INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE XALAPA

CARRERA: INGENIERA INDUSTRIAL

MATERIA: TALLER DE LIDERAZGO

GRUPO: 2 B

UNIDAD: 1 LIDERAZGO

INTEGRANTES:
ESPINOZA CIDES MISAEL GUEVARA QUIJANO ADRIAN LUNA AGUILAR POLLETTE NATHALY MOLINA PREZ HIRAM

Cat. Dr.: AUGUSTO JESS CORTS PRUDENCIO

Xalapa ver a 7 De Marzo Del 2012

INDICE
INTRODUCCIN OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO 1.1 EL LIDERAZGO 1.1.1 PAPEL DEL LDER Y FORMACIN PARA LDERES 1.1.1.2 RASGOS DEL LIDER 1.1.1.3 EL PAPEL DEL LDER EN LA EMPRESA 1.1.1.3.1 CARACTERSTICAS PERSONALES DE LOS LDERES EFECTIVOS 1.1.1.4 COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 1.1.1.4.1 LA CONCIENCIA DE SI 1.1.1.4.2 AUTOCONTROL 1.1.1.4.3 CONCIENCIA SOCIAL 1.1.1.4.4 HABILIDAD SOCIAL 1.1.2 EL LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA 1.2 ASPECTOS CLAVES EN LA DIRECCIN DE PERSONAS 1.2.1 HABILIDADES: INICIATIVA, PRO ACTIVIDAD, INNOVACIN Y CREATIVIDAD 1.2.2 FUNCIN DIRECTIVA Y DE MANDO 1.2.2.1 PLANIFICACIN DIRECTIVA 1.2.2.2 ORGANIZACIN DIRECTIVA 1.2.2.3 DELEGACIN DIRECTIVA 1.2.2.4 CONTROL DIRECTIVO 1.2.3 LOS ESTILOS DE DIRECCIN 1.2.3.1 LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN 1.2.3.2 ETAPAS DE DIRECCIN 1.2.3.3 TOMA DE DECISIONES 1.2.3.4 ESTILOS DE DIRECCIN 1.2.3.5 TIPOS DE LIDERES 1.2.4 GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACIN Y EL CONTROL 1.2.4.1 ALGUNOS RASGOS DEL PERFIL DEL LDER 1.2.4.2 TRES TIPOS DE CONTROL 1.2.4.2.1 CONTROL PRELIMINAR 1.2.4.2.2 CONTROL CONCURRENTE 1.2.4.2.3 CONTROL DE RETROALIMENTACIN 1.2.4.3 DIFERENCIAS ENTRE LDERES Y GERENTES 1.2.4.3.1 LOS LIDERES 1.2.4.3.2 LOS GERENTES 1.2.5 ERRORES BSICOS EN LA DIRECCIN 1.3 LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO 1.3.1 LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIN DE EQUIPOS 1.3.1.1 ORGANIZACIN Y TRABAJO EN EQUIPO 1.3.1.2 TRABAJAR EN EQUIPO

N.

1.3.2 LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE 1.3.3 COACHING 1.3.3.1 MODELO DEL COACHING PARA EL DESARROLLO DE LIDERAZGO 1.3.3.2 FASES DEL MODELO DEL COACHING PARA EL DESARROLLO DE LIDERAZGO 1.3.3.3 BENEFICIOS DEL COACHING 1.3.3.4 HERRAMIENTAS Y LIMITES DEL COACHING 1.3.3.5EL COACHING COMO EQUILIBRIO DE POSICIN Y PODER CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA GLOSARIO RELACIN DE FOTOS PREGUNTAS 5 VIDEOS, 2 PELCULAS DINMICA DOCUMENTOS

INTRODUCCIN

En la presente unidad que desarrollaremos a continuacin, hablaremos de todas las caractersticas y aspectos del liderazgo. Adentrndonos en el tema, 1.1 LIDERAZGO, en el cual hablaremos de el papel que un lder desarrolla frente a su grupo de trabajo, la manera en que ste se ocupa de guiar todas y cada una de las actividades; tambin veremos el tipo de formacin que se requiere para poder ser un lder; as mismo hablaremos de las caractersticas y la importancia de ser un lder tanto en el trabajo como en la vida. Siguiendo con el desarrollo de la unidad, en el apartado 1.2 ASPECTOS CLAVES EN LA DIRECCIN DE PERSONAS, mencionaremos los aspectos claves para la direccin de personas, lo cual es de suma importancia; tambin hablaremos de las habilidades que un lder debe tener, como son la iniciativa, la pro actividad, la innovacin y la creatividad; adems de resaltar otros puntos importantes como lo son la funcin directiva y de mando de un lder, los estilos de direccin que un lder puede o debe tener, lo relacionado con las cuestin es de gerencia y el liderazgo, la delegacin en la que se desempea el lder y el control que este debe tener ante un grupo de personas; as mismo, resaltaremos los errores bsicos que pueden ocurrir al ser responsables de la direccin de un grupo. Posteriormente, en el apartado 1.3 LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO, mencionaremos las caractersticas en cuanto al liderazgo en el trabajo en equipo y las estrategias que el lder debe tener para poder llevar a cabo una buena movilizacin de equipo; tambin hablaremos de lo que los jefes esperan de sus colaboradores, as mismo, lo que estos esperan de su jefe y como ltimo punto, veremos lo que es el coaching y de que se trata este concepto.

OBJETIVOS:

Objetivo general

Desarrollar las habilidades que les permita guiar a un determinado grupo de personas en el diseo, produccin y mejora de productos y servicios, cumpliendo con los estndares de calidad, eficiencia, ambientales, econmicos y sociales, en los sistemas organizacionales establecidos y en la creacin de empresas. Integrar los estilos apropiados de conduccin, promoviendo la inteligencia emocional, la toma de decisiones y la comunicacin, que permitan mantener las relaciones interpersonales en armona.

Objetivo especifico

Desarrollar, una actitud proactiva, analtica, humana, pensaste, que guie a personas al desarrollo y mejora de sistemas productivos y organizacionales eficientes y competitivos, dentro de estndares establecidos en los marcos econmicos, social y sustentable. Que tenga la facilidad de enfrentar los retos de forma segura y confiable, tanto, en los sistemas organizacionales establecidos como en la creacin e incubacin de nuevas empresa.

LIDERAZGO

1.1

Liderazgo

QU ES EL LIDERAZGO?
IMAGEN_1: LIDERAZGO

http://enbuscadeantares.files.wordpress.com/2011/04/el-liderazgo-en-el-trabajo-y-la-inteligenciaemocional.jpg

Se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad, al igual que las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen a la gua y el control de grupos e individuos.

El liderazgo es el conjunto de capacidades que puede tener una persona para influir en la mente de los individuos y a su vez a un grupo de personas determinado,

haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

El filsofo HUGO LANDOLFI define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre1

1.1.1 Papel del lder y Formacin para lderes.

IMAGEN_2: FORMACIN PARA LDER

http://comoserunbuenlider.com/blog/wp-content/uploads/2011/04/formacion.jpg

El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia.

LANDOLFI HUGO, http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

El papel del lder evoluciona paralelamente al desarrollo econmico. Antiguamente el lder se basaba en la direccin patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias, garantizando as un mnimo de fidelidad y de cooperacin. A este tipo de direccin responde el lder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia.

La divisin del trabajo origin la direccin profesional en la que los puestos claves de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos

tcnicos. Este sistema viene determinado por la innovacin y los grandes avances en las tecnologas, por lo que se requiere una alta cualificacin por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas actividades especializadas.

De seguidor a lder y de lder a seguidor Algo, que conviene analizar es que, dentro del liderazgo, existen lderes impuestos y lderes elegidos. Los lderes impuestos como su nombre lo indica, no son designados por sus seguidores que en este caso tambin le son impuestos a los primeros. Un claro ejemplo de este tipo de lderes son los padres, los maestros, los directores de la empresa, los funcionarios pblicos etc.2 A este factor se le une el desarrollo creativo del propio lder, que cada vez, cobra ms importancia su participacin en la empresa, ya que en los tiempos que corren las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces de

convocar a los dems frente a los grandes desafos de estas, adems deben tener gran eficiencia en su desempeo y capacidad de relacin rpida y acertada ante las demandas del medio.

SILICEO AGUILAR ALFONSO, ANGULO BELLOC BERNARDO, SILICEO FERNNDEZ FERNADNDO,

LIDERAGO: EL DON DEL SERVICIO, PAG. 45

Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a partir de una visin acertada de la situacin actual y de las perspectivas futuras. Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo de modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la mxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de autorrealizacin,

promovido por lograr la satisfaccin y motivacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin.

