LECTURA FUNDAMENTAL

Título de la unidad Análisis de la situación empresarial

Código del recurso TP1014PU2E3LE1FV01

Análisis del entorno empresarial

Contenido
1 Introducción..................................................................................................................................... 2
2 El análisis del entorno en el proceso del direccionamiento estratégico ............................................. 2
2.1 Riesgos e incertidumbres .......................................................................................................... 3
2.2 La importancia del análisis del Entorno ..................................................................................... 4
2.2.1 ¿Cuál es el entorno y cuáles sus límites? ........................................................................... 5
3 Entorno General ............................................................................................................................... 5
3.1 Factores políticos:..................................................................................................................... 6
3.2 Factores económicos: ............................................................................................................... 6
3.3 Factores socioculturales: .......................................................................................................... 6
3.4 Factores tecnológicos: .............................................................................................................. 7
3.5 Factores ambientales:............................................................................................................... 7
3.6 Factores Legales ....................................................................................................................... 7
4 Entorno especifico ........................................................................................................................... 7
4.1 Amenaza de nuevos competidores ........................................................................................... 8

Palabras clave
[Debe escribir entre tres a cinco palabras clave con las que se pueda referenciar el texto y facilitar su
búsqueda.]
1 Introducción

A lo largo del documento haremos una revisión de las temáticas que interesan a las empresas en relación
con su entorno, específicamente a los que denominaremos de ahora en adelante el macroentorno.
Presentaremos lo que consideramos la parte inicial del diagnóstico de una compañía dando paso a las
temáticas siguientes del diagnóstico empresarial.

Se tratarán aspectos como la importancia de que las empresas analicen su entorno, la contextualización
dentro del marco de la dirección empresarial y los factores que afectan a las organizaciones
generándoles oportunidades, pero también amenazas.

Como ya lo evidenciamos en la unidad anterior, la planeación estratégica de una organización se divide

en cinco fases; Evaluación de la estrategia, Formulación de la estrategia, Adecuación de la estrategia,
Ejecución de la estrategia y seguimiento y control. En esta lectura adelantaremos lo que concierne una
parte de la evaluación de la estrategia que se refiere al análisis del entorno empresarial.

2 El análisis del entorno en el proceso del direccionamiento estratégico

El entorno lo podemos entender como son todos aquellos factores ajenos a las organizaciones y que
pueden tener alguna injerencia positiva o negativa en las mismas. En estas fuerzas del entorno las
empresas no tienen la capacidad de modificar o influir, por esta razón, es fundamental su estudio y
análisis, ya que si bien, la empresa no puede modificar estos factores si pueden prepararse para
enfrentarlos y lograr adaptarse a los cambios que se generen a partir de ellos. Por lo tanto, uno de los
logros de una buena dirección estratégica es la adaptación de las empresas a los entornos cambiantes.

El entorno, por su naturaleza es un generador de riesgos empresariales, es así, como el nivel de riesgos y
la fuerza con que impacten estos factores a las empresas determinan la dificultad de adaptación y tipos
de estrategias que se formulen.
 ENTORNO

Algo que represente el

entorno

Influencia Incertidumbre
sobre las Análisis del entorno riesgos
empresas

EMPRESA

Dibujo de una empresa

Figura 1: Entorno

Fuente: Politécnico Grancolombiano

2.1 Riesgos e incertidumbres

Los riesgos e incertidumbres son conceptos estrechamente relacionados con el entorno, debido a que no
tenemos control sobre él. Las decisiones de los gerentes siempre estarán en situaciones de riesgo o
incertidumbre, jamás una decisión empresarial estará en situación de plena certidumbre. Acá nos surge
la pregunta. ¿Qué diferencia existe entre riesgo e incertidumbre?, y la respuesta es la siguiente; el riesgo
es medible mientras que la incertidumbre no. Esto se puede explicar en una situación de toma de una
decisión, si al tomar la decisión el gerente no conoce los posibles resultados que conlleva esta decisión,
se encuentra en situación de incertidumbre, mientras que, si al tomar una decisión el gerente conoce los
posibles resultados de esta decisión, determinaría que es medible y por lo tanto estaría en una situación
de riesgo.

