See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/261696548

Bases para la Planeación Multimodal en Educación

Article · April 2012

CITATIONS READS

0 2,842

2 authors, including:

Melchor Torres-Muñoz
CENTRO PARA LA GESTIÓN E IINNOVACIÓN SOCIAL A.C.
3 PUBLICATIONS   3 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Consultorías en Temas de Educación a IES View project

All content following this page was uploaded by Melchor Torres-Muñoz on 17 April 2014.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

La Planeación Multimodal
Un instrumento de Efectividad para las Instituciones de Educación Superior

Melchor Torres Muñoz

Ma. Eugenia Pérez Rodríguez T.
 La Planeación Multimodal

La Planeación Multimodal:
Un instrumento de efectividad para las Instituciones de Educación
Superior.

Presentación.
El presente documento responde a la necesidad de que las Instituciones de educación Superior afiliadas
a la Federación de Instituciones Particulares de Educación Superior (FIMPES) dispongan de instrumentos
y herramientas que faciliten el proceso para la acreditación como instituciones de calidad, a partir de los
lineamientos que el Sistema de Acreditación señalan para tal efecto.
Pretende brindar un esquema de planeación multimodal y evaluación institucional, que contribuya a que
atiendan –de manera más efectiva- la realización del Autoestudio y la exhibición de sus resultados,
necesarios en la aplicación del Sistema de Acreditación de FIMPES (versión 3.0), a efecto que los
participantes en el citado proceso desarrollen o potencien las habilidades apropiadas para realizar la
planeación y la evaluación.
Se parte de las siguientes Premisas.
1) La Federación de Instituciones Mexicanas Privadas de Educación Superior (FIMPES) cuenta -dentro
de sus principales logros- con el Sistema para la Acreditación Institucional cuyo énfasis se centra en
la Efectividad Institucional, como un proceso mediante el cual valida que una institución cuenta con
un proceso sistemático de planeación y evaluación, que le permite, verificar la concordancia que
existe entre los propósitos de la organización y sus resultados.
2) La valoración se realiza a través de la presentación de evidencias de los logros y su congruencia con
la misión institucional, así como el uso de la información en la toma de decisiones que lleven a la
mejora de los resultados educativos.
3) La FIMPES asume -como concepto de Calidad- el que toda institución afiliada a ella esté
comprometida en un programa de mejora continua, demostrando que cumple con su misión
institucional.
4) Plantea que el proceso de autoevaluación en la efectividad, tiene las ventajas de articular los
objetivos institucionales con los logros educativos en todos los niveles, así como de obtener
resultados en programas, proceso de ingreso, trayecto y egreso, proceso de aprendizaje,
mecanismos de evaluación, planta docente y su habilitación, entre otros.
5) Asume que -para las instituciones- la calidad representa un proceso continuo de evaluación y
planeación en el que se descubren áreas de oportunidad y mejora, en relación con elementos
externos e internos, asumiendo su compromiso y responsabilidad de responder a las aspiraciones
institucionales y sociales de formar egresados profesionalmente capaces y responsables en el
desarrollo del país. A través de la evaluación del sistema de planeación y efectividad institucional se
debe reafirmar la simplificación de los procesos para facilitar las rutinas y no dar un tratamiento
esporádico a la identificación y mejoramiento de las necesidades.
6) La Versión 3.0 del Sistema de Acreditación Institucional (SAI) no sólo evalúa la efectividad
institucional sino la capacidad de la institución para sostener y mejorar estos niveles.
El documento tiene como finalidad exponer los elementos de conocimiento, análisis y elección las
particularidades del pensamiento estratégico para aplicar un esquema de planeación multimodal ad hoc,
que facilite examinar las líneas, elementos y procesos del pensamiento y la administración estratégica en
la Organización; así como el papel clave de los procesos de evaluación -en el marco de un ámbito de
investigación institucional- que favorezca la evolución de las formas de operación.
Los Autores.
 La Planeación Multimodal

La Planeación Multimodal:
Un instrumento de efectividad para las Instituciones de Educación
Superior.

Introducción.
Con frecuencia se confunden o -al menos- se usan indistintamente dos términos: el de
pensamiento estratégico y el de planeación estratégica. En estricto sentido el segundo depende
del primero.
En este escrito se exponen los elementos básicos asociados a los términos señalados en el
párrafo anterior. En los procesos de planeación se distinguen tres fases, que se realizan de
manera intencionada (expresa) o de manera implícita (empírica). Son estas fases: a) la del
pensamiento estratégico, b) la planeación de largo plazo y la planeación táctica u operativa que
atiende horizontes de mediano o corto plazos.
a) La fase del Pensamiento Estratégico se refiere a la primera etapa, en la que se pone en
juego la inteligencia emocional, la intuición, la creatividad, la imaginación y sobre todo la
experiencia, todo con base en información amplia, confiable, oportuna y pertinente. En esta
fase, se construyen colectivamente por los integrantes de la organización las definiciones
esenciales como la Misión y la Visión de futuro de la organización y se define el marco
axiológico en que ésta se sustenta. En esta fase se definen las bases en las que las
perspectivas de desarrollo y de operación a futuro quedan establecidas. En ella se realizan
los diagnósticos y se analiza la información para definir las estrategias que la organización
habrá de seguir y la plataforma para la toma de decisiones.
b) La Planeación Estratégica de largo plazo. Se describe como la etapa en que se combinan
el pensamiento intuitivo y el analítico, que da lugar a las decisiones sobre las que se finca el
futuro de la empresa a partir de acciones específicas alineadas a los productos generados
en la primera fase. En esta fase se comprometen metas y se definen tiempos y
responsabilidades; se diseña la manera de poner en marcha y -posteriormente- evaluar la
misión, la visión y las estrategias establecidas anteriormente.
c) La Planeación Táctica. Es un enfoque eminentemente analítico, técnico y procedimental,
que inciden en el rendimiento y la efectividad de la organización. Esta fase cumple el
propósito de producir resultados tangibles, medibles y evaluables en el corto plazo (máximo
un año).