A los lideres les corresponde un papel significativo a la creacin del estado de animo a la sociedad pueden ser como smbolos a la unidad moral de la sociedad pueden expresar los valores que mantienen a la sociedad unida, lo ms importante es que puedan seguir y expresar metas que elevan a la gente por encima de sus mezquinas preocupaciones, la pasan por encima de los conflictos que despedazan una sociedad, y la unen en busca de objetivos dignos de sus mejores esfuerzos.3

QU ES UN LDER? Un lder es una persona que influye sobre los dems. Puede describirse como inteligente, persuasivo, emprendedor y con poder de convencimiento4

El liderazgo supone ante todo poder, el cual puede ser ejercido por los empresarios, los accionistas, los tcnicos que dirigen la empresa. Los lderes tienen una actitud sin perjuicios: son buenos para escuchar, flexibles, seguros en el conocimiento de que ellos solos no tienen todas las respuestas.
3

BENNIS WARREN,COMO LLEGAR HACER LIDER, PAG.11

ETLING ARLEN, LIDERAZGO EFECTIVO, PAG.9

Hay cuatro maneras principales de expresar la grandeza en pensamiento y accin. Constituyen el modo del Diamante del liderazgo, y el lder genuino est comprometido con la grandeza de todas ellas:

Visin: un lder visionario siempre considera la perspectiva ms amplia, puesto que tener visn significa pensar en grande y de manera original Realidad: un lder realista siempre responde a los hechos, porque el realismo significa no tener ilusiones tica: un lder tico siempre es sensible a la gente, porque la tica significa vivir Valor: un lder valiente siempre reclama el poder para iniciar, actuar y correr riesgos, porque el valor significa proceder con iniciativa sostenida5

1.1.1.2 RASGOS DEL LIDER

Durante muchos aos los socilogos intentaron aislar y analizar las caractersticas necesarias para ser un lder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos socilogos determinaron que, generalmente, los lderes eficaces:

1. Poseen confianza en s mismo y estn bien integrados. 2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con

situaciones nuevas. 3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen. 4. Muestran calor, sensibilidad, y simpata hacia los dems, ofreciendo soluciones

prcticas. 5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo. 6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.

KOESTENBAUM PETER , LIDERAZGO: LA GRANDEZA INTERNA , PAG.7

El lder acostumbra a tener ms inteligencia que el promedio de las personas que dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la educacin formal y la experiencia. La personalidad del lder, no depende en modo alguno de la forma, posicin, salud relaciones o moral. El lder refleja los valores y normas del grupo por ello los rasgos personales de un lder nos dicen mucho ms sobre el grupo que sobre l mismo.

1.1.1.3 EL PAPEL DEL LDER EN LA EMPRESA

FUNCIONES: Al lder se le asigna una serie de funciones:

1. Lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades. 2. Lder como organizador: Planifica, programa y orienta. 3. Lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos. 4. Lder como experto: Ayuda, aconseja y complementa. 5. Lder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime. 6. Lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula. 7. Lder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.

La formacin de lderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo, que ocurre a lo largo de toda la vida. La finalidad de la formacin de lder es obtener cambios positivos en aquellas personas identificadas como posibles lderes. Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto o la conducta. La formacin de lderes debe ser para mejorar el desempeo en sus cargos actuales.

Su intencin es aumentar la capacidad individual para dirigir. A esto se le llama con frecuencia el ayudar al crecimiento de los lderes. La formacin se encuentra estrechamente vinculada a los objetivos propuestos; de tal forma, que los individuos crezcan en beneficio de la organizacin.

La formacin de lderes se basa en dos principios fundamentales: el Liderazgo se puede ensear y los seres humanos son capaces de aprender. Aunque son pocos quienes dudan de la capacidad de aprendizaje de los humanos, hay quienes dudan de que el liderazgo se puede ensear. Los escpticos tienden a visualizar el liderazgo como un conjunto de habilidades innatas, a la vez que piensan que los lderes nacen, no se crean.

1.1.1.3.1 CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS LDERES EFECTIVOS

Las caractersticas personales de los lderes son atributos relativamente estables que hacen nica a cada persona, incluyendo sus rasgos fsicos, sociales y psicolgicos. Una persona puede cambiar algunas de sus caractersticas personales pero no es fcil hacerlo. Tomados en conjunto, las caractersticas personales, pero no es fcil hacerlo. Tomadas en conjunto, las caractersticas personales, por lo general, producen un comportamiento bastante predecible a lo largo del tiempo y en varias situaciones. Las caractersticas personales tambin crean imgenes en las mentes de otras personas y algunas de estas imgenes concuerdan con el estereotipo de un lder efectivo. En aos recientes, el termino inteligencia emocional ha recibido mucha atencin para describir las caractersticas personales de los individuos efectivos, en especial los que asumen papeles de liderazgo. La inteligencia emocional es un conjunto de habilidades que permite a las personas entender sus propios sentimientos y emociones, as como los de otros, y utilizar ese entendimiento para guiar el pensamiento y las acciones. Como las capacidades cognoscitivas, la inteligencia emocional puede ser afectada por

algunos aspectos de nuestra fisiologa. No todos son capaces de ser un genio matemtico, y no todos pueden alcanzar los niveles ms altos de inteligencia

emocional. Por otra parte, la inteligencia emocional no se fija al nacer. Se desarrolla a lo largo de muchos aos conforme una persona encuentra varias experiencias y madura. Debido a que la inteligencia emocional toma tanto tiempo en desarrollarse, no es fcil para los adultos cambiar este aspecto de su estructura personal. La inteligencia emocional tiene cuatro componentes, dos que se refieren a la conciencia y dos que abordan la accin. El modelo tambin reconoce dos referentes de la conciencia y la accin: el yo de uno (por el ejemplo, el lder) y otros (por ejemplo, los seguidores).

1.1.1.4 Componentes de la inteligencia emocional

Son: Cuatro componentes de la inteligencia emocional Que son los siguientes: La conciencia de si Autocontrol Conciencia social Habilidad social

1.1.1.4.1 La conciencia de si
El primer componente de la inteligencia emocional es la conciencia de s mismo. La conciencia de s mismo es la capacidad de reconocer y entender su estado de nimo, emociones e impulsos, as como su impacto en otros. Pare ser efectivo como lder, uno debe conocerse as mismo, esto incluye lo bueno, lo malo y lo feo! Las personas

consientes de s mismas podran saber que los eventos sociales crean sentimientos de ansiedad y que las fechas lmite les ponen de mal humor.

La conciencia de s mismo tambin se entiende tambin se entiende a la comprensin de nuestros propios motivaciones y metas. Las personas consientes de s mismas saben lo que desean de sus empleos Y de la vida general. Son honestos consigo mismos y son capaces de ver cuando dos metas diferentes pueden estar en conflicto entre s. Reconocen que el deseo de tenerlo todo puede causar personas por las que se preocupan de manera ms profunda. estrs entre las

1.1.1.4.2 Autocontrol

Estar conscientes de las emociones propias y de cmo pueden afectar a otros es esencial para el desarrollo de la inteligencia emocional, pero solo es el principio. La inteligencia emocional tambin requiere de capacidad para controlar las emociones. Por tanto, el segundo componente de la inteligencia emocional es el autocontrol, el cual es la capacidad para regular y redirigir los propios impulsos y estados de nimo

perjudiciales. Todos nosotros expresamos estado de nimo y emociones negativos. A veces nos sentimos frustrados y enojados. A veces nuestro nivel de energa es bajo y podemos sentir que los retos futuros son casi abrumadores. Los lderes efectivos no son inmunes a tales sentimientos. Pero, cuando surgen estos sentimientos, no dejan que el sentimiento tome el control. En cambio, ellos tomen el control de los sentimientos y los usan para propsitos constructivos. Cuando sienten ira, los lderes con inteligencia emocional se toman un tiempo para reflexionar sobre su compromiso con los objetivos que han establecido para rejuvenecer su entusiasmo.

1.1.1.4.3 Conciencia social

Hasta ahora, nos hemos centrado en la forma en que los lideres con inteligencia emocional ven y controlan sus propias emociones. A continuacin consideramos como atienden los estados emocionales y necesidades de otros. La conciencia social es la capacidad para entender la estructura emocional de otras personas y la habilidad para tratar de acuerdo con sus reacciones emocionales. Del mismo modo en que son capaces de reconocer sus propias reacciones emocionales, los lderes con inteligencia emocional tienen empata por los sentimientos de sus seguidores. Pueden leer las seales de angustia en los rostros de las personas. Anticipa los sentimientos de ansiedad que experimenta los seguidores cuando encuentran cambios importantes en el trabajo y sus acciones toma en cuenta esta reacciones emocionales.

