Unidad 3 Sistemas

GUÍA TEÓRICA-AÑO 2021
SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
MicrosoftGUÍA TEÓRICA-UNIDAD TEMÁTICA 3

UNNE-FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS 2021
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
GUÍA PARTE TEÓRICA
ElElcontenido
contenidoatiende
atiendeaalos
loslineamientos
lineamientosde
decátedra
cátedraestablecidos
establecidosen
enelel
programa. Programa
Elaborada por:
L.A-Cra. Ethel Krejci
Esp. Cra. Alicia Dusicka
Mgter. Cra. María Lucía Rodríguez
Esp. Cra. Maris Telma Gamón
Guía Temática de SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, actualizada y ampliada a marzo de

2021.
“Los líderes de éxito serán aquellos que dirijan inspirando a los individuos”.
John Sculley
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GUIA TEMATICA DE “SISTEMAS ADMINISTRATIVOS”- ACTUALIZADA Y

AMPLIADA A MARZO 2021
Este material didáctico y los sucesivos estarán orientados a los alumnos de las
carreras de contador público y licenciados en administración.
Describe los lineamientos de la cátedra Sistemas Administrativos, que está incluida
en el tercer año de las carreras de Contador Público y Licenciatura en Administración
de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional del Nordeste
(UNNE).
Es:
 Una actualización del material desarrollado en la materia Organización
Administrativa.
 Un aporte a los conocimientos que el alumno fue incorporando desde la
Asignatura Principios de Administración, Fundamentos de Administración a los
fines de considerar la importancia del trabajo en equipo y las competencias
para el campo laboral-profesional.
El material fue elaborado por las docentes responsables del dictado teórico de la
materia, en base al material ya existente en la cátedra y considerando las
actualizaciones en base a distintas bibliografías actualizadas y otras fuentes
complementarias.
El material está diseñado de acuerdo a las unidades temáticas del programa de la

asignatura, que se irán desarrollando en las distintas clases y bajo las diferentes
modalidades: presencial y/ o virtual.
Por lo tanto, los tópicos acá descriptos serán requeridos en las evaluaciones
parciales y finales, sean presenciales o virtuales
OBJETIVOS GENERALES:
 Habituar al alumno a la lectura y análisis previo de los temas que se
profundizarán en las clases institucionales.
 Desarrollar habilidades para la investigación en variadas fuentes primarias y
secundarias.
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Unidad Temática III: Subsistema organización formal
3.1 Concepto y partes componentes. Estructura y proceso.

3.2 Descentralización. Concepto, Factores determinantes. Descentralización de la
función comercial, producción finanzas y recursos humanos.
3.3 Comités. Concepto, Naturaleza, Ventajas y limitaciones.
3.4 Dirección Superior. Asamblea, Órganos directivos. Gerencia general. Conceptos.
Características. Objetivos y funciones.
Bibliografía básica:
 Koontz y Weihrich “Administración” Administración, una perspectiva

empresarial y global”. (14º ed). México: Mc Graw Hill.. .
 Volpentesta, J. (2015). “Organizaciones, Procedimientos y Estructuras”
Buenos Aires, Argentina: Edit. Buyatti.
 Gilli, J. y otros (2000). “Diseño y Efectividad Organizacional”. Buenos Aires.
Ediciones Macchi.
 De Zuani, E.R. (2005). “Introducción a la Administración de Organizaciones”,
Buenos Aires: Valleta Ediciones S.R.L.
 Serra, R., Kastika,E.(2004). “ Reestructurando Empresas”, Buenos Aires:
Grupo Editorial Norma
 http://es.scribd.com/doc/2602908/centralizacion-y-descentralizacion-
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/721661/Organizacion-101-
Ventajas-y-desventajas-de-la-centralizacion.html
Bibliografía complementaria:
Especificaciones en el Programa de la Asignatura
Elaborada por: L.A-Cra. Ethel Krejci
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Punto 3.1 Concepto. Partes componentes. Estructura y Proceso
La Organización Formal, concepto, partes componentes: Estructura y proceso.
Numerosos son los profesionales dedicados al estudio de la ciencia de la
administración que distinguen claramente entre la Organización Formal y la
Organización Informal, ambos tipos de organización se hallan presentes en todo tipo
de Entes.
Todo emprendimiento formalmente organizado, define prioritariamente sus
objetivos dentro de un espacio temporal determinado.
Cuando decimos formalmente organizado nos referimos que se trata de un conjunto
de decisiones expresadas en documentos de la organización cuyos integrantes se
someten al cumplimiento de las mismas con el fin de lograr los objetivos que todos
aceptan como objetivos grupales organizacionales.
Es decir, es intencional, está dirigida al cumplimiento de objetivos grupales. Y
requiere de todo un proceso para su formación.
La organización informal no surge de documento alguno sino que surge de
manera espontánea entre los individuos que integran la organización formal, a través
de la relación diaria de rutina, los integrantes de la organización toman conocimiento
unos de otros, sobre sus afinidades deportivas, gustos artísticos, actividades del
tiempo libre y otras cuestiones personales, coincidentes entre unos y otros, lo que
da lugar a relaciones interpersonales que surgen por afinidad, simpatía , apego,
amistad, intereses individuales comunes.
A diferencia de la organización informal en la cual es necesario establecer
jerarquías y existe la línea o canal de mando, en la organización informal no existen
jefes impuestos, sino que surge el líder y este surge de manera espontánea y por
tácita aceptación los integrantes del grupo se identifican y se sienten representados
por él.
La organización informal es una red de relaciones personales y sociales no
establecida ni requerida por la organización formal, por ende, no se ven
representados en el organigrama del Ente.
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Equipo de voley Grupo de ajedrez Pesca de los viernes
En la gráfica, se aprecian por similitud de colores en los entegramas representamos

los integrantes de diferentes organizaciones informales presentes en la organización
formal con diferentes objetivos individuales y que son ajenos a la organización formal.
Todo administrador hábil, tiene muy en cuenta esta red de relaciones sociales
informales que se dan dentro de toda organización formal, y aunque su presencia no
es exigida, sabemos que su existencia abona las buenas relaciones formales, que
estas se produzcan en un marco de cordialidad y armonía lo que favorece el buen
clima y humor organizacional.
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Un administrador hábil favorecerá estas relaciones informales en la medida que los
objetivos de ésta no colisionen con los objetivos e intereses del Ente.
Ahora bien, volviendo a la organización formal, esta se halla representada por la
estructura orgánica, en ella necesariamente deben manifestarse los siguientes
aspectos, la definición de las tareas organizacionales, agrupadas por similitud y
homogeneidad según los objetivos particulares de las funciones básicas necesarias
para el cumplimiento de los fines de la organización, niveles jerárquicos, los tipos
de autoridad y la asignación de responsabilidades emergentes por la gestión, la
forma que se relacionaran entré si los distintos sectores y como éstos a su vez se
relacionan con el contorno socioeconómico.
La estructura debe estar diseñada de acuerdo a los fines principales de la
organización y los objetivos, planes, programas y políticas elaborados para el logro
de tales fines.
Diseñada así, la estructura orgánica es la herramienta que le permite a la
organización alcanzar sus objetivos ya que facilita la organización de los recursos
humanos, materiales y financieros en torno a la actividad a realizar, facilitando su
dirección y coordinación, atendiendo que, en la totalidad de los casos, éstos son
escasos y deben ser utilizados con el máximo de beneficio.
Si bien la estructura orgánica nos da la visión estática de cómo se halla organizado
un ente en un momento determinado es necesario que sea una herramienta flexible
que permita incorporar los cambios necesarios para hacer frente a los requerimientos
internos por ajuste o modificación en los planes, políticas y objetivos y/o por las
demandas siempre crecientes del entorno socioeconómico.
Un diseño óptimo de estructura orgánica no asegura por sí mismo que los objetivos
de la organización se logren con éxito, pero un mal diseño o diseño inadecuado
respecto de los planes, políticas y objetivos, posibilidades financieras, tecnológicas
reales del Ente etc. harán fracasar, o por lo menos trabar en gran medida el logro de
sus objetivos y metas.
¿Qué es la estructura?
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Según Mitzberg (1998) “la estructura de la organización puede definirse
simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.”
De acuerdo con Robbins y Coulter (2000), definen “la estructura organizacional es
el marco formal mediante el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan” (p.300).
Según Hampton (1996), define “la estructura es una herramienta de que se valen
los gerentes para permitirle a la organización realizar debidamente su estrategia. El
uso eficaz de esta herramienta supone una comprensión muy completa de la
estrategia. Pero requiere además que la estructura esté bien adaptada a la tecnología
y ambiente de la organización” (p.320).
Las organizaciones crean una estructura para facilitar la coordinación de las
actividades y controlar las acciones de sus integrantes, siendo un recurso más del
cual dispone el administrador para el logro del objetivo organizacional.
La estructura es el resultado del proceso de organización del trabajo, y se relaciona
directamente con cuestiones como el tipo y cantidad de trabajo, el tiempo disponible,
el número de personas, el equipamiento técnico necesario, etc.
Esta estructura puede ser plana o jerárquica, formal o informal, centralizada o
descentralizada, funcional o no, o utilizar criterios de departamentalización
combinados, pero existe en todas las organizaciones; a los efectos de generar un
funcionamiento coordinado y garantizando una mínima continuidad y efectividad.
¿Para qué sirven?