No está de más señalar que estas técnicas no sustituyen la voluntad y las habilidades -tanto de
pensamiento, como de aplicación- de quienes las aplican. Se ofrece este texto como un apoyo al
compromiso de mejoramiento institucional, generando un proceso más consistente y creativo
para la organización que lo aplique.
 La Planeación Multimodal

La planeación de largo plazo ¿es necesariamente estratégica?

Por mucho tiempo en las empresas, instituciones y organizaciones en las que se ha hecho
planeación, se ha cayó en la práctica de reciclar los resultados histórico y hacer proyecciones
lineales simples para elaborar los planes a futuro, haciendo algunos ajustes que vienen del
sentido común o -a veces- de la ocurrencia o el capricho de alguien que detenta autoridad en la
institución. Sin embargo, hay que recordar la máxima de que el éxito del pasado no garantiza el
éxito del futuro.

En los tiempos actuales, los márgenes de incertidumbre han crecido sustancialmente. por tal
razón, se requieren esquemas que consideren la movilidad de las condiciones en las que se
desarrollan las instituciones y la gran cantidad de nuevos factores que han aparecido e inciden
en ellas.

Algunos cambios que pueden presentarse son emergentes y eventuales, por lo que
frecuentemente son inevitables. Pero hay otros que se busca generar por los esfuerzos
innovadores de la organización. Por ello es indispensable invertirle tiempo y energía institucional
a generar esos cambios de manera cuidada y previsora.

Por lo anterior, es necesario identificar el proceso de planeación que mejor se adapte a las
condiciones, historia y posibilidades de cada institución, pero siempre poniendo en juego el
pensamiento estratégico de quienes integran la organización.

La Planeación Estratégica constituye un sistema que remplaza el énfasis de "qué lograr"

(objetivos) al "qué hacer" (estrategias). Con la Planeación Estratégica se atienden solamente,
aquellos objetivos factibles de alcanzar y en qué ámbito o área competir, en congruencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, a partir de las fuerzas y limitaciones que
caracterizan a la organización, en un momento dado.

El Plan para Planear.

Para iniciar con un proceso de planeación institucional hay que evaluar si la institución está lista para
comenzar. Lo primero que hay que evaluar es si los líderes están comprometidos con el esfuerzo y
además cuentan con las habilidades necesarias para dirigir y desplegar las acciones de la institución
hacia el mismo objetivo. Un verdadero líder es aquel que tiene claro la meta a alcanzar, lo despliega en
su institución y además, asigna los recursos humanos, materiales, etc. necesarios para que se haga
realidad, y finalmente, proporciona el seguimiento necesario para monitorear el cumplimiento de las
acciones y su impacto en la meta deseada. Esto se traduce en las fases principales de un sistema de
planeación: la planeación en sí, su seguimiento e implantación, así como la evaluación de los resultados.

Para iniciar un proceso institucional de planeación es importante contactar con un equipo clave de
personas que apoyen el proceso como gestores del mismo, un equipo directivo (tomador de decisiones) e
información clave del entorno y de la institución.
 La Planeación Multimodal

Según Allison & Kaye 1 (2005) una institución estará lista para su proceso de planeación si realiza las
siguientes actividades:
• Identifica los temas principales u opciones que dirigirá la planeación.
• Clarificar los roles (quién hará qué durante el proceso).
• Crea un comité de planeación.
• Desarrollar un perfil organizacional.
• Identifica la información (cuantitativa y cualitativa) que debe ser integrada para apoyar el proceso de toma
de decisiones.
A continuación, se muestra un esquema que explica cada uno.

Temas principales a reflexionar en la
planeación.
Identificar los temas relevantes de acuerdo a: Describir las fuentes de donde se obtendrán
1. Realidad institucional datos cualitativos o cuantitativos
(fuerzas y debilidades). integrándolos en un documento.
2. Entorno
(retos, oportunidades, amenazas).
3. Directrices del Consejo Directivo.
4. Directrices del entorno educativo nacional.

Clarificar roles. Los roles que se pueden identificar son:

1. Un responsable de la logística de la sesión.
2. Un facilitador de la sesión.
3. Una persona que documente la sesión.
4. Participantes.

Crear un comité de planeación.
Es importante considerar a las personas que
participen en la sesión de acuerdo a las
siguientes características:
• Liderazgo, se considera como la persona que
toma la iniciativa para vigilar que las decisiones
tomadas se lleven a cabo.
• Proveedor de información.
• Tomador de decisiones, es aquél que decide
(con base en hechos y datos) las estrategias,
metas, objetivos, etc.
• El comité de planeación debe estar integrado
de 6 a 15 (como máximo), debe haber una
combinación de visionarios y personas que
se aseguren que las metas y actividades
sean realistas.
• Debe ser un grupo que tenga un poder
informal y que cuente con el respeto de la
institución.
• Debe ser un grupo que represente a los
diferentes interesados comprometidos con la
misión y visión institucionales.
• Debe estar integrado por el Director o Rector
de la Institución y representantes
académicos, administrativos y de apoyo.

Desarrollar un perfil organizacional
Consiste en una síntesis de los eventos que han
dado forma a la institución, puede contener:
historia de la institución, las metas alcanzadas, los
cambios en las prioridades, eventos externos que
han afectado la institución, etc.
Es importante utilizar la información con la que
cuenta la institución como son los reportes
anuales, las estadísticas académicas,
financieras, etc.
Esta información debe ser proporcionada al
equipo que participará en la sesión de
planeación.

Identificar la información
(cuantitativa y cualitativa) que debe ser
integrada para apoyar el proceso de
toma de decisiones.
Se contempla información como: tendencias clave
en los planes, necesidades de la sociedad,
cambios demográficos, cambios regulatorios; lista
de los competidores con sus servicios; tenencias
financieras de los últimos cinco años de la
institución, etc.
Esta información puede ser integrada con
apoyo del equipo que participará en la sesión
de planeación, solicitándole que defina la
información clave para la sesión.
En este análisis hay que considerar una
investigación a los principales grupos de
interés.