Por lo anterior, podemos afirmar que un gerente siempre prefiere mantenerse en situaciones de riesgo
bajo o el mínimo riesgo y no en incertidumbre, dicho esto, ¿la pregunta que se debe hacer para estar en
situaciones de riesgo (medible) y no en incertidumbre (no medible)? La respuesta la encontramos en el
análisis del entorno. En la medida que entendamos que la incertidumbre es una realidad presente en
todos los sectores de una economía, los análisis del entorno serán elementos fundamentales para que
las empresas generen ventajas competitivas.
 Empresa
ENTORNO RIESGO
(imagen de ANÁLISIS
(IMAGEN DEL
una empresa)
ENTORNO)

Figura 2: El entorno y el riesgo

Fuente: Politécnico Grancolombiano

2.2 La importancia del análisis del Entorno

Se puede afirmar que el objetivo y fin último de un gerente es llevar a la organización a la maximización y
creación de valor, entendiendo este valor no es solo de tipo monetario y no solo direccionado hacia los
accionistas de la empresa sino hacia los stakeholder de la organización. En estos términos, para el logro
de este objetivo, es indispensable el buen desempeño en el entorno competitivo en el que conviven las
organizaciones.

En los entornos actuales, las organizaciones conviven con dinámicas más turbulentas que en décadas
anteriores; los desarrollos tecnológicos, la globalización y los cambios políticos son fuentes fecundas de
situaciones turbulentas que generan incertidumbre en las que las organizaciones, y estas deben estar
atentas y preparadas para no afectar su posición competitiva.

Cuando nos referimos a ventaja competitiva básicamente estamos comparando a la empresa con las
demás de su entorno, analizando en que somos mejores en entornos iguales o similares, es ahí, en
donde se generan las ventajas competitivas, aprovechando las oportunidades primero que nuestros
adversarios y logrando identificar las amenazas antes que ellos, de esta manera podríamos aplicar
acciones que permitan cubriéndonos de los riesgos generados.

Dicho esto, para poder tener ventajas competitivas en entornos dinámicos y de permanente cambio, las
organizaciones deben realizar análisis del entorno permanentemente y así puedan observar antes que su
competidor las oportunidades y amenazas que se producen en él.
2.2.1 ¿Cuál es el entorno y cuáles sus límites?

Cuando se hace un análisis del entorno se busca encontrar las oportunidades y amenazas que
determinen el futuro de la organización a estas las podemos llamar factores críticos externos. Una de las
dificultades al hacer un análisis del entorno es identificarlo y definir sus fronteras. Es decir, definir cuales,
y qué factores realmente pueden afectar a las empresas, en algunos casos los gerentes creen que puede
haber factores externos que no los van a afectar, pero terminan siendo elementos fundamentales para la
sobrevivencia de las empresas. Es el caso de las empresas de productoras musicales, nunca creyeron que
el internet iba a ser un elemento que cambiara la forma de escuchar y adquirir música y este factor
terminó siendo determinantes para el desarrollo de la industria en general.

En relación con lo anterior podemos entender que el entorno de una organización está compuesto por el
entorno general o también llamado macroentorno y entorno especifico o sector.

Entorno
General

Entorno
especifico

Empresa

Figura 3: Entorno General y Especifico

Fuente: Politécnico Grancolombiano

3 Entorno General
Cuando nos referimos a entorno General estamos hablando de todos aquellos factores macro que
influyen directa o indirectamente en la organización y pueden convertirse en factores críticos de éxito.