1.1.1.4.4 Habilidad social

El componente final de la inteligencia emocional es la habilidad social. Esta habilidad no es solo la capacidad para llevarse con otros, ni es simplemente popularidad. La habilidad social es la capacidad parar formar redes sociales, manejar relaciones, encontrar terreno comn y establecer compenetraciones. Los lderes con habilidad social, por lo general, son queridos y tienen un amplio crculo de conocido, pero no est satisfecho con solo ser un amigo. Usan sus relaciones con las personas parar conseguir que todo se muevan en la mismo direccin. Parecen tener un truco para encontrar un terreno comn. Esto no sucede por suerte. Los lderes con habilidad social usan sus conocimientos emocionales para entender las preocupaciones, motivaciones, sentimientos y aspiraciones de la personas. Esta compresin junto con su capacidad para el autocontrol, permite a los lderes con

inteligencia emocional formar relaciones de colaboracin y manejar de manera efectiva equipos de seguidores.

1.1.2. El liderazgo en el trabajo y en la vida

IMAGEN_3: LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA

http://delcampovillares.com/wp-content/uploads/2009/12/empresa_familiar.jpg

Es difcil encontrar a una persona lder en su trabajo y sin empuje en su vida privada. El lder acta y se exige en bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal), es una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. Devocin a su cnyuge lder y a su familia. Algunos lderes cristianos se han hecho adictos al trabajo y a veces sacrifican su matrimonio e hijos en aras de la obra de dios. Pero al seor no le agrada esto; no es lo que l desea para el liderazgo. Si dios le ha dado al lder una esposa e hijos, entonces su primera responsabilidad es, cumplir con esas relaciones fielmente. Los lderes ms respetados tienen buenos

matrimonios y han hecho su mejor esfuerzo para que sus hijos depositen su fe en el seor.6

Lleva usted una vida equilibrada, dedicndole tiempo a su vida profesional, vida personal y familiar? Un balance en estos tres frentes, conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, que requiere entusiasmo, conviccin, persistencia y dedicacin. Es usted una persona que es absorbida por el frente profesional? Se siente feliz? Si la respuesta es positiva, entonces no podr ser lder en su Organizacin, solo ser un simple gestionador eficaz. El liderazgo tiene escalones y el mximo es cuando se logra desarrollar personas. No confunda liderazgo por los resultados que logra o por la posicin formal que posee. Si esto lo logra en su hogar entonces es ms Fcil extrapolarlo en la empresa.

El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. Sabe planificar su vida personal?, Se ocupa de temas estratgicos o ha perdido la perspectiva del largo plazo?, Sabe cmo priorizar sus tareas?, Domina un segundo idioma?, Quiere mejorar la comunicacin con su equipo? Quiere mejorar la comunicacin en el hogar?, Lo respetan en su hogar?, Cul fue el ltimo libro ledo?, Tiene Tiempo para el deporte?, Va al cine con la familia un fin de semana?, Trabaja de 9 de la maana a 10 de la noche todos los das?, etc.

Haga un esfuerzo, e impnganse finalizar todos los das a las 7.30 de la noche (salvo en ocasiones excepcionales), organice su jornada e imprima un ritmo de trabajo balanceado. Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina.
6

FINZEL HANS,LIDERES COMPONENTES, PAG.22

Probablemente estn perdiendo el tiempo, adems de estar desatendiendo a su familia, sus amigos y a sus propias inquietudes personales.

Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El lder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida ordinaria. El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El lder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales. El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que slo es posible cuando stas se asientan en principios inquebrantables. Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar. El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, exige tanta capacidad para

convencer, animar, motivar, etc., que tan slo una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias. Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al mximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da perdido. El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo, no implica vivir aceleradamente. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un sprint alocado. El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas. Aprovechar el tiempo exige planificacin: El lder tiene mil asuntos que atender y tan slo una buena organizacin le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas menores. Si no lo hace as, el da a da le terminar absorbiendo, impidindole ocuparse de aspectos ms estratgicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo. El lder tiene que saber priorizar: distinguir qu es lo realmente importante, aquello que demanda su atencin, y qu no lo es. Acto seguido, el lder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo. El lder se centrar en lo esencial y delegar en su equipo otras obligaciones.

Resulta muy til fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera hora) la agenda de los prximos das: Sealar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir a lo largo de la semana. La nica forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar. Por ejemplo: si el lder busca mejorar su conocimiento de ingls se puede fijar como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, por qu aplazarlo?), fijando en su agenda da y hora, obligacin que respetar

escrupulosamente. Si el lder quiere mejorar la comunicacin con su equipo, fijar, por ejemplo, una reunin semanal (a tal da y a tal hora) que ser de obligado cumplimiento. Al final de la semana evaluar en qu medida ha cumplido los objetivos propuestos y en qu medida estos le permiten avanzar hacia su meta final. Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratar de hacerlo en la semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el calendario previsto. En la planificacin de la semana hay que buscar tambin tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el lder debe auto limitarse el tiempo que dedica al trabajo. No resulta lgico, ni por supuesto recomendable, estar todos los das en la oficina de 9 de la maana a 10 de la noche. Si el lder se autoimpone finalizar todos los das a las 7,30 de la tarde (salvo en ocasiones excepcionales), organizar su jornada y se imprimir un ritmo de trabajo con vista a cumplir dicho horario.

Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina. Probablemente estn perdiendo el tiempo, adems de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes personales.

1.2. Aspectos claves en la direccin de personas

Las 8 funciones claves del lder

1. Cultivar la visin 2. Crear una organizacin clara 3. Elegir el equipo de personas correcto 4. Cambiar la cultura 5. Entrenar a su equipo 6. Cuidar de la tropa 7. Resolver problemas 8. Evaluar el progreso7

FINZEL HANS, LIDERES COMPONENTES PAG.44

1.2.1. Habilidades: Iniciativa, Proactividad, Innovacin y Creatividad.

IMAGEN_4: HABILIDADES

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/722936/Julen-Iturbe-10-ideas-practicas-sobreinnovacion.html

La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad, trabajo u oficio. Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algn problema motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algn tipo de aptitud.

En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos del mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la misma destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es que existe la diversificacin de tareas y trabajos. Es as que hay personas que poseen y demuestran una propensin a desarrollar habilidades fsicas, ya sea porque cuentan con una formidable gentica, capacidad de recuperacin que se los permite y lo ms importante en este sentido, un determinado talento especial, por ejemplo, un futbolista que vive con una pelota en los pies o como suele decirse figuradamente, atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de habilidades fsicas, generalmente, se las denomina destrezas.

INICIATIVA: Es una de las virtudes ms apreciadas. Los problemas no se resuelven cuando est ausente la iniciativa personal. No podemos experimentar el crecimiento personal sin iniciativa y no podemos expresar nuestros potenciales a menos que tengamos autoconfianza psicolgica y fsica. Nada, absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo. La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. La iniciativa es una cualidad natural de la mente. Todos nos enfrentamos a situaciones repentinas e inesperadas a las cuales respondemos de una manera intuitiva y espontnea. Es entonces que la mente se siente libre y sin coercin del exterior. En esas circunstancias, la accin fue automtica, dirigida internamente. Pero, qu sucede cuando competimos con los dems. Nos mostramos renuentes y temerosos y la iniciativa se debilita. Buscamos alrededor, esperando que alguien nos marque el paso.
Esto describe a la persona que ve caer algo entre las grietas de un departamento y

otro, y que inmediatamente toma accin para asegurarse de que sea manejado. Implica ofrecer de voluntario cuando se tiene que hacer algo y nadie lo est haciendo.8

PROACTIVIDAD: No significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer. Las personas proactivas:

Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueas de cmo quieren reaccionar ante esos estmulos.

ZENGER JOHN H. , FOLKMAN JOSEPH, EL LIDER EXTRAORDINARIO PAG.75

Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo cual amplan su crculo de influencia.

Qu no es la proactividad?

La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser proactivo no significa actuar de prisa, de forma catica y desorganizada, dejndose llevar por los impulsos del momento.

Las personas que tienen el hbito de la proactivad no son agresivas, arrogantes o insensibles, como defienden algunos tpicos, sino todo lo contrario: se mueven por valores, saben lo que necesitan y actan en consecuencia

Innovacin: La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Un aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida ms fcil.9 La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.

DOMNECH EUDALD http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n

Esto se refiere a la habilidad para enfocar un problema en forma diferente, deshacerse

de los viejos mtodos y procesos, y apreciar la nuevas posibilidades. La innovacin significa ser capaz de trepar por los surcos y hacer las cosas de manera diferente.10

Creatividad: denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y concepto conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

La primera leccin de creatividad en el ministerio es darse tiempo para pensar en ms

de una solucin al problema. Rara vez es mejor la primera. La creatividad es indispensable para los lderes cristianos y el liderato creativo implica riesgos11

1.2.2. Funcin directiva y de mando

IMAGEN_5: FUNCION DIRECTIVA

http://mlblogseldesignado.wordpress.com/2011/01/page/
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ZENGER JOHN H. , FOLKMAN JOSEPH, EL LIDER EXTRAORDINARIO PAG.75

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FINZEL HANS, LIDERES COMPONENTES, PAG. 188-189

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarqua organizacional desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que estn tpicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organizacin en una forma ordenada y sistemtica. Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, ms que a las personas que los ocupan, se designa comnmente como autoridad del puesto. La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempear con eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede desempear sus asignaciones de una manera consistente con su talento. Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperacin que imponen mediante su autoridad personal.