1 Allison, J. M. & J. Kaye (2005): Strategic planning for nonprofit organizations: a practical guide and workbook. 2nd.
ed. John Wiley and Sons Inc. New Jersey.
 La Planeación Multimodal

Como conclusión de esta etapa es importante introducir al comité de planeación con un

entrenamiento de grupo y con la información clave de la universidad con el fin de sensibilizar en
el proceso de definición de prioridades estratégicas.

Sin embargo, en la Instituciones educativas, es indispensable planear siempre con la referencia

de las Funciones de la Educación Superior: Investigación, Docencia, Extensión de la Cultura y
los Servicios (Proyección Social), Apoyo Académico, Apoyo Institucional e Infraestructura y
Planta Física.

Las Funciones de la Educación Superior

Las Funciones de la Educación Superior son aquellas que definen su naturaleza. Se distinguen
las Funciones Sustantivas o Básicas y las Funciones Adjetivas o Complementarias. Las
primeras están asociadas a la creación de conocimiento (Investigación), recreación o
transmisión del conocimiento (Docencia) y -finalmente- compartición del conocimiento y
proyección social (Extensión de la Cultura y los Servicios).

Las funciones complementarias se refieren a los esquemas de soporte para que las primeras
puedan realizarse con éxito. Son estas: el Apoyo Académico que abarca las acciones y medios
para que las tres primeras atiendan expresamente lo relacionado al proceso educativo en lo
didáctico, pedagógico e instrumental; el Apoyo Institucional, que se refiere a los aspectos
normativo, administrativo, financiero y de recursos humanos y materiales y, finalmente, la
Infraestructura y Planta Física, que atiende lo relacionado con instalaciones y facilidades para
que se cumpla debidamente la Misión de la Institución.

A continuación se plantea un cuadro resumen.


Funciones y Sub-funciones de la Educación Superior
Función Docencia:
Función Investigación:
Función Extensión de la Cultura y los
Servicios:
Función Apoyo Académico:
Función Apoyo Institucional
Función Infraestructura y Planta Física
La Planeación Multimodal
Adecuación de la Oferta Educativa.
Mejoramiento de la Efectividad de los Programas de
Estudio.
Impulso a la Educación Continua.
Definición de Líneas de Investigación.
Planeación de la Investigación.
Integración y Aprovechamiento de la Ciencia y la
Tecnología.
Extensión de la Cultura.
Extensión de los Servicios.
Vinculación a los Sectores Productivo y Social.
Vinculación con el Sector Educativo.
Administración de los Programas Académicos.
Formación y Desarrollo Académico.
Servicios Estudiantiles.
Servicios Escolares.
Servicios Bibliotecarios y de Información.
Operación Académica de Talleres y Laboratorios.
Servicios Audiovisuales.
Acreditación y Certificación de Estudios.
Marco Normativo y Regulación Jurídica Académica y
Administrativa.
Definición Organizacional.
Promoción y Capacitación.
Operación Administrativa.
Operación Financiera.
Sistema de Planeación Estratégica.
Construcción y Habilitamiento de Infraestructura Física.
Mantenimiento de la Planta Física
 La Planeación Multimodal

La Planeación Multimodal

La Planeación Multimodal permite el alineamiento de la vida institucional a las Funciones de la

Educación Superior. Plantea la organización y permite seleccionar, entre varios caminos
alternativos o modalidades de planeación, lo que considera más adecuado para alcanzar los
objetivos propuestos, conforme sus condiciones, historia, posibilidades y expectativas.
Generalmente, es una planeación global a largo plazo.
La planeación es el proceso administrativo que facilita desarrollar y mantener una relación viable
y creíble entre los objetivos y recursos de la organización con las cambiantes oportunidades del
medio. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y ajustar los servicios y productos de
la organización, de manera que se combinen para generar y mantener una buena calidad y -a la
vez- un desarrollo y beneficios o utilidades satisfactorios.
La planeación derivada del pensamiento estratégico y su conjunto de conceptos y herramientas
surgieron a principios de la década de los años sesenta. Anteriormente, la Administración se
basaba en la planeación de operaciones, dada la estabilidad en el clima de negocios de esa
época. Con los años setenta aparecieron los primeros síntomas de turbulencia en los mercados
y en el clima internacional de negocios; además de una creciente ola de irregularidades en
industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud, leyes
y normas fiscales y contables. Las organizaciones que habían funcionado con las antiguas
reglas, se enfrentaron a una intensa competencia interna y externa que desafiaba sus prácticas
tradicionales.
Esta sucesión de incertidumbre y sobresaltos hizo necesario nuevos procesos de planeación de
la administración, para mantener saludables las organizaciones, a pesar de las dificultades.
Por lo anterior, la Planeación Multimodal se convierte en un instrumento flexible que apoya el
alineamiento de la Misión, la Visión y los principios Institucionales con las funciones de la
educación superior, con los consecuentes efectos hacia los procesos de acreditación, tanto de
programas como de la institución en su conjunto.
A continuación se presenta el esquema general de Planeación Multimodal para instituciones de
educación Superior.
 La Planeación Multimodal

Así aparecen las más recientes formas de planeación. Un plan integrado e integral completo guía
 La Planeación Multimodal

Los pasos de la Planeación Multimodal:

Se identifican cuatro pasos para atender los procesos de Planeación Multimodal: Filosofía,
Análisis, Estructura y Proceso.

1) Filosofía.
La planeación con base en el pensamiento estratégico es una forma de entendimiento que
define una actitud, una forma de vivir en una organización; requiere tanto de voluntad y
dedicación para diseñar la manera de actuar con base en la previsión del futuro, como de la
determinación para planear constante y sistemáticamente. Es más un proceso mental que
una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas.

2) Análisis.
La observación de fenómenos, hechos, causas y efectos asociados al quehacer de la
organización y que inciden en ella de manera directa o indirecta, forma un instrumento
fundamental para la planeación. La esencia consiste en la identificación sistemática de las
coyunturas favorables y riesgos que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qué una organización tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear
significa diseñar un futuro deseado y plantear las formas para conseguirlo.

