UNIVERSIDAD NACIONAL “SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO” FACULTAD DE ADMINISTRACION Y TURISMO.

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. CURSO: DESARROLLO POTENCIAL HUMANO I

DOCENTE Lic. .Adm. JORGE LUÍS TANDAYPAN SALAZAR CICLO: III SEMESTRE. 2021- I

Recursos Humanos y Responsabilidad Social empresarial

Las empresas, como todos sabemos, mantienen una relación dinámica con su medio ambiente, intercambiando
permanentemente insumos, información, y productos finales. Esta relación dual permite afirmar la íntima interdependencia que existe
entre una organización y su contexto. En un sentido funcional, podemos decir que la supervivencia y/o crecimiento de una empresa
depende de su capacidad de adaptación a las demandas generadas por el ambiente. Pero es oportuno acotar que la empresa depende
–también- de la convivencia con otra serie de relaciones que son las vinculadas con su personal. Es decir que podemos ver a la
empresa desde una perspectiva relacional con su medio ambiente y podemos analizarla desde la vinculación que mantiene con su gente
y sus relaciones. Por lo tanto, desde su compleja totalidad se puede inferir que la organización posee la capacidad de influenciar a su
ambiente y de ser influenciada por este, y por otro lado influir a su personal y ser afectadas por ellos.
La relación de las empresas con el medio ambiente fue y es tratada en forma suficiente desde reconocer sus funciones como
unidad productiva, hasta sus efectos, consecuencias, e interlocutores.
En la década de los 90 hemos asistido, desde la lógica del máximo beneficio para el empresario, ha diversas prácticas que con
el objeto de aumentar la eficiencia determinaban la explotación de los trabajadores. Es oportuno resaltar que las técnicas de
management de esa época estaban apoyadas en los enfoques económicos del neoliberalismo y que pregonaban que la única
responsabilidad de la empresa era incrementar las ganancias y la relación con los empleados era la aplicación de la fórmula de aportes
y contribuciones donde el factor mano de obra en el proceso productivo era compensado en términos variables sin tener en cuenta otras
consideraciones humanas. La función de los directivos era –únicamente- interpretar las demandas de los interlocutores externos con los
que la empresa se relaciona y mejorar su desempeño financiero. Primaban las ideas de Milton Friedman instalando el concepto que la
empresa privada sólo debía rendir cuentas a sus accionistas, y producir beneficios. Conforme a las palabras de Bernando Kliksberg, era
una “empresa autista” que se desresponsabilizaba de las funciones sociales que toda empresa debe tener.
A esta altura podemos decir que enmarcada en una filosofía política con fuerte incidencia económica la relación empresa-
contexto estaba determinada en el logro del éxito financiero y por supuesto la relación empresa-personal formaba parte de la misma
lógica.
La agenda política invadió la agenda científica y determinó con perspectivas aplastantes que se impusieran modelos cuya
racionalidad era pragmática y cuyo sostén se establece en lo dado o generado por la ecuación financiera y no de aquello por alcanzar
en un sentido social. En donde lo verdadero estaba subordinado a las opciones de éxito.Es desde allí donde se instalaron las técnicas y
herramientas de la gestión de recursos humanos. Partiendo de ese embate ideológico se impregnaron los valores organizacionales y
derramaron hacia las prácticas cotidianas construyendo legalidades.
El empresario funcional a la ideología dominante rescata como una cuestión central en el vínculo con su personal el valor del
“vale todo” e instala la impunidad desresposabilizandose de la construcción de un contrato ético.
Con estos elementos podemos afirmar que todo incide, que todo tuvo que ver. Y que la aplicación de ciertas técnicas en la
gestión de recursos humanos, como ser: subcontraciones, contratos a plazo fijo, contratos por causas determinadas, reducción del