1.2.2.1Planificacin directiva

La planificacin consiste en fijar el curso concreto de la accin a seguir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su realizacin.

1.2.2.2 Organizacin directiva

La organizacin debe basarse en el respeto hacia el individuo.

Definicin

Organizacin directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as, una ejecucin muy eficaz de las mismas.

La organizacin no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque indican algunos aspectos de la misma, pero por s mismos no representan la organizacin en pleno. Todo director debe ser responsable de sus propias tareas organizadoras para asegurar un mximo rendimiento de un nmero de personas y al costo ms bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la estructura de una empresa, pero probablemente no conduzca a ningn cambio radical en las diferentes formas de estructura que hoy conocemos.

1.2.2.3 Delegacin directiva

No creo que haya un lugar ms seguro para los poderes mximos de nuestra sociedad que los mismos seres humanos; si en nuestra opinin no estn capacitados para asumir/os, e/ remedio no est en privar/os de ellos sino en educar/os .12

Definiciones

Delegacin directiva es el trabajo que realiza un director para confiar funcin, Autoridad y responsabilidades a otro.

Funcin Es el trabajo que se asigna a un puesto determinado. Autoridad Son los poderes y derechos conferidos a un puesto. Responsabilidad Es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la autoridad segn las normas establecidas.

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THOMAS JEFFERSON http://www.foromtb.com/showthread.php?252659-Tipos-dedireccionhttp://www.gerenteweb.com/noticias.php?id=00014http://www.gerenteweb.com/noticias.php?id=0001

Centralizacin

Es la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los niveles ms altos de una empresa.

Descentralizacin Es la delegacin sistemtica y constante de autoridad a los niveles en los cuales se realiza un trabajo.

1.2.2.4 Control directivo

Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar y hacia donde se deben dirigir.

Definiciones

Funcin del control directivo

Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en vas de realizacin o ya terminado

Problema

1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del organismo se apeguen a los planes y normas preestablecidas.

Sntoma

1. Costos excesivos de operacin. 2. Nadie se siente responsable de los resultados negativos. 3. Falta de exactitud:

-En cifras de registro -En cifras estadsticas -En informacin general 4. Interpretacin errnea de resultados obtenidos. 5. Falta de oportunidad: -En la atencin al pblico =-En la presentacin y recepcin de informacin -En el registro de las operaciones -En el trmite de las operaciones

1.2.3. Los estilos de direccin

La palabra direccin proviene del verbo dirigir; este se forma a su vez del prefijo di, intensivo, regir; regir o gobernar. Este ltimo deriva del sanscrito raj que indica preeminencia.

La direccin como:

La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, comunicacin y la superacin.

1.2.3.1 Importancia de la direccin

La direccin es trascendental porque:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ella se logran las formas de conductas ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direcciones eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

1.2.3.2 Etapas de direccin

Es difcil establecer la secuencia de las etapas de direcciones, ya que se dan indistintamente. Con fines de analizar metodolgicamente los casos. Direccin Supervisin Comunicacin

Motivacin Toma de decisiones Integracin

1.2.3.3 Toma de decisiones

Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Constituye una funcin que se inherente a los gerentes, una decisin puede variar en trascendencia y connotacin: por ejemplo: la implantacin de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado Integracin Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende recursos materiales as como humanos. Motivacin Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Supervisin La supervisin consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las actividades se realicen adecuadamente

.Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de

acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las empresas, ya que sinnimos, aunque referidos a diversos

mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiados y su importancia radica en que de una superficie efectiva dependa

La productividad del personal para lograr objetivos La observacin de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observacin de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. Direccin Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin afectiva de todo lo planteado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultnea que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.

1.2.3.4 Estilos de direccin

Participativo: Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.

Autocrtico: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se va seguir, planificando y diseando el trabajo, y diciendo quin debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.

Democrtico: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo.

Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.

Paternalista: Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organizacin. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los dems posibilidades de participacin.

Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es l quien toma las decisiones.

Burocrtico: La organizacin establece una estructura jerrquica y con normas, bloquendose la comunicacin y establecindose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona.

1.2.3.5 Tipos de lderes

Los lderes aparentes, que en las empresas tambin los hay, no tienen la madera necesaria. Ms bien, no suelen tener nada de lderes.

Analicemos esta frase: el lder nace, no se hace. En mi opinin, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene una explicacin. Hay caractersticas para el liderazgo con los que se puede nacer, son innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una vida laboral. Pero, tambin, el lder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel.

El lder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal. El lder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No slo es proponrselo o estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicacin o aprender a hablar en pblico. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intencin recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras ms. Pero es posible conseguirlo. El lder puede llegar a hacerse.

1.2.4. Gerencia y Liderazgo, La delegacin y el control

El tema del liderazgo est reclamando cada da mayor inters por parte de directivos, gerentes, jefes de diversos niveles y estudiantes de Master de Administracin y Direccin de empresas. Es como si se estuviese descubriendo, en los ltimos aos, un horizonte nuevo en la direccin de empresas. Y el caso es que esto es tan viejo como la vida misma.

Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza refleja experiencia y habilidad tcnica. Actuar de lder es guiar, conducir, dirigir y anteceder.

El lder acta para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicacin mxima de sus capacidades, pero nunca pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirndolos para cumplir las metas de la organizacin Analicemos esta frase: el lder nace, no se hace. En nuestra opinin, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene una explicacin. Hay caractersticas para el liderazgo con los que se puede nacer, son innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una vida laboral. Pero, tambin, el lder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel. Estamos as ante el lder natural y el lder construido. El primero, el natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.

El lder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No slo es proponrselo o estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicacin o aprender a hablar en pblico. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intencin recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras ms. Pero es posible conseguirlo. El lder puede llegar a hacerse.

1.2.4.1 Algunos rasgos del perfil del lder

Dejando a un lado el carcter innato o adquirido de la capacitacin de un lder, s podemos enumerar algunas caractersticas que, a nuestro juicio, forman parte del bagaje necesario para alcanzar cotas de liderazgo. Y, en todo caso, teniendo en cuenta que el liderazgo surge y se ejerce ante un grupo de personas. En el caso de un gerente o directivo, ser ante el personal de la empresa y su estructura jerrquica o ante aquellos que formen parte del grupo que el mando o directivo ha de dirigir.

Personalidad adecuada

Se requieren de rasgos de personalidad que muestren un buen nivel de equilibrio global. Por tanto, aspectos como la serenidad, la confianza en s mismo, el autodominio se deben de mezclar con la capacidad de escuchar, la ausencia de egocentrismo, la intuicin, el don de gentes, la apertura mental y una buena dosis de objetividad.

Estilo de mando

No existe una correlacin exacta entre los distintos estilos de mando y el liderazgo, Al jefe autoritario, al que ejerce su cargo al grito permanente del ordeno y mando, al que slo quiere la obediencia, cuando no la sumisin, a toda costa, al que prefiere no dar muchas razones, al que se deja rodear de aduladores, con frecuencia intiles o frustrados, a ese se le sigue por organigrama, porque no hay ms remedio. Y nada ms. A veces ni se le sigue, se le caricaturiza por las esquinas o se le desprecia profundamente. Estilos ms humanos, menos centrados en s mismos y en medrar y subir a costa de lo que sea, facilitan el camino del liderazgo. Y esto es compatible con estilos de direccin en los que sea precisa una dosis de fortaleza y autoridad amplia. Un lder tambin tiene que ejercer su autoridad, pero autoridad no es autoritarismo.

 Capacitacin y formacin

El lder que est al frente de un grupo ha de tener una buena capacitacin, siempre de acuerdo con el nivel de su cargo, las actividades que ha de desarrollar el grupo y lo que su profesin o puesto de trabajo requiere. Pero esa capacitacin tiene que ser percibida por el grupo. Para sus miembros, el jefe- lder siempre sabe ms, tiene ms recursos, pone, llegado el caso, la ltima piedra. Y la formacin ayuda mucho. Tanto la que forma parte del currculum personal como la que se va adquiriendo da a da. El lder no se puede quedar atrs, no puede anclarse en sus conocimientos. Si el grupo le sobrepasa y se percata de este hecho, est perdido, salvo que tenga la habilidad suficiente para navegar en esas aguas y hacer ver que cada uno debe de saber ms de aquello que le corresponde por su trabajo.