3) Estructura
El sistema formal de planeación multimodal une cuatro tipos de planeación fundamentales,
que son: a) planeación prospectiva, que expresa la interrogante ¿Qué queremos?; b)
planeación estratégica, que responde a la pregunta ¿Qué podemos?; c) la planeación
normativa que cuestiona ¿Qué debemos? y d) la planeación táctica u operativa que
plantea la pregunta ¿Qué hacemos? La planeación es el esfuerzo sistemático y -más o
menos formal- de una organización para establecer su propósito, sus objetivos, políticas y
líneas estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica
las políticas y estrategias generales para lograr los objetivos, propósitos básicos y metas de
la organización, a través de programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo,
acciones puntuales e instrumentos de registro y evaluación.

4) Proceso
El proceso de planeación multimodal utiliza la construcción de escenarios que sugiere la
planeación prospectiva (escenario deseable, escenario no deseable y escenario factible);
Realiza diagnósticos (externo e interno) para establecer metas organizacionales, define
estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar
la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados, conforme lo propone la
planeación estratégica.

También establece un mecanismo para decidir -de antemano- qué tipo de esfuerzos de
planeación deben y pueden hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a
cabo, y qué se hará con los resultados, de acuerdo como lo definen los esquemas de tipo
 La Planeación Multimodal

normativo y táctico-operativo. En suma, la planeación multimodal es sistemática en el

sentido de que es organizada y conducida con base en el entendimiento de una realidad.

La Planeación Multimodal debe entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto

a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente de operación de la
organización son continuos. La idea no es que los planes deban cambiarse a diario, sino que la
planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando
sea necesario (en general, se sugiere una revisión por año al menos). La planeación del futuro
exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las
cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. El proceso de
planeación debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente,
hasta llegar a concretarlo a través de las estrategias para conseguir metas tangibles,
congruentes con la Misión y la Visión Institucionales.
 La Planeación Multimodal

El Plan Estratégico Institucional o también conocido de manera genérica como Plan Institucional
de Desarrollo (PDI), se caracteriza -fundamentalmente- por dar soporte a una adecuada toma de
decisiones, considera tanto la capacidad como la efectividad institucionales y permite hacer un
alineamiento entra el Marco Axiológico, la Misión y tiene como horizonte la Visión de largo plazo
(es decir, filosofía de gestión); la de mediano plazo (en los planes estratégicos funcionales
propiamente dichos) y -finalmente- la de corto plazo (expresada en los planes tácticos u
operativos).

Es el conjunto completo de actividades formales encaminadas a producir una manera

intencionada de actuar en la institución.. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde
una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante; la obligada
recopilación y organización de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de
responsabilidad en forma ordenada y homologada a los niveles estructurales superiores.

La planificación no es sólo una herramienta clave para un directivo en particular; implica,

necesariamente, un proceso colegiado e interactivo de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba
en la organización. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación
desde el pensamiento estratégico permea hacia todos los niveles de la organización.

La Misión. La organización en su entorno.

El ejercicio de planeación requiere partir de plantearse la interrogante: ¿Cuál es la razón de

existir de la organización?, ¿Para qué se instauró? Esto es: ¿cuál es el propósito esencial, la
misión; el área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la
organización dentro del medio? La respuesta es -fundamentalmente- una definición filosófica y
también el resultado de un encadenamiento histórico de acciones, comportamientos y valores
compartidos dentro de la organización.
Las organizaciones no siempre logran una clara formulación de su misión o propósito esencial y
poder expresarla explícita, clara y completamente. Tal vez, por haber bajado la definición al nivel
de cumplir un requisito de un esquema formal de planeación y no como la definición esencial de
por qué existe la organización y cuál es el motor de sus actividades.
Cuando una organización expresa su misión, no trata de hacer la publicidad de lo que ofrece o
produce; tampoco es un discurso filosófico. Es la autodefinición que aclara sus propósitos,
identifica su razón de ser y define su empresa en todas sus dimensiones.

¿Cuál es la Misión Apropiada?

Sólo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hasta después de haber tomado la
decisión. La determinación de una misión está basada en el juicio, pero la prueba de su
consistencia es el cumplimiento en la práctica a cabalidad de lo que expresa.

La experiencia sugiere que la Misión debe tenerse por escrito y a la vista de todos los miembros
de la organización de manera accesible y permanente, para reforzar su cumplimiento durante el
paso del tiempo.
 La Planeación Multimodal

Características de una Misión

Una misión, en general debe presentar las siguientes características:

Breve. Requiere tener una extensión que favorezca poder expresar de manera muy
sintética la razón de ser de la organización.
Puntual. Debe ser totalmente enfocada en lo que esencialmente define a la Institución
u organización. No debe ser tan general que en esencia no diga algo concreto.
Memorizable. Junto con las características anteriores, debe ser posible de retener en la
memoria de los miembros de la organización de manera fácil, a efecto de que
esté presente en la conciencia de cada uno.
Atractiva. La condición de ser atractiva es que sea fácilmente apropiable por parte de
cada individuo y -a la vez- le sea atrayente.
Estimulante. La redacción de las ideas plasmadas en la misión deben empujar a las
personas a creer en ella y actuar en consecuencia.
Distintiva. Esta característica es fundamental. La misión debe distinguir a esa
organización de otras que atienden fines análogos para poder exponer en qué
se es diferente.
La redacción de la misión debe hacerse en tiempo presente, con lenguaje preciso y enunciar la
naturaleza y características de la organización: Ubicación, tamaño, características distintivas,
inclinación ideológica o religiosa, propósito social y económico, etcétera.

La Visión Institucional. Cuál es el rumbo.

Detrás de cada acción reflexionada debe existir una voluntad, pero la energía inductora de esa
voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para actuar proviene de una visión.

Regularmente se asocia la palabra visión a evocar imágenes metafísicas, apariciones o

revelaciones. En este caso no es así. Toda organización y todo plan, inicia con una visión de
futuro. Es decir: a dónde se quiere llegar en un plazo definido.

La visión de futuro es el retrato que la imaginación colectiva de la organización diseña con

respecto a cómo se ve en un tiempo futuro. Por tanto, debe describir con precisión esa imagen.
En este caso -a diferencia de la misión-, es indispensable ser muy descriptivo de los diferentes
elementos que componen esa imagen a buscar en el futuro por construir. Tantos elementos
como aspectos se atienden por parte de la institución en lo relativo a las carreras y programas; al
perfil de la planta académica; modelo y variantes educativas; instalaciones, medios de apoyo
académico; aspectos de índole económica y financiera; gestión y relaciones con el exterior;
aspectos de mercadotecnia, etcétera.