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monto de las indemnizaciones, extensión de la jornada laboral, incremento de horas extras, auge de los incentivos variables,
definiciones de perfiles referidos a características personales, métodos de selección denigrantes, trabajos en días de descanso, no pago
de francos y horas extras, congelamiento de adicionales, límites a la responsabilidad por los accidentes laborales, etc., eran coherentes
con el discurso “celestial” que bajaba de las altas cumbres y era difundido por los medios más reconocidos en la literatura en
management.
No se podía – o era sumamente difícil- destruir el enunciado teórico desde las prácticas dado que, como ya dije, lo verdadero –
lo justo- eran las opciones de éxito.
La serie “cerraba”, definición ideológica, agenda política, modelo económico, tipo de empresa, valores organizaciones, técnicas
de recursos humanos.
Pero algo está cambiando, la sociedad está cambiando, está más articulada y participativa. Y como refiere B. Kliksberg en el
artículo “RSE, Un Imperativo Ético y Económico”: “ Se pasó de la etapa de la “empresa autista” de Milton Friedman, a la de la filantropía
activa, y ya está en pleno desarrollo una tercera etapa: la de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE).  Y acá hay un hecho
fundamental, no solo un supuesto teórico, dado que se da un acto fundacional de peso; se rescata una ética que se constituye por la
obligación al semejante. Y si bien muchas cosas están cambiando, todavía hay mucho para hacer.
Son indicativas las reflexiones del Dr. Héctor Larocca al mencionar que “La viabilizarían de la RSE requiere de un conjunto de
aspectos a tener en cuenta para su puesta en marcha y sustentabilidad:
● Compromiso de la Alta Dirección
● Involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio
● Determinar los “valores” de la empresa
● Fomentar que la RSE sea parte de la cultura organizativa.
● Desarrollar la participación del personal.
● Extender los valores hacia todos los actores (clientes, proveedores, accionistas.
● Asumir la identidad de “ciudadanía corporativa”
Y estas definiciones son importantes para la temática que nos convoca. Es imprescindible el compromiso de la Alta Dirección. El
máximo órgano de poder debe comprender que su rol es fundamental en la determinación de las relaciones con el personal y en la
construcción de legalidades por las condiciones dignas de los trabajadores. Debe entender que tendrá que rendir cuentas a ese público
(su personal) relacionado con su actividad. Todo ello incide, y obtendrá diferencias notorias en su competitividad.
Al involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio se desterrarán las prácticas del vale todo y “causará” a los
integrantes de la organización a movilizarse por los grandes temas de interés público.
Otro punto muy importante es determinar los valores de la empresa en lo atinente a su relación con sus empleados. Trato justo y
equitativo. No a la discriminación de cualquier naturaleza. Compatibilización de la actividad laboral y la vida familiar del empleado.
Jornada de trabajo digna. Remuneración justa. Igualdad de oportunidades. Desarrollo permanente. No a la corrupción. No al trabajo
infantil. No al trabajo forzado. Cumplimiento de las leyes laborales. Cumplimiento de los contratistas de todos estos preceptos. Respetar

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la libertad de las asociaciones de los trabajadores. Respetar las actividades de los representantes de los trabajadores. Adecuada
comunicación interna. Ambiente laboral razonable. Salud y Seguridad en el trabajo. Es necesaria la definición de los valores porque son
como las grandes “avenidas” por donde transitarán las herramientas de gestión.
Alcanzar una cultura organizativa de RSE y fomentarla es el paso imprescindible para sustentar esta cosmovisión de negocios dado que
desde los supuestos básicos y las creencias será la forma de pensarlos y sentirlos. Instalará una nueva forma de ser.
Podemos decir que hemos asistido al salto de una cultura paternalista con cierta cuota de responsabilidad a una cultura de
irresponsabilidad. Y ahora es el momento de alcanzar otro estadio que a todas luces no es evolutivo, pero si superador.
La cultura de herencia estructuralista de funciones donde el adulto (estado y/o empresa) se hacía cargo de las decisiones y de la
protección de sus empleados ( el niño), donde se implantaba una ley de intercambio en la cual el empleado se mostraba homogéneo en el
desempeño, diferencial en el ejercicio de las relaciones, y necesitado de límites, y el empresario se presentaba como el “jefe tribal”, dueño
de todo tipo  decisiones inclusive a las que excedían el marco de la empresa, funcional a la demanda de “puesta de límites” pero con
cierta cuota de responsabilidad o mejor dicho de culpabilidad. Podemos inferir que esta es una cultura de culpa, dado que la misma opera
como ordenador y regula la circulación de la cultura y la relación empresa- empleado.
De golpe saltamos a una cultura libertaria instalada desde una falacia en la cual solo hay que aguardar que las fuerzas naturales se
desplieguen en los mejores términos. Si bien el mérito de esta conceptualización fue revolver valores y métodos anquilosados produjo un
giro teórico y práctico fenomenal en la que instaló el libre intercambio. Esta idea de una libertad de relaciones y de fuerzas se dio en todos
los campos de la vida organizacional y por supuesto en los vínculos entre la empresa y sus empleados. Cual podía ser el resultado de una
cultura donde no se tuviera en cuenta el “crimen” laboral, donde no se instalará una ley de protección a los más débiles en la relación, ¿y
donde no se planteó por omisión o intención una perspectiva ética? Solo uno: la explotación. Por ello, hoy vamos hacia una etapa de la
cultura organizacional no evolutiva, pero si superadora. Hacia una cultura de responsabilidad social.
Al mencionar el Dr. Larocca la recomendación de “Desarrollar la participación del Personal” creo que se refiere al punto más importante de
la práctica de la gestión de los recursos humanos porque la participación implica varios conceptos como: el manejo del poder, la
conceptualización del empleado como sujeto y no como objeto, la comunicación, el desarrollo de los empleados, y el involucramiento.
Al hablar de participación y poder no estamos indicando que las empresas se deben convertir en asambleas de deliberación sino estamos
hablando de diseñar mecanismos de deliberación; de generar dispositivos de control sobre la marcha de la empresa, proyectos, e
implementaciones; de crear canales de comunicación para que todos estén plenamente informados del funcionamiento de la organización,
y de una redistribución más equitativa de la rentabilidad. Participación para que todos los integrantes de una organización desde sus
conocimientos, sus intereses, y sus ganas se sientan parte de ese algo llamado empresa y por lo tanto sus aportes aumentarán.   En su
obra Más Ética Más Desarrollo, Bernardo Kliksberg cita: “Quienes compartieron el poder organizacional, actualizaron de ese modo
aspectos clave de su organización, incrementaron la innovación y la productividad y aumentaron entonces su “poder total disponible”
En la misma obra el Dr. Kliksberg refiere: “Se hace necesario liberar el potencial de esas personas. La participación claramente aporta a
ello. Como se observa, tanto en el campo gerencial empresarial como en el público las indicaciones hacia la participación tienen fuerza
creciente. Participación es hoy una estrategia maestra de la gerencia de excelencia.”

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Podemos decir que la participación de los empleados es la “herramienta” fundamental en la administración de recursos humanos en una
cultura de responsabilidad social.
Íntimamente asociada a la participación se presenta la gestión de comunicación interna. Diseñar canales adecuados para que todos los
integrantes de la organización estén perfectamente informados de la marcha de la empresa, de sus planes, implementaciones, y
resultados, instrumentar mecanismos de retroalimentación, y tener vocación de “escucha activa” para entender y comprender a los
empleados, permitirá recibir aportes y sugerencias de mejoras en todos los ámbitos (producción, comercialización, administración, y
relaciones con el personal), y generará un ambiente de confianza.
Al permitir la participación,  el empleado se sentirá un sujeto pleno dado que estará incluido en el proceso decisorio lo que es fundamental
no solo para sentirse involucrado y comprometido sino para el crecimiento intelectual y maduración cívica.
Si bien el compromiso de la alta dirección, involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio,   determinar los valores de
la empresa, la alta participación y una comunicación transparente son imprescindibles en la relación con los empleados hay que
mencionar que el papel que desempeñe la conducción en la administración del personal tendrá una fuerte incidencia en el logro de una
cultura de responsabilidad social.
Es tan evidente como que las conductas reflejan los pensamientos. Por lo que podemos decir que las prácticas cotidianas y las técnicas
de administración de recursos humanos que se apliquen no solo evidenciarán esa forma de pensar (valores) sino que las reforzarán esas
nuevas legalidades. Dirección electrónica:
Fuente:
 http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/personal/ayala/Ayala/Textos/
RECURSOSHUMANOSYRESPONSABILIDADSOCIALEMPRESARIA.htm

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