ANÁLISIS DEL ENTORNO

Tema de Investigación

" Análisis del Entorno y sus Componentes”

Magister Juan José Vega

30 de enero de 2019

1
CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 3
1. ENTORNO .............................................................................................................................................. 4
1.1 CONCEPTO .................................................................................................................................... 4
1.2 DIMENSIONES Y TIPOS DE ENTORNO ........................................................................................ 4
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO...................................................................................................................... 5
2.1 CONCEPTO .................................................................................................................................... 5
2.2 ESTRUCTURACIÓN........................................................................................................................ 5
2.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS................................................................................................................ 6
2.3.1 Técnicas de Análisis del entorno general ........................................................................... 6
2.3.2 Técnicas de Análisis del entorno competitivo .................................................................... 9
2.3.3 Técnicas de Análisis del entorno conjuntamente ........................................................... 11

2
INTRODUCCIÓN

La próxima investigación, nos familiariza con los primeros conceptos relacionados al Análisis
del entorno. Nos define, nos detalla y da ejemplos de cómo el análisis de entorno se relaciona
con múltiples dimensiones.

Nos permite saber que el análisis del entorno es importante en la ejecución de proyectos
puesto que el entorno influye de manera diferente en cada empresa y en cada momento del
tiempo, para ellos es primordial saber todos las variables, técnicas de análisis y factores,
teniendo claro los conceptos.

3
 1. ENTORNO
1.1 CONCEPTO

Conjunto de factores o elementos externos a la empresa que pueden influir positiva (oportunidades)
o negativamente (amenazas) sobre ella. El entorno influye de manera diferente en cada empresa y en
cada momento del tiempo, por lo que habrá que proceder a su análisis.

Dada la complejidad del entorno, la empresa deberá seleccionar un grupo determinado de factores
para su estudio, dado que resulta imposible proceder al análisis de todos los factores que constituyen
el entorno. Es por ello, que la elección de los factores del entorno es un aspecto relevante desde el
punto de vista estratégico, que la empresa deberá realizar en base a criterios objetivos. Habrá que
seleccionar un número limitado de factores, que permita realizar el análisis en tiempo y forma
adecuado.

1.2 DIMENSIONES Y TIPOS DE ENTORNO

A través del estudio de las dimensiones del entorno, se pueden identificar los diferentes tipos de
entornos que existen. Las dimensiones del entorno son cinco:

1) Grado de complejidad del entorno: la complejidad del entorno viene dada por el número de factores
que lo constituyen. Así, podemos diferenciar entre dos tipos de entornos:

o a) Entornos simples o sencillos: cuando cuenta con un reducido número de factores o

los factores que lo constituyen son muy simples o fáciles de detectar y de analizar.
o b) Entornos complejos: cuando cuenta con un número significativo de factores o los
factores que lo constituyen son complejos o difíciles de detectar y de analizar.

2) Grado de dinamismo del entorno: el dinamismo del entorno depende de la intensidad en la

variación de los factores. Así, podemos diferenciar entre dos tipos de entornos:

o a) Entornos estáticos: cuando la variación de los factores es mínima o nula. Se trata

de entornos plácidos donde los factores que los constituyen apenas sufren variaciones
o alteraciones en sus características.
o b) Entornos dinámicos: cuando la variación de los factores es alta. Se trata de
entornos donde los factores que los constituyen varían sensiblemente.

3) Grado de incertidumbre del entorno: la incertidumbre del entorno depende de la mayor o menor
capacidad de predicción de los cambios en los factores del entorno. Así, podemos diferenciar entre
dos tipos de entornos:

o a) Entornos ciertos: cuando los cambios en los factores del entorno son predecibles.
En este caso, el grado de certidumbre es alto, por lo que es relativamente fácil acertar
en el análisis del comportamiento futuro de los factores y como éstos influirán en las
decisiones de la empresa.
o b) Entornos inciertos: cuando los cambios en los factores del entorno son poco
predecibles o impredecibles. En este caso, existe un elevado grado de incertidumbre
que impide o dificulta acertar en cuál será el comportamiento futuro de los factores
del entorno y cómo influirán éstos en las decisiones de la empresa.

