Manual de Liderazgo y Gestión

LÍNEA SELLO INSTITUCIONAL
LIDERAZGO Y GESTIÓN
UAC-2020
UAC – Liderazgo y Gestión
OBJETIVO DEL CURSO

Entregar herramientas que permitan al estudiante
aumentar el liderazgo interpersonal para conseguir un
impacto consciente e intencional en entornos laborales
que se van modificando constantemente.
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DESCRIPCIÓN DEL MANUAL................................................................................................................. 5

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 6
1. LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN. ............................................................................................. 7
1.1. PAPEL E IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN. .................................... 7
1.2. DIRECCIÓN V/S LIDERAZGO. .......................................................................................... 11
1.3. ¿CÓMO DIRIGEN LOS MEJORES DIRECTIVOS? ............................................................... 13
1.4. oRGANIZACIONES QUE APRENDEN ............................................................................... 17
2. GESTIÓN DEL CAMBIO. .............................................................................................................. 20
2.1. CONCEPTO DE GESTIÓN DEL CAMBIO. .......................................................................... 20
2.2. liderazgo y cambio ......................................................................................................... 21
2.3. cultura de cambio organizacional .................................................................................. 17
2.4. liderazgo transformacional en la organización .............................................................. 23
COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................... 29
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 30
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DESCRIPCIÓN DEL MANUAL

El presente Manual entrega un conjunto de contenidos declarativos, expuestos de manera simple y
amena, que permiten ayudar a desarrollar la capacidad de liderazgo en los estudiantes. En él
presentamos ciertos conceptos, consejos prácticos y experiencias concretas recogidas desde la
propia práctica. Del mismo modo, el material de esta obra busca cubrir la fase teórica de este curso,
cuyo fin es familiarizar al estudiante en el uso de ciertas herramientas de liderazgo y gestión para
abordar las temáticas de su profesión y mejorar sus relaciones interpersonales con audiencias
especializadas y no especializadas. En este curso aprenderemos ciertos conceptos generales sobre el
liderazgo y su importancia para la gestión de una organización, que esperamos puedas aprovechar
para tu crecimiento personal y profesional. En consecuencia, los temas que aquí plantearemos
buscan dar respuesta al desarrollo de la capacidad de liderazgo, que es una competencia clave en la
industria y que es coherente con los atributos declarados en el perfil de egresado de la Universidad
de Aconcagua.
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INTRODUCCIÓN
El liderazgo y la gestión son dos prácticas comunes en cualquier organización. Mientras el liderazgo
tiene que ver con alinear a las personas con la visión, que significa motivar e inspirarlas a actuar, la
gestión se refiere a los procesos que deben implementarse para que una organización funcione. En
otras palabras, el liderazgo y la gestión van de la mano. Sin embargo, ambos difieren en sus enfoques:
El líder inicia el cambio desde dentro de las personas, modificando sus actitudes. A la inversa, el jefe
lo inicia desde afuera, partiendo desde las megas estructuras hasta llegar a las personas. La paradoja
es que el líder y el jefe muchas veces son la misma persona, quien debe buscar un equilibrio entre lo
establecido (normas, reglamentos, procedimientos, etc.) e impulsar el cambio (innovaciones, ajustes,
transformaciones, nuevos enfoques, etc.), que es su principal motivación y fuente de energía.
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1. LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN.
1.1. PAPEL E IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN.
“Mi trabajo no es ponérselo fácil a la gente. Mi trabajo es hacerles mejores”.
Steve Jobs.
El éxito de cualquier emprendimiento

organizacional depende esencialmente de un buen
líder, pero encontrar buenos líderes, es un tema
complejo para muchas organizaciones. Según las
nuevas tendencias en liderazgo, se plantea que hoy
las organizaciones requieren líderes innovadores,
personas capaces de adelantarse a los demás y sin
temores a romper con el status quo, personas que
puedan interactuar con otros, independientemente
de su lengua, personas capaces de modelar con el
ejemplo y de inspirar a los demás con sus acciones.
Hoy en día, las organizaciones de todo tipo están transitando por una serie de cambios. Para ello
necesitan personas que sepan cómo gestionar y articular las acciones derivadas de dichos cambios.
Allí surge la figura del líder, quien, sin importar la autoridad y poder que oficialmente le entregue la
organización, es capaz de transformar a los demás por inspiración, persuasión y conexiones
personales. Es más, no es necesario tener una posición de poder (alto ejecutivo, presidente, etc.)
para ser líder (Roebuck, 2000). Entonces, podemos decir que el liderazgo en la organización, es el
proceso mediante el cual alguien logra que suceda un cambio importante. Por tanto, el líder es quien
provoca transformaciones, hace reflexionar a los demás, logra que estos se involucren y gatilla todo
tipo de reacciones humanas. Se trata de una persona con muchas capacidades y habilidades, que
puede trabajar bajo presiones internas y externas y que logra ver las situaciones problemáticas
desde diversas perspectivas, siempre buscando una oportunidad para aprender y mejorar.
Por otra parte, casi todos hemos estado a cargo de un grupo de personas en algún momento, bien
sea como parte de nuestras funciones cotidianas, por periodos específicos u ocasiones especiales.
Lo que es seguro, todos hemos tenido que colaborar alguna vez con un jefe, un supervisor o un
coordinador. Y algunos hemos sentido la diferencia entre trabajar con alguien que sentimos como
líder y otro que vemos como jefe.
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Entonces, el líder es aquella persona capaz de influir extraordinariamente en los demás. En términos
simples, es la persona que es distinta a los otros; que se impone o sobresale en algún ámbito y cuya
opinión es valorada y respetada dentro de un colectivo humano. Así, el liderazgo no tiene que ver
con la posición jerárquica que ocupemos. El líder, sin disponer necesariamente de un cargo, tiene
también la capacidad de decidir la actuación de un grupo, simplemente a través de la influencia que
ejerce, que viene determinada por la autoridad moral que tiene sobre las personas con quienes se
relaciona.
Más concretamente, podemos decir que el liderazgo es cierta influencia diferencial, que supera el
mero uso de la posición y que constituye a quien lo ejerce en sujeto diferenciado, pues es capaz de
sobresalir y lograr despertar la motivación y admiración de los demás. Esto supone que para ser
líder hay que tener un algo más que los otros: carisma, conocimientos especializados, autocontrol,
ideas, etc., que influyan y sean considerados como intangibles valiosos por sus seguidores.
Ahora bien, en el ámbito de la organización, el rol del líder es guiar el potencial humano para lograr
las aspiraciones organizacionales de tal manera de liberar más que restringir su imaginación y juicio.
En este sentido, para ser efectivo, eficiente y extraordinario, el líder debe satisfacer cuatro
componentes: propósito, conocimiento, autoridad y confianza. Estos cuatro componentes están
estrechamente interrelacionados, por lo que no podemos visualizarlos como elementos aislados.
Veamos brevemente de qué se trata cada uno:
Propósito
El líder razona y actúa en función de los propósitos organizacionales, lo que le otorga foco y
consistencia a su discurso.
Conocimiento
El líder tiene el conocimiento necesario para juzgar y actuar con prudencia. Pero, lo más importante,
debe ser capaz de compartirlo con el resto de los miembros de la organización.
Autoridad
El líder tiene el poder para tomar decisiones y actuar, pero reconoce que aquellos involucrados y
que se vean afectados por tales decisiones, tienen la capacidad de contribuir hacia las metas
comunes.
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Confianza
El líder inspira y es el depositario de la confianza, a través de toda la organización. Sin confianza, ni

conocimientos, es imposible ejercer autoridad.
El liderazgo en una organización debe ser sutil. Esto parece ser verdad, porque liderazgo significa
aplicar la autoridad en la medida de lo necesario en cada situación. En este sentido, resulta de
utilidad pensar en el líder organizacional como la persona que éticamente ejerce autoridad en sus
seguidores, en cuatro niveles o modos de intervención:
Modela con el ejemplo, de manera que los demás miembros del equipo lo
Inspiración
imitan y contribuyen con lo máximo de sus capacidades para lograr las metas
organizacionales (mínimo nivel de intervención).
Apoya a los demás miembros del equipo y los guía con lo que sea necesario,
Facilitación
de tal forma de que sean capaces de contribuir con lo que más puedan.
Apela a la razón para convencer a los demás a que contribuyan hacia el logro
Persuasión
de las metas organizacionales.
Cuando el compromiso se ve bajo, ofrece incentivos extras para lograr que los
Manipulación
menos comprometidos se alineen y contribuyan al logro de las metas
organizacionales.
Obliga a los demás a contribuir, en algún grado, cuando se observa bajo