Toda visión requiere que se defina el horizonte temporal en el que se busca alcanzar. No es
aceptable plantear visiones atemporales.
 La Planeación Multimodal

Generalmente hay dos versiones de Visión:

A) Una hacia el interior de la organización y otra hacia el exterior. La primera debe ser
exhaustivamente detallada, ya que de ella se desprenderán los planes y programas
táctico-operativos. No debe limitarse en cuanto al número de apartados que la integren.

B) La otra versión es un resumen muy escueto de la primera y se redacta de manera que

no brinde indicios a la competencia de hacia dónde, ni cómo pretende moverse la
organización en los tiempos por venir. Hay instituciones que prefieren simplemente no
exhibirla al exterior.

Características de una Visión

Una misión, en general debe presentar las siguientes características:

Integradora. Debe incluir todos los elementos de la imagen futura a buscar.

Amplia. No debe limitarse por cuestiones de espacio. Conforme más explícita sea,
mayor congruencia tendrán los programas operativos con el futuro deseable.
Realista. No debe plantear escenarios fuera de las condiciones de tiempo y
circunstancia para la organización.
Realizable. No ha de plantear aspectos que razonablemente no se puedan alcanzar.
Activa. Debe tener elementos que inviten a estar en acción permanente hasta el
cumplimiento del plazo considerado.
Alentadora. Debe invitar a no dejar acciones a medio cumplimento, sino invitar a que las
tareas se realicen a cabalidad.
Dimensionada
en el Tiempo. Debe definir metas y acciones que puedan cumplirse en el horizonte de
tiempo estipulado.
Difundida. La Institución debe asegurarse que todos los miembros de la organización
conocen la Visión para que todos vayan en el mismo sentido y compartiendo
un propósito institucional común.
Flexible. En la medida que el futuro se está construyendo debe dar márgenes de
maniobra, por lo que la flexibilidad debe estar presente en la redacción.

Escrita en lenguaje sencillo. Dado que todos los miembros de la institución deben conocer,
entender y asumir la misma visión de futuro, se requiere un
lenguaje en que se redacte sea entendible para todos, sin
emplear variantes de lenguaje coloquial.
 La Planeación Multimodal

La visión se redacta en tiempo presente haciendo el ejercicio de “estar viendo” el futuro como si
ya se estuviera en el. La descripción es producto de un ejercicio de imaginación en donde se ve
a la institución estando en ese tiempo al que se quiere llegar.

Análisis de las fortalezas y limitaciones de la organización

El análisis organizacional de las condiciones internas requiere evaluar -de manera objetiva y
profesional- las principales fortalezas y limitaciones de la organización. Las primeras constituyen
las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que
dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El Diagnóstico y Análisis Interno.

Parte de que el mayor valor de una organización reside en la gente que trabaja en ella; además,
la experiencia ha demostrado que el recurso más escaso y más determinante del éxito es la
capacidad de dirección y liderazgo, pero este es uno de los elementos a considerar en el análisis
interno (aunque seguramente el más importante).

Implica hacer:

• Análisis de los recursos (recursos humanos, recursos financieros, instalaciones, equipos,

materias primas, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la organización para sus
operaciones actuales o futuras.
• Análisis de la estructura organizacional de la organización, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron
los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
• Evaluación del desempeño actual de la organización, con respecto a los años anteriores, en
función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los
negocios, etc.
De ahí que las decisiones de rumbo que se tomen requieren la movilización de todos los
recursos de la organización en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. Es decir,
las líneas de acción estratégica. Por su parte, la táctica es un esquema específico que determina
el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. El presupuesto anual o el plan anual
de inversiones, son planes tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo.

En la realidad de la vida de una organización se requiere la aplicación de una o más estrategias;

cada estrategia requiere -a su vez- de varias decisiones o medidas tácticas.

El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de

objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la organización. Las
estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de
delinear exactamente cómo debe cumplir la organización sus objetivos, puesto que ésta es la
tarea de los programas operativos.
 La Planeación Multimodal

La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: A) la estrategia se
refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales,
mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades,
aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia está
compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. B) la estrategia se refiere a
objetivos a largo plazo, mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto
plazo. Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. C) la estrategia es definida por las autoridades de mayor nivel en la
organización; mientras que la táctica es responsabilidad de las dependencias de segundo y
tercer nivel organizacional.

El Diagnóstico y Análisis Externo

Con la finalidad de que la instituciones educativas sean proactivas y sensibles al medio ambiente
que las rodea, es relevante que desarrollen actitudes críticas, de análisis y de investigación
sobre el entorno. El conocer las oportunidades, retos y amenazas que se pueden presentar es
un factor clave para la sobrevivencia y éxito de la institución.
La experiencia adquirida, la visión de los líderes y la calidad y oportunidad de la información con
las que se cuenten serán de ayuda en la delimitación clara y sobre todo real de
las oportunidades que se habrán de presentar más adelante.
Por otro lado, los ingredientes más importantes de este proceso son el conocimiento y reflexión
sobre los clientes, competidores, características del mercado y tendencias del medio ambiente.
En el caso de los competidores para las universidades son otras instituciones similares,
usualmente en la misma área geográfica, aunque pueden ser de otras entidades. El primer paso
es identificar a estos competidores, para después especificar el impacto de las mismas en la
institución comparando los factores clave y su desempeño.
En el análisis externo es conveniente considerar algunos factores, conforme lo citan Martínez y
Wolverton 2 al referirse a PESTE:

• Tendencias Políticas, aspectos relacionados con financiamiento y políticas públicas de

inversión y distribución de recursos.
• Tendencias Económicas, incremento en riesgos y costos de las responsabilidades de las
instituciones educativas frente a la sociedad

• Tendencias Sociales, cambios en los valores sociales y políticos en el entorno nacional y

local, en particular aspectos relativos a dinámica poblacional y su efecto en los niveles
de demanda educativa e inscripción.