Los factores críticos de éxito del macroentorno son los siguientes:

 • Factores Políticos
• Factores económicos
• Factores socioculturales
• Factores tecnológicos
• Factores ambientales
• Factores legales

Al análisis de estos factores se conoce como “Análisis PESTEL”. A continuación, explicaremos cada uno de
estos factores:

3.1 Factores políticos:

Los aspectos políticos están relacionados con el rumbo que toma un país en aspectos como; las
regulaciones económicas, política exterior, política fiscal o de impuestos, subsidios, políticas laborales
como por ejemplo el salario mínimo, políticas educativas y otros aspectos que pueden generar
oportunidades, pero así mismo amenazas para las organizaciones.

3.2 Factores económicos:

Los factores económicos que pueden afectar a la empresa son todos aquellos relacionados con el
crecimiento económico como; el PIB (Producto Interno Bruto), la inflación, las tasas de cambio, las tasas
de interés. En estos factores se pueden encontrar oportunidades o amenazas, qué desencadenan en
situaciones de incertidumbre o riesgos.

Por ejemplo: el tipo de cambio; en una situación de devaluación de una moneda, para algunos actores
del mercado pueden determinar un factor crítico de éxito y encontrar allí una oportunidad; es el caso de
los exportadores, debido en la medida que la moneda del país donde residen se devalúe, esto va a
representar mayores ingresos. Por el contrario, para un importador que encuentre un incremento la
devaluación de la moneda del país donde reside implicaría una amenaza, debido a que sus costos de
producción o de venta se verían incrementados.

3.3 Factores socioculturales:

Los factores socioculturales determinan elementos fundamentales para el éxito de las organizaciones,
estos factores pueden ser: Demográficos, Diversidad étnica, la cultura, costumbres y tendencias de
consumo. Al analizar estos elementos permite a las organizaciones encontrar factores críticos de éxito
para determinar los nichos de mercado o la población objetivo. También pueden determinar el tipo de
producto y las estrategias que pueden desarrollar. Por ejemplo; es el caso de la cadena de restaurantes
de comidas rápidas McDonald’s, para su entrada a India tuvo que crear un nuevo tipo de hamburguesas
totalmente vegetarianas, esto porque en este país gran parte de su población es vegetariana.
3.4 Factores tecnológicos:
Los desarrollos tecnológicos representan cada vez más factores críticos de éxito en las organizaciones,
las políticas de Investigación, desarrollo e innovación tiene mayor impacto en las empresas. Las nuevas
tecnologías están experimentando grandes crecimientos y se encentran en permanente evolución, es
por esta razón, que las empresas hoy día realizan grandes inversiones en sus desarrollos de productos y
soportes tecnológicos.

3.5 Factores ambientales:

Estos aspectos están relacionados con las políticas gubernamentales o mundiales afines al cuidado del
medio ambiente y el desarrollo sostenible traduciéndose en la empresa en permisos y certificaciones
medioambientales que avalan el buen manejo y uso de los recursos.

3.6 Factores Legales

Los aspectos legales son fundamentales para el éxito en las organizaciones, aspectos como estos pueden
determinas el futuro y permanencia de las empresas en el mercado. Las políticas antimonopolio, la
legislación laboral, los permisos de funcionamiento como las licencias de salubridad pueden determinar
que una empresa funcione frente a los parámetros de la legalidad o fuera de ella, lo que conllevaría a
fuertes sanciones y perdida de permisos de funcionamiento.

4 Entorno especifico
El entorno especifico de la empresa se define como esa parte del entorno en donde interactúan un
conjunto de organizaciones y agentes que realizan las mismas actividades, ofertan los mismos bienes y
servicios y pueden compartir los mismos clientes o proveedores. A este conjunto de empresas y agentes
los afectan los mismos factores del entorno, es decir, comparten el mismo escenario en el que operan.

Un buen gerente debe tener claridad y total conocimiento del sector o entorno especifico en el que se
desenvuelve la compañía, por tal razón debe profundizar en su análisis para encontrar aquellos factores
claves que le permitan generar ventajas competitivas.

Porter (2008), en su documento Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia, expone
las fuerzas del mercado y de los sectores industriales que pueden afectar el comportamiento de las
empresas y determinan las rentabilidades y funcionamiento de todo un sector. Por esta razón es
fundamental que un gerente conozca a fondo estas fuerzas y a partir de ellas encontrar posibilidades de
generar ventajas competitivas.