Una cierta dosis de psicologa

Un lder tiene que ser un poco psiclogo. Tener el suficiente tacto para tratar a cada uno segn sus caractersticas personales. Motivar de distinta forma, segn requiera la personalidad de cada subordinado. Ser observador y ver ms all de la fachada, del rostro de cada persona. Escuchar y conocer, si es posible, situaciones y circunstancias personales y hasta familiares. No es fcil compaginar el dinamismo y las exigencias de la vida de la empresa actual con estas actitudes de atencin al otro. Pero sin que suponga arriar en nada el peso de la autoridad y la capacidad de mando, hay que tener los ojos abiertos para la persona, ya que eso son cada uno de los empleados o trabajadores. Si se quiere ser lder y no simplemente el jefe.

Optimismo

No es que el gerente- lder o el jefe correspondiente tenga que ir con la sonrisa puesta y rebosando alegra. La vida de la empresa no suele propiciar demasiado esas actitudes. Entre el duro da a da, el Gran Jefe que se enfada y hace que la cadena de mando apriete las clavijas, el cliente que no paga, la mquina que se estropea o las veinticuatro horas del da que no llegan, el que quiera ser lder tendr que echarle algo, bastante, de optimismo. Y que se note. Un jefe siempre enfadado, triste, alicado, superado por las circunstancias, asustado y que ve todos los das cargados de negros nubarrones no puede ser nunca un lder. Lamento decirlo, pero hay que superarse y estar por encima de dificultades y contradicciones.

Trabajador

Un lder no puede ser un vago, el que menos trabaja en la empresa. El gerente, el directivo o el mando intermedio tienen su campo de actuacin en la empresa. Su papel y su rol que jugar. Pero tienen que jugarlo a tope, como el que ms. Que el grupo sienta que est ah, que tira del carro y que es til y necesario. Nada peor que el grupo vea en su jefe a un intil, al que siempre es el ltimo en llegar y el primero en irse, al que nunca aparece cuando hay dificultades, al que no da la cara en los problemas, al que les deja solos o tirados en la estacada.

Un gerente lder ha de pelear por el grupo en todos los frentes. Que tenga trabajo, que los medios sean adecuados, que estn motivados. Tendr que planificar bien, distribuir adecuadamente la carga de trabajo, mover, a la par, los distintos departamentos tcnicos y administrativos. Poner su esfuerzo en dirigir y gestionar la empresa que tiene entre manos. Y exigir, despus, resultados.

 El trabajo en equipo

En la esencia de un lder tiene que estar el deseo y la creencia en el trabajo en equipo. Al nivel que en cada caso sea posible, que no siempre lo ser. Pero s, casi siempre. Con el grupo de colaboradores y subordinados ha de crear el equipo. Despus distribuir las funciones y trabajos adecuadamente. Formar la estructura de mando y jerrquica. Y a dirigir la marcha de ese grupo. Exigir y comprender, responsabilizar a cada cual de su parte. Creer en los dems y sus posibilidades. Dejar cancha a la iniciativa personal. Delegar lo que sea preciso, sin cicateras ni excesivas desconfianzas. Y controlar y coordinar todo eso. Ese es el papel del lder. Si lo hace, el grupo le aceptar y percibir su esfuerzo. Y le seguir.

1.2.4.2 Tres tipos de control

El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la "accin" de ejecutar los planes e incluye la direc6n, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable.

1.2.4.2.1 Control preliminar

En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto, de aplicar polticas y procedimientos que, en el caso de las

primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qu acciones especficas, en una secuencia prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan o no se evalan es mejor aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de las polticas y procedimientos de control (parte de los esfuerzos de planeacin) refleja la cercana de la planeacin y el control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el entendimiento de las polticas y procedimientos. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un ge- rente de ventas puede tener la poltica de que todo cambio en precio respecto a los precios publicados debe ser autorizado por escrito por el gerente; a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. En realidad, esto aclara la poltica existente y proporciona control al gerente de ventas, el que puede saber qu es lo que pasa y ejercer reglamentacin y restricciones sobre ello.

1.2.4.2.2 Control concurrente

El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de operaciones. En el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una aerolnea, el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el saln indicado a la hora exacta. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas.

1.2.4.2.3Control de retroalimentacin
La retroalimentacin es de especial importancia en el control. Puede considerarse como un sistema compuesto de los elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que fija los objetivos o el gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos aun procesador de informacin, el cual es una persona con la informacin necesaria para controlar o una computadora con la informacin adecuada. A su vez, el procesador de in- formacin transmite la informacin requerida al sensor de control, tambin una persona O una computadora, en donde el proceso de control se lleva a cabo; esto es, la que espera el fijador de objetivos se compara con la que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la administracin. Adems, qu objetivos se fijen o su modificacin as como la informacin usada y la operacin del sensor del control estn afectados por las fuer- zas externas, como se indica en la parte superior de la figura. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es crtica si va a tener algn beneficio el control de retroalimentacin.

1.2.4.3 Diferencias entre lderes y gerentes

1.2.4.3.1 Los lderes

- se anticipan al cambio - inspiran el compromiso a la misin - transforman entre paradigmas - tienen seguidores, son eficaces con las personas

- facultan autoridad - evalan en forma cualitativa - piensan de manera global - pueden no ser buenos gerentes

1.2.4.3.2 Los Gerentes

- reaccionan al cambio - organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin - controlan y se mantienen dentro de los paradigmas - tienen empleados - son eficientes con los sistemas - delegan funciones - miden en forma cuantitativa - piensan de manera lineal - pueden no ser buenos lderes

1.2.5 Errores bsicos en la direccin

Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda se mezclarn stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.

Entre los posibles, destacamos el siguiente declogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestin empresarial. Nuestra recomendacin es que quien se vea retratado, total o parcialmente, debera hacer autocrtica de esta situacin y ponerle remedio. Lo ms normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.

Errores bsicos:

No tener objetivos claros Carecer de prioridades No medir los trabajos que se realicen Ser ms hacedor que director Escasa orientacin al cliente No captar las oportunidades de negocio Funcionar por autoridad jerrquica Decidir sin la suficiente informacin Escasa sensibilidad hacia los colaboradores Falta de afn por mejorar

1.3. Liderazgo y trabajo en equipo

IMAGEN_6: TRABAJO EN EQUIPO

http://www.estudiarcomercial.cl/tag/creatividad

El estilo de liderazgo en un grupo tiende hacer jerrquico, mientras que en un equipo es ms probable que sea participativo u orientado a la facilitacin de autoridad.

Es necesario establecer un espritu de equipo. Todos los miembros deben aceptar sus responsabilidades como lderes (recuerde que el lder es cualquier persona que en determinado momento ayuda al grupo a realizar sus metas.) si nadie asume las funciones de liderazgo, no se establece el espritu de equipo.13

Los equipos luchan por la igual entre los miembros, en los mejores equipos, no hay estrellas individualidades y todos los integrantes suprimen sus egos en pro del bien de
13

ETLING ARLEN LIDERAZGO EFECTIVOPAG 43

todos. Es importante tener en cuenta que estas diferencias reflejan solo cuestiones de grado. Liderazgo en equipo Aunque una meta importante de una organizacin basada en equipos es que sus miembros participen en el liderazgo (como en el caso de equipos que se auto administran), los lderes todava desempean un papel importante. Aun se necesita el liderazgo porque, en ltima instancia, alguien se tiene que responsabilizar del resultado de cada accin que se realice. Las organizaciones basadas en equipos necesitan lderes que estn familiarizados con el proceso del trabajo en equipo que puedan ayudar en las exigencias interpersonales de los equipos.14

Cul es su misin? Los miembros de un grupo pueden motivarse atra vez de las ideas, los programas y los resultados del grupo. Cada miembro debe saber con claridad cul es su misin y cules son sus metas. Asegurarse de que los miembros conozcan sus metas y que estn de acuerdo con ellas.15

El trabajo en equipo es la comprensin y compromiso con las metas del grupo por parte de todos los miembros del equipo.