Deben servir para lograr los objetivos organizacionales. En segundo lugar, regula el
comportamiento de las personas, imponiendo a los individuos una adaptación a la
organización. Por último, la estructura es el medio por el cual se ejerce el poder, se
toman decisiones y se llevan a cabo las actividades de las organizaciones (Hall,
1992).
Estructura y Proceso:
La organización de un Ente, es un proceso, y para efectivizar el mismo debe tenerse
presente varios elementos fundamentales, a saber:
1.- La estructura debe ser reflejo de los objetivos y planes que se derivan de los
objetivos principales de la organización, porque de ellos se derivan las actividades
necesarias para alcanzar tales objetivos y cumplir adecuadamente los planes.
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2.- En la estructura también se debe considerar la autoridad de los niveles directivos,
con un grado de discrecionalidad tal, que permita la toma de decisiones para provocar
cambios en la estructura toda vez que estos sean requeridos.
3.- La estructura debe responder a la realidad en la que se encuentra, realidad política,
económica, social, tecnológica, ética etc
Debe estar diseñada de manera que favorezca y facilite el trabajo, y permitir las
contribuciones de los miembros de un grupo y hacer posible que las personas
cumplan eficientemente los objetivos trazados.
En este sentido la estructura si bien nos muestra una organización en un momento
dado (visión estática) ésta no debe ser estática, sino que debe permitir y de manera
oportuna los cambios necesarios para cada situación en la que le toque actuar.
4.- Por último la organización está integrada por personas que son individuos, en la
agrupación de actividades y las relaciones autoridad de una estructura se deben
tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos, esto no quiere decir
que deba diseñarse la estructura en torno a las personas, sino a los objetivos de la
organización; pero aun así es necesario y de gran importancia considerar las
personas que las integran.
El PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN
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Sigue una serie de seis pasos lógicos, aunque los dos primeros que se enumeran
corresponden a la planeación, y son los siguientes:
1.- Establecimiento de los objetivos de la empresa.

2.- Formulación de los objetivos, políticas planes de apoyo.
3.- Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir
esos objetivos.
4.-Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos materiales
disponibles y con la menor manera de utilizarlos dadas las circunstancias
5.-Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el
desempeño de las actividades.
6, Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de
autoridad y flujos de información.
Proceso de organización La figura siguiente tomada de la obra “Administración
una perspectiva global” de Koontz y Weihrich ilustra de manera adecuada sobre
el proceso de organización.
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Estudios de factibilidad y retroalimentación
1. Objetivos del
Ente
7. Integración
2. 3. Identificación 4. 5. 6.
Objetivos y y clasificación Coordinación de personal
Planes de de las Agrupación de horizontal y
actividdes vertical de
apoyo actividades Delegación de
según recursos relaciones de
y situaciones autoridad
autoridad e
información
8.
Dirección
9.
Control
3.2 Descentralización. Concepto, Factores determinantes.

Descentralización de la funciones comercial, producción finanzas y
recursos humanos
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Descentralización. Concepto, Factores determinantes.

La descentralización, la centralización y la delegación están vinculadas con la
autoridad de cada jefe, la información, cómo y dónde se toman las decisiones
Para analizar la centralización y la descentralización, es preciso considerarlos como
“dos principios básicos e indispensables para cualquier organización, como resultado
del crecimiento de las organizaciones.
Cuando la mayoría de las decisiones, y sobre todo las más importantes, se toman
en la cima de la organización, es decir en el nivel jerárquico más alto, se está en
presencia de un modelo de funcionamiento de tipo centralizado.
Mientras que cuanto mayor sea la cantidad y la importancia de las decisiones que
se asuman en los niveles jerárquicos inferiores, mayor será el grado de
descentralización en el funcionamiento de una organización.
Un modelo centralizado o descentralizado no puede advertirse observando
solamente el organigrama de una organización ya que la facultad o la autoridad para
la toma de decisiones no es una información que pueda obtenerse observando este
instrumento, sino que debe recurrirse a la descripción contenida en los manuales de
organización, para conocer las facultades de decisión otorgada a cada unidad o parte
de la organización, y de allí a sus responsables (Elio Rafael De Zuani).
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LA CENTRALIZACIÓN:
El término centralización tiene varios significados:

 La centralización del desempeño corresponde a la configuración geográfica, es
característica de por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.
 La centralización departamental, se refiere a la concentración de actividades
especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta,
por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.
 La centralización como aspecto de la administración es la tendencia a restringir la
delegación de la toma de decisiones. En este caso los administradores de los niveles
más altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.
Es el “grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la

organización. (Henry Fayol). Es la concentración de autoridad para dirigir y tomar
decisiones dentro de un campo de acción
Es el control de la información y la toma de decisiones en una sola persona, un solo
órgano o una sola unidad organizativa.
Es la concentración de la información y de la toma de decisiones
Refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización.
Cuanto más pequeña es la organización, más centralización hay
Ventajas de la Centralización
 Quienes tienen el poder y la autoridad de tomar decisiones tienen una visión amplia
de la empresa o gobierno.
 Posibilita que la toma de decisiones sea uniforme a nivel general, lo que facilita la
aplicación de métodos y políticas de trabajo. Que haya pocos jefes facilita que sea
más fácil establecer unos procedimientos claros y estándares de trabajo que toda la
organización sabe que se debe seguir
 Se evita realizar un mismo trabajo más de una vez por problemas o falta de
comunicación.
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 Quienes tienen mayor autoridad deben contar con una preparación especializada y
que corresponda a sus obligaciones. Es decir, implica mayor capacitación y
conocimientos.
Desventajas de la Centralización
 Suele haber demoras en la comunicación u orientaciones por la distancia que existe

entre las autoridades y demás subordinados
 Los jefes o autoridades suelen estar recargados de trabajo debido al gran número de
tareas que deben atender.
 Limita el desarrollo de las subdivisiones y se reduce la motivación de los empleados.
 Muchas veces las autoridades desconocen las problemáticas de los demás
departamentos que dirige.
DESCENTRALIZACION DE AUTORIDAD
La Autoridad organizacional, es el poder conferido a las personas que les permite a

su juicio tomar decisiones.
La cuestión de sí la autoridad debe concentrarse o dispersarse en la organización,

no es tanto de que tipo, sino de cuanta autoridad.
La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalmente a un

subordinado para la toma de decisiones.
¿QUE ES LA DESCENTRALIZACIÓN?
Peter Drucker fue pionero al hablar de la necesidad de descentralizar la toma de

decisiones en las empresas. En su opinión, esta cuestión es fundamental para el
crecimiento y el fortalecimiento de las compañías, porque para los grupos pequeños
resulta más fácil ser conscientes de su importancia y de su contribución a los objetivos
globales de una organización.
En su opinión, “la mejor estructura no garantizará los resultados ni el

rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.
La Descentralización es un aspecto fundamental de la delegación de autoridad
El fin primordial de la delegación, es hacer posible la organización.
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Así como un individuo no puede realizar solo todas las tareas para cumplir con las
metas del grupo, es imposible a medida que crece la organización que un solo
individuo siga ejerciendo toda la autoridad en la toma de decisiones, pues este Ente
se vería frenado en su crecimiento y desarrollo
La autoridad se halla centralizada, en cuanto no se delegue.
La centralización absoluta en un individuo es concebible, pero implica la inexistencia

de administradores subalternos y por lo tanto la ausencia de una organización
estructurada. Por ello se puede decir que todas las organizaciones presentan algún
grado de descentralización; por otra parte, no puede haber una descentralización
absoluta, pues si un administrador delegara toda su autoridad, cesaría su calidad de
administrador, y su posición quedaría eliminada.
La descentralización, es el proceso a través del cual una unidad organizativa, un

puesto de trabajo o una persona cede, delega a otra unidad organizativa, a un puesto
de trabajo o a una persona la facultad de tomar las decisiones y controlar la
información.
La descentralización tiene como finalidad el desarrollo integral, armónico y

sostenible de la organización, mediante la separación de competencias y funciones y
el equilibrado ejercicio del poder por los tres niveles y en beneficio de sus integrantes.
Ventajas de la descentralización:
La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades
situadas en los niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable
aumento de eficiencia, fundado en:
 Los jefes están más cerca del punto donde se deben tomar las
decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a
los superiores distantes.
 Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud

de los funcionarios, evitando que rehúyan la responsabilidad.
 Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor

importancia, dejando las menos importantes a los niveles más bajos.
 Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados

y más conscientes de sus resultados operacionales.
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Desventajas de la descentralización:
 Falta de uniformidad en las decisiones
 Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya

no se necesita la asesoría de la oficina matriz
 Falta de jefes capacitados.
LA DESCENTRALIZACIÓN ES UNA CONSECUENCIA DEL CRECIMIENTO DE

LAS ORGANIZACIONES, CUANTO MÁS GRANDE ES LA ORGANIZACIÓN, MAS
DESCENTRALIZACIÓN
Cuanto más costosa sea la acción sobre la que hay que decidir, más alto deberá
ser el nivel donde se asuma o se responda por tal acción.
Como la centralización y la descentralización están vinculadas a la toma de

decisiones es imposible detectarla a partir de la observación del organigrama, pero
no por ello deja de formar parte de la estructura orgánica
Según Fayol, la centralización sigue un orden natural, pues en todo organismo las
sensaciones convergen hacia el cerebro. Sin embargo, relativiza la unidad del
principio, pues su eficacia depende del tamaño de la organización
La centralización y descentralización constituyen tendencias, son cualidades de la

delegación de autoridad, así como caliente y frío lo son de la temperatura, nos
referimos a ella en términos relativos no absolutos, decimos que la centralización es
mayor o menor:
La descentralización es mayor cuando:
1) Cuanto mayor es el número de decisiones que se adoptan en los estratos inferiores

de la organización.
2) Cuando mayor sea la importancia de las decisiones. que se toman, por ejemplo
cuanto mayor sea el volumen de gastos sobre los que deciden los estratos inferiores.
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3) Cuanto mayor sea el número de funciones afectadas por decisiones que se toman en
los niveles inferiores, así si en las distintas áreas se tomaran decisiones sobre
ejecución presupuestaria y personal, habría descentralización.
4) Cuanto menor sea la comprobación exigida para las decisiones, tanto mayor será la
descentralización, sí antes de tomar una decisión el subalterno debe consultar al
superior jerárquico, entonces habrá un mayor grado de centralización.
Para delegar autoridad debe seguirse un cuidadoso proceso que comprende:
 Determinación de los resultados que se esperan de la posición o puesto de

trabajo (objetivos y metas).
 La asignación de tareas a las personas en un puesto.
 La delegación de autoridad para el cumplimiento de esas tareas.
 La exigencia de responsabilidad a las personas por el cumplimiento de las
tareas asignadas.
Este proceso debe ser claramente expuesto, puede ser verbal o escrito, es
preferible que se lo haga por escrito, de manera que el individuo a través de un
documento formal y claramente sepa que objetivos y metas debe alcanzar, que tareas
debe realizar para alcanzadas, que decisiones puede tomar sin consultar para
alcanzar esos objetivos y metas, y por último, de que se lo hará responsable si las
metas y los objetivos no se alcanzan por no haber realizado las tareas
encomendadas.
Para que el arte de delegar autoridad logre el objetivo esperado es

necesario:
 Que exista receptividad.

 Voluntad de dejar hacer.
 Admitir los errores ajenos.
 Confianza en los subalternos.
 Voluntad de establecer y utilizar controles amplios.
¿Qué hay que tener en cuenta en las decisiones de centralización o

descentralización?
Al decidir si centralizar o descentralizar una actividad, hay que tener en cuenta

diferentes factores relacionados con la estructura de la propia empresa y su entorno.
Esos factores determinantes del grado de descentralización de autoridad
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son:
1) Costo de decisión
Quizás el factor sobresaliente en la determinación del alcance de la

descentralización sea, como en otros aspectos de política, el criterio del costo, como
regla general cuanto más costosa sea la decisión mayor probabilidad habrá que las
decisiones se tomen en los niveles superiores, esto no-solo se mide en términos
dinerarios, sino también intangibles, aspectos tales como reputación, prestigio,
posición competitiva, moral de los empleados
Ejemplos:
*La decisión de una aerolínea de adquirir o no nuevos aviones se tomará en

los niveles superiores, mientras que una decisión de comprar escritorios puede
tomarse en el segundo o tercer nivel de un departamento operativo.
*El control de calidad en la fabricación de medicamentos, sele hacerse del
conocimiento de ejecutivos de alto nivel, en tanto que la inspección de calidad
en la fabricación de accesorios de cualquier clase se reporta a niveles
inferiores.
El hecho de que el costo de un error afecte la descentralización no implica
necesariamente el supuesto de que los administradores de alto nivel cometan
menos errores que los subordinados. Quizás cometan menos errores, dado que
es probable que estén mejor capacitados y cuenten con mayor información, pero la
razón del control es el peso de la responsabilidad.
Delegar autoridad no equivale a delegar responsabilidad. Los superiores no
dejan de ser responsables por ese motivo de las actividades organizacionales de sus
subordinados. En consecuencia, los administradores tienden a preferir no delegar
autoridad para decisiones cruciales.
2) Uniformidad de políticas
Quienes valoran su existencia, están a favor de la centralización.

Quizás desean garantizar que todos los clientes reciban igual tratamiento en
lo referente a calidad, precio, crédito, entrega y servicio¸ que en el trato con los
proveedores se sigan siempre las mismas políticas o que se estandaricen las
políticas de relaciones públicas.
La uniformidad en las políticas no deja de tener ciertas ventajas internas. La
estandarización de la contabilidad, estadísticas y registros financieros, por
ejemplo, facilita la comparación de la eficiencia relativa de los departamentos y
la reducción de los costos.
La administración de un contrato sindical se simplifica si se cuenta con
políticas uniformes sobre salarios, ascensos, vacaciones despidos y cuestiones
similares.
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3) Tamaño Económico de la Organización:
Cuanto mayor sea el Ente, mayor será el número de decisiones a tomar, y cuanto
mayor sea el número de sitios en que esas decisiones deberán tomarse a través de
diferentes niveles jerárquicos se torna costosa y puede aplazar una acción, esto
favorece la descentralización.
4) Historia y cultura de la Organización:
La centralización o descentralización a menudo depende de cómo se ha

estructurado la Organización, tal es el caso de que se expandan bajo la dirección de
la autoridad que la fundó, por ejemplo en caso de las empresas de familia, tenderán
a ser centralizadas. Cuando la empresa está dirigida y gobernada por una familia, el
resultado es que en las decisiones de carácter empresarial, son los criterios de la
familia los que acaban dominando sobre los criterios empresariales (ABITI; OCEJO,
2004).
Según Monterde, M. (2012) La familia mantiene la mayor parte del control dentro de
la empresa y la toma de decisiones.
Las que son el resultado de fusiones o consolidaciones, los directivos del Ente
dominante, intentarán mantener la autoridad centralizada, la cual puede crear
resentimiento y pérdida de oportunidades, cuando esto se detecta, la tendencia es a
descentralizar.
.
5) Disponibilidad de administradores
La disponibilidad de personal calificado, apto, entrenado, con alto grado de

capacitación y experiencia para asumir las distintas tareas que se deben llevar
a cabo, da una tendencia a descentralizar. Por esta razón quizás la
descentralización sea la clave más importante para la capacitación.
6) Técnicas de control
Contar con buenas herramientas de control, tales como elementos de comunicación

e informatización de todas las operaciones y registros estadísticos del Ente, eficaces
y eficientes, controles contables y otras técnicas que permitan verificar si los planes
trazados se cumplen tal lo previsto, da una tendencia a la descentralización.
Actualmente la a introducción y el desarrollo de las nuevas aplicaciones
tecnológicas, han acelerado el crecimiento de la descentralización.
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El objetivo es utilizar todos estos recursos de la forma más eficaz y económica
posible, por lo que la empresa u organización deberá estar constantemente preparada
para revisar sus políticas y operaciones.
7) Filosofía de la administración:
El carácter y filosofía de los altos ejecutivos ejerce importante influencia en el grado

de descentralización de la autoridad. Hay administradores de alto nivel inclinados al
despotismo, que no toleran ninguna interferencia en la autoridad. Otros retienen la
autoridad no tanto porque intenten saciar su deseo de prestigio, poder como que
sencillamente son incapaces de renunciar a las actividades y autoridad de que
disfrutan antes de llegar a la cima o de que la empresa creciera tras haber sido
originalmente un pequeño negocio dirigido únicamente por su dueño y administrador.
Teniendo en cuenta los estilos de liderazgo:.
En un tipo de liderazgo autocrático, los líderes tienen el poder absoluto sobre sus
trabajadores o quipos. En ese tipo de liderazgo hay una tendencia a la centralización.
Los líderes participativos o democráticos invitan a otros miembros del equipo a
contribuir con el proceso de toma de decisiones, en este tipo de liderazgo hay una
tendencia a la descentralización.
8) Recurso Humano apto:
El recurso humano apto, en el sentido, que cuenten con la capacitación y

experiencia necesaria para la realización de las distintas tareas, reduce las
necesidades de supervisión, y ello da una tendencia a la descentralización.
9) Desempeño descentralizado:
Es la medida en que la organización se encuentra dispersa en el espacio territorial

para el desarrollo de su actividad, es decir, si posee oficinas, sucursales o sedes
distribuidas geográficamente. La dispersión es común en muchas organizaciones y
se profundiza a medida que las mismas crecen y se desarrollan.
El motivo del desempeño descentralizado es básicamente una cuestión técnica, la

cual depende de factores como las economías de la división del trabajo, las
oportunidades de uso de maquinaria, la naturaleza de las labores por cumplir y la
ubicación de materias primas
Por ejemplo: instalan oficinas regionales, centros de distribución, sucursales,

oficinas de ventas, o grandes cadenas hoteleras que poseen varios establecimientos
dentro de un mismo país o en países diferentes, líneas aéreas con oficinas localizadas
en puntos geográficos distantes, etc. Empresas como Mc Donald’s, o grandes
supermercados tienen sucursales para atender las demandas de los clientes,
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organismos públicos tributarios como la AFIP o ANSES poseen agencias, gerencias
o delegaciones para atender a los contribuyentes de cada región, zona, departamento
o partido.
En estos casos es necesario delegar algo de autoridad para que puedan tomar
decisiones mínimas que permitan cumplir adecuadamente sus funciones.
10) Dinámica Organizacional:
El ritmo de cambio de una empresa también afecta el grado en que puede

descentralizarse la autoridad.
Las Organizaciones prestadoras de servicios que por exigencia del medio

social en el que se desenvuelven, se expanden rápidamente, por ejemplo, la
comunicación satelital, o las que fabrican bienes altamente competitivos en el
mercado, por ejemplo informática, óptica, fotografía digital etc. y ante esta
realidad empresaria con una tendencia permanente a la necesidad de innovar,
adaptándose a las exigencias del mercado pero alerta a las acciones de la
competencia, se da una tendencia a descentralizar autoridad, hacer lo contrario
trabaría su desarrollo y crecimiento.
Muchos administradores se han encontrado con que el factor crítico que limita
su capacidad para cambiar y expandir una empresa es la carencia de personal
capacitado al cual se le pueda delegar autoridad.
11) Influencias Ambientales:
Las organizaciones desarrollan sus actividades en un contexto del cual forman

parte, que influye directa o indirectamente en su desempeño y al cual la misma
organización puede afectar con sus actividades. De este ambiente toman los recursos
que necesitan para cumplir sus fines y objetivos (entradas) y al cual luego de un
proceso de transformación, ofrecen sus servicios o productos (salidas. Las
características del ambiente pueden generar restricciones u oportunidades a la
organización.
Los factores socioeconómicos, la situación demográfica, las condiciones políticas,

los valores aceptados por la sociedad, el nivel educativo, el mercado de trabajo, los
competidores, los organismos reguladores, la comunidad y demás factores del
ambiente, limitan o favorecen el desarrollo y crecimiento de las organizaciones. Por
ello, el ambiente es necesariamente una dimensión importante de la estructura
organizacional.
La regulación que ejerce el gobierno en muchas facetas de las políticas
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empresariales dificulta y en ocasiones imposibilita, la descentralización.
Asimismo, al ascenso de los sindicatos nacionales en las últimas décadas ha

ejercido sobre las empresas una influencia centralizadora, pero en aquellos casos, en
los que un sindicato nacional interviene en la negociación de un contrato colectivo,
cuyos términos serán aplicables a todos los trabajadores dondequiera que se
encuentren, una empresa no puede permitirse la descentralización de ciertas
decisiones, así como no puede hacerlo en presencia de controles gubernamentales.
Los sistemas tributarios de los gobiernos nacional, estatales y locales han tenido a
su vez un marcado efecto regulatorio en las empresas.
En materia de impuestos, la uniformidad de las políticas se vuelve de primera

importancia para los administradores de la empresa. Esto se traduce en
centralización, porque no es habitual que administradores sin la adecuada asesoría
fiscal tomen decisiones acertadas.
El ambiente impone restricciones o facilita el funcionamiento de la organización.
Descentralización de las funciones comercial, producción,

Finanzas y Recursos Humanos
¿Cómo hacer para diseñar de manera apropiada la organización? Lo cual

incluye la necesidad de una adecuada delegación de autoridad, es decir,
encontrar el necesario equilibrio, entre decisiones que se van a centralizar y las
que se van a descentralizar.
La propuesta de Fayol, de organizar la empresa industrial sobre la base de un

modelo funcional y en cierto modo el enfoque neoclásico enfoque empírico,
establecen un modelo patrón adaptable a todo tipo de empresa (cinco funciones
básicas), más allá de la diferencia de tamaño, contexto y de época, a esto le
agregamos el diseño de Max weber, con los sistemas de controles que propone,
se le da mayor formalidad al esquema, y se concreta entonces el diseño de una
estructura que expuso ¨Fayol, es decir una guía de cómo departamentalizar.
Pero cuando la organización crece en tamaño y complejidad, se hace necesario

innovar, ya no se dan las relaciones cara a cara entre todos sus integrantes, es
imperativo:
a) Delegar, aspectos administrativos y operativos, estableciendo un mayor grado

de autonomía para los distintos cargos.
P á g i n a 21 | 39-U.3
b) Definir, un mayor número de tareas
c) Establecer mayor cantidad de niveles de supervisión.
d) Crear funciones de asesoramiento y coordinación.
e) Establecer formas más flexibles de utilización de los recursos, superando la
excesiva formalización.
Pero ¿Cómo se hace? para que la descentralización sea exitosa hasta aquí,
siempre expresamos qué es lo hay que hacer pero no decimos el cómo.
En la unidad anterior expusimos sobre manuales esta es la herramienta que

hay que usar.
1.- Cuando delegamos (siempre por escrito) debemos delimitar claramente por
división del trabajo para cada cargo, esto significa que el manual debe expresar
las facultades como atribuciones, la facultad, pero también la responsabilidad, el
doble juego de discrecionalidad versus obligación, y no olvidar que delegar no
significa desentenderse, porque la responsabilidad primaria ante el directorio por
la gestión sigue estando en cabeza de quien ostenta la función en primer término:
el directorio es responsable ante la asamblea pero cada responsable de actividad
básica lo es ante el directorio.
2.- Redactar reglas, programas y procedimientos claros de manera de establecer

por anticipado como se debe desenvolver cada integrante de la organización
frente a determinados hechos (salarios, precios, utilización de bienes de uso,
materia primas, etc.) esto es qué debe hacer y hasta donde puede decidir a su
juicio, esto es establecer políticas (anticiparnos a los hechos) políticas de precios,
de créditos, de salarios, de seguridad, de almacenamiento, de entrega de
artículos vendidos, de ingreso de personal, accidentes de trabajo, etc. etc.
Debe notificarse ampliamente a todos los integrantes cual es el comportamiento
deseado que se espera de ellos, obviamente la limitación es para aquellas
circunstancias que no se pueden prever, (decisiones no programadas)
3.- Jerarquía de la autoridad basada en el principio de la unidad de mando

(relaciones de autoridad-obediencia). De acuerdo al punto anterior lo que no está
previsto en el manual, se debe girar y/o consultar al superior jerárquico inmediato
para que decida y libre las comunicaciones pertinentes sobre esta nueva
situación.
4.- Siempre hay que tener en cuenta, el superior delega la ejecución de la decisión
y retiene o centraliza la planificación y el control.
La descentralización de la función de comercialización :
P á g i n a 22 | 39-U.3
El directorio retiene para sí, (centraliza) entre otras:
 Aprobación de manuales de misiones y funciones

 Aprobación de las políticas de ventas, de crédito, de precios de los
productos a vender, de publicidad, modelos de todo tipo de contratos
relativos a la función comercial, (para promotores, fletes, contratos
publicitarios, representantes de ventas etc.)
 Aprobación de programas y presupuestos parciales y anuales.
 Aprobación de los planes de capacitación de vendedores y promotores.
 Aprobación de las normas e información para control de gestión.
Descentraliza, (delega):
 La planificación de la función de Ventas propiamente dicha, y las

mediciones de las mismas con base a los presupuestos sectoriales
parciales y anuales aprobados por el Directorio.
 La ejecución de los programas de publicidad y promoción, y su medición.
 La ejecución de los programas de distribución, almacenamiento y logística
de productos terminados.
 -La ejecución de los programas de capacitación, de vendedores y
promotores.
 -Ejecución del plan y metodología de trabajo para el control de gestión.
 -Elaboración del plan y metodologías del control operativo de su área.
La descentralización de la función de producción:
El Directorio centraliza o retiene para sí:
 Aprobación de manuales de funciones, y de políticas de, uso de energía,

materia prima, mantenimiento de planta y equipo, seguridad, accidentes
de trabajo en fábrica etc.
 Aprobación de programas y presupuestos sobre proyectos de investigación
y desarrollo, nuevos procesos, nuevas fuentes de energía.
 Aprobación de modelos de contratos relativos al área productiva
(consultorías, contratos de concesión y patentes etc.)
 Aprobación de presupuestos y programas para producir nueva línea de
productos.
 Aprobación presupuestos y programas para innovaciones tecnológicas.
P á g i n a 23 | 39-U.3
Descentraliza, (delega)
 Ejecución de los procesos de producción.

 Ejecución del Planeamiento y control de la producción, y del mantenimiento
de planta y equipo.
 Ejecución de programas de sobre investigación y desarrollo,
 Ejecución del plan y metodología de trabajo para el control de gestión.
 Elaboración del plan y metodologías del control operativo de su área.
La descentralización de la función Finanzas
El directorio centraliza
 La aprobación del presupuesto general de la organización.

 La aprobación de hipotecas, prendas, arrendamientos. Y endeudamientos
con bancos e instituciones de crédito con garantías.
 La aprobación de venta de inmuebles y en general toda clase de bienes
registrables.
 Pagos y ajustes impositivos.
 Arrendamientos que excedan determinada suma de dinero.
 La contratación de servicios bancarios y de seguros con nuevas
compañías
Descentraliza (delega)
 Centralización y elaboración de los estados contables (patrimonial,

económica y financiera) registros y control de costos, y las liquidaciones
impositivas que de ellos se derivan.
 Control de la ejecución del presupuesto general de la organización.
 Centralización y Control del movimiento financiero de la organización.
(Cash Flow)
 Centralización control y registro patrimonial de los bienes de uso.
La descentralización de la función Recursos Humanos.
P á g i n a 24 | 39-U.3
El directorio centraliza
 Aprobación de manuales de funciones y políticas sobre prestación del

servicio del personal, reclutamiento, selección, capacitación, servicio
médico, salarios, viáticos, horas extras. etc.
 Aprobar planes de capacitación, desarrollo y servicios al personal.
 Aprobar la contratación de pólizas de seguros por accidentes de trabajo.
El Directorio descentraliza (delega)
 La instrumentación de los sistemas de control de presentismos, licencias,

turnos de trabajo, licencias anuales, viáticos.
 Ejecución de los planes de reclutamiento, selección y capacitación del
personal
 Supervisación del servicio médico.
 Ejecución del plan de desarrollo del personal.
Las funciones delegadas y centralizadas son meramente enunciativas a los fines

de ejemplificar el tema. La delegación de autoridad depende en gran medida de
los factores de descentralización.
P á g i n a 25 | 39-U.3
3.3. Comités. Concepto. Naturaleza, Ventajas y limitaciones.
COMITÉ:
Es un grupo de personas a quienes como grupo se les encarga un asunto, Ejemplo

Comité para el estudio de la armonización de programas de estudio para el ciclo
común de la carrera de Ciencias Económicas. Comité de Planeamiento y Control de
Gestión como función Staff de apoyo al Gerente General, Comité Staff para el control
de costos y establecimiento de precios. Etc
Es un cuerpo colegiado o grupo de personas designadas para reunirse, para

tratar y discutir los asuntos que se les encomienden.
Objetivo de los Comités: servir de medio para que los miembros de una organización
se reúnan y emitan opiniones sobre determinados asuntos.
Algunas consideraciones sobre los comités:
 Tienen su propia organización
 Sirven para distintos objetivos
 Son partes o unidades organizativas del modelo
 Pueden existir en cualquier nivel del modelo
 Jerárquicamente pueden alcanzar niveles de staff
 Pueden constituirse como transitorios y luego integrarse a la estructura
P á g i n a 26 | 39-U.3
NATURALEZA:
 Según la autoridad que posean, pueden ser:
Comité de línea que son los que poseen facultad de tomar decisiones y velar por
que se cumplan, por ejemplo el Directorio de una sociedad Anónima y se los
encuentra en los niveles superiores de una organización.
Comité de Staff o Asesor cuando mediante estudios especializados y dictámenes
sobre ciertas especialidades académicas, ayuda a la autoridad de línea para que tome
decisiones con alto rigor científico, por ejemplo una comisión de Docencia y se
pueden ubicar en distintos niveles del modelo de funcionamiento, de acuerdo a los
objetivos y necesidades de la organización. Ello no significa que la autoridad de línea
no tome decisiones por si misma con estas características, sino que la dinámica de la
rutina habitual no deja el tiempo necesario para el estudio en profundidad de los
temas, de allí que sea necesario formar un comité de estudio para el asesoramiento
en ciertas especialidades académicas.
 Según si fueron o no previstos en el modelo formal, pueden ser:
De carácter formal, cuando pertenece a la estructura organizacional y tiene

funciones predeterminadas, por ejemplo el Consejo Directivo de la Facultad
De carácter Informal, aquellos generados por el propio comportamiento de la
organización, por ejemplo, desde grupos sindicales no formales hasta comités
creados por fines de poderes informales o como defensa ante determinadas
presiones de la organización.
 Según sus objetivos, pueden ser:

Permanentes o estructurales, los que forman parte del modelo de funcionamiento
formal, como puede ser el Directorio de una S.A. o el Consejo Directivo de la Facultad.
Transitorios o también denominados comités ad- hoc, que funcionan en forma
similar a una fuerza operante que intenta realizar un propósito especial y luego se
disuelven; no tienen permanencia, por ejemplo un comité de salarios, un comité de
investigación y desarrollo, una comisión de inundaciones, etc.
.
VENTAJAS DE LOS COMITES
P á g i n a 27 | 39-U.3
o Deliberación y criterios grupales
Quizás el motivo más importante de la formación de comités sea la ventaja de contar

con un medio para la liberación y el criterio grupal “dos cabezas piensan más que
una”. Una de las ventajas de la deliberación y los criterios grupales, que no podría
obtenerse sin la congregación de un comité es la discusión de ideas y el examen de
un asunto con la intervención de todos los participantes.
Los comités pueden contribuir al aclaramiento de problemas y el desarrollo de

nuevas ideas.
o Temor al exceso de autoridad en una sola persona:
El motivo que se establezca un comité para hacer preguntas en relación con un

problema puede ser la renuencia de un director general o jefe de departamento a
asumir plena responsabilidad sobre una decisión.
Es frecuente que las políticas financieras y de inversión de capital sean diseñadas

por comités, debido en parte a la resistencia a ceder a un solo individuo toda la
autoridad sobre decisiones tan importantes.
o Representación de grupos interesados
La representación desempeña un importante papel en el establecimiento y

conformación de comités en las empresas.
Es común que los miembros de los consejos de administración sean seleccionados

con base en los grupos interesados en la empresa y más a menudo en los grupos
que la empresa se interesa.
Cuando los ejecutivos enfrentan problemas internos difíciles que involucran a

administradores y especialistas de varios departamentos y actividades, pueden optar
por elegir a los miembros de comités en tal forma que las partes interesadas queden
debidamente representadas.
o Coordinación de departamentos, planes y políticas:
Los comités son muy útiles para coordinar actividades entre varias unidades
organizacionales. También lo son para coordinar e instrumentar planes y políticas.
P á g i n a 28 | 39-U.3
Permite a los individuos no sólo obtener conocimiento de primera mano de planes
y sus funciones en la ejecución de éstos, sino también hacer sugerencias para su
mejora.
o Transmisión de compartimiento de información
Los comités son útiles para transmitir compartir información. Todos los miembros
de un grupo afectado por un problema o proyecto mutuo pueden informarse sobre
éste simultáneamente y las decisiones e instrucciones pueden ser recibidas de
manera uniforme.
Mediante la comunicación verbal directa se aclaran mejor todas las confusiones que
a través de memorándums, por bien redactados que estén.
o Consolidación de la autoridad:
El administrador de un departamento, sucursal o sección solo posee por lo general

una porción de la autoridad necesaria para llevar a cabo un programa, esto se conoce
como autoridad dividida.
El uso informal de comités da mucha flexibilidad a una organización. Sin embargo

la consolidación de la autoridad fragmentada mediante la creación de un comité
debe someterse a una atenta vigilancia.
Se debe determinar la necesidad o no de modificar la estructura organizacional a

fin de concentrar en un solo puesto la autoridad indispensable para la toma de
decisiones recurrentes.
o Motivación mediante la participación
Los comités permiten amplia participación en la toma de decisiones y es común que

las personas que intervienen en la planeación de un programa se muestren más
entusiastas tanto en su aceptación en su aceptación como en su ejecución.
o Elusión de acciones
No se puede negar que en ocasiones los administradores crean comités para eludir
acciones.
Uno de los medios más eficaces para retrasar la solución de un problema o incluso
posponer indefinidamente una decisión es crear un comité que se encargue de
estudiar el asunto..
P á g i n a 29 | 39-U.3
En ocasiones la selección de ciertas personas como miembros de un comité
persigue la intención de retrasar las acciones.
DESVENTAJAS DE LOS COMITÉS
o Alto costo en tiempo y dinero

La acción de los comités pueden ser muy costosas en términos de tiempo. El
desarrollo de las labores de un comité puede implicar a sus miembros recorrer
grandes distancias para acudir a una reunión. Durante ésta todos los miembros del
grupo tienen derecho a ser escuchados a que sus puntos de vista sean puestos a
discusión, a refutar y examinar en común las intervenciones de los demás a analiza
los motivos de la que deberá considerarse con la conclusión grupal.
También el costo económico de las discusiones de un comité puede ser muy
elevado.
Este costo en tiempo y dinero se vuelve desventajoso cuando a un comité se le
encomienda un problema que podría ser resuelto con la ayuda de un equipo más
reducido y de salario inferior. En consecuencia, por lo general es necesario realizar
un análisis de costo/beneficio sobre la conveniencia o no de establecer un comité.
o Compromiso al mínimo común denominador

Cuando es necesario que un comité llegue a alguna conclusión o decisión, se corre
el riesgo de que sus acciones no resulten en una solución óptima. Si el tema en
consideración es tan simple que no da lugar a diferencias de opinión es probable que
el uso del tiempo del comité signifique un desperdicio.
Si surgen diferencias de opinión, el punto en el cual coinciden todos o la mayoría
de los miembros del comité tiende a ser el “mínimo común denominador”.
Con frecuencia, este curso de acción no es tan firme ni positivo como el que podría
emprender un individuo, al que le bastaría con considerar los hechos desde su punto
de vista para llegar después a una conclusión.
o Indecisión
La dificultad para ponerse de acuerdo a veces aplaza una acción. Además en las
reuniones de comité existen habitualmente una agenda oficial y una oculta. Esta se
compone de los motivos individuales de los miembros del grupo.
No es raro que estos motivos impidan que el comité llegue a acuerdos sobre el tema
oficial de discusión.
P á g i n a 30 | 39-U.3
o Tendencia a ser autodestructivo,

La imposibilidad de decidir puede darle la oportunidad a una persona a adoptar
como propia una decisión impuesta. Emerge como líder del grupo.
Pero cuando una persona adopta una actitud dominante, se altera la naturaleza del
comité en cuánto que grupo de iguales para la toma de decisiones. Lo que surge es
en cambio un ejecutivo con un grupo de seguidores o asesores.
o Dispersión de la responsabilidad.
Cuando a un grupo se le delega autoridad para estudiar un problema, hacer
propuestas o tomar una decisión, es un hecho que la autoridad se dispersa en el
grupo. Así cada uno de sus miembros tiende a asumir distinto grado de
responsabilidad, a diferencia de lo que ocurriría si se les encomendara personalmente
la misma tarea.
La dispersión de la responsabilidad es una de las mayores desventajas de los
comités. Puesto que nadie se asume como personalmente responsable de las
acciones del grupo, nadie adopta una responsabilidad personal sobre las acciones
que éste emprenda.
o Tiranía de unos cuantos

Los comités tienden a buscar conclusiones o decisiones unánimes o casi unánimes.
De este modo, se ofrecen condiciones para que unos cuantos miembros del grupo,
cuya opinión quizás sea minoritaria, impongan su voluntad sobre la mayoría. Ya sea
que insistan en que se acepte su posición o la postura resultante de una negociación,
pueden ejercer una indeseable tiranía sobre los demás.
P á g i n a 31 | 39-U.3
Punto 3.4 DIRECCIÓN SUPERIOR. ASAMBLEA.
ÓRGANOSDIRECTIVOS. GERENCIA GENERAL. CONCEPTOS
CARACTERÍSTICAS. OBJETIVOS Y FUNCIONES
La Dirección Superior en toda organización, es el órgano que real y

sistemáticamente ejerce la Dirección de los asuntos de la organización.
Según el tipo de organización que se trate adopta los nombres de. Presidente,
Gerente general Presidente Vice-presidente, Directorio, Comisión Directiva, si fuera
una ONG, o una asociación sin fines de lucro, Consejo de Administración en caso de
las cooperativas.
Cuando el Directorio en razón de la representación de la masa societaria se vuelve
numerosos entre 7 a 9 miembros, se suele usar la figura del Comité Ejecutivo para
dar curso a los asuntos de coyuntura, o resolver aquellas cuestiones que requieren
tomar decisiones no programadas.
¿Qué es el órgano?
“Es un conjunto de actividades, funciones y tareas de diferente grado de autoridad

y responsabilidad, que deben ser decididos y ejecutados por una persona, un grupo
de personas o por una unidad organizativa. Existen cuatro órganos en las
organizaciones (1)
Órgano volitivo: Es aquel que expresa la voluntad de los dueños, quienes tienen
el uso y goce de la organización.
La palabra volitivo viene de voluntad. Está formado por los dueños de la

organización. Este órgano se constituye en la unidad que establece la voluntad de la
empresa, por tanto delimita los lineamientos y las políticas en el plano de los objetivos
empresariales y otros que hacen a la vida de la organización.
Es el órgano de la voluntad, quién toma las decisiones y determina los lineamientos
generales.
Es el Órgano del nivel político, que da a la organización el marco político normativo
que regirá y regulará la actividad de la organización.
En las Sociedades comerciales, en general, son los socios propietarios del capital.
En las Sociedades anónimas la asamblea de accionistas, en las cooperativas la
P á g i n a 32 | 39-U.3
asamblea de socios y así también se definen en las organizaciones sin fines de lucro
caso de clubes y organizaciones no gubernamentales ONG. Para el caso del Estado
(unidad 1) el Órgano volitivo es el Poder Legislativo integrado por los representantes
del pueblo quien delibera y gobierna a través de los legisladores que lo representan.
En el caso de las sociedades anónimas la masa de accionistas, en la mayoría de
los casos resulta numerosa, lo que hace que tengan dificultades para ponerse de
acuerdo en decisiones relativas a la administración de negocios de la organización de
allí, que el órgano que los representa es el Directorio, que es designado por la
asamblea de accionistas, la asamblea también le fija las atribuciones, aprueba su
reglamento de funcionamiento.
Comparable con el nivel político estratégico¸ con la función política-dirección política
y la función social.
Ejemplos:
En una S. A estará constituido por la Asamblea de accionistas
En las Sociedades comerciales, en general, son los socios propietarios del capital.
En las cooperativas la asamblea de socios y así también se definen en las
organizaciones sin fines de lucro caso de clubes y organizaciones no
gubernamentales ONG.
Para el caso del Estado, el Órgano volitivo es el Poder Legislativo integrado por los
representantes del pueblo quien delibera y gobierna a través de los legisladores que
lo representan.
Órgano directivo: Es aquel que administra técnicamente la organización. Es el

que tiene el poder de decisión en esa institución. Poder de decisión que implica
la vida de la organización
Entre estos dos órganos (volitivo y directivo) se produce la descentralización pura.

Los dueños delegan el poder formal y el control de la información a una persona o
a un cuerpo colegiado para que administre esa entidad. Está formado por los
directivos.
Son los responsables de proponer y hacer cumplir los planes, objetivos y políticas,
lleva a la práctica las determinaciones del órgano volitivo.
Es el que desarrolla y aplica las políticas fundamentales para que la empresa llegue
a cumplir con su finalidad y ciclo de vida. Es el responsable de la búsqueda,
propuestas y aplicación de las estrategias, como así también los recursos necesarios
para ejecutar las mismas.
P á g i n a 33 | 39-U.3
Comparable con el nivel político estratégico y con el nivel gerencial-directivo; con la
función política- dirección técnica, con la función económica y la función social.
Participan los dueños y los gerentes (General, Subgerente General y Gerentes de
Áreas).
Órgano ejecutivo: Es el encargado de ejecutar las políticas, estrategias y

grandes objetivos. Su misión es la ejecución de las decisiones ante terceros,
las unidades y personas que integran la organización interna y los integrantes
del contexto.
Lleva a la práctica a través de acción, las decisiones y determinaciones del órgano
directivo.
Comienza en la Gerencia General o Administración General y termina en la última
unidad organizativa de esa empresa/ organización.
Entre el órgano directivo y el ejecutivo se produce la primera gran
departamentalización o bien la descentralización operativa. Tiene funciones de
ejecutor.
Comparable con el nivel Táctico-Operativo, con la función política-dirección política
(1)Para la RAE: Órgano: “persona o cosa que sirve para la ejecución de un acto o un
designio”. Organismo: “Conjunto de leyes, usos y costumbres que se rige un cuerpo
o institución social”…….”conjunto de oficinas, dependencias o empleos que forman
un cuerpo o institución”…….”Corporación, entidad, colectividad, junta”. Orgánico:
“dícese de lo que atañe a la constitución de corporaciones o entidades colectivas o a
sus funciones o ejercicios”
Órgano de control: Es el encargado de vigilar, observar, informar, verificar,

comparar si los demás órganos cumplen con lo planificado. Es, además, el
encargado de vigilar y cuidar los bienes y las personas de esa institución.
Se encuentra en todos los niveles de la organización y únicamente cambia el objeto
de control
En todo tipo de organización se destacan:
 El nivel político: Legislativo que establece el marco político normativo y regulatorio

de la actividad de la organización, establece los objetivos generales y estratégicos
que regirán la vida de la organización y los medios y actividades que se deberán
desarrollar para lograr tales objetivos.
P á g i n a 34 | 39-U.3
 El nivel Ejecutivo: Que es el encargado de ejecutar normas y políticas y en general
las actividades necesarias para que el objetivo establecido por el órgano volitivo se
alcance.
Directores Grupo de dirigentes ordenes

grles planeamiento y C. Gest.
Nivel de mando Cuad. Adm.Interpreta y

transmite ordenes
Personal de rango inferior Subordinados ejecución de

actividad
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
La Asamblea General de Accionistas es el máximo órgano social conformado por
los accionistas de la compañía. Este debe celebrar una reunión ordinaria al año y
tantas reuniones extraordinarias como sean requeridas para el adecuado
cumplimiento de las funciones que le han sido asignadas en los Estatutos Sociales.
Es el Órgano volitivo que nuclea a los accionistas, delegando en un Directorio la
administración general de los negocios de la organización.
La asamblea General de accionistas reserva para sí (Centraliza) las siguientes
funciones:
 Aprobar los planes generales y estratégicos de la empresa. (centraliza)
P á g i n a 35 | 39-U.3
 Aprobar o desaprobar la gestión social y los resultados económicos del ejercicio
anterior. (centraliza) expresados en los Estados Financieros y la Memoria.
 Considerar y aprobar la modificación de los estatutos.

 Considerar y modificar el capital social.
 Considerar y aprobar formas de endeudamiento a través del ofrecimiento público de
obligaciones negociables.
 Acordar y resolver sobre la aplicación de las utilidades luego de cubrir las necesidades
de la empresa, de acuerdo con lo dispuesto en los estatutos.
 Aprobar la elección de los Miembros del Directorio, el reglamento de funcionamiento
y atribuciones, fijando su retribución. (delega)
 Designar o delegar en el Directorio la designación de los Auditores Externos cuando
corresponda. (delega)
 Tratar las cuestiones correspondientes a la Junta General de Accionistas que se
señalen o que se hubieran indicado en el aviso de convocatoria.
 Cualquier otro asunto que algún miembro proponga y se acuerde tratar por
unanimidad cuando se encuentren presentes la mayoría absoluta de sus miembros.
La importancia de la asamblea general de accionistas, consiste en que ya sea en

las reuniones ordinarias o extraordinarias los socios en general se ponen al tanto de
la situación en la que se encuentra la sociedad de manera global y se toman las
decisiones indispensables para que la empresa cumpla el objetivo para el que fue
creada.
El Órgano Ejecutivo: En la gráfica anterior vemos que en la cúspide se encuentran

los directores de la organización. En una sociedad anónima es el Directorio, en una
Cooperativa es el Consejo de Administración (Consejeros), en una asociación es la
comisión directiva (socios).
Como se puede apreciar, se trata de comités a quienes como grupo se les encarga
una determinada función en este caso dirigir los negocios y actividades de la
organización para que esta alcance sus fines y objetivos.
P á g i n a 36 | 39-U.3
Directorio:
https://www.google.com/url?www.elcontadorprofesional.com
El Directorio es el órgano de la sociedad que se encargará de la administración

de la empresa, para lo cual está investido de todos los poderes generales y especiales
que se requieren para la dirección, representación y manejo de la sociedad.
Tiene como funciones entre otras la de:
 Fideicomiso. ( administración de bienes de terceros)
 Dirigir y administrar los negocios de la sociedad teniendo como fin principal el logro
de los objetivos en términos de eficacia y eficiencia, dentro de parámetros aceptables
de responsabilidad social empresaria.
 Aprobar los presupuestos sectoriales y el presupuesto general anual antes del 31 de
diciembre de cada calendario. (centraliza)
 Aprobar los informes relativos al control de la gestión de los ejecutivos de la empresa.
(Centraliza)
 Aprobar el proyecto de memoria anual, balance patrimonial, y de resultados y cuadros
anexos, proyecto de distribución de utilidades y someterlo a consideración de la
Asamblea General de Ordinaria.
 Aprobar los manuales y reglamentos sobre funciones, competencias y política
general de la empresa. (delega)
 Nombrar y remover al Gerente Gral, y los ejecutivos de la compañía y fijar sus
remuneraciones, y controlar y evaluar la gestión de los mismos.
 Convocar a la asamblea general ordinaria a través de su presidente antes del 30 de
enero de cada año. Y Asamblea General Extraordinaria cuando los asuntos de la
organización así lo requieran.
P á g i n a 37 | 39-U.3
 Poner en conocimiento de la Asamblea de Accionistas la renuncia de miembros del
Directorio.
 Delegar o no en el Gerente General al representación de la empresa.
GERENTE GENERAL
Actúa como un coordinador general ejecutivo de las funciones básicas de la

organización, y los Gerentes Departamentales.
Sus principales funciones son entre otras son:
 Ejercer la autoridad delegada por el Directorio
 Elaborar planes y programas de acción, y los respectivos presupuestos para
instrumentar las decisiones del Directorio y lograr su efectiva ejecución en términos
de eficacia y eficiencia. (centraliza)
 Velar porque las acciones de la empresa se realicen dentro de un marco de
responsabilidad social empresaria.
 Elaborar proyectos de manuales y reglamentos sobre funciones, atribuciones,
procesos, procedimientos y políticas relativas al área bajo su competencia. (delega)
 Elaborar los proyectos de presupuestos sectoriales en coordinación con los demás
áreas básicas de la empresa.(centraliza)
 Instrumentar los sistemas, procesos y procedimientos para un efectivo control de la
gestión de su área, para detectar de manera oportuna los posibles desvíos respecto
de la ejecución de los planes generales de la empresa (centraliza).
Responsabilidad-Generalidades
La masa de accionistas responde con el patrimonio de la empresa y /o hasta el
límite del capital accionario.
P á g i n a 38 | 39-U.3
El Directorio toma decisiones de administración y gestión no programadas, es decir,
decisiones que no surgen claramente de los estatutos o de mandato expreso de los
accionistas. Por ese tipo de decisiones los titulares al frente de la administración de
los negocios sociales son responsables de manera solidaria e ilimitadamente
responsables con su patrimonio individual. Por las decisiones que surgen de los
estatutos o mandato expreso responde la sociedad.
En igual situación se encuentra la Gerencia General.
P á g i n a 39 | 39-U.3

Unidad 3 Sistemas

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En la gráfica, se aprecian por similitud de colores en los entegramas representamos

¿Para qué sirven?

1.- Establecimiento de los objetivos de la empresa.

Estudios de factibilidad y retroalimentación

3.2 Descentralización. Concepto, Factores determinantes.

Descentralización. Concepto, Factores determinantes.

El término centralización tiene varios significados:

Es el “grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la

Cuanto más pequeña es la organización, más centralización hay

 Suele haber demoras en la comunicación u orientaciones por la distancia que existe

La Autoridad organizacional, es el poder conferido a las personas que les permite a

La cuestión de sí la autoridad debe concentrarse o dispersarse en la organización,

La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalmente a un

Peter Drucker fue pionero al hablar de la necesidad de descentralizar la toma de

En su opinión, “la mejor estructura no garantizará los resultados ni el

La Descentralización es un aspecto fundamental de la delegación de autoridad

El fin primordial de la delegación, es hacer posible la organización.

La autoridad se halla centralizada, en cuanto no se delegue.

La centralización absoluta en un individuo es concebible, pero implica la inexistencia

La descentralización, es el proceso a través del cual una unidad organizativa, un

La descentralización tiene como finalidad el desarrollo integral, armónico y

 Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud

 Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor

 Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados

 Falta de uniformidad en las decisiones

 Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya

 Falta de jefes capacitados.

LA DESCENTRALIZACIÓN ES UNA CONSECUENCIA DEL CRECIMIENTO DE

Como la centralización y la descentralización están vinculadas a la toma de

La centralización y descentralización constituyen tendencias, son cualidades de la

La descentralización es mayor cuando:

1) Cuanto mayor es el número de decisiones que se adoptan en los estratos inferiores

Para delegar autoridad debe seguirse un cuidadoso proceso que comprende:

 Determinación de los resultados que se esperan de la posición o puesto de

Para que el arte de delegar autoridad logre el objetivo esperado es

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¿Qué hay que tener en cuenta en las decisiones de centralización o

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La centralización o descentralización a menudo depende de cómo se ha

La disponibilidad de personal calificado, apto, entrenado, con alto grado de

Contar con buenas herramientas de control, tales como elementos de comunicación

El carácter y filosofía de los altos ejecutivos ejerce importante influencia en el grado

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