Coerción
compromiso o poca iniciativa personal (máximo nivel de intervención).
Cabe señalar que el modo de intervención dependerá del clima de la organización y de las presiones
del ambiente. La idea es inspirar a los demás para que se adscriban a la visión, valores y estándares
de calidad de la organización, como se refleja en su cultura.
Por otro lado, los líderes recurren a la persuasión y facilitación cuando no están tan seguros de la
capacidad de algunos miembros del equipo. A veces, cuando la organización está presionada por el
cumplimiento de metas o por factores externos, la manipulación y coerción pueden ser acciones
apropiadas para intervenir en casos de miembros poco alineados.
Por tanto, los modos de intervención dependen, en gran medida, de la cultura organizacional. Por
ejemplo, si algunos miembros están acostumbrados al letargo y a descansar en los demás, como
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prácticas acarreadas de administraciones anteriores, el líder tiene la obligación de tomar parte en

el asunto, aplicando cualquiera de los modos o niveles de intervención. En este sentido, si la cultura
permite que la organización aprenda y crezca dentro de su ambiente, sin intervención, estamos
hablando de liderazgo inspiracional. A la inversa, si la cultura no favorece el aprendizaje, ni el
crecimiento organizacional dentro de ese ambiente, entonces se hace necesario una intervención
manipulativa, e incluso coercitiva. En cualquier caso, los líderes deben siempre cumplir con sus roles
y adelantarse a los demás. De otro modo, sus ejemplos se perderán bajo las presiones del día a día.
Esto quiere decir que deben hablar en términos de la visión, valores y propósitos organizacionales
que les corresponde cautelar. Si, por alguna razón, el líder no puede involucrarse en parte del
negocio de la organización, entonces, debe saber en quien delegar esa responsabilidad.
Consejos Prácticos
Si deseas ser un líder efectivo, debes tener una dirección disciplinada. Para ello, proponemos los
siguientes consejos prácticos:
1. No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy: Esto significa no caer en la mala práctica
de la prórroga. Uno de los primeros desafíos de una vida disciplinada es desafiar y eliminar
toda tendencia a presentar excusas.
2. Siempre concluye todo lo que empiezas: No es una buena idea emprender algo y luego
dejarlo, sin causa alguna. Todo negocio tiene sus recompensas para quienes perseveran.
3. Comprométete sólo en la medida de tus posibilidades: Si no eres capaz de hacer algo,

simplemente sé honesto y di “no puedo”.
4. Concéntrate en los resultados: Si te concentras en las dificultades del trabajo, en lugar de

hacerlo en los resultados o en las compensaciones, es probable que te desalientes (Maxwell,
2013).
5. Sé consciente de tus limitaciones: La mayoría de los líderes tienen capacidades y

habilidades específicas, pero no pueden ser buenos en todo. Un líder efectivo reconoce sus
limitaciones y sabe a quién recurrir para suplirlas.
6. Relájate: Si alguien te llama por algún problema, tómalo con calma y bájale inmediatamente
el perfil a la situación, independientemente de su complejidad. Con más tiempo, podrás
reflexionar y buscar una solución.
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1.2. DIRECCIÓN V/S LIDERAZGO.
La primera diferencia importante de

mencionar es que Mientras el directivo se
preocupa de preservar la estabilidad de una
organización, el líder se ocupa de impulsar
el cambio. Ahora, agregaremos que el
liderazgo y la dirección van de la mano. No
son lo mismo, pero necesariamente se
relacionan y complementan. En términos
simples, la tarea del directivo es planificar, organizar y coordinar. La tarea del líder es inspirar y
motivar.
Es esencial comprender que el liderazgo es una parte esencial de la gestión efectiva. Como
componente crucial de la gestión, el liderazgo promueve ambientes laborales saludables e incluso
virtuosos, en donde los colaboradores se desarrollan y demuestran sus competencias.
De allí que el liderazgo se define como el potencial capaz de influir e impulsar los esfuerzos grupales
hacia el logro de los objetivos organizacionales. Esta influencia puede originarse desde posiciones
formales, como alta gerencia y/o gerencia de unidades operativas. Por tanto, un gerente o jefe debe
tener características de líder, es decir, debe saber salir de su zona de confort, desarrollando
estrategias, que permitan mantener una ventaja competitiva en su respectiva unidad u
organización.
En términos de eficiencia, las organizaciones requieren tanto de un liderazgo como de una gestión
robusta. De hecho, las organizaciones que son sobregestionadas y sublideradas no tienen buenos
resultados de desempeño. Así, el liderazgo acompañado de una buena gestión no sólo genera
cambios transformacionales, sino también permite un uso eficiente de los recursos (humanos,
materiales, financieros y tecnológicos). En consecuencia, el liderazgo y la gestión son esenciales
tanto para el éxito individual como organizacional.
En su obra de 1989 “On becoming a Leader”, Warren Bennis identificó las siguientes diferencias
entre un directivo y un líder:
1. El directivo dirige, administra; el líder inspira, motiva, innova.

2. El directivo es una copia; el líder es un original.
3. El directivo mantiene; el líder desarrolla.
4. El directivo se centra en los sistemas y la estructura; el líder se centra en las personas.
5. El directivo transmite control; el líder inspira confianza.
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6. El directivo tiene una mirada a corto plazo; el líder tiene una perspectiva a largo plazo.
7. El directivo pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.
8. El directivo imita; el líder crea.
9. El directivo acepta el status quo; el líder lo desafía.
10. El directivo hace lo correcto; el líder hace las cosas correctamente.
A la lista anterior podemos agregar:
1. El directivo teme a equivocarse; el líder aprende de sus errores.

2. El directivo mira sólo hasta el muro más cercano; el líder explora más allá de sus fronteras.
3. El directivo planifica rigurosamente; el líder sueña en grande.
4. El directivo está contento en su zona de confort; el líder sale de ella.
5. El directivo piensa en forma convergente; el líder piensa en forma divergente.
6. El directivo cuestiona las ideas distintas; el líder ve la diversidad como un activo.
7. El directivo se preocupa de la cantidad; el líder se ocupa de la calidad.
8. El directivo representa la estabilidad; el líder abandera el cambio.
9. El directivo oye a la gente; el líder escucha activamente a la gente.
10. El directivo implementa modelos; el líder modela con el ejemplo.
11. El directivo cumple con sus funciones; el líder se compromete con sus roles.
12. El directivo termina su trabajo a las siete de la tarde; el líder no tiene horario.
13. Al directivo le obedecen; al líder lo siguen.
14. El directivo mira; el líder observa.
15. El directivo ve la realidad; el líder visualiza otras realidades.
16. El directivo muestra resultados; el líder demuestra logros.
17. El directivo implementa el cambio; el líder lo inicia.
18. El directivo evalúa la realidad; el líder se nutre y aprende de ella.
19. El directivo informa a su gente; el líder se comunica con su gente.
20. El directivo actúa con un plan; el líder actúa con una visión.
21. El directivo puede ser eficiente; el líder puede ser extraordinario.
22. El directivo habla de evaluación; el líder habla de metacognición.
23. El directivo no es un coach; el líder es un coach.
24. El directivo no tiene un mentor; el líder tiene muchos mentores.
25. El directivo prefiere la comunicación vertical; el líder opta por la comunicación horizontal.
26. El directivo ejecuta; el líder lidera.
27. El directivo ata los nudos; el líder los desata.
28. El directivo enseña; el líder infunde.
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Otras diferencias:
• Mientras los jefes sientan la estructura y delegan autoridad y responsabilidad, los líderes entregan
directrices, desarrollando la visión de la organización y comunicándola a sus colaboradores para
inspirarlos a lograrla.
• Los líderes escuchan, construyen relaciones y equipos colaborativos, motivando y persuadiendo a
sus seguidores.
• Mientras el líder desarrolla su autoridad desde sus seguidores, el jefe la consigue desde su posición
en la organización.
• Mientras los jefes siguen las políticas y procedimientos de una organización, los líderes siguen su
propio instinto.
• La gestión es más una ciencia, mientras que el liderazgo es un arte. Si los jefes son necesarios en
una organización, los líderes son esenciales.
• Mientras la gestión aborda la dimensión técnica en una organización o las funciones de un cargo;
el liderazgo se encarga del aspecto humano en una organización.
• Mientras la gestión mide/evalúa a las personas por su desempeño; el liderazgo ve y evalúa como
individuos con un talento que no puede ser medido, es decir, saca el máximo potencial de los
colaboradores.
• Si la gestión es reactiva; el liderazgo es proactivo.
• La gestión se basa más en la comunicación escrita; mientras el liderazgo se basa más en la
comunicación verbal.
No obstante, es necesario mencionar que siempre se necesitan mutuamente, tanto el directivo al