• Tendencias Tecnológicas, sobre todo lo relacionado a comunicaciones, sistemas de

información.

2 Martinez, M. & M. Wolverton. (2009). Innovative strategy making in higher education. Information Age Publishing
(IAP). Charlotte, N.C.
 La Planeación Multimodal

• Tendencias Educativas, apertura de mercados, otros participantes en sectores

educativos.

Este análisis de tendencias tiene como objetivos:

a) Identificar tendencias y eventos que tengan un impacto positivo o negativo en la salud
institucional.
b) Contar con un entendimiento profundo de estos factores y,
c) Determinar el grado en el que la institución está alineada con los factores más
significativos en su ambiente.

El desarrollo estratégico debe considerar: necesidades y expectativas de los usuarios:

estudiantes, padres de familia y la comunidad, el entorno competitivo local, nacional y mundial
con instituciones similares para generar nuevas oportunidades, la capacidad del personal en
aspectos como: tecnología, investigación, administración y procesos de enseñanza-
aprendizaje; factores externos: financieros, del mercado, tecnológicos y sociales, capacidad e
involucramiento de los proveedores y la información estratégica comparativa con otras
instituciones.
Contando con la información adecuada se debe evaluar el impacto de estas tendencias en la
institución para definir el impacto de cada amenaza o el beneficio de cada oportunidad, así como
clarificar en los retos sobre los que la institución puede desarrollarse.
El análisis externo implica determinar los alcances y límites del sistema económico, político,
social y cultural con que se relaciona la organización. Esto conlleva implicaciones definitorias en
la formulación de una estrategia.
La organización está obligada a informarse y analizar las tendencias y cambios que ocurren en
su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la
organización, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que son poco
susceptibles de influencia y de las de carácter socioeconómico, que se hallan totalmente fuera
de su control.
Con frecuencia algunas organizaciones -sobre todo si han tenido algún éxito relativo- pueden
caer en una visión institucional que las hace encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su
pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la situación de su entorno.

Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos
intereses se relacionan con la actuación de la organización, como las expectativas de los
propietarios, los consumidores de los servicios y productos institucionales, el gobierno, los
empleados y trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores de matrícula. Cada uno
de estos grupos de interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la
organización, con sus parámetros y restricciones.

En la siguiente figura se presentan -de manera esquemática- algunos factores a considerar para
el análisis interno y el análisis externo:
 La Planeación Multimodal

Factores para los diagnósticos Interno y Externo

Fortalezas y Limitaciones Amenazas y Oportunidades

• Administración • Ambientales
• Cultura y recreación • Culturales
• Infraestructura • Económicas
• Investigación • Educativas
• Oferta educativa • Políticas
• Perfil de ingreso y egreso • Sociales
• Planta académica • Tecnológicas
• Servicios a la comunidad • Otras
• Vinculación
• Otras

Matriz FOLA o LOFA

Esta matriz constituye una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la
adecuación de las amenazas (A) y oportunidades (O) externas con las fortalezas (F) y
limitaciones (L) internas de una organización.
George L. Morrisey (1995) propone que la denominación de Debilidades en la matriz es
preferible cambiarla por el de Limitaciones, dado que debilidades implica que hay algo que anda
mal y debe corregirse; es decir, envía un mensaje negativo. En cambio, el término Limitaciones
tiene menos prejuicios asociados.
La contrastación entre las oportunidades de la organización, con la finalidad de formular las
estrategias más pertinentes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
subjetivo, pero fundamentado en información objetiva. Es decir, se trata de objetivar la
subjetividad. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización puede desarrollar
estrategias defensivas orientadas a contrarrestar limitaciones y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas asociadas a limitaciones internas pueden provocar resultados funestos
para cualquier organización. Una forma de disminuir las limitaciones internas, es aprovechando
las oportunidades externas.
La matriz FOLA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Supone el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito
de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado para
un desarrollo progresivo. La organización puede partir de sus fortalezas y a través de la
utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del medio para el ofrecimiento de sus
servicios y productos.
 La Planeación Multimodal

La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del
entorno de una forma directa, puesto que a veces puede resultar adverso para la institución.
La estrategia LO. Tiene la finalidad mejorar las limitaciones internas, buscando cómo
aprovechar las oportunidades externas; una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus limitaciones, podría decir invertir recursos
para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
La estrategia LA. Tiene como propósito disminuir las limitaciones y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se
utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee
muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede
llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
En la siguiente figura se presenta un esquema de la matriz LOFA:

Matriz LOFA

Oportunidades: Amenazas:
a) a)
b) b)
c) c)
etc.) etc.)

Fortalezas: Limitaciones:
a) a)
b) b)
c) c)
etc.) etc.)

Toda vez que se tienen los elementos o condiciones asociados a los cuatro cuadrantes se pasa
a asociar cada uno contra los de los otros tres cuadrantes para identificar las estrategias.
 La Planeación Multimodal

Los tipos de estrategia.

No debe pensarse que en un plan estratégico existe una sola estrategia. De hecho, existen
varias y muy diferentes, que se asocian a cada programa estratégico o a cada línea de acción.
Según el cuadrante de la matriz LOFA en donde se ubiquen puede haber tales como las que se
muestran en la tabla siguiente:

Tipo de Estrategia Nombre de la Estrategia Descripción de la estrategia

Aumentar el control de los sectores de absorción de egresados o

Proferente
de servicios.
Aumentar la influencia sobre las instituciones proveedoras de
De integración Referente
alumnos o demandantes de servicios.
Tomar la iniciativa o el control en el mercado de los
Transversal
competidores.
Aumentar la participación en el mercado con los programas y
De Penetración
servicios actuales.
Introducir programas y servicios actuales en otras zonas y
Intensivas De Desarrollo de Mercado
ubicaciones.
Incrementar la cobertura de programas y servicios mediante su
De Desarrollo de Productos
mejoramiento.
Adición de programas y servicios nuevos pero relacionados con
Concéntrica
los actuales.
Adición de programas y servicios nuevos no relacionados con los
Por Diferenciación
actuales.
De diversificación Adición de programas y servicios nuevos no relacionados con los
Por Conglomerados o Nichos
actuales, a partir de diversificar la institución
Aprovechamiento de políticas de coyuntura ofreciendo
De oportunidad programas de temporalidad definida, o sesceptibles de apoyos
especiales.
Reducción de metas y de compromisos a efecto de revertir una
De Encogimiento
caida de ingresos o adelgazamiento de cobertura.
Vender un área o una parte de la Institución para revertir efectos
De Desinversión
adversos.
Defensivas
La unión de dos o más instituciones para aprovechar esquemas
De Riesgo Compartido
de oportunidad.
Cierre de programas o liquidación de servicios por
De Liquidación o Cierre
incosteabilidad o pérdida de vigencia.
Otras
 La Planeación Multimodal

