Resúmenes

1. Lenguaje Motivacional Como Estrategia de Validación para la Toma de Decisión en

las Organizaciones
Introducción:
El desafío de los clientes es flexibilizar la administración dados los cambios en los
mercados globalizados y comunicación digital. La toma de decisiones está ligada a la
competitividad. Los empleados cumplen el rol de agentes de cambio. Es importante la
comunicación eficaz en procesos de transición y cambios. La falta de comunicación genera falta
de habilidades, deficiencias e insatisfacción de los empleados. La comunicación del líder inicia
en la necesidad de cambio, refuerzo de beneficios. Debe haber participación en el clima laboral.
La interacción social es crucial para el desarrollo cognitivo en cooperación con alguien más
hábil y proporciona oportunidades de lenguaje y el lenguaje es la base del pensamiento. El
diseño de esta investigación fue cuantitativo.
Reflexiones teóricas:
El éxito de las relaciones interpersonales entre el líder y el subordinado se basa
principalmente del tipo de comunicación que se emplee. El lenguaje motivacional permite que
el colaborador tenga lineamientos, políticas y metas muy claras, su rol dentro de la
organización, conocer el alcance y la profundidad de sus responsabilidades en relación con las
demás unidades administrativas; está relacionado con la vitalidad del empleado y la
proactividad. En el aspecto psicológico, influye la creatividad, desempeño, satisfacción laboral
disminución del ausentismo y aumento de innovación y productividad.
Discursos del lenguaje motivacional: 1. Locutivo, construcción de una visión de trabajo
coherente y con significado, 2. Ilocutivo, generar un vínculo y 3. Perlocutivo, aumenta el
conocimiento del empleado. Sobre estos, se definen tres dimensiones: 1) el lenguaje
locucionario o de significado, 2) El lenguaje ilocucionario es empático y 3) el lenguaje
perlocucionario que produce dirección y reduce incertidumbre. La investigación se aplica por
primera vez en el entorno sudamericano.
Decisiones metodológicas:
Orden correlacional con patrones predecibles, utilizando un instrumento de medición
validado por Mayfield, Mayfield, & Kopf, 1998. Constructo: 1) Lenguaje de orientación, 2)
lenguaje empático y 3) lenguaje de creación de significado.
Discusión de resultados:
El constructo lenguaje motivacional se ajusta a la población estudiada. El lenguaje
motivacional es un factor clave de la comunicación para gestionar el cambio y las transiciones.
La toma de decisiones es un proceso que implica aprendizaje, selección de información y
experiencia. La percepción de empoderamiento del empleado lo motivará a tomar decisiones y
adaptarse a los cambios y transiciones que la organización implemente dentro de sus estrategias.
El aprendizaje organizacional es parte del proceso de la toma de decisiones.
Conclusiones:
La población estudiada percibe de su líder un lenguaje motivacional. Identificarse con las
metas organizacionales y percibir la empatía del líder motiva a los empleados. Es factor clave
de la comunicación para gestionar cambios y transiciones. El instrumento de medición se ajustó
a 17 variables observables en el contexto ecuatoriano.