Aunque todos los sectores pueden parecer muy distintos entre sí, comparten características comunes
que permiten hacer análisis para determinar el mayor o menor atractivo de cada uno de ellos. En
aspectos determinantes como rentabilidad, estructura de costos o su cadena de valor.
 Poder de
Negociacion
de
Proveedores

Amenaza de
Amenaza de Rivalidad
bienes o
nuevos entre
servicios
competidores competidores
sustitutos

Poder de
Negociacion
de clientes

Figura 4. Cinco fuerzas que dan forma a la estrategia

Fuente: Politécnico grancolombiano basado en Porter (2008)

Los sectores o industrias son distintas en relación con el nivel de influencia de cada una de estas fuerzas,
en algunos sectores son mas intensas que en otros brindando características diversas en cada uno de
ellos.

A continuación, veremos cada una de estas fuerzas:

4.1 Amenaza de nuevos competidores

Es indiscutible que entre más fácil sea el ingreso de nuevos competidores en un mercado o sector éste va
perdiendo atractivo, debido a que los participantes ya establecidos para contrarrestar la llegada de estos
nuevos competidores deberán bajar sus precios y así mismo se verían afectadas sus rentabilidades. Por
el contrario, sectores en donde existan un gran número de barreras de entrada estas dificultarían la
entrada de nuevos competidos y daría mejores beneficios a los ya establecidos.

Un ejemplo de barreras de entrada son las economías de escala por el lado de la oferta, este tipo de
economías aparecen cuando las empresas producen grandes volúmenes y se benefician por la reducción
de costos por unidad y distribuyen los costos fijos en un mayor número de unidades (Porter, 2008).

Las economías de escala por el lado de la demanda se producen cuando la disposición de un comprador
para pagar por un bien aumenta cuando existe un gran número de compradores en la empresa que
produce o vende ese bien, un ejemplo se presenta cuando vamos por carretera y deseamos almorzar,
siempre pensamos que el mejor restaurante es aquel que esta más lleno de clientes, en ese caso,
estaríamos dispuestos a comprar en él así este mas lleno que todos.

Los costos por cambiar de proveedor, es otra barreta de entrada que consiste en los costos fijos
adicionales que debe asumir un comprador por cambio en el proveedor del producto, estos costos
adicionales están relacionados con; capacitación de los empleados, nuevas especificaciones del producto
o modificación de procesos (Porter, 2008). Un ejemplo, es cuando una empresa cambia de software para
de los inventarios, en este caso debe asumir nuevos costos como el de la capacitación y los costos de los
errores que se presenten en su implementación.

Requisitos de capital, Existen sectores de la economía en donde la necesidad de recursos para poder
ingresar a un mercado es mayor que en otros; un ejemplo puede ser, ingresar al sector financiero con un
Banco requiere mas capital para poder competir, que un inversionista que quiera ingresar al sector de
comercio de vehículos, en este sector los recursos son menores y por lo tanto la barrera de entrada no
están fuerte.

Otra barrera de entrada enunciada por Porter (2008), son la ventaja de los actores establecidos, esta es
la ventaja que generan las empresas ya establecidas en los mercados, debido a que ya cuentan con las
ubicaciones mas favorables geográficamente, mejores fuentes de materia prima, mejores canales de
distribución o simplemente la experiencia de ya operar en el mercado.

Acceso desigual a los canales de distribución, para poder ingresar a un nuevo mercado se debe
garantizar la distribución plena del producto, esta es a una de las dificultades o barreras que se
encuentran los empresarios, debido a que los actores establecidos ya tienen ocupados o monopolizados
estos canales de distribución, por ejemplo, la empresas de grandes superficies como Almacenes Éxito,
cobran por la ubicación de los productos en sus góndolas, desplazar a los ya establecidos de estos
espacios generarían costos adicionales que afectan la viabilidad de ingresar a ese nuevo mercado.

Las políticas gubernamentales son el principal instrumento que tienen los países para proteger a un
sector específico a través de aranceles.

“Las barreras de entrada deben ser evaluadas según las capacidades de los nuevos entrantes” (Porter,
2008, p, 4)

4.2 Poder de negociación de proveedores

Se puede considerar que un sector es atractivo por sus rentabilidades cuando los proveedores de este
sector no tienen una alta capacidad de negociación, es decir, que los proveedores no tengan capacidades
de imponer condiciones. En los sectores donde los proveedores tienen alta capacidad de negociación
imponen condiciones como el precio, tiempos o calidad de los insumos.
4.3 Poder de negociación de los clientes

Normalmente los clientes van a querer precios mas bajos o mayor calidad en los productos o servicios, el
poder de negociación de los clientes depende de factores como:

• Un cliente genera poder de negociación cuando el volumen de sus compras es alto en relación
de las ventas totales del proveedor.
• Cuando el producto o servicio representa un egreso significativo para el cliente.
• Cuando los clientes tienen alta posibilidad de integración.
• Cuando los clientes tienen varias opciones de proveedores con los mismos bienes y servicios.

Tomado de (Hellriegek, Jackson y Slocum, 2002)

Fuente: Redacción El Tiempo (09 de julio de 2002). Recuperado de:

https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1324729

En el titular del El Tiempo de Julio de 2002 evidenciamos la importancia de la capacidad de negociación

de los proveedores, en este caso, el hipermercado (Éxito) líder del mercado imponía condiciones como
cliente, en el cual cambió las condiciones y las primas de cobro por la ubicación de los productos en sus
góndolas, situación que no aceptó el proveedor (Nestlé) y tomó la decisión de retirar sus productos del
hipermercado (Éxito). Meses mas tarde, al ver la pérdida de clientes (Familias que compraban productos
Nestlé), el hipermercado tuvo que ceder ante el proveedor.

4.4 Amenaza de bienes o productos sustitutos

En términos generales en todos los mercados existen bienes y servicios sustitutos, unos en mayor o
menor medida. Dicho esto, el atractivo de un sector depende del grado de productos sustitutos que
existan, a mayor número de productos sustitutos menor es el atractivo del sector, esta situación
imposibilita a los productores a subir los precios a niveles deseados y así lograr rentabilidades más altas.
4.5 Rivalidad entre competidores

En términos generales esta fuerza es la que aglutina las demás fuerzas del mercado, en esta fuerza se
puede ver reflejada en aspectos de competencia como; descuento en precios, publicidad agresiva,
nuevos productos y mejoramiento en el servicio. El grado de rivalidad en estos aspectos determinan la
rentabilidad del sector. Las rivalidades den un sector se acentúa cuando; los competidores son muchos y
el mismos o tamaños similares, el crecimiento del sector es lento o cuando las barreras de salida son
fuertes, es decir que difícilmente una empresa puede salir para ubicarse en otro mercado.

5 Herramientas de análisis del entorno

5.1 Matriz de Evaluación de factores críticos externos: MEFE

La Matriz de evaluación de factores críticos externos MEFE es una herramienta metodológica que
permite evaluar el impacto de las principales fuerzas del entorno en el desempeño de la empresa.

Procedimiento para construir la matriz MEFE

1. Identificar mediante una tormenta de ideas por lo menos tres (3) Factores Críticos Externos
(F.C.E.) por cada Fuerza del Entorno, que afectan a la Industria en la cual se desempeña la
Organización.
2. Priorizar los diferentes F.C.E. de acuerdo con su importancia relativa, seleccionando los diez
principales.
3. Clasificar los F.C.E. en Oportunidades y Amenazas de acuerdo con su perfil de impacto sobre la
Organización (Éxito o Fracaso).
4. Asignar a cada F.C.E. (con independencia de su clasificación), un peso porcentual de 0% a 100%,
de acuerdo con el grado de incidencia del factor sobre el logro del éxito o fracaso en el sector
económico, donde se desempeñe la Organización. La sumatoria de los porcentajes no puede
exceder 100%.
5. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada F.C.E., en donde:

• 4 significa que la empresa está respondiendo actualmente de forma satisfactoria frente al factor
(aprovechando la Oportunidad o defendiéndose de la Amenaza).
• 3 significa una respuesta aceptable frente al factor.
• 2 significa una respuesta deficiente frente al factor.
• 1 significa una pésima respuesta frente al factor.