líder como viceversa.
En síntesis, la gestión es un conjunto de procesos que permite que una organización funcione. Los
procesos tienen que ver con planificación, asignación presupuestaria, medición y resolución de
problemas. A la inversa, el liderazgo es muy diferente, pues apunta a alienar a las personas con la
visión. Esto supone motivar, desafiar e inspirar a las personas a cambiar. Por tanto, si una
organización es exitosa, es probable que el liderazgo y la gestión cohabiten en una sola persona.
1.3. ¿CÓMO DIRIGEN LOS MEJORES DIRECTIVOS?
Zenger y Folkman mencionan que la capacidad de

dirigir más que ser un don natural, es una
competencia que se aprende y que nos exige
aplicar diversas habilidades y actitudes. Estos
mismos gurúes sostienen que la clave de una
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buena dirección está en las habilidades interpersonales. Así, un directivo efectivo presenta las
siguientes características distintivas:
• Comunica de forma convincente y productiva.

• Trabaja colaborando con todos.
• Desarrolla las habilidades y talentos de sus colaboradores.
• Reconoce y recompensa las contribuciones de los demás.
• Resuelve con efectividad los conflictos de su equipo.
• Promueve la autoestima de los demás.
• Establece relaciones positivas con su equipo.
________________________________________________________
Fuente: Elaboración propia con base en Zenger y Folkman (2013).
Ahora bien, cuando el mejor directivo se está transformando en un líder, inspira a su equipo a rendir
al máximo. En realidad, esto lo vemos en nuestra propia práctica. Hay algunos directivos que, sin
darse cuenta, experimentan una transición muy interesante.
Caso:
Recuerdo a José Luis, el vicerrector de desarrollo de una universidad privada, con quien tuve
la fortuna de trabajar directamente y de quien aprendí informalmente mucho de lo que
actualmente sé sobre liderazgo. Noté que este directivo era más integrador que analista,
más estratégico que táctico, más arquitecto que constructor, más diplomático que
combatiente y, definitivamente, más líder que directivo. En pocas palabras: una gran
persona.
A continuación, relato como fue la situación, cuando aprendí una de mis primeras lecciones
sobre liderazgo organizacional:
Hace unos quince años, cuando yo dirigía el programa de inglés de esa universidad, y dado
que se trataba de mi primer cargo directivo a nivel universitario, solía consultar mucho antes
de tomar una decisión. Quería hacer las cosas bien y no cometer errores. Como tantas veces,
un día llamé telefónicamente a José Luis para hacerle una consulta. Él me respondió, con su
habitual estilo cercano: “Compadre, véngase para acá [se refería a su despacho, ubicado en
rectoría] y nos tomamos un café”. Así lo hice. Luego de saludarnos y de contarnos en qué
estábamos, me dijo algo así como: “Compadre, usted es el director, nos presentó su plan de
desarrollo, lo aprobamos. Entonces, usted tiene el poder para decidir. Haga lo mejor. Yo
siempre lo apoyaré”.
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Bien, seguí la lección y siempre he actuado conforme a lo que observo y creo que es lo
mejor. Posteriormente, reflexionando, me di cuenta que, en realidad, más que una consulta,
le estaba llevando a este directivo, un problema. Esto me llevó a aprender, por mí mismo,
mi segunda gran lección sobre liderazgo organizacional: siempre debemos ser parte del
problema para resolverlo y nunca llevar problemas a los demás, sino soluciones creativas,
que impacten positivamente.
Otras características, que se observan muy temprano en las carreras de los mejores directivos, son
las siguientes:
• Experimentan cambios importantes en el plano personal y profesional;

• Se involucran en proyectos multi-funcionales y asumen su responsabilidad;
• Se exponen a una gran cantidad de situaciones de negocios;
• Comienzan proyectos, los concluyen y rápidamente comienzan otros;
• Aceleran el crecimiento de sus equipos, sostienen el éxito, realinean a su gente y transforman su
entorno;
• Comparten su experiencia con pares de otras organizaciones, aprendiendo de las mejores
prácticas (benchmarking);
• Se autoeducan, invirtiendo tiempo, esfuerzo y dinero en su formación permanente;
• Adquieren la capacidad para integrar su principal actividad con otras, reestructurando el negocio,
todas las veces que sea necesario;
• Se ocupan de capacitar a sus equipos y de alinearlos con las metas estratégicas; y
• Transmiten sus modelos mentales para lograr involucrar a los demás y promover su compromiso.
Toma decisiones responsablemente, con

Primera lección sobre liderazgo organizacional base en la evidencia objetiva y siguiendo tus
propias intuiciones.
Sé parte integral del problema, así podrás

Segunda lección sobre liderazgo organizacional resolverlo creativamente y sorprender a los
demás.
Observa agudamente tu entorno; nútrete y

Tercera lección sobre liderazgo organizacional aprende de éste permanentemente.
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Mucho se ha escrito sobre los líderes extraordinarios. Algunos investigadores dicen que los líderes
organizacionales superiores exhiben ciertas características o rasgos diferenciales que otros no
tienen; otros dicen que destacan por una avasalladora personalidad y otros creen que se trata del
comportamiento que demuestran. Como sea, el punto es que los líderes extraordinarios comparten
las siguientes características:
• Tienen una misión. Los líderes extraordinarios conocen cuál es la misión que los moviliza y
simplemente la cumplen. Por tanto, lo que hacen es lograr que los demás se identifiquen con ella y
se comprometan también a cumplirla.
• Tienen una visión. Los líderes extraordinarios saben a dónde desean llegar y, en consecuencia,
buscan las estrategias para que los demás se imaginen dicha realidad y logren concretarla a través
de sus acciones.
• Se fijan metas. Los líderes extraordinarios se trazan metas para así cumplir con su misión y visión.
Son sencillamente imparables. Por ende, sus actuaciones tienden a que los demás los ayuden a
alcanzar las metas que se han fijado. En la práctica, el equipo contribuye con la parte operativa del
cumplimiento de metas.
• Son competentes. Los líderes extraordinarios son vistos por sus colaboradores, la alta dirección y
los agentes externos como personas expertas en su área disciplinar o de especialización.
Comúnmente, son personas que ostentan grados académicos, tienen cursos de especialización,
tienen mucha experiencia, son osados, y destacan por el diseño y desarrollo de proyectos. Por tanto,
se piensa que ellos pueden conducir a la compañía al éxito.
• Tienen la capacidad de elegir bien a sus colaboradores. Los líderes extraordinarios se involucran
completamente en la selección y preparación de sus colaboradores, muy al estilo de Steve Jobs. La
razón es muy simple: necesitan asegurarse de que, a través de dichas acciones, se lograrán las metas
organizacionales. Como todas las personas, estos líderes también requieren de los demás para
acrecentar sus fortalezas y suplir sus debilidades.
• Comunican con pasión. Los líderes extraordinarios saben cómo vender su mensaje. No tiene
mucho sentido tener una misión, visión y metas organizacionales sólidas, ni incluso un presupuesto
abultado, si el líder no puede transmitir sus ideas de manera efectiva, tanto dentro como fuera de
la organización. Normalmente, estos líderes son parte de círculos u organizaciones con intereses
comunes, se visibilizan permanentemente y hacen uso de todos los medios tecnológicos que les sea
posible. También son muy trabajólicos e invierten mucho tiempo en interacciones cara a cara,
aprovechando toda oportunidad posible para sensibilizar con su mensaje.
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• Exhiben características interpersonales diferenciales. Los líderes extraordinarios son fáciles de