Evaluación de Estrategias

Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa
importantes son -de alguna manera- suposiciones que deben ser sustentadas. Son para lo que
no existe una fórmula sencilla de solución. Por otra parte, la evaluación no siempre viene
inmediatamente después de la identificación. Eventualmente hay necesidad de dar un tiempo
para poder evaluar.

Se requiere la evaluación y la jerarquización de las estrategias una vez que son identificadas,
conforme la certidumbre de que puedan funcionar o la relevancia del impacto que pueden tener
para la organización.

La toma de decisiones estratégicas se perfecciona con la práctica, además de los elementos

creativos que conlleva. Se requiere un conocimiento y un tipo de análisis diferente del
involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Es lo que se llama análisis prospectivo.

La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no

cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para
determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar
la decisión. Pero al decir que las estrategias seleccionadas para la implantación con base en la
intuición no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no
sean importantes en el proceso de decisión.

En el análisis final, el enfoque más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta
correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para
identificar estrategias, con base en preguntas sencillas.

El problema básico de quienes toman decisiones estratégicas es saber cómo combinar el

análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y
ventajoso para hacer eso y qué valor darle en la decisión final.

Los Objetivos.

La planeación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es lo
que estará haciendo entonces la organización, a dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles
serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico.

Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos
medios para lograr las metas generales de la organización. Los planes operacionales son
aquellos que indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades
diarias.

Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de

tiempo específico. Es un valor al que se aspira por un individuo o un grupo dentro de una
organización; una clase más específica de un propósito fundamental y define en forma más
 La Planeación Multimodal

concreta al propósito general o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un
programa o proyecto.

A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su
realización.

En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una organización los
cuales -según la alta dirección- deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación estándar
de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una organización.

En este aspecto vale recordar a Peter Drucker, quien dijo "que los objetivos son necesarios para
cada área de empresa cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y
prosperidad de la organización. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un
objetivo: posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad,
desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los trabajadores, así como
responsabilidad pública".

Hasta donde sea posible, los objetivos deben establecer, en términos concretos, lo que se
espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados
no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse
en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos
específicos a seguirse.

Planeación Táctica u Operativa.

La Planeación Táctica u Operativa indica la manera en la que deben aplicarse los recursos para
implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario
volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos.
En caso de que haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las
estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes de
operación se unen a la satisfacción de las diferentes áreas funcionales de la organización,
proporcionan una base sólida para desarrollar el Plan general de manera confiable y en la
expectativa de éxito.

El tipo de planeación depende del alcance en el tiempo. Algunas organizaciones preparan los
planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación
de cinco a seis años. Para los años subsecuentes se necesitan menos detalles. Esto ayuda a
enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades
a un plazo mayor.
 La Planeación Multimodal

Los Presupuestos

Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones
actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la
base para controlar la efectividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas
descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación,
supervisión y control.
Los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización.
Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al esquema de presupuestos; la
mayoría tienen presupuestos de ingresos y gastos, pero su práctica tradicional allí termina.
Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los directores a fijar su
atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser organizados.
Facilitan el control directivo sobre la efectividad; por sí mismos no pueden controlar nada. Sin
embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las metas
acciones.
Tradicionalmente, el presupuesto se cuantifica y se congela por un período (casi siempre anual).
Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente
mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser muy complicado, desde la
perspectiva administrativa, revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las
circunstancias, además de costoso.
Es por eso que se sugiere aplicar el esquema de Presupuestación programática, que es el
instrumento de planeación que cumple el propósito de combinar los recursos disponibles en el
futuro inmediato, con las metas de corto plazo de los planes institucionales.Por estas razones el
control programático-presupuestal ayuda a que los ajustes en la programación ajusten el
presupuesto. De ahí que el esquema de Presupuesto Base Cero (PCB) ayude a no arrastrar
errores o desviaciones de orden presupuestal año con año.
El presupuesto programático se define en función de lo que se quiere hacer y no solamente de
los recursos con que se cuenta en un momento dado.
Es decir que responde a las preguntas: ¿Qué quiero hacer?, ¿Que puedo hacer? y las más
importante ¿Qué haré para lograr lo que quiero?
Para simplificar, el PCB desde la visión programática, es un método para asegurar que todos los
gastos sean revisados en un proceso presupuestal en función de lo que se quiere conseguir;
aplicar todos los gastos al análisis de costo – beneficio y que sólo sean aprobados los gastos
habiendo priorizado.
En la mayoría de los esquemas presupuestales se usa una base histórica de gastos (por
ejemplo, gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales
para la operación de la institución y sus unidades. En muchos casos se hace la suposición de
que las actividades en esta base histórica son desempeñadas eficientemente, son necesarias
para el logro de las metas generales de las compañías y son proyectadas en el presupuesto
anual para se un costo efectivo. Es por ello, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de
 La Planeación Multimodal

cada año con poca revisión o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la
inflación, actividad de expansión, de diversificación, etcétera.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluación cuidadosa de los
costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribución de recursos con resultados;
facilita las decisiones en la distribución de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los
costos, para nombrar sólo algunas.

Los Flujos y el Registro de información.

En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por tal
razón, con el desarrollo de los planes operativos periódicos, las normas de decisión se
convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de cálculo que permitan objetivar las
valoraciones cualitativas, a efecto de poder hacer un seguimiento más presto de los resultados
obtenidos.