6. Obtener una calificación promedio ponderada, multiplicando la calificación por su peso

porcentual, para cada F.C.E.
7. Sumar las calificaciones ponderadas y obtener una calificación final de la Organización, la cual se
ubicará en un rango de 1 a 4.

8. La calificación final se interpretará de acuerdo con los siguientes criterios:

• 4 representa una excelente respuesta actual frente al entorno. Se cubre muy bien de las
amenazas y aprovecha excelentemente las oportunidades.
• 3 representa una aceptable respuesta frente al entorno.
• 2 representa una deficiente respuesta frente al entorno.
• 1 representa una pésima respuesta frente al entorno. Ni se cubre de las amenazas existentes, ni
aprovecha las oportunidades que se le presentan.

A continuación, se presenta un ejemplo de matriz MEFE.

 MEFE
OPORTUNIDADES
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
Herramientas tecnológicas con altos niveles de
0,08 Respuesta Superior 4 0,32
1 seguridad
0,08 Respuesta Superior 4 0,32
2 Decreto 1759 de 2016 (Habeas Data)
Mal manejo de la información en un 80% de las
0,04 Respuesta Superior a la Media 3 0,12
3 empresas
La tercerización en servicios contables
representa el 26% de la participación del 0,02 Respuesta Superior 4 0,08
4 mercado empresarial en el país
Fuentes de financiamiento (Programas del
0,07 Respuesta Superior 4 0,28
5 gobierno)tasas de intereses de 17.40% E.A.
Medellin posee el 32% del total de empresas en
0,05 Respuesta Superior 4 0,20
6 el sector de Outsourcing
7 Tendencia del dólar se establece en $3.000 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
Informalidad en procesos y cumplimiento de
0,07 Respuesta Superior 4 0,28
8 normas
9 Falta de Capital - Pequeño Musculo financiero 0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
10 Diferenciacion del servicio 0,04 Respuesta Superior 4 0,16
11
12
13
14
15

SUBTOTAL OPORTUNIDADES 2,14

AMENAZAS
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número

Políticas monetarias (La consultoría es sensible a

0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
los ciclos económicos, y una posible
1 desaceleración del aparato productivo del país)
2 Tasas de inflacion aumentan entre 3,2% y 3,6% 0,04 Respuesta Superior a la Media 3 0,12
Contratación de personal con conocimiento
0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
3 específico (sustitutos)
Rechaza y desconoce las prácticas para proteger
0,03 Respuesta Superior 4 0,12
4 la información
5 Sensibilidad en el precio 0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
6 Tiempo solicitado por las empresas 0,02 Respuesta Superior a la Media 3 0,06
7 Empresas del sector tecnológico 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
8 Restricciones sociales 0,03 Respuesta Superior a la Media 3 0,09
9 Rivalidad por la inestabilidad en la demanda 0,04 Respuesta Superior 4 0,16
10 Crecimiento de la industria - Outsorucing 0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
11
12
13
14
15
SUBTOTAL AMANEZAS 1,44
TOTAL 1,00 3,58
Referencias
Hellriegel, D,. Jackson, S,. & Slocum, J.(2002). México. Ed. Thomson.

A., A. , Strickland, A., Janes, A., Sutton, C., A., M., E., J. (2018). Administración estratégica. (2a. ed.)
McGraw-Hill Interamericana.

David, F. (2013). Fundamentos de administración estratégica, 14ª ed. México: Pearson.

Porter, M,. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business
Review. 2- 15.

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