2. Eficacia de la Toma de Decisiones Empresariales, Mediante la Aplicación del Tablero

de Control Integral
Introducción
La planificación estratégica sirve a los gerentes como una herramienta para
controlar los recursos financieros con el objetivo de proyectarlos en el largo plazo. Las
empresas automotrices se han visto en la tarea de contar, además de un personal
capacitado, con recursos tecnológicos de vanguardia para cumplir con los objetivos
planteados. La relevancia que tiene para las organizaciones del sector automotriz el uso
de herramientas de monitoreo que agilicen la toma de decisiones. La necesidad de
estructuras funcionales dentro de estas empresas. La presente investigación propone
estudiar la eficacia que tiene en la gestión empresarial con la herramienta de Cuadro de
Mando Integral o Balanced Scorecard (BSC). Un mapa estratégico engloba un conjunto
de características que van desde las metas hasta las estrategias a seguir y posibilita
visualizar los objetivos largo plazo de la empresa en una estructura coherente. Dichos
factores son completamente medibles gracias a los indicadores de gestión o KPI´s. la
implementación del tablero de control integral en el sector automotriz permitirá a las
organizaciones potenciar sus objetivos. Es importante identificar la situación en que se
encuentran las organizaciones automotrices y plantear objetivos y estrategias de manera
técnica por área administrativa.
Problema principal: ¿Qué herramienta de gestión empresarial permitiría el mejorar
la eficacia de la toma decisiones en las empresas automotrices?
Objetivo general: Analizar la eficacia de la toma de decisiones empresariales, por
medio de la aplicación del tablero de control integral.
Metodología
Tipo de estudio: indagación descriptiva. Detallando la herramienta administrativa
BSC que facilita el monitoreo de los objetivos estratégicos. Estructura no experimental.
Método de investigación: enfoque cuantitativo. Técnicas de recogida de datos como
lo es la encuesta.
Población: 29.068 empresas del sector automotriz a nivel nacional (Ecuador).
Resultados
El punto de partida del tablero de control es el direccionamiento estratégico. En
Ecuador el mercado automotriz comprende los vehículos enteramente armados
Feedback estratégico del tablero de control integral: Feedback estratégico del
tablero de control integral se realizó de arriba hacia abajo.
Discusión
La aplicación del tablero de control no depende del tipo de organización o
actividad comercial.
Conclusiones
Se pudo identificar los objetivos estratégicos de las principales instituciones dedicadas a
la comercialización y fabricación de productos y servicios automotrices mediante un
análisis exhaustivo sobre sus actividades comerciales, así como una investigación de
campo sobre la región. Conocer el diseño básico de un Balanced Scorecard. A su vez el
impacto del tablero de control integral tiene su vinculación con el respectivo mapa
Estratégico. El diseño del mapa estratégico del BSC sobre las empresas automotrices
permitió estructurar cada uno de sus objetivos largo plazo. El tablero de control integral
permitió analizar los objetivos planteados en el mapa estratégico de las empresas.
3. Elementos de Influencia en la Toma de Decisiones Entre Directores Comerciales
en Empresas Familiares. Estudio Comparado de Empresas de Cataluña
(España) y Barranquilla (Colombia)
Introducción
Todo comportamiento implica una selección, consciente o inconsciente, de
determinadas acciones, entre todas las que son físicamente posibles, para el que actúa y
para las personas sobre las cuales este ejerce influencia o autoridad
Conceptos
El prestigio de quien ejerce la influencia hace que pueda tener un papel más o
menos relevante, y que algunas de las conversaciones que más influyen suceden con
familiares y amigos. Teoría de sistemas es el ámbito de las organizaciones
empresariales, que se han interpretado como sistemas abiertos. incertidumbre y presión
por tomar decisiones rápidamente. En ese marco, se terminan manejando supuestos y se
busca «sustentar analíticamente por qué se cree que las condiciones históricas
cambiarán o no y de qué manera esos cambios pueden afectar a la decisión». Director
comercial: empresario, busca mejorar la unidad; como gestor de anomalías, debe
responder involuntariamente a las presiones. Empresa familiar: es cualquier empresa
dirigida por miembros de una familia, que son sus propietarios.
Método
En el presente artículo, se realiza un análisis de los resultados de cada país y un
análisis comparativo.
Perfil de los entrevistados en Cataluña
Entre las 43 empresas, se seleccionaron diferentes sectores económicos como
construcción, comercial, etc. Hay empresas con gran cantidad de empleados, como una
que cuenta con 600, de los cuales 100 pertenecen al área comercial, todos con contrato
laboral. Hay otra del sector de la construcción con 1300 empleados, de los cuales 50 son
ingenieros de ventas con contrato laboral. También, se incluyó empresas con menos de
quince empleados.
Análisis de resultados en Cataluña
Se han detectado siete tipos de influencias: inicia, promueve (que la decisión
siga adelante), refuerza (ejerce presión positiva), ralentiza (ejerce presión para que la
decisión se retrase), modifica (ejerce presión para intentar modificar la decisión), para
(durante un
tiempo) y anula (los elementos de influencia provocan que finalmente la decisión no se
llegue a consolidar).
Análisis de resultados en Barranquilla
Se identificaron algunas decisiones que se repiten: comprar un lote grande de producto,
retirar a alguna persona, vender a un cliente con retraso en el pago o con un plazo de
pago muy extendido. Se pueden agrupar en temas de ventas, compras, personal,
publicidad y
finanzas. En el rubro de ventas, se encuentra la mayor cantidad de decisiones. En las
decisiones de compras, los puntos más importantes fueron la diferenciación de la
competencia; el precio; el volumen; y, en concordancia, la fuerte inversión. En cuanto a
los cargos involucrados en la toma de decisión, se identificó que, en casi todos los
casos,
tuvo algún papel la gerencia general (cuando el cargo de director comercial y el de
gerente eran ejercidos por dos personas diferentes). El papel de la gerencia fue de
refuerzo en varios casos, aunque hubo una situación en que se intentó modificar la
decisión.
Comparación resultados de Cataluña y Barranquilla
Los organismos de dirección el entorno desempeña un papel crucial en las decisiones
del director comercial. En Cataluña, se identificó mayor acción del subsistema familia
pro
piedad; Barranquilla, fue fuerte siempre y cuando fuera, a su vez, parte de los órganos
de dirección. La diferencia, el director comercial en Cataluña tuvo un rol de ralentizar o
modificar. Esta situación no se dio en Barranquilla, donde, más bien, el director
comercial inició o promovió. En ambos lugares, los asuntos relacionados con ferias,
despido de personal, ubicación de un nuevo proveedor y lanzamiento de un nuevo
producto se dieron
como parte de las decisiones del director comercial. A partir de la comparación entre
estos casos, se demuestra que, si bien la toma de decisiones utiliza la información como
uno de sus elementos, se ve influida por diferentes fuentes que tanto en España como
Colombia presentan claras similitudes.
Comparación resultados de Barranquilla en dos épocas
se identificó el siguiente proceso: «definición del problema, búsqueda de alternativas,
evaluación de alternativas, selección de una alternativa (si había más de una),
determinación de decisiones conexas a la alternativa escogida, e implementación de
decisiones».
Discusión de resultados
Al comparar los resultados obtenidos por Stefanu (2011) con la teoría del equilibrio de
Nash (citado en Villar 2005), se nota que hay un claro aporte al describir que no todos
los individuos que influyen en una decisión forman parte de esta, y que no todos son
conscientes y partícipes de la misma. Aunque el presente estudio no realizó la
comparación con empresas no familiares, a través de la comparación del caso de
Barranquilla con una investigación anterior —que abarcó tanto a empresas familiares
como no familiares—, sí se encontró un menor uso de estas herramientas.
Conclusiones
Los directores comerciales de Barranquilla evalúan más detenidamente las alternativas
que los de Cataluña y mostraron una fuerte interacción con diferentes subsistemas en la
toma de decisiones. En las empresas familiares, hay un fuerte compromiso de la
influencia de la familia, especialmente, si el gerente general es miembro de la familia.
director no tiene una relación familiar con el gerente o propietario. El proceso de toma
de decisiones por parte del director comercial en la empresa familiar catalana presenta
particularidades que los otros modelos teóricos de toma de decisiones no han recogido
hasta la fecha y que son similares a las particularidades de los directores comerciales de
empresas familiares de Barranquilla.