Ventajas del trabajo en equipo

14 15

Lussier Robert N. y Achua Christopher F. Liderazgo: Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades PAG. 266 ETLING ARLEN, LIDERAZGO EFECTIVO PAG.29

En primer lugar, en una situacin en la que participa un equipo, se puede lograr la sinergia, gracias a la cual la aportacin total del equipo rebasa la suma de las diversas contribuciones individuales. Los miembros del equipo evalan a menudo lo que piensan unos y otros, lo que aumentan la probabilidad de que el conjunto no cometa errores importantes. Los equipos pueden contribuir, y de hecho lo hacen, al mejoramiento e innovacin continuos. Pertenecer a un equipo permite satisfacer ms necesidades de las que se satisfacen cuando se trabaja solo; entre ellas, la necesidad de afiliacin, seguridad, autoestima, satisfaccin con uno mismo.16

Desventajas del trabajo en equipo

Un problema comn es que los integrantes se enfrentan a la presin de ajustarse a las normas de desempeo y conducta del grupo, el rechazo de la responsabilidad individual, conocida tambin como holgazaneo social es otra dificultad que se advierte con frecuencia en los grupos17

Un equipo es una unidad

formada por dos o ms personas con habilidades y fijan objetivos y

complementarias, que se comprometen en un propsito comn

expectativas de desempeo comunes, de los cuales se responsabilizan 18

16
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Lussier Robert N. y Achua Christopher F. Liderazgo: Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades PAG. 263
Lussier Robert N. y Achua Christopher F. Liderazgo: Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades PAG.263

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Lussier Robert N. y Achua Christopher F., Liderazgo: Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades PAG.261

1.3.1. La estrategia de movilizacin de equipos

La palabra Liderazgo, proviene del ingls (leader), que significa gua, ms que un componente de la organizacin es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa. Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificacin), organizadores (procesos) y lderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio). Una organizacin bien sustentada tiene un gran potencial: mentes lderes. El lder no es un superdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa. El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear a aprender. Un lder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo. No existe un lder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de all que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa condicin de lder. En la actualidad ms que de lderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas lderes. La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto aporte y sugerencias; en la creatividad tanto en diseo de productos como en resolucin de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, (los grupos lderes) son un valor dentro de la empresa.

1.3.1.1 Organizacin y Trabajo en Equipo:

Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de aprender a trabajar en equipo, lo cual prcticamente le garantiza su permanencia en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en equipo. Es indiscutible, que organizacin y trabajo en equipo, son conceptos inseparables, pero lo que s se debe profundizar es en el cmo mejorar la eficiencia de estos equipos. Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra comn, lo cual los vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Por ejemplo, los equipos de baseball o de otras disciplinas deportivas. Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un nmero ms reducido de personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo compromiso entre el equipo y la organizacin, y han aprendido a manejar sus diferencias de opinin o de enfoque. Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido, juntos. Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, las ejecutan. Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los xitos o fracasos de las organizaciones, dependen mucho de los esfuerzos de sus participantes. Ej. Los grupos de mejora, los equipos de planificacin estratgica. Ms que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, se tiene que aprender a serlo.

1.3.1.2 Trabajar en Equipo

Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la constitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes caractersticas: 1. Objetivos comunes y acordados. (claramente definidos y compartidos) 2. Tareas definidas y negociadas (desempeos claros y acodados a conformidad con los miembros) 3. Procedimientos explcitos (para la solucin de problemas, la toma de decisiones el acceso a la informacin, lo cual garantiza fluidez) 4. Buenas relaciones interpersonales (Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de pertenencia) 5. Alto grado de interdependencia (Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivos comunes, fomento la cooperacin y de estructuras horizontales de comunicacin) Los grupos en su transicin hacia la constitucin de equipos de trabajo, pasan por etapas, tales como:

Etapa de dependencia (a la autoridad formal). Etapa de contradependencia (deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los miembros tienen menos ansiedad y menos referencia del lder Formal. Etapa de independencia (Aparente cohesin, lucha entre la individualidad y la organizacin, hostilidad entre los miembros)

Etapa de interdependencia (Estabilidad del grupo que permanece, sano manejo de las diferencias interpersonales, conciencia de la capacidad de aportar y de nutrir como equipo a su organizacin, estima personal, clara diferencia entre el aporte individual y la fuerza de los otros aportes del grupo. Es una relacin ganar / ganar) Habilidades personales para trabajar en equipo: Es necesario desarrollar y/o utilizar algunas habilidades personales para constituir equipos efectivos de trabajo: Escuchar: No solo or a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos que acompaan esas ideas para no herir susceptibilidades personales. Conocer y ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas), es un sabio aprendizaje para los equipos. Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de anlisis y resolucin de problemas. Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer sntesis de los aportes propios y los de cada uno. Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista que nutran las innovaciones, as como para asumir nuevas normas, reglas y hbitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo individual, de personalidad. Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante los retos, en lugar de una posicin de resistencia al cambio. Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin atropellar las de los otros miembros del grupo. Abierto a la crtica: Recibir la crtica, la informacin de retorno Como sugerencia hacia el proceso de mejora de la organizacin, no como critica o desvalorizacin personal. Dentro de los procesos de interaccin en los equipos de trabajo, hay que tener presente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su accin. Por ejemplo, el espacio organizacional de una institucin o empresa educativa para nios en edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que trabajan en ese lugar.

Dimensiones del Equipo de Trabajo: Por ello es importante tener presente, tres dimensiones claves: La tarea, el procedimiento y el proceso socio-afectivo. La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qu cosa har el equipo, para qu se constituy, cul es su meta. El procedimiento (es cmo lo har), operaciones y actividades, las secuencias que permitan lograr realizar las tareas. El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los grados de interaccin en cuanto a comunicacin, colaboracin o interdependencia que facilitan o no, el trabajo del equipo. Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y tener claro el procedimiento y mantener una sana relacin interpersonal y de manejo de conflictos.

1.3.2. Lo que los jefes esperan de sus colaboradores y lo que los colaboradores esperan de su jefe
IMAGEN_7: LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES

http://inyes.com.ar/contenidos/2011/08/01/Editorial_4330.php

Como lder debo compartir

Una visin que mejore este mundo, y una misin que implique servir a los dems, a travs de la educacin, la capacitacin, la justicia, la equidad, la congruencia, la lealtad, el reconocimiento, el respeto, la humildad, y el amor, entre otros valores de la misma jerarqua.19

1.3.3. Coaching
IMAGEN_8: COACHING

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Vemos pasar ante nuestros ojos los diferentes cambios a los que se enfrentan las organizaciones y la gente que las compone. Lo que era un estilo gerencial satisfactorio hace unos aos, ya es cosa del pasado; pero las organizaciones deben sobrevivir y manejarse en un ambiente de competencia; deben crear ventajas competitivas que cada vez estn en consonancia con los nuevos cambios.
19

Lussier Robert N. y Achua Christopher F. Liderazgo: Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades PAG.22

Pero esto no surge de la nada ni tampoco surge porque lo deseemos. Para lograrlo se necesitan gerentes lderes que estn preparados para enfrentar los cambios, identificar los obstculos y darles soluciones. Este lder o gerente debe ser el coach de la organizacin; aquella persona que tenga capacidad para crear en la gente confianza, responsabilidad, capacidad para aprender.

El coaching surge para desarrollar la capacidad de accin de las personas; para ayudar a las organizaciones a afrontar situaciones que no saben cmo manejarlas.

Se ha demostrado que el coaching tiene innumerables beneficios para las empresas, ya que facilita que las personas asuman los cambios con efectividad; las personas producen mejores resultados en sus operaciones; la comunicacin y las relaciones interpersonales se vuelven ms eficaces y transparentes; todos se sienten motivados a trabajar en equipo y a colaborar; despierta el potencial de las personas, lo que permite que estas se tracen metas alcanzables y las logren.

El coaching responde a principios de direccin, orientados al logro de resultados especficos, y se apoya en herramientas y tcnicas identificadas para la captacin de talentos y tcnicas para el entrenamiento y desarrollo de competencias para la productividad en el trabajo.

Hoy en da el coaching es una profesin que crece rpidamente porque muchos de nosotros buscamos alguien capacitado que nos ayude a desarrollar y a mejorar. Sin embargo, ser coach no fue siempre una profesin reconocida.

El coaching ocupa un sitio de honor en la escena de la administracin. Ser coach no solo es legtimo, sino que se ha vuelto muy deseable.

El coaching es el proceso de aportar una retroalimentacin motivadora para mantener y mejorar el desempeo. El coaching est diseado para maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mnimo sus puntos dbiles. El coaching ayuda a que los lderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensin interpersonal y su sentido comn. Una de sus metas es mejorar la vida de los empleados y de la organizacin.

El coaching se basa

en la retroalimentacin

y comunicacin: consiste en dar

retroalimentacin, lo que a su vez exige comunicacin. 20

Coach es una palabra

de origen francs que significa vehculo para transportar

personas de un sitio a otro. Hoy un coach ayuda a que una persona ascienda de nivel, al ampliar una habilidad, mejorar su rendimiento o incluso cambiar su forma de pensar. Los coaches ayudan a que las personas crezcan, a que vean mas all de lo que son hoy y en lo que pueden convertirse maana. Un gran coach ayuda a que personas comunes y corrientes alcancen logros extraordinarios. O sea, un gran coach le da un punto de vista diferente para que con base en l pueda ver ms all de lo que podra ver por s solo.

1.3.3.1 Modelo de coaching para el desarrollo de liderazgo

20

Lussier Robert N. y Achua Christopher F. Liderazgo: Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades pag.185

El modelo de coaching para el desarrollo del liderazgo se basa en el mejoramiento continuo. El coach est dispuesto a ayudar al lder en los pasos del proceso, pero una vez que el lder lo ha asimilado como una habilidad natural el aprendizaje continuo, el coach se retira discretamente y el lder asume plena responsabilidad de su desarrollo. Ocasionalmente el coach puede intervenir nuevamente para situaciones de aprendizaje o para brindar aliento, pero el objetivo es que el lder opere con independencia del coach.

1.3.3.2 Fases del modelo del coaching para desarrollo de liderazgo

Evaluacin.

El modelo se inicia evalundolas habilidades de liderazgo.

Puede

lograrse por varios medios: centro de evaluacin, retroalimentacin, entrevistas que realice el coach para luego brindar retroalimentacin o cualquier otro mtodo que produzca datos cualitativos y cuantitativos tiles para el lder en la eleccin de las reas de desarrollo prioritarias. Sin importar el mtodo utilizado, el coach est involucrado en la presentacin de los datos de la evaluacin al lder y en la asesora para ayudarlo a identificar las reas de desarrollo.

Plan de desarrollo. Esta contiene dos elementos crticos. El lder slo elige una o dos reas de alto impacto para enfocar su atencin. Esto le permite tener mayores

probabilidades de lograr los objetivos de desarrollo,. Adems, el lder est en libertad de escoger esos objetivos, son menores las probabilidades de que se esfuerce de manera sostenida con el tiempo. Las personas sabotean inconscientemente los

esfuerzos o, en el mejor de los casos, inician un comportamiento de rechazo. El coach debe ayudar al lder en el proceso, aplicando una mezcla de apoyo, validacin y disciplina que le permitir identificar las reas de desarrollo que tendrn impacto y alrededor de las cuales tiene cierta pasin y energa.

Anuncio pblico.

Muchas personas tienen la necesidad de que los dems vean

congruencia entre sus palabras y sus acciones. Si no se comenta a nadie sobre sus objetivos planeados, es relativamente fcil dar marcha atrs. Pero, cuando otros los conocen, resulta ms difcil abandonarlos ya que se corre el riesgo de parecer incongruente e irracional.

El coach puede ayudar al lder en la planeacin de la forma de hacer el anuncio pblico, pero en muchos casos, ser a travs de conversaciones personales informales.

Puesta en Prctica. Esta fase consiste en actividades de desarrollo y seguimiento informal con los participantes en la retroalimentacin. El coach est dispuesto a

reunirse con el lder cuando este lo necesite. Adems del aliento, apoyo y recordatorios ocasionales, el coach puede dar seguimiento a travs de mensajes de correo

electrnico, llamadas telefnicas, para ayudar a que el lder mantenga su atencin e integrar el desarrollo a su pensamiento cotidiano. As, poco a poco, pasa a formar parte de su naturaleza y una cultura del desarrollo continuo de liderazgo empieza a penetrar en la organizacin.

1.3.3.3 Beneficios del Coaching

El coaching posee muchos beneficios, entre los que podemos mencionar:

El coaching permite el aprendizaje al lder. Un modelo clsico de capacitacin mantiene la constante del tiempo y aprendizaje variado. O sea, todo el mundo pasa por la misma experiencia estructurada que dura casi el mismo tiempo y ocurre a intervalos iguales. Un modelo de aprendizaje mantiene constante el

aprendizaje y variable el tiempo. Un lder adquiere cierta competencia particular, aunque requiera ms tiempo con algunos lderes que con otros. El coaching permite variar los mtodos segn las necesidades del lder. El

modelo clsico de capacitacin brinda las mismas experiencias a todo mundo. Un modelo de aprendizaje posibilita variar los mtodos y experiencias de conformidad con el lder y sus necesidades. El coaching permite que el maestro-tutor se adapte al aprendiz. El modelo clsico de capacitacin un instructor-facilitador maneja las necesidades de todos los estudiantes lderes. El instructor maneja el proceso de instruccin con la base en lo que l hace mejor, no conforme al mejor mtodo de aprendizaje para el estudiante.

1.3.3.4 Herramientas y lmites del coaching

Un desafo para el coaching radica en seguir encontrando las mejores formas de inspirar el desarrollo personal, mejorar el rendimiento de las personas y de la organizacin en que estn laborando.

Los coaches carecen de capacitacin extensa en psicoterapia, podran estar preparados para intervenir en problemas de personalidad profundos de un cliente y tampoco es el trabajo el sitio adecuado para hacerlo. Los coaches ayudan a las personas que vean como pueden ser ms eficientes y tener la valenta de pasar por el periodo de practica en que los nuevos comportamientos resultan comprometedores.

La profesin de coaching necesita lineamientos y limites profesionales para proporcionar al lugar de trabajo el apoyo adecuado, al mismo tiempo que la atencin se enfoca en el desarrollo personal del cliente.

1.3.3.5 El Coaching como equilibrio de posicin y poder

Los coaches deben tocar el tema de la percepcin y la realidad de las desigualdades de posicin y poder. A largo plazo, las personas pueden superar la tendencia a esperar y crear relaciones de dominio y sumisin.

Personas de todos los niveles en las organizaciones se sientan impotentes ante quienes ocupan un nivel superior. El coaching puede ofrecer ayuda a que los

clientes vean que no son impotentes como se sienten para que abandonen sus comportamientos dominantes.

La profesin del coach de lderes ejecutivos se basa en nuevos conceptos del potencial humano en el trabajo. El objetivo del coaching no es corregir lo que est mal, sino descubrir nuevas capacidades y formas de usar los viejos talentos que lleven a una mayor eficiencia.

Se necesitan personas (plenamente humanas) para hacer realidad el potencial de organizaciones ms democrticas y de ms aprendizaje emprendedor en el mbito empresarial que exige el mercado cambiante de hoy.

Las innovaciones organizacionales que favorecen la libertad, el trabajo en equipo y la misin compartida, estn convergiendo con las ideas modernas del desarrollo de adultos (libertad para crecer, relaciones de alta calidad y propsitos vlidos. Las organizaciones ms liberadas son el entorno que optimiza el desarrollo y el aprendizaje continuo de sus miembros

El coaching para lderes ejecutivos se enfoca en la persona y en el sistema. No intenta capacitarla o corregirla, sino liberarla y enfocarla en su optimizacin. El coaching exitoso logra el cambio positivo de la persona y del sistema.

Conclusin

Con la elaboracin de esta presente unidad, hemos llegado a tres diferentes conclusiones:

Una de ellas Es que todos nosotros llegamos a la conclusin de que el liderazgo es el conjunto de capacidades que posee un individuo para motivar, ensear y capacitar a un determinado grupo de personas a su mando Continuando con la siguiente donde mencionamos que, hemos llegado a la conclusin de que todo lder es toda aquella persona que nace con ms atribuciones de mando, basndonos en esto porque la mayora de los individuos piensan que los lideres nacen, no se hacen. Siendo que los lderes son aquellas personas que nacen con cualidades distintas y con el paso del tiempo van desarrollndolas para as poder llegar hacer un gran lder Entonces conforme a esto llegamos a concluir que un lder no nace se hace. Y para finalizar que un gran lder debe de contar con cuatro aspectos muy importantes, los cuales son: visin, realidad, tica y valor.Ya que sin ellas no lo podran llegar a ser.

Y conforme a su actitud o su manera de liderazgo es donde va a entrar en la clasificacin ya que existen diferentes tipos de lderes que son: participativo, autocrtico, burocrtico, paternalista, democrtico.

BIBLIOGRAFIA

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ETLING ARLEN LIDERAZGO EFECTIVO TRILLAS MEXICO, DF 1998

FINZEL HANS LIDERES COMPONENTES EDICIONES LAS AMERICAS PUEBLA MEXICO 2005

KOESTENBAUM, PETER LIDERAZGO: LA GRANDEZA INTERNA PRENTICE HALL MEXICO, 1999

LUSSIER ROBERT N. Y ACHUA CHRISTOPHER F. LIDERAZGO: TEORA, APLICACIN Y DESARROLLO DE HABILIDADES 2 EDICIN MEXICO, DF 2005

SILICEO AGUILAR ALFONSO, ANGULO BELLOC BERNARDO, SILICEO FERNNDEZ FERNADNDO LIDERAZGO: EL DON DEL SERVICIO MCGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A DE C.V MEXICO DF, 2001

ZENGER JOHN H. FOLKMAN JOSEPH EL LDER EXTRAORDINARIO PANORAMA MEXICO, DF 2003

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GLOSARIO
Bagaje: Conjunto de conocimientos y experiencias que una persona ha reunido a lo largo de un tiempo. Catica: Relativo al caos. Muy desordenado y confuso.

Dilapidar:

Gastar sin orden, sentido ni cuidado una cosa, generalmente dinero o bienes materiales.