aproximar; destacan por algún atributo personal; y crean rapport muy fácilmente. Algunos son muy
extrovertidos, marcando siempre la diferencia, ya sea en su discurso, vestimenta, forma de hablar,
manera de mirar, etc. Estos factores hacen que los demás se vean atraídos por ellos y los sigan. Por
cierto, estas cualidades contribuyen a que los demás sientan la necesidad de interactuar con ellos.
También son personas que frecuentemente están motivando a sus colaboradores a prepararse y a
ser mejores en su trabajo. Los seguidores de estos líderes no tienen problemas en contarles algún
problema y tampoco sienten temor a las consecuencias, pues normalmente, siempre encontrarán
en ellos un apoyo.
En términos prácticos, no todos los líderes organizacionales alcanzan inmediatamente estos niveles.
Muchos líderes extraordinarios han tenido que recorrer un largo camino de esfuerzo y desarrollo
personal y profesional. Estas personas son muy agudas para observar su intorno (medio interno) y
entorno (medio externo), pues de estos espacios se nutren y aprenden. Del mismo modo, son
hábiles en aprovechar las oportunidades que los demás no ven, demostrando en la práctica que
merecen estar donde están. Es más, en sus esfuerzos por liderar con el ejemplo, estos líderes
estarán siempre pensando y actuando por anticipado (Heifetz y Linksy, 2011). De hecho, estos
líderes adquieren mayor competencia a medida que se van involucrando en nuevos desafíos o
emprendimientos, que ellos mismos se autoimponen.
1.4. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Una organización que aprende es cualquier

organización que está comprometida con un ciclo de
aprendizaje y mejoramiento continuo; que
promueve y acelera el aprendizaje individual y
organizacional; que comprueba sus supuestos en la
práctica y que transforma los nuevos conocimientos
en acciones. En consecuencia, desarrollar una
organización que aprende significa transformar a
una organización tradicional a una donde se valora a
las personas y promueve el aprendizaje para mejorar el desempeño.
El término ‘organización que aprende’ fue popularizado por Peter Senge en su libro “La Quinta
Disciplina”. Con este concepto se describe a una organización que posee un ambiente ideal para el
aprendizaje, perfectamente sintonizado con las metas u objetivos estratégicos que ésta busca.
Según Senge (1999), en una organización de tal tipo, las personas tienen la posibilidad de llevar a
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cabo las ideas que desean, con lo cual expanden continuamente su capacidad creativa; se trata de
un ambiente en donde todos se nutren recíprocamente y en donde prima el trabajo colaborativo y
la necesidad de aprender y ver la realidad como un conjunto.
En la propuesta de Senge (1999), una organización que aprende depende del dominio de las
siguientes cinco dimensiones o disciplinas:
• Dominio personal: Disciplina que permite aprender a expandir nuestra capacidad personal para
crear los resultados que deseamos, y crear un entorno organizacional que aliente a todos los
miembros a desarrollarse con miras a cumplir las metas y propósitos establecidos.
• Modelos mentales: Capacidad pata reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen
interna del mundo, viendo cómo ésta modela nuestros actos y decisiones.
• Visión compartida: Elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que
procuramos crear como equipo, y los principios y lineamientos establecidos para ello.
• Aprendizaje en equipo: La transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la

comunicación, de modo que, como equipo, podamos desarrollar una inteligencia y una capacidad
mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.
• Pensamiento sistémico: Modo de analizar – y un leguaje para describir y comprender – las fuerzas
e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite
cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar más de acuerdo con las necesidades del negocio y
el entorno.
En palabras de Senge (1999), practicar una disciplina supone iniciar un camino de aprendizaje y
desarrollo que no tiene fin, ya que una disciplina no es un mero tema de estudio. Por el contrario,
es un conjunto de técnicas, basada en una teoría o perspectiva del mundo, cuya práctica nos exige
observación, estudio y concentración. En consecuencia, abordar el aprendizaje organizacional no
depende de las normas o estándares de la organización, sino esencialmente de nuestra capacidad
para adaptarnos y producir cambios en nosotros mismos. En este sentido, me gustaría compartir
algunos cuestionamientos sugeridos en la obra “La Quinta Disciplina en la Práctica” del mismo
autor:
• ¿Verificas continuamente tu experiencia?

• ¿Qué estructuras has diseñado para verificar tu experiencia?
• ¿Estás generando conocimiento?
• ¿Compartes tu conocimiento?
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• ¿Es pertinente tu aprendizaje a las necesidades de la organización?

• Cuando alguien te presenta una información negativa, ¿despachas al mensajero?
• Los datos o información nueva que asimilas, ¿han introducido un valor agregado a la organización?
Otras preguntas que podrían ser de utilidad:
1. Como miembro de un equipo, ¿crees que añades o restas valor?

2. ¿Lo que aprendes es tan importante para ti como para la organización?
3. En tu área disciplinar, ¿cómo interactúas con el mundo exterior?
4. ¿Qué obstáculos debes superar para autocalificarte como alineado con el equipo?
5. ¿Qué dimensiones de La Quinta Disciplina dominas? ¿Cuáles debes mejorar?
6. Desde el enfoque del trabajo en equipo, ¿a qué le das mayor preponderancia: a tus aptitudes o
actitudes?
7. En tu actual equipo, ¿qué aptitudes necesitas desarrollar?
8. En tu actual equipo, ¿qué actitudes debes demostrar?
9. En tu actual equipo, ¿eres un miembro visible o invisible? Explica.
10. ¿Te consideras más proactivo o más reactivo? Explica.
11. ¿Qué te hace creer que eres un miembro valioso en tu equipo?
12. ¿Cuál es el último aporte que has hecho a tu equipo?
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2. GESTIÓN DEL CAMBIO.

2.1. CONCEPTO DE GESTIÓN DEL CAMBIO.
El cambio es un proceso que ayuda a las

organizaciones a transitar desde un estado a
otro, las llamadas transiciones
organizacionales. Puede ocurrir de varias
formas: a nivel estratégico, tecnológico,
estructural o metodológico. Por ello, el cambio
siempre causa resistencia. En consecuencia, la
labor del líder es ayudar a que las personas
comprenden el cambio y sus oportunidades
para el mejoramiento integral. En este sentido, el cambio es el principal desafío de todos los líderes.
El cambio obliga a los líderes a explorar su entorno e ir siempre más allá. Primeramente,
convengamos en que todo progreso significa cambio, aunque éste no será de la conveniencia de
todos.
Además, en el contexto organizacional, el cambio nos obliga a pensar en forma más sistémica, es
decir, ser parte de un todo y ver los beneficios que este nuevo estilo de trabajo podría producir en
nosotros y en los demás. Entonces, es preciso revisar nuestros modelos mentales (formas de ver la
vida, concepciones, creencias, acciones, decisiones, escalas de inferencia, modos de aprender,
formas de preguntar, maneras de responder, etc.).
Sin duda, el cambio se inicia con la visión de la persona, quien lo impulsa. Los líderes
extraordionarios o transformacionales saben leer muy bien las señales del entorno y se adelantan
con soluciones, que los demás nos capaces de visualizar.
Dada su extrema sensibilidad, estas personas son además muy intuitivas y se atreven a romper con
el status quo. Lo hacen, a pesar de los factores externos (aspectos políticos, económicos, sociales o
tecnológicos) o internos (resistencia, estilos de trabajo, prácticas obsoletas o estructura
organizacional), que no los amilanan. Con todo, estos líderes son capaces de sacar adelante
cualquier proyecto en el cual se embarquen, pues los asiste una clara vision, que les permite
impactar positivamente en su medio y, finalmente, lograr las metas estratégicas que se han trazado.
Entre las muchas acciones que el lidera transformacional realiza para impulsar el cambio en una
organización, se encuentran las siguientes:
• Lidera con el ejemplo;
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20
• Toma decisiones difíciles a tiempo;

• Innova permanentemente, pues lo aburre el status quo;
• Proyecta una visión, que orienta el cambio;
• Exige a los demás, pues se autoexige aún más;
• Anima a los demás a contribuir con nuevas ideas;
• Genera nuevas ideas para llevar a cabo los cambios;
• Explora su entorno y va más allá de sus fronteras;
• Aprende permanentemente y comparte lo que aprende; e
• Impulsa a los demás a sumarse al cambio.
2.2. LIDERAZGO Y CAMBIO
En un mundo que cambia constantemente, el

imperativo estratégico es claro: Si seguimos
haciendo lo mismo, de la misma manera, nuestra
compañía probablemente no tendrá éxito. El
cambio parece ser la clave de la sostenibilidad
corporativa. Sin embargo, el cambio exitoso es uno
de los grandes problemas que enfrentan las
organizaciones modernas. De hecho, la evidencia
demuestra que muchas iniciativas de cambio
fracasan, pues parten desde la alta dirección y no desde las personas.
Dado que el cambio puede ser positivo o negativo y afectar a todos los niveles de una organización,
la influencia del líder es clave, pues éste inicia el cambio desde el interior de las personas,
interviniendo en sus patrones mentales, cultura, creencias y prácticas. Con ello busca prepararlas
para comprometerse y enfrentar las incertidumbres y temores propios del cambio. En este contexto,
los líderes más efectivos invierten grandes esfuerzos para involucrar a su equipo en el proceso de
cambio. Típicamente, se preguntan:
• ¿Cómo enfrento el cambio?

• ¿Cómo ayudo a los demás a enfrentar el cambio?
• ¿Cómo lidero el cambio frente a la cultura de la organización?
Por su parte, los jefes se ocupan del cambio, a nivel de los sistemas y estructuras. Por tanto, en ellos
el cambio se inicia desde afuera, desde la macro estructura hasta llegar a las personas.
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Con todo, el cambio es las organizaciones en crítico para subsistir en un mercado altamente
competitivo. De hecho, la estabilidad y el cambio deben coexistir en toda organización moderna.
Esta polaridad no es un problema a resolver, sino un problema a gestionar. Más específicamente,
los jefes se ocupan de la estabilidad y los líderes del cambio.
• ESTABILIDAD – Los jefes se aseguran que el actual modelo de negocios sea sólido, eficiente,
efectivo y estable.
• CAMBIO – Los líderes implementan los cambios necesarios para ser más ompetitivos en el
futuro.
Claramente, los líderes son las personas que guían el cambio, ya que se focalizan en las tres C del
cambio:
• COMUNICACIÓN – Se enfocan en el Por qué, no sólo en el Qué del cambio para así incrementar
la adhesión.
• COLABORACIÓN – Rompen con los silos funcionales, estimulando a sus equipos a cruzar sus
fronteras disciplinares y a dar siempre más.
• COMPROMISO – Modelan con el ejemplo y persisten para así lograr que sus equipos se
adapten al cambio.
Entonces, cualquier persona que lidere el cambio en una organización debe exhibir las siguientes
cualidades:
• Establecer objetivos estratégicos concretos;

• Innovar permanentemente;
• Resolver problemas y tomar decisiones;
• Establecer prioridades y delegar tareas clave;
• Ser un modelo para los demás;
• Persuadir, inspirar y motivar a que los otros se sumen;
• Demostrar un buen desempeño; y
• Conseguir buenos resultados.
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Primeramente, convengamos en que todo progreso significa cambio, aunque éste no siempre será
de la conveniencia de todos. De hecho, este fenómeno podría incluso hacernos repensar ciertas
concepciones y formas de interactuar en nuestro entorno. Además, en el contexto organizacional,
el cambio nos obliga a pensar en forma más sistémica, es decir, como parte de un todo y ver los
beneficios que este nuevo estilo de trabajo podría producir en nosotros y en los demás.
Como vemos, el cambio podría tener distintos significados, pero, necesariamente se referirá a
alguna variación. Personalmente, me gusta la idea de Peter Senge, uno de mis gurúes favoritos,
quien dice que cambio significa “transformar una organización [sea ésta biológica o no] de un estado
a otro” (Senge, 2000, p. 13). Por tanto, cambiar, en cualquier nivel, equivale a dar a las personas la
oportunidad de modificar su manera de pensar y de realizar. Entonces, es preciso revisar nuestros
modelos mentales (formas de ver la vida, concepciones, creencias, acciones, decisiones, escalas de
inferencia, modos de aprender, formas de preguntar, maneras de responder, etc.). Para ello, se me
ocurren varias preguntas socráticas clarificadoras, en primera persona:
• ¿Por qué debo cambiar?

• ¿Para qué estoy haciendo esto?
• ¿Por qué podría tener importancia mi esfuerzo?
• ¿Quiero salir de mi zona de confort?
• ¿Reconozco que el cambio, como prioridad, lo ha fijado otra persona?
• ¿Cuáles podrían ser las razones por las cuales debo cambiar?
• ¿Deseo cambiar porque quiero o porque me lo piden?
• ¿Cuál es específicamente el cambio que deseo?
• ¿Qué capacidades nuevas debo desarrollar para adaptarme al cambio?
• ¿Qué prácticas actuales de mi desempeño debo cambiar?
• ¿Qué pasos debo dar primero?
• ¿Qué espero aprender?
• ¿Cuánto esfuerzo y tiempo estoy dispuesto a invertir?
• ¿Qué capacidades y destrezas me gustaría adquirir?
• ¿Quiero hacer esto primero?, etc.
Por otro lado, entendemos la gestión del cambio como un enfoque estructurado, que nos permite
transitar a nosotros y a las organizaciones, desde un estado actual a otro deseado, en donde
cumplimos con una determinada visión o estrategia. En el ámbito organizacional, se trata de un
proceso que empodera a las personas para aceptar y abrazar las transformaciones que ocurren en
su entorno actual. Al respecto, hay varios enfoques que configuran la práctica de la gestión del
cambio, como explico brevemente a continuación:
• Como proceso sistemático: La gestión del cambio es el proceso formal por el cual transita una
organización, que incluye el enfoque sistemático y la gestión del conocimiento. Esto significa
definir y adoptar nuevas estrategias, estructuras y procedimientos para abordar las situaciones
que emergen de las condiciones internas y/o externas.
• Como medio de transición: La gestión del cambio es un aspecto crítico de cualquier proyecto
que implique liderar y manejar personas, de tal manera de lograr que éstas acepten los nuevos
procesos, tecnologías, sistemas, estructuras y valores. En realidad, corresponde a todas las
actividades que podamos implementar para ayudar a los demás a transitar de una forma
particular de trabajar actualmente a otro estilo más innovador como situación deseada.
• Como táctica competitiva: La gestión del cambio es un proceso continuo, en el que los miembros
de una organización se alinean con su líder o en el cual la organización se alinea con la industria.
En ambos casos, el proceso debe realizarse en forma responsable y más efectiva que los
competidores, pues si la persona o la organización no logra alinearse a tiempo, podría dar paso
a que otros se adelanten y ocupen su lugar.
2.3. CULTURA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Muchas veces solemos decir que la gente actúa

según la cultura de la organización en la cual se
desempeñan. Así, hay ambientes que
promueven la creatividad, la innovación y la
felicidad, mientras otros generan frustración y
achatamiento en las personas. En otras
palabras, la cultura influye en el
compartimiento, pero el líder puede cambiar
ese comportamiento. Otros decimos
simplemente que la cultura se huele al poner un primer pie en cualquier organización. También se
la entiende como ese pegamento que aglutina todo.
De acuerdo a Watkins (2013), la cultura corresponde a los patrones de comportamiento

consistentes y observables en las organizaciones. Este autor plantea que la cultura se moldea
poderosamente por los incentivos y que el mejor predictor de lo que los colaboradores harán es lo
que el líder los incentiva a hacer. Por incentivos entendemos tanto los bonos monetarios como el
reconocimiento público.
Sin embargo, parece que no son muchas las organizaciones nacionales que operan sobre una
base de incentivos para así crear ambientes de felicidad laboral que motiven a todos a producir, a
comprometerse y a dar lo mejor sí mismos. De hecho, la cultura nos entrega una visión compartida
de lo que una organización es y por qué existe. Desde este punto de vista, la cultura incluye todos
los valores y rituales que nos hace a todos tener una misma narrativa (un mismo lenguaje
idiosincrático).
También se dice que la cultura organizacional es un sistema de control social porque su rol es
promover y reforzar el pensamiento y comportamiento correctos y sancionar el pensamiento y
comportamiento incorrectos (Watkins, 2013). En este sentido, podemos decir que la cultura
controla las siguientes variables:
• Innovación versus estabilidad – grado en el cual los miembros de una organización se sienten
motivados para ser innovadores, creativos y asumir riesgos;
• Foco estratégico versus foco operacional – grado en el cual los miembros de un equipo de gestión
se focalizan en los aspectos generales versus los detalles;
• Orientación a los resultados versus orientación a los procesos – grado en el cual la gestión se centra
en las metas y resultados más que en las técnicas, procesos o métodos para lograr esos resultados;
• Orientación al equipo o al trabajo individual – grado en el cual las actividades se organizan en torno
a los equipos más que en los individuos;
• Foco en el cliente versus control de costos – grado en el que los gerentes y empleados se ocupan
del servicio y satisfacción del cliente más que en la reducción de costos;
• Orientación interna versus orientación externa – grado en el cual la organización se focaliza en los
cambios y se adapta a su medio ambiente;
• Toma de decisiones centralizada versus toma de decisiones descentralizada – grado en el cual los
empleados de bajo nivel son incentivados a tomar e implementar decisiones sin la aprobación de la
alta gerencia; y
• Cooperación versus competición – grado en el cual se promueve la cooperación y el espíritu de

equipo versus la competición individual y el establecimiento de políticas.
Fuente: Tipos de comportamiento controlados por la cultura (Kilmann, 1986)
2.3.1. ¿CÓMO SE INICIA LA CULTURA DEL CAMBIO?
Sin lugar a dudas, el cambio se inicia con la visión de una persona, quien lo impulsa. Los líderes
extraordinarios o transformacionales saben leer muy bien las señales del entorno y se adelantan
con soluciones, que los demás no son capaces de visualizar. Adicionalmente, se ocupan de
evidenciar el cambio en su discurso. Así lo sugiere la pregunta ¿Ha incluido conceptos en su lenguaje
que pueda utilizarlos como herramienta para gestionar el cambio? (Ashkenas, 2013). Dada su
extrema sensibilidad, estas personas son además muy intuitivas y se atreven a romper con el status
quo. Esto es así, a pesar de los factores externos (aspectos políticos, económicos, sociales o
tecnológicos) o internos (resistencia, estilos de trabajo, prácticas obsoletas o estructura
organizacional), que no los amilanan. Con todo, estos líderes son capaces de sacar adelante
cualquier proyecto en el cual se embarquen, pues los asiste una clara visión, que les permite
impactar positivamente en su medio y finalmente lograr las metas estratégicas trazadas.
Por otro lado, el líder, quien inicia el cambio, es también quien lo dirige. Entre las muchas acciones
que el líder realiza para impulsar el cambio en una organización, podemos citar las siguientes:
Tabla 1. Acciones del líder para dirigir el cambio
• Lidera con el ejemplo.

• Toma decisiones difíciles a tiempo.
• Innova permanentemente (pues se aburre con
facilidad).
• Proporciona una visión que orienta a los demás.
• Exige a los demás, pero se auto-exige aún más.
• Controla el trabajo mediante estándares bien definidos.
• Anima a los demás a contribuir con ideas para el
desarrollo del equipo.
• Informa a sus colaboradores sobre qué y cómo se debe
hacer.
• Genera nuevas ideas para llevar a cabo los cambios.
• Explora su entorno y más allá de sus fronteras.
• Comparte y documenta lo que aprende.
• Acompaña a los demás a sumarse al cambio.
Todo parece indicar que, en tiempos de incertidumbre, lo que caracteriza a las organizaciones que
aprenden, es su capacidad para adaptarse a los constantes cambios a que están actualmente
sometidas. Entonces, una competencia crítica de todo líder es dirigir satisfactoriamente el proceso
de cambio. Tal es así, que los líderes extraordinarios se convierten en “vendedores” eficaces de
proyectos, programas e ideas de todo tipo. Por el contrario, quienes no son capaces de
comprometerse con el cambio, son profesionales ineficaces (Zenger y Folkman, 2013).
Precisamente, una de las grandes complejidades del liderazgo es el tema del cambio. Aquí vemos
una primera gran diferencia entre un directivo y un líder:
Mientras el directivo se preocupa de preservar la estabilidad de una organización, el

líder se ocupa de impulsar el cambio.
Sin embargo, aunque el cambio depende, en gran medida, de la visión del líder, éste podría
encontrase con algunos obstáculos, que harían más difícil su deseo de producir cambios
transformacionales. Entre estos se encuentran los siguientes:
Tabla 2. Factores restrictores del cambio
Factores restrictores del cambio Peso

Resistencia interna 76%
Comunicación deficiente 72%
Capacitación insuficiente 44%
Restricciones presupuestarias 32%
2.3.2. ¿CÓMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
En realidad, cambiar la cultura de una organización es extremadamente difícil, y no es algo que se

pueda hacer simplemente con un nuevo logo, una nueva misión, un nuevo directorio, o unas bonitas
presentaciones PowerPoint. De hecho, algunos expertos sostienen que es más fácil liquidar una
organización que cambiar su cultura. Es más, muchos líderes han hecho lo imposible para
implementar el cambio, sin éxito debido a las barreras culturales.
Desde mi propia experiencia, observo cómo muchos pueden comprender la idea del cambio, pero
persisten en sus antiguas prácticas. A mi parecer, las estrategias de cambio son una cosa, pero
impulsar dichas acciones para generar una nueva cultura es bastante distinto. La evidencia
demuestra que los cambios en la práctica no son duraderos si éstos no ayudan a crear una nueva
cultura, ya que no es posible consolidar ninguna transformación sobre una cultura restrictora del
cambio. Como vemos, no es fácil cambiar una cultura, pero debe ser cambiada o, de lo contrario,
las nuevas ideas, filosofías y visiones serán devoradas por las malas prácticas de la antigua cultura.
Entonces, ¿qué puede hacer el líder para crear una cultura? Esta pregunta tampoco es fácil de
responder. Sin embargo, un líder visionario y con deseos de instalar el cambio en su organización,
podría aplicar las siguientes estrategias:
1. Identificar los valores. Los valores son aquellos juicios éticos sobre los cuales se sustenta una
organización, tales como templanza, disciplina, colaboracionismo, compañerismo, calidad,
justicia, etc. Aquí hay dos preguntas clave que podríamos hacernos: “¿Quiénes cumplen con
dichos valores? En una rápida mirada, es posible identificar quiénes son los miembros de un
equipo que colaboran, quiénes cumplen con los entregables, quienes se escudan en las
excusas, quienes persisten con sus antiguas prácticas, etc. y “¿Qué valores impulsan los
comportamientos que deseamos que continúen?”
2. Celebrar y reforzar los valores. A medida que el líder descubre los valores de una empresa y
cómo estos están o no instalados en su gente, éste debe ser capaz de retroalimentar aquéllos
que observa más arraigados en el cultura y que sirven a los propósitos de los cambios que
desea implementar. Aquí podría contar historias de cómo dichos valores han ayudado a otras
organizaciones a salir de su zona de confort y crecer junto al cambio. Platón dijo: “Aquello que
celebramos cultivamos”.
3. Vivir los valores personalmente. El líder debe ser el primer miembro de un equipo en vivir los
valores de una organización y reflejarlos en todo lo hace. El comportamiento de un líder, su
acciones, sus ideas y sus esfuerzos de cambios y todo lo que hace son más fuertes que sus
propias palabras. Éticamente, nadie podría decir lo contrario, si la evidencia es contundente.
4. Alinear las acciones con los valores. Los expertos sugieren que el líder observe la actividad de
la organización y, muy especialmente, el comportamiento de los miembros de su equipo a
través de sus propios valores y busque alinear todas las acciones con los valores que éste
aspira instalar y fortalecer en la cultura de su organización. Jim Collins, un famoso consultor

de negocios norteamericano, afirma que la alta gerencia gasta mucho tiempo redefiniendo
visiones, misiones, valores y propósitos organizacionales, y poco tiempo alineando a sus
equipos con los valores y visiones que ya están declarados (Collins, 2000).
Entonces, ¿cuál es la clave del cambio de la cultura organizacional? De acuerdo con Collins
(2000), la única forma es trabajar con gente disciplinada, que piensa de manera disciplinada y que
toma decisiones disciplinadas. Esa es la clave que este investigador y su equipo han encontrado
como evidencias en todas sus investigaciones. Siguiendo esta línea argumentativa, podríamos
plantearnos las siguientes preguntas:
En tu equipo:
1. ¿Quién piensa?
2. ¿Quién se adelante a los demás?
3. ¿Quién tiene internalizado los valores de la organización?
4. ¿Quién propone nuevas ideas?
5. ¿Quién es crítico, auto-crítico y reflexivo?
6. ¿Quién es cognitivo y metacognitivo?
7. ¿Quién está sintonizado con la corriente principal?
8. ¿Quién empuja a los demás?
9. ¿Quién sale de su zona e confort?
10. ¿Quién comparte sus conocimientos y experiencias?

11. ¿Quién tiene un claro discurso?
12. ¿Quién ve más allá de sus fronteras?
13. ¿Quién reflexiona sobre la organización?
14. ¿Quién se ocupa de temas disciplinares y transdisciplinares?
15. ¿Quién puede hacer la pega de muchos?, etc.
Finalmente, ¿cuántas de esas personas tienes en tu equipo? Según los expertos, las preguntas
centradas en el Quién, más que en el Qué son las que marcan la gran diferencia en las organizaciones
inteligentes y las que, indefectiblemente, impulsan los grandes cambios transformacionales en la
cultura de una organización.
2.4. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LA ORGANIZACIÓN
“Mantenga su mente siempre abierta al cambio. Dele la bienvenida. Búsquelo.

Sólo puede progresar examinando una y otra vez sus opiniones e ideas.”
Dale Carnegie
¿Alguna vez has estado en un grupo donde alguien

toma el control de la situación, impregnando una clara
visión de los objetivos del grupo, una marcada pasión
por el trabajo, y una habilidad para hacerte sentir re-
energizado? Esta persona simplemente es un “líder
transformacional”.
El liderazgo transformacional es un tipo de
liderazgo que inspira cambios positivos en los demás,
sean éstos colaboradores o seguidores. Según Ronald
1
E. Rigger , el liderazgo transformacional es la teoría más popular que existe actualmente sobre
liderazgo. En este sentido, los líderes transformacionales tienen una misión personal y una clara
visión de hacia dónde desean llegar. Son generalmente muy energéticos, trabajólicos, estudiosos,
disciplinados, entusiastas, y apasionados por todo lo que hacen. Estos líderes no sólo se involucran
en el proceso de mejoramiento personal; sino que también despliegan esfuerzos en ayudar a que
cada miembro del equipo tenga igualmente éxito.
Aparte de las anteriores características, los líderes transformacionales se destacan por lo
siguiente:
• Trabajan en pos de una visión noble;

• Actúan con autenticidad y honestidad;
• Adoptan una forma crítica de pensar ajustada a los tiempos y contextos; y
• Despliegan y promueven la creatividad y las nuevas ideas.
Claramente, el rol del liderazgo es clave en la organización. Hoy no basta con que un
profesional se haya titulado, logre un postgrado y decida que ya lo sabe todo, por lo que no es
necesario aprender nada más. En realidad, la postura opuesta proviene de las personas que
constantemente se están renovando y transformando su medio. Son estas personas las que impulsan
los grandes cambios transformacionales en las organizacionales y en los equipos. Dicho en forma
simple, los líderes transformacionales cambian y modifican a las personas (Northouse, 2001).
El concepto de liderazgo transformacional fue inicialmente introducido por James McGregor

Burns en su libro Leadership de 1978. De acuerdo a Burns, el liderazgo transformacional se evidencia
en personas que logran que los demás alcancen un alto nivel de moral y motivación. Dado que estos
líderes son personas con alta capacidad de trabajo, son capaces de inspirar con el ejemplo,
promoviendo el cambio, pues ellos mismos también lo han experimentado. Por su gran energía y
personalidad, los líderes transformacionales generen importantes cambios en la organización y en
sus miembros. Normalmente, se encuentran participando en innumerables proyectos; son proclives
a compartir sus conocimientos y experiencias, y frecuentemente se están formando.
Cabe señalar que Burns fue influenciado por la Teoría de las Necesidades Humanas de
Maslow. Esta teoría reconoce que las personas tenemos diversas necesidades, cuyo nivel de
satisfacción está en directa relación con la satisfacción que logramos en nuestro trabajo. Debido a su
alta autoestima, preparación y autorrealización, los líderes transformacionales se ubican en el nivel
más alto de la pirámide de Maslow.
En realidad, Burns fue el primer investigador en asegurar que el verdadero liderazgo no sólo
crea cambios y logra metas, sino que también cambia favorablemente a las personas involucradas
en las acciones. Su modelo de liderazgo se destaca por incluir una dimensión ética y moral.
Posteriormente, el investigador Bernard Bass, discípulo de Burns, expandió las ideas originales
de su maestro a lo que hoy se conoce como “Teoría del Liderazgo Transformacional”. Según Bass
(1985), el liderazgo transformacional se basa en el impacto que el líder produce en los seguidores.
Bass sostiene que los líderes transformacionales generan confianza, respeto y admiración.
Podemos afirmar que, en el plano personal, los líderes transformacionales son personas con
gran capacidad de autoconocimiento y autorregulación, que logran todo lo que se proponen, pues
se apegan a su misión y visión. Por su parte, en el plano organizacional, estos líderes son un activo
importante para la organización, ya que insisten en la valoración de las personas como claves del
éxito.
Como vemos, el liderazgo transformacional es un proceso, que comienza con la
transformación personal y con el esfuerzo consciente de adoptar un estilo transformacional (Hall et
al., 2012).
Los líderes transformacionales reconocen que hay tres ideas importantes en la base del
cambio:
• Involucrar a las personas. Los líderes transformacionales buscan estrategias para involucrar a las
personas en todas las etapas de un proceso, animando así el trabajo en equipo.
• Tratar a las personas con respeto. Los líderes transformacionales reconocen las fortalezas y
debilidades de los miembros de su equipo, por lo que normalmente asignan tareas relacionadas
con las competencias y desempeño demostrado en la acción.
• Promover la calidad. La calidad en el trabajo debe ser alentada, reconocida y premiada. Los líderes
transformacionales alientan el trabajo de calidad, a través de orientaciones y metas claras, de
manera que todos los miembros del equipo sabrán que se espera de ellos.
2.4.1. COMPONENTES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
“Con nuestros pensamientos creamos el mundo”

Buda
Todos los liderazgos no son iguales. Mientras algunos líderes simplemente se preocupan de
asegurarse que los demás sigan reglas y logren ciertos resultados, otros se esfuerzan por inspirar a
través del ejemplo y lograr cambios en las personas.
En su clásico libro “Transformational Leadership” (2005), Bass y Riggio explican que los líderes
transformacionales estimulan e inspiran a que sus seguidores (colaboradores o equipos) logren
resultados extraordinarios y, que en el proceso, desarrollen su propia capacidad de liderazgo.
Los líderes transformacionales desafían y empoderan a los miembros de su equipo para que logren el
éxito personal y organizacional, inspirándolos a entregar lo mejor de sí. A nivel organizacional, los
líderes transformacionales son fácilmente reconocibles por los siguientes componentes, que se
evidencian en sus actuaciones:
• Influencia idealizada. El líder debe actuar como un fuerte modelo a seguir, ayudando a que sus
seguidores cambien, a través de su propia transformación, y permitiéndoles que compartan
metas comunes y superen los obstáculos, de diversas formas, para ello:
- Lideran a través del ejemplo;
- Comparten una visión común;
- Muestran una gran compromiso con las metas;
- Crean confianza en sus colaboradores; y
- Representan las metas, cultura y misión de la organización.
• Motivación inspiradora. Para motivar de una manera inspiradora, el líder transformacional debe
animar a que sus seguidores se esfuercen por lograr el éxito. Normalmente, los estimulará a
asumir nuevos desafíos y responsabilidades, destacándose por lo siguiente:
- Inspiran a los equipos a mejorar sus resultados;
- Buscan estrategias para que los demás se autolideren;
- Fomentan un fuerte sentido del propósito de la tarea;
- Vinculan las metas individuales con las organizacionales; y
- Ayudan a que sus seguidores mejoren más allá de las expectativas organizacionales.
• Consideración individual. Esto significa que el líder transformacional debe ver a sus seguidores
como individuos y tomar en cuenta sus necesidades y potencialidades diferenciadoras. Los
líderes transformacionales destacan por el siguiente comportamiento:
- Discuten y empatizan con las necesidades de sus seguidores;
- Abren vías para agilizar la comunicación en los equipos
- Construyen relacionales interpersonales con todos los miembros; y
- Estimulan el desarrollo personal y profesional permanente entre sus seguidores.