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la gestión, la evaluación y
los procesos de control. Es decir, es indispensable que los planes sean revisados, evaluados y
aprobados formalmente.

No debe confundirse la evaluación de los planes con la evaluación de la ejecución. Son dos
momentos diferentes y los criterios cambian por tal razón. En el primer caso se hace la
evaluación para acordar las acciones y metas por realizar. En el segundo, la visión es relativa a
hechos ya consumados, en donde el juicio debe ser para explicar –de manera pertinente- lo
sucedido.
 La Planeación Multimodal

La Evaluación.

El concepto de calidad en la educación, especialmente en el ámbito de la Educación Superior, ha

mantenido la polémica desde hace ya mucho tiempo. Con respecto a la calidad se han
confrontado posiciones antagónicas: desde aquellas a las que se les dificulta definirla o medirla,
debido a su complejidad y amplio espectro de las actividades académicas y la dificultad de su
aplicación, hasta las que consideran la imagen, el prestigio y la posición –así, en abstracto-,
como evidencia de la calidad de una institución. Otras posturas se centran en los recursos
disponibles (número suficiente de estudiantes talentosos, de profesores con adecuada
capacitación y prestigio, suficiencia de medios didácticos, bastas bibliotecas, sólidas plantas
físicas, fondos para la investigación, entre otros indicadores), como elementos cruciales para
valorar la calidad de una institución educativa; es decir, la capacidad institucional. Otras
corrientes argumentan que la prueba de ácido para la calidad de una institución no reside en su
reputación o en sus recursos, sino en la calidad de sus productos medidos a través de un
conjunto de indicadores específicos que permiten evaluar los resultados de los procesos
académicos: es decir, ¿los egresados saben y hacen lo que deben saber y hacer?
 La Planeación Multimodal

En la disputa sobre la calidad, la tendencia a relacionar la capacidad de la institución educativa

para influir favorablemente en sus alumnos y profesores como sinónimo de excelencia o alta
calidad ha perdido terreno. No basta tener la infraestructura y los recursos. Es indispensable que
los productos (egresados y servicios) hagan evidente su calidad.

Si nos centramos en la medición y análisis, un tema que surge frecuentemente es el del peso
relativo asignado a la evaluación de procesos y la evaluación de resultados. El foco principal de
la evaluación está puesto en procesos, ya que interesa conocer y analizar los mecanismos
mediante los cuales la institución se organiza para avanzar hacia el logro de sus objetivos. Sin
embargo, no tiene sentido limitar la evaluación a los procesos, sin preocuparse de los resultados,
por eso se insiste en la necesidad de evaluar no sólo la existencia y aplicación de los
mecanismos que aseguren la calidad, sino también su eficacia que se expresa en resultados.

En lo que se refiere a procesos, la evaluación se debe centrar en:

• la identificación de los mecanismos.

• el grado de sistematización.
• la relación del proceso con los objetivos a conseguir.
• la capacidad de la institución para aplicar dichos mecanismos de manera consistente y
sistemática en los distintos niveles de la institución.
• contribuir a la creación de un círculo constante de desarrollo de los planes.de mejora
• desarrollar un proceso de aprendizaje institucional.

Sin embargo, el análisis de dichos mecanismos no estaría completo sin una evaluación de los
resultados obtenidos a través de su aplicación. Por ello, es esencial conocer los resultados, para
lo cual se requiere establecer indicadores cuantitativos y cualitativos acerca del desempeño
actual de la institución, su evolución en el tiempo a través de las distintas áreas y su
comparación con los objetivos institucionales definidos.

De la conjunción de ambas evaluaciones, de procesos y de resultados, es posible concluir si la

institución efectivamente cuenta con mecanismos eficaces para autorregular su acción y
asegurar la calidad de los servicios que presta a sus alumnos y a la sociedad.

De la Orden (1997) sostiene que la calidad educativa es la resultante de un sistema de

coherencias entre distintos factores que constituyen el ser, el hacer y el deber ser de las IES y
define tres grandes dimensiones para acceder al análisis de cualquiera de los aspectos
mencionados. Estas tres dimensiones son:

• Coherencia del centro educativo y de sus programas con las necesidades y las
características del entorno.
• Eficacia como coherencia entre las actividades planteadas por el centro en su conjunto
para cumplir sus fines y sus objetivos.
• Eficiencia como coherencia entre los recursos invertidos, el esfuerzo desplegado, el
tiempo empleado y el logro de los objetivos.
 La Planeación Multimodal

Por su parte, Matthias Wesseler (1997), sostiene que la calidad educativa representa una
relación dentro de un contexto o de un sistema. En el caso de la educación superior el contexto
está constituido por los actores del proceso: profesores y estudiantes, personal administrativo,
planes y programas de estudio e infraestructura, la misión y la identidad institucional, el ambiente
social y la cultura científica y tecnológica; además, las relaciones interinstitucionales, la política
gubernamental, el mercado laboral (nacional e internacional). Sin embargo, los sistemas
cambian, en ocasiones, en plazos cortos; y sus elementos constitutivos también pueden variar.
Por tanto, resulta particularmente difícil lograr un consenso amplio respecto a una definición del
concepto de calidad de la educación superior, sobre todo a fines del siglo XX, distinguido por
grandes y complejos cambios, que dificultan la caracterización del contexto institucional. Por lo
anterior, propone que se identifique para cada contexto lo que se entiende por calidad.

Actualmente, la calidad de la educación superior se describe por las interacciones entre el

sistema de educación superior y el contexto social, económico, tecnológico y cultural y –en ese
sentido-, desde el punto de vista de la calidad, a las IES se las concibe en una misión social, en
la cual el aprender a aprender es el recurso estratégico más decisivo para el desarrollo de las
ventajas competitivas de una IES y también de un sistema de educación superior, como lo
planteó la UNESCO en 1998.

Por lo anterior, todo proceso tendiente a conceptualizar y a evaluar la calidad en este nivel, de
manera obligada debe considerar la integración entre los objetivos y los actores del sistema
universitario, así como los múltiples procesos sociales y políticos que interactúan en el contexