe resignificar el auténtico liderazgo resonante como la acción de servicio

en la organización, la empresa, la escuela, la comunidad, la familia y la sociedad.
Quien decide ser un líder, decide servir a los demás, para vivir mejor todos. Quien
se ama a sí mismo de forma madura tiene herramientas suficientes para dar
respuesta a la necesidad que posee todo ser humano de realización personal.
Todos conocemos la frase que dice: “nadie da lo que no tiene”. El servicio es
un acto en el que quien sirve se da a sí mismo en muchos sentidos, pero para
hacerlo primero tiene que ser dueño de sí mismo. En toda actividad humana
existe la posibilidad de obrar en forma creativa, para darle el “sabor” necesario
a todo lo que se hace. Creatividad es la capacidad de pensar, imaginar y
actuar de manera diferente, después de haber visto lo mismo que los demás.
Ser un líder es atreverse a pensar diferente, cambiar el orden establecido u

operativo de una actividad, es suficiente para comenzar a hacer de otra forma
lo que se ha venido haciendo durante años y descubrir que se pueden lograr
resultados diferentes y significativos. Aun la actividad más sencilla o simple puede
convertirse en una experiencia excitante si se es capaz de pensar, imaginar y
actuar de forma diferente respecto a ella.
También es necesario aprender a no mirar la realidad como una unidad partida

en mil pedazos, porque entonces cualquier actividad de servicio -diseñar un
sistema, preparar un reporte financiero, enseñar a un alumno, barrer un patio,
firmar una fusión de empresas- se torna insignificante. Un líder resonante unifica
y armoniza lo diferente, vive en la incertidumbre, disonante y crea una vida
armónica, resonante. Cuando se comprende que cualquier actividad que se
realiza es importante en sí misma y que además aporta valor a la construcción
del todo social, los actos aislados de servicio, por intrascendentes que parezcan,
adquirirán un significado nuevo y relevante.


Liderazgo
Es difícil creer, en esta época posmoderna, en este mundo lastimado y enfermo

de duda, violencia, materialismo, hedonismo y relativismo, que el liderazgo de
servicio se proponga no sólo como opción de vida sino incluso como un remedio
social.
Sin embargo, resulta vital para la sobrevivencia en todos los ámbitos que, cada
vez que se piense en el liderazgo, se piense en el servicio y se entienda como
algo en lo que se debe participar, para realizarlo de manera distinta y creativa
para hacer de éste algo que en realidad valga la pena y sea un transformador
social en todos los niveles. Se debe enriquecer el concepto y la vivencia del
liderazgo de servicio, llevarlo a la acción, defenderlo, promoverlo y resignificarlo.


Liderazgo
Fuentes de
consulta
• Goleman, D. (2004). El líder resonante crea más. Argentina. Plaza
Janés.
• Goleman, D. (2013). Liderazgo. Barcelona. Ediciones B.
• Marciano, P. (2010). Carrots and Sticks Don’t Work. Build a Culture of

Employee Engagement with the Principles of RESPECT. McGraw-Hill.
• Puchol, L. (2003). Dirección y gestión de recursos humanos. España.

Díaz de Santos.
• Siliceo, A., Angulo, B., Siliceo, F. (2001). Liderazgo. México. McGraw-

Hill.

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Liderazgo

Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería 1

1.1 ¿Qué es un líder?.............................................................................8

1.2 Importancia del liderazgo en el desempeño profesional...................11

1.3 Diferencia entre administrar (dirigir) y liderar.................................13

2.1 Desarrollo personal........................................................................15

2.2 Comunicación asertiva...................................................................16

2.3 Administración del tiempo.............................................................16

2.4 Administración de recursos humanos y liderazgo...........................18

3. Impulso al alto desempeño....................................................................20

3.2 Coaching en las organizaciones.......................................................21

3.3 Toma de decisiones.......................................................................24

3.4 Liderazgo orientado a resultados...................................................29

4.1 Fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas de un equipo de

2 Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería

4.2 Liderazgo situacional......................................................................31

4.3 Evaluación del desempeño...............................................................34

5.1 Cultura organizacional...................................................................38

5.2 Modalidades básicas de culturas organizacionales..........................39

6.2 ¿Qué hay que tener para ser líder?...................................................45

6.3 Estilos del líder resonante...............................................................48

6.4 El liderazgo de servicio....................................................................54

Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería 3

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Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería 7

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8 Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería

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• OPTIMISMO, ENTUSIASMO Y SEGURIDAD en la búsqueda y alcance de

• BUEN COLABORADOR E INSTITUCIONAL con un pensamiento constante de

Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería 9

• AMBICIÓN Y ESPÍRITU DE LOGRO constante y continuo.

• ÁNIMO Y VALENTÍA AL TOMAR DECISIONES, asumir riesgos, errores y

• RESPETO Y ACEPTACIÓN hacia las necesidades y formas de ser de sus

• RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO, vivir sus actividades como un privilegio

• MOTIVACIÓN hacia sus seguidores porque los conoce, dialoga y confía