• Estimulación intelectual. El líder transformacional debe estimular la oportunidad para

desarrollar la capacidad intelectual y creativa de sus seguidores. Los líderes transformacionales
comparten su propia transformación e inspiran a que los demás modifiquen sus tradicionales
esquemas mentales, compartiendo ideas y experiencias personales. Para ello:
- Crean como actividad habitual;
- Estimulan la creatividad;
- Desafían el status quo;
- Se visibilizan a través de diversos medios;
- Tratan de innovar de manera consistente y constante;
- Toman riesgos, cuando sea necesario, para lograr sus objetivos.
Las investigaciones demuestran que este estilo de liderazgo puede tener un efecto positivo en las
personas. Según explica el experto en liderazgo, Ronald E. Riggio, en un artículo aparecido en el sitio
Psycohology Today, la evidencia muestra que los líderes transformacionales, más que otros tipos de
líderes, logran un alto nivel de desempeño y satisfacción en los grupos. Este experto sugiere que los
líderes transformacionales creen que si sus seguidores se sienten inspirados y empoderados,
siempre darán lo mejor de sí en el trabajo.
El liderazgo transformacional nos ayuda a:
✓ Mostrar a las organizaciones y personas nuevas rutas de mejoramiento y progreso,

generando nuevas ideas y perspectivas;
✓ Producir cambios significativos en nuestra vida y en la de los demás;
✓ Incrementar la creatividad, innovación, motivación, y espiritualidad en los demás;
✓ Potenciar nuestra capacidad de autorregulación;
✓ Encontrar nuestra autorrealización;
✓ Asumir problemas desafiantes, con soluciones creativas;
✓ Adaptarnos mejor ante escenarios de incertidumbre;
✓ Transformar a los demás a través del coaching y la mentoría;
✓ Influir en los rasgos y comportamiento de nuestros seguidores;
✓ Inspirar la contribución de los demás al grupo;
✓ Desafiar los patrones habituales con propuestas innovadoras;
✓ Darle sentido a todo lo que hacemos; y
✓ Tomar decisiones de acuerdo a la situación o contexto.
En síntesis, el liderazgo transformacional nos permite estimular e incrementar nuestra propia

motivación y la de los demás, exigiéndonos tener un pensamiento positivo, abordar las situaciones
desde una perspectiva optimista, y expresar confianza en el logro de los objetivos.
COMENTARIO FINAL
Los contenidos del libro de Liderazgo y Gestión de la Línea Sello de la Universidad de Aconcagua,
fueron producto de la recopilación de contenidos realizada por los Profesores Sello para
complementar las prácticas necesarias que permitirán a los estudiantes alcanzar la meta de
formación en habilidades blandas que requiere todo egresado para poder participar en equipos de
alto desempeño.
En este curso se revisó los contenidos relacionados a los fundamentos del trabajo en equipo,
mostrando las características básicas, modelos y causa de posible fracaso. Además, se muestran las
herramientas necesarias para formular un plan de acción que permita disminuir los factores de riesgo
del equipo considerando la participación y clima organizacional.
Con esto se espera que el estudiante desarrolle y potencie las habilidades interpersonales para
alcanzar soluciones mediante la interacción en equipos de alto desempeño.
REFERENCIAS
Zenger, J. y Folkman. J. (2013). El líder extraordinario. Transformando buenos directivos en
líderes extraordinarios. España: Profit Editorial.
Heifetz, R. y Linsky, M. (2011). Liderazgo sin límites. Manual de supervivencia para mánagers.
Barcelona: Paidós.
Roebuck, Ch. (2000). Liderazgo. Un manual práctico para pensar y trabajar con inteligencia.
Barcelona: Leopolo Blume.

Manual de Liderazgo y Gestión

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LÍNEA SELLO INSTITUCIONAL

OBJETIVO DEL CURSO

DESCRIPCIÓN DEL MANUAL................................................................................................................. 5

DESCRIPCIÓN DEL MANUAL

“Mi trabajo no es ponérselo fácil a la gente. Mi trabajo es hacerles mejores”.

El éxito de cualquier emprendimiento

Veamos brevemente de qué se trata cada uno:

El líder inspira y es el depositario de la confianza, a través de toda la organización. Sin confianza, ni

Obliga a los demás a contribuir, en algún grado, cuando se observa bajo

prácticas acarreadas de administraciones anteriores, el líder tiene la obligación de tomar parte en

3. Comprométete sólo en la medida de tus posibilidades: Si no eres capaz de hacer algo,

4. Concéntrate en los resultados: Si te concentras en las dificultades del trabajo, en lugar de

5. Sé consciente de tus limitaciones: La mayoría de los líderes tienen capacidades y

1.2. DIRECCIÓN V/S LIDERAZGO.

La primera diferencia importante de

1. El directivo dirige, administra; el líder inspira, motiva, innova.

A la lista anterior podemos agregar:

1. El directivo teme a equivocarse; el líder aprende de sus errores.

No obstante, es necesario mencionar que siempre se necesitan mutuamente, tanto el directivo al

1.3. ¿CÓMO DIRIGEN LOS MEJORES DIRECTIVOS?

Zenger y Folkman mencionan que la capacidad de

• Comunica de forma convincente y productiva.

• Experimentan cambios importantes en el plano personal y profesional;

Toma decisiones responsablemente, con

Sé parte integral del problema, así podrás

Observa agudamente tu entorno; nútrete y

• Exhiben características interpersonales diferenciales. Los líderes extraordinarios son fáciles de

1.4. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Una organización que aprende es cualquier

• Aprendizaje en equipo: La transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la

• ¿Verificas continuamente tu experiencia?

• ¿Es pertinente tu aprendizaje a las necesidades de la organización?

Otras preguntas que podrían ser de utilidad:

1. Como miembro de un equipo, ¿crees que añades o restas valor?

2. GESTIÓN DEL CAMBIO.

El cambio es un proceso que ayuda a las

• Lidera con el ejemplo;

• Toma decisiones difíciles a tiempo;

2.2. LIDERAZGO Y CAMBIO

En un mundo que cambia constantemente, el

• ¿Cómo enfrento el cambio?

• Establecer objetivos estratégicos concretos;

• ¿Por qué debo cambiar?

2.3. CULTURA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Muchas veces solemos decir que la gente actúa

De acuerdo a Watkins (2013), la cultura corresponde a los patrones de comportamiento

• Cooperación versus competición – grado en el cual se promueve la cooperación y el espíritu de

Fuente: Tipos de comportamiento controlados por la cultura (Kilmann, 1986)

2.3.1. ¿CÓMO SE INICIA LA CULTURA DEL CAMBIO?

• Lidera con el ejemplo.

Mientras el directivo se preocupa de preservar la estabilidad de una organización, el

Tabla 2. Factores restrictores del cambio

Factores restrictores del cambio Peso

Comunicación deficiente 72%

Capacitación insuficiente 44%

Restricciones presupuestarias 32%

2.3.2. ¿CÓMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

En realidad, cambiar la cultura de una organización es extremadamente difícil, y no es algo que se

aspira instalar y fortalecer en la cultura de su organización. Jim Collins, un famoso consultor

2. ¿Quién se adelante a los demás?

3. ¿Quién tiene internalizado los valores de la organización?

4. ¿Quién propone nuevas ideas?

5. ¿Quién es crítico, auto-crítico y reflexivo?