Egocentrismo: La persona egocntrica se considera a si misma el centro de la atencin y la actividad general. Escpticos: Es la persona que profesa duda o est en desacuerdo con lo generalmente est aceptado como verdad. Estereotipo: Es una idea o imagen aceptada por la mayora como patrn o modelo de cualidades o de conducta. Extrapolarlo:

Aplicar una cosa conocida a otro dominio para obtener consecuencias o hiptesis.

Incentivar:

Animar a una persona por medio de un premio o gratificacin econmica para que trabaje ms o consiga un mejor resultado en una accin o en una actividad.

Inherente:

Que es esencial y permanente en un ser o en una cosa o no se puede separar de l por formar parte de su naturaleza y no depender de algo externo.

Innato o innata:

Que no es aprendido y pertenece a la naturaleza de un ser desde su origen o nacimiento.

Paradigmas:

Son un conjunto de conocimientos y creencias que forman una visin del mundo (cosmovisin), en torno a una teora hegemnica en determinado periodo histrico.

Sprint: Esfuerzo de aceleracin que se hace en cualquier actividad.

Relacin de fotos
IMAGEN REPRESENTA PAGINA

IMAGEN_1 IMAGEN_2 IMAGEN_3

EL LIDERAZGO FORMACIN PARA UN LDER LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA

1 2 11

IMAGEN_4 IMAGEN_5 IMAGEN_6 IMAGEN_7

HABILIDADES FUNCION DIRECTIVA TRABAJO EN EQUIPO LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SUS JEFES

17 20 38 46

IMAGEN_8

EL COACHING

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PREGUNTAS ABIERTAS 1.- Qu es liderazgo? Es el conjunto de capacidades que puede tener una persona para influir en la mente de los individuos y a su vez a un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. 2.- Cmo define al liderazgo el filsofo Hugo Landolfi? El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. 3.- Cmo evoluciona el papel del lder? Evoluciona paralelamente al desarrollo econmico. 4.- Cmo se basaba el lder en la antigedad? Se basaba en la direccin patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias, garantizando as un mnimo de fidelidad y de cooperacin. 5.- Quin es un lder potencial? Es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a partir de una visin acertada de la situacin actual y de las perspectivas futuras. 6.- Cmo deben ser los objetivos de un lder? Deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo de modificacin.

7.- En que estn basados los objetivos de un lder?

En un nivel profesional, en ser eficaces con la mxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de autorrealizacin, promovido por lograr la satisfaccin y motivacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin.

8.- Cmo define a un lder Etling Arlen? Un lder es una persona que influye sobre los dems. Puede describirse como inteligente, persuasivo, emprendedor y con poder de convencimiento. 9.-Menciona las cuatro maneras principales pensamiento y accin. Visin, realidad, tica y valor. 10.- Cul es la finalidad de la formacin de un lder? Es obtener cambios positivos en aquellas personas identificadas como posibles lderes. 11.- Para qu sirve la formacin de un lder? Para mejorar el desempeo en sus cargos actuales. 12.- En qu se basa la formacin de un lder? En dos principios fundamentales: el Liderazgo se puede ensear y los seres humanos son capaces de aprender. 13.- Qu son las caractersticas personales de los lderes? Son atributos relativamente estables que hacen nica a cada persona, incluyendo sus rasgos fsicos, sociales y psicolgicos. 14.- Qu es la inteligencia emocional? Es un conjunto de habilidades que permite a las personas entender sus propios sentimientos y emociones, as como los de otros, y utilizar ese entendimiento para guiar el pensamiento y las acciones. 15.- Cmo debe ser un lder? Ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. de expresar la grandeza en

16.- Cules son las 8 funciones claves del lder segn Finzel Hans?

Cultivar la visin Crear una organizacin clara Elegir el equipo de personas correcto Cambiar la cultura Entrenar a su equipo Cuidar de la tropa Resolver problemas Evaluar el progreso

17.- Cules son algunas habilidades que posee un lder? Iniciativa Pro-actividad Innovacin creatividad.

18.- En qu consiste la planificacin directiva? Consiste en fijar el curso concreto de la accin a seguir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su realizacin. 19.- Qu es la organizacin directiva? Es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as, una ejecucin muy eficaz de las mismas. 20.-Menciona los estilos de direccin. PARTICIPATIVO AUTOCRTICO DEMOCRTICO PATERNALISTA

BUROCRTICO

PREGUNTAS DE CORRELACION A. Un lder visionario siempre considera la perspectiva ms ( C )tica amplia, puesto que tener visn significa pensar en grande y de manera original. B. Un lder realista siempre responde a los hechos, porque (F)Lder el realismo significa no tener ilusiones. organizador como

C. Un lder tico siempre es sensible a la gente, porque la (J)Lder como rbitro tica significa vivir. y mediador

D. Un lder valiente siempre reclama el poder para iniciar, (L)Pro actividad actuar y correr riesgos, porque el valor significa proceder con iniciativa sostenida. E. Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades. F. Planifica, programa y orienta. (T) Creatividad (R) Descentralizacin

G. Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos. H. Ayuda, aconseja y complementa. I. Premia, censura y reprime. J. Ayuda, coopera, motiva y regula.

( A )Visin M ) Iniciativa ( B )Realidad (Q) Centralizacin

K. Representa, identifica y avala.

(G)Lder estratega

como

L. Asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y

(N) Innovacin

cmo lo vamos a hacer.

M. Es una cualidad natural de la mente.

( D)Valor I )Lder como de y

N. Es la creacin o modificacin de un producto, y su (

introduccin en un mercado. Un aspecto esencial de la fuente innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. recompensa castigos . Es el trabajo que se asigna a un puesto determinado. (H)Lder experto O. Son los poderes y derechos conferidos a un puesto. (O) Autoridad

como

P. Es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la (E)Lder autoridad segn las normas establecidas. ejecutivo

como

Q. Es la concentracin sistemtica y constante de la (K)Lder autoridad en los niveles ms altos de una empresa.

como

portero del grupo

R. Es la delegacin sistemtica y constante de autoridad a () Funcin los niveles en los cuales se realiza un trabajo.

S. Es la eleccin de un curso de accin entre varias (P) alternativas. RESPONSABILIDAD

T. es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de (S) Decisin nuevas asociaciones entre ideas y concepto conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

PREGUNTAS DE OPCION MULTIPLE

1.- Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende recursos materiales as como humanos. A) Integracin B) Motivacin C) Supervisin

2.- Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. A) Motivacin B) Integracin C) Supervisin se

3.- consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las actividades realicen adecuadamente. A) Integracin B) Supervisin C) Motivacin

4.- Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin afectiva de todo lo planteado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultnea que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas. A) Supervisin B) Direccin C) Integracin

5.- Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones. A) Autocrtico B) Participativo C) Democrtico

6.- El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se va seguir, planificando y diseando el trabajo, y diciendo quin debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo. A) Democrtico B) Participativo C) Autocrtico

7.- Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. A) Paternalista B) Democrtico C) Autocrtico

8. - Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es l quien toma las decisiones. A) Participativo B) Autocrtico C) Paternalista

9.- La organizacin establece una estructura jerrquica y con normas, bloquendose la comunicacin y establecindose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona. A) Burocrtico B) Democrtico C) Participativo

10.- No suele tener nada de lder. A) Lder aparente B) Lder natural C) Lder construido

11.- Posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. A) Lder construido B) Lder natural C) Lder aparente

12.- El que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. A) Lder natural B) Lder aparente C) Lder construido

13.- Es la mdula de todo sistema de control de operaciones. A) Control concurrente B) Control preliminar C) Control de retroalimentacin

14.- Implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando, de manera que puedan hacerse correcciones.

A) Control preliminar B) Control concurrente C) Control de retroalimentacin 15.- Representativo de esto es el efecto, de aplicar polticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qu acciones especficas, en una secuencia prescrita, van a seguirse. A) Control preliminar B) Control concurrente C) Control de retroalimentacin 16.- Es la comprensin y compromiso con las metas del grupo por parte de todos los miembros del equipo. A) Control concurrente B) Trabajo en equipo C) Liderazgo

17.- Proviene del ingls (leader), que significa gua. A) Liderazgo B) Equipo C) Grupo

18.- Se basa en la retroalimentacin y comunicacin: consiste en dar retroalimentacin, lo que a su vez exige comunicacin. A) Coaching B) Grupo C) Liderazgo

19.- Es la capacidad para regular y redirigir los propios impulsos y estados de nimo perjudiciales. A) Conciencia social B) Autocontrol C) Habilidad social

20.- Es la capacidad para entender la estructura emocional de otras personas y la habilidad para tratar de acuerdo con sus reacciones emocionales. A) Autocontrol B) Habilidad social C) Conciencia social

Menciona 3 caractersticas de cada uno de los diferentes tipos de lderes mostrados a continuacin

Lder participativo

Lder autocrtico

Corazn valiente

Emperador cesar

Lder democrtico

lder paternalista

Pepe Guardiola

Adolfo Hitler

Lder burocrtico

Fidel castro