4
4) Grado de diversidad del entorno: la diversidad del entorno depende de la similitud o diferencia
entre los factores que constituyen el entorno. Así, podemos diferenciar entre dos tipos de entornos:

o a) Entornos homogéneos: cuando los factores que constituyen el entorno son muy
parecidos u homogéneos. En este caso, el entorno está constituido por factores de
características muy similares, por lo que es relativamente sencillo analizar las
relaciones entre ellos.
o b) Entornos heterogéneos o diversificados: cuando los factores que constituyen el
entorno son muy diferentes o heterogéneos. En este caso, el entorno está formado
por factores con características muy dispares y diferentes, por lo que resulta
extremadamente difícil analizar las relaciones entre ellos.

5) Grado de hostilidad del entorno: la hostilidad del entorno tiene que ver con el desequilibrio existente
entre oportunidades y amenazas. Así, podemos diferenciar entre dos tipos de entorno:

o a) Entornos hostiles: cuando en el entorno predominan las amenazas sobre las

oportunidades. Se trata de entornos beligerantes o fuertemente agresivos con la
empresa, de manera que ésta deberá llevar a cabo acciones estratégicas dirigidas a
defenderse o protegerse de sus amenazas.
o b) Entornos favorables o benévolos: cuando en el entorno predominan las
oportunidades sobre las amenazas. Se trata de entornos claramente positivos para la
empresa, de manera que ésta deberá aprovechar las oportunidades que le brinda el
entorno para mejorar su posición competitiva.

La empresa deberá analizar estás cinco dimensiones conjuntamente, de manera que a través de su
estudio, podrá identificar las características del entorno en el que se mueve y determinar finalmente
la tipología de su entorno. Las combinaciones entre los diferentes tipos de entorno que surgen de
cada una de las cinco dimensiones pueden ser múltiples.

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.1 CONCEPTO

El análisis del entorno es el proceso a través del cual la empresa es capaz de identificar los factores
estratégicos del entorno y de diferenciar entre oportunidades (factores que influyen positivamente) y
amenazas (factores que influyen negativamente). El análisis del entorno forma parte, junto con el
análisis interno, del diagnóstico estratégico de la empresa y del Análisis DAFO.

2.2 ESTRUCTURACIÓN

Para poder realizar el análisis del entorno, conviene estructurar éste en dos tipos diferentes: entorno
general o macroentorno y entorno específico o competitivo. Ambos tipos de entorno constituyen, por
tanto, el análisis externo o análisis del entorno de la empresa y aunque es conveniente estudiarlos
por separado, también es importante tener en cuenta las conexiones que existen entre ellos. En este
sentido, puede existir un factor que actúe conjuntamente en ambos tipos de entorno, como por
ejemplo los factores tecnológicos. Del mismo modo, las interrelaciones entre diferentes sectores o
industrias hacen que los factores muestren también conexiones entre ellos, conexiones que habrá
que tener en cuenta a la hora de realizar el análisis. A través del análisis del entorno se determina a
qué se enfrenta la empresa y cuáles son sus factores clave de éxito.

5
2.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Para la realización del análisis del entorno se pueden utilizar diferentes tipos de técnicas o
herramientas, distinguiendo según se trate del entorno general o del entorno competitivo o específico.
También existen algunas técnicas que son comunes a ambos tipos de entorno o que consideran
conjuntamente el análisis. Todas estas técnicas van a servir para detectar las oportunidades y
amenazas de la empresa.

2.3.1 Técnicas de Análisis del entorno general

El análisis del entorno general se puede realizar mediante la utilización del Análisis PEST (también
Análisis PESTEL).

I. CONCEPTO

Conjunto de factores generales del entorno que afectan en mayor o menor medida a todas
las empresas en general, independientemente del sector o industria en el que se sitúe la
empresa.

Frente a este tipo de factores, existen también los denominados factores del entorno
competitivo, que son aquellos que afectan exclusivamente a aquellas empresas que se sitúan
en un mismo sector o industria.

Estos factores pueden variar según el sector o industria y según el país o sistema económico
en que estén ubicadas las empresas. Además, su efecto será diferente según la empresa de
que se trate.

Por ejemplo, una bajada del euribor como consecuencia de la decisión política del Banco
Central Europeo de rebajar el tipo de interés del dinero (factor político del entorno general), a
priori puede ser beneficioso para cualquier empresa; sin embargo, el efecto será distinto
según el grado de endeudamiento de cada empresa, de las condiciones del préstamo, etc.;
incluso para las empresas que no estén endeudadas o que su endeudamiento sea mínimo,
el efecto será neutral.

II. FACTORES DEL ENTORNO GENERAL

Los factores que constituyen el entorno general de la empresa se pueden agrupar en diferentes
clases. Según el Análisis PEST se pueden agrupar en cuatro clases:

1) Factores político-legales

2) Factores económicos

3) Factores socioculturales

4) Factores tecnológicos.

6
Según el Análisis PESTEL, se pueden agrupar en seis clases diferentes (en vez de cuatro): factores
políticos, factores económicos, factores sociales, factores tecnológicos, factores ecológicos
(medioambientales) y factores legales.

A) PEST (ANÁLISIS)
I. CONCEPTO

Técnica que es útil para realizar el análisis del entorno general y detectar las oportunidades y
amenazas para la empresa. Consiste en agrupar los factores del entorno general en cuatro tipos
diferentes: factores político-legales, factores económicos, factores socioculturales y factores
tecnológicos.

II. FACTORES POLÍTICO-LEGALES

Estos factores incluyen tanto los aspectos relacionados con la política del país en el cual desarrolla
su actividad la empresa, como los factores que componen el marco legal de dicho país. Cuando una
empresa decide iniciar una estrategia de internacionalización (lo que significa que va a competir en
otros países distintos al de origen) es muy importante que obtenga información sobre su estructura
política (sobre todo si el país mantiene una cierta estabilidad política) y jurídica (regulación en materia
de competencia, por ejemplo). Algunos ejemplos de factores político-legales importantes para la
empresa pueden ser: la legislación en materia de competencia (leyes sobre monopolios), la legislación
mercantil (que regula el funcionamiento de las sociedades mercantiles en sus diferentes formas:
anónimas, limitadas, cooperativas, laborales), la legislación laboral (de regulación del mercado de
trabajo y de protección de los trabajadores), la legislación en materia de protección de los
consumidores, la legislación en materia de calidad y seguridad de los productos y servicios, la
legislación en materia de protección medioambiental, el consumo de energía, la política fiscal, las
políticas de subvenciones y ayudas, las políticas de bienestar social y de igualdad y la estabilidad
política (situación del gobierno, política de los partidos de la oposición, etc.).

III. FACTORES ECONÓMICOS

Los factores económicos incluyen todas aquellas variables macroeconómicas que pueden tener una
influencia en las empresas. Algunos ejemplos de factores económicos importantes para la empresa
pueden ser: el ciclo económico (fase del ciclo en la que se encuentra la empresa: crecimiento, crisis),
el crecimiento económico (tendencias en las principales medidas económicas, como el Producto
Interior Bruto), la situación de la balanza de pagos y el nivel de las exportaciones e importaciones, los
tipos de cambio, la evolución de los tipos de interés, la oferta monetaria, las tasas de inflación y
evolución de los precios, las tasas de desempleo y de empleo, la renta disponible y per cápita y la
disponibilidad y costes de la energía.

IV. FACTORES SOCIOCULTURALES

Este grupo incluye una gran diversidad y heterogeneidad de factores. Entre los factores culturales se
pueden considerar el nivel de educación, la relación entre el sistema educativo y la empresa y la
sociedad y la formación continua y el reciclaje, entre otros. Los factores sociales a analizar pueden
ser la demografía (envejecimiento de la población, tasas de natalidad, distribución de la población,
efecto de la inmigración, etc.), la distribución de la renta, la movilidad social, los cambios en el estilo
de vida, la conciliación de la vida familiar y la vida laboral, las actitudes hacia el trabajo y el ocio o el
consumismo.

7
V. FACTORES TECNOLÓGICOS

Por último, los factores tecnológicos hacen referencia al impacto que las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación pueden tener en las empresas. En este caso conviene diferenciar entre
factores tecnológicos del entorno general (que tienen su repercusión en cualquier tipo de empresa) y
factores tecnológicos del entorno competitivo (se trata de tecnología específica aplicada a un
determinado sector o industria). Entre factores tecnológicos del entorno general podemos citar el
gasto público en I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación), el desarrollo de las patentes y marcas,
la atención del Gobierno y la industria sobre el esfuerzo tecnológico, los nuevos descubrimientos y
desarrollos de procesos, productos, servicios y técnicas, la rapidez de la transferencia tecnológica y
las tasas de obsolescencia.

B) PESTEL (ANÁLISIS)

Técnica que es útil para realizar el análisis del entorno general y detectar las oportunidades y
amenazas para la empresa. Consiste en agrupar los factores del entorno general en seis tipos
diferentes: factores políticos, factores económicos, factores socioculturales, factores tecnológicos,
factores ecológicos (medioambientales) y factores legales.

Se trata de una ampliación del Análisis PEST que consiste en desglosar los factores político-legales
en tres clases: políticos, ecológicos o medioambientales y legales. Esto se justifica por el hecho de
que este grupo de factores es muy extenso (lo que aconseja separar los factores políticos de los
legales, aunque existe una relación muy estrecha entre ambos) y por la relevancia que, en la
actualidad, tiene la preocupación por el medioambiente y la ecología. Por ejemplo, es una
preocupación importante en la actualidad el tema de los residuos sólidos. En el caso de las centrales
nucleares, el coste de los residuos tóxicos que generan éstas es determinante en la decisión de
mantener o cerrar una central nuclear.

La empresa deberá analizar la situación de cada uno de esos factores, así como las interrelaciones
que se produzcan entre todos ellos.

III. MOTORES DE CAMBIO EN EL ENTORNO GENERAL

Durante los últimos años, se han producido fenómenos importantes que están modificando las
condiciones del entorno general de la empresa, ampliándolo por una parte (fenómeno de la
globalización) y difuminándolo por otra (fenómeno de la localidad).

El fenómeno de la globalización está ampliando el entorno general al producir una mayor dependencia
entre diferentes sistemas económicos y países de todo el mundo. Este fenómeno está provocando
cuatro efectos diferentes:

1) Globalización del mercado, lo que produce que las necesidades y preferencias de los consumidores
sean cada vez más parecidas (eliminando las diferencias entre países y culturas), que surjan los
consumidores globales (relaciones cliente-proveedor a nivel global) y que se puedan realizar
transferencias de marketing a nivel global (marcas globales).

2) Globalización de los costes, lo que supone mayores posibilidades de conseguir ventajas

competitivas basadas en costes a través de la obtención de economías de escala, eficiencias en la
contratación, costes específicos del país y elevados costes de desarrollo de los productos.

8
3) Globalización de las políticas gubernamentales en lo que se refiere a políticas comerciales
(liberalización de la economía), estándares técnicos de proveedores y políticas de los gobiernos
anfitriones que buscan fomentar de forma activa los operadores globales para así favorecer la
deslocalización de empresas hacia dichos países.

4) Globalización de la competencia, que se traduce en una mayor interdependencia, la aparición de

competidores globales y el aumento de las transacciones comerciales a nivel global. Todo esto supone
un aumento considerable de la competencia a nivel mundial.

Por el contrario, el fenómeno de la localidad abre expectativas de desarrollo en los ámbitos locales,
de manera que surgen factores específicos para las empresas que operan en dichos ámbitos. Se trata
de empresas de pequeño tamaño (microempresas y pequeñas y medianas empresas) que desarrollan
su actividad en mercados locales siguiendo una estrategia de especialización.

2.3.2 Técnicas de Análisis del entorno competitivo

El análisis del entorno competitivo se puede realizar mediante la utilización del Análisis de las Fuerzas
competitivas.

Análisis de las fuerzas competitivas

I. CONCEPTO

Técnica del análisis del entorno específico o competitivo a través de la cual la empresa es capaz de
detectar las oportunidades y amenazas que la rodean. Fue Michael Porter el que en el año 1980 en
su obra Estrategias Competitivas definió las fuerzas competitivas de la empresa como las
herramientas necesarias para reconocer los factores clave de éxito.

Las cinco fuerzas competitivas son: Intensidad competitiva o de la competencia actual, Amenaza de
entrada de nuevos competidores, Amenaza de productos sustitutivos, Poder de negociación de los
proveedores y Poder de negociación de los clientes. Mediante el análisis de estas cinco fuerzas
competitivas, se puede conocer el grado de rivalidad competitiva del sector.

II. PROCESO

El Análisis de las fuerzas competitivas consiste en estudiar cada una de las cinco fuerzas competitivas
que influyen en el grado de rivalidad del sector, según muestra la siguiente figura.

Como se puede observar en la figura, la fuerza competitiva competidores actuales es influida por el
resto de fuerzas competitivas, por lo que habrá que analizar las interrelaciones entre ellas. La
existencia de competidores potenciales, por ejemplo, obliga a los competidores actuales (empresas
que están dentro del sector) a crear barreras de entrada, aumentando la rivalidad; la amenaza de
aparición de productos sustitutos incrementa la rivalidad del sector; y el poder de negociación de los
clientes y de los proveedores, cuando éste es alto, incrementa la rivalidad competitiva. Las cinco
fuerzas competitivas determinan el grado de rivalidad competitiva o rivalidad del sector.

9
III. IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS Y LIMITACIONES

La principal utilidad del Análisis de las fuerzas competitivas es conocer el potencial de la empresa en
relación con sus competidores a través de la determinación del grado de rivalidad del sector.

Sin embargo, esta herramienta de análisis del entorno empresarial presenta una serie de limitaciones
que resulta conveniente conocer.

En primer lugar, y al igual que la mayoría de estas técnicas, es un análisis estático de la situación, es
decir, ofrece una fotografía de cual es la rivalidad de un sector en un momento determinado del
tiempo, pero no tienen en cuenta la evolución y los cambios que se puedan producir en la misma a lo
largo del tiempo.

En segundo lugar, no se tienen en cuenta las relaciones existentes entre las diferentes fuerzas
competitivas, de manera que no se contempla el peso que cada una de las cinco fuerzas competitivas
puede tener en el grado de rivalidad del sector. En función de las características del sector, habrá
unas fuerzas competitivas que sean más importantes que otras desde el punto de vista estratégico.

En tercer lugar, se minimiza o no se tiene en cuenta el papel de la innovación en el sector o industria.

La innovación puede alterar las fuerzas competitivas de manera considerable, por lo que resulta
importante el estudio de su influencia en el grado de rivalidad del sector. Por ejemplo, la innovación
puede favorecer la aparición de productos sustitutivos en el sector, incrementando el grado de
rivalidad.

Por último, en cuarto lugar, hay autores que consideran que existen otros agentes que pueden influir
en la rivalidad del sector como las Administraciones Públicas, los sindicatos o las asociaciones de

10
consumidores. En este sentido, el análisis de las fuerzas competitivas sería un análisis incompleto de
la rivalidad del sector.

2.3.3 Técnicas de Análisis del entorno conjuntamente

Dos tipos de técnicas se pueden utilizar para realizar un análisis conjunto del entorno: el Perfil
estratégico y el Método de los Escenarios. En el primero de los casos, la empresa puede identificar
sus oportunidades y amenazas asignándoles un valor numérico en función del grado de importancia
de cada una de ellas. En el segundo de los casos, la empresa diseña distintos escenarios futuros (con
indicación del comportamiento predecible de los factores del entorno) para anticipar estrategias.

A) Perfil Estratégico
I. CONCEPTO

Técnica de diagnóstico estratégico que utiliza la empresa para detectar sus fortalezas y debilidades o
sus oportunidades y amenazas. Se trata de una técnica válida tanto para el análisis interno como para
el análisis del entorno, si bien inicialmente surgió como técnica del análisis interno exclusivamente.

II. PROCESO

Desde el punto de vista del análisis interno, el perfil estratégico parte del análisis de las áreas
funcionales y lo amplía desde una perspectiva gráfica, asignando valores (numéricos o no) a cada
variable o factor.

El proceso a seguir consta de tres fases o etapas:

1. Determinación o fijación de las variables o factores que se van a estudiar: para ello se puede utilizar
el análisis de las áreas funcionales o desde una perspectiva más actual el enfoque de los recursos y
capacidades.

2. Valoración de cada una de las variables o factores: para ello se puede asignar una escala numérica
de Likert (del 1 al 5, siendo el valor 1 el más bajo y el 5 el más alto) o bien una escala de valores (Muy
negativo, Negativo, Neutral, Positivo y Muy positivo).

3. Representación gráfica del perfil: a través de dicha representación se determinan las fortalezas y
debilidades de la empresa (o las oportunidades y amenazas si se trata de un análisis del entorno).

Para que el análisis sea más amplio se hace necesario completar la representación del perfil real de
la empresa con la de su perfil ideal, es decir, con los valores que la empresa desearía que alcanzaran
cada una de las variables estudiadas. De esta manera, la empresa puede comparar su estado o
situación actual con la situación deseada (que se quiere conseguir en el futuro).

Además, si se desea incorporar el componente externo o competitivo al análisis, se puede diseñar

también el perfil real de los competidores (de la media del sector o de uno de sus principales
competidores). De esta forma, la empresa puede, gráficamente, comparar su situación real actual con
la situación de sus competidores o del sector en el que se encuentra.

La siguiente figura muestra la representación gráfica de los perfiles real, ideal y de los competidores.

11
III. IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DEL MÉTODO

Este método es especialmente adecuado para el análisis interno de la empresa, aunque como se ha
señalado ya, también es oportuno para el análisis externo o del entorno, de manera que supone un
método bastante completo. A través de él se puede realizar, por tanto, un diagnóstico estratégico, si
bien es conveniente complementarlo con otro método como puede ser la cadena de valor,
el benchmarking estratégico o cualquier otra técnica similar.

Sin embargo, a pesar de su utilidad, esta técnica presenta limitaciones dignas de mención y que
conviene tener en cuenta a la hora de realizar las interpretaciones correspondientes. Por una parte,
se trata de una técnica altamente subjetiva, ya que la valoración que se da a las variables o factores
es asignada por una persona o grupo de personas (sujeto decisor). Se está valorando cuál es la
situación actual de un determinado factor o cuál será esa situación en el futuro, lo que no está exento
de incertidumbre y de ambigüedad. Por otra parte, y al igual que la mayoría de estas técnicas, ofrece
una visión estática de la situación de las variables o factores, pero no proporciona un análisis dinámico
de las mismas.

12
B) Método de los Escenarios
I. CONCEPTO

Se trata de una técnica de prospectiva que sirve para crear posibles escenarios futuros en los que se
puede mover la empresa y, a partir de ellos, tomar decisiones.

Es un método para el análisis del entorno que permite analizar y comparar diferentes factores
estratégicos, situándolos en un contexto futuro determinado y estudiar su posible impacto sobre la
empresa.

Un escenario, elemento clave de este método, es una descripción de las circunstancias, condiciones
o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo.
Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede
ser dicho futuro.

Un escenario es, más bien, un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a comprender
mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la dirección de la empresa
para la definición del mismo tiene tanta importancia o más que el resultado final que se pueda
conseguir.

La importancia de la elaboración de un escenario está en que obliga a la dirección a pensar sobre las
variables relevantes que definen la evolución del entorno, cómo se interrelacionan entre ellas y cuáles
pueden ser, por tanto, las consecuencias de las decisiones estratégicas actuales.

II. METODOLOGÍA

El Método de los Escenarios utiliza, para su realización, otros dos métodos o técnicas de prospectiva:

1) El Método Delphi, para identificar las variables clave objeto de estudio y la asignación de valores y
de probabilidades de ocurrencia a cada una de ellas.

2) El Método de los Impactos Cruzados, en la fase de elaboración de los escenarios, para analizar las
relaciones que se producen entre las diferentes variables.

El proceso incluye tres fases o etapas diferentes:

1) Identificación de las variables clave, incluyendo el horizonte temporal objeto de estudio. El número
de variables seleccionado será clave en el grado de complejidad del mismo y en la exactitud de los
resultados obtenidos.

2) Asignación de valores y de probabilidades a cada una de las variables seleccionadas: intervalo de

valores posibles y probabilidad de ocurrencia.

3) Elaboración de los diferentes escenarios posibles.

En la elaboración de los escenarios, se ha de tener en cuenta que no es conveniente trabajar con más
de tres escenarios, dada la complejidad que ello implica. Por otra parte, también es conveniente
considerar la existencia de diferentes probabilidades de ocurrencia para cada uno de los escenarios
identificados, de manera que existirán varios tipos de escenarios: escenario más probable (el que

13
tiene mayor probabilidad de ocurrencia), escenario optimista (el más favorable para la empresa y
escenario pesimista (el más desfavorable para la empresa).

Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es preciso que
reúna una serie de características:

1) Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principales
variables que definen el entorno a analizar.

2) Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma serie de
circunstancias.

3) Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas, intentando reflejar
dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en la ocurrencia o no de las mismas.

4) Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones.

La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la dirección de la empresa

analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello debiera de conducir a una mejor definición de las
estrategias empresariales, pudiendo elegir, incluso, diferentes estrategias para cada uno de los
posibles escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la empresa se prepara para dar una
respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno. Texto de la división de primer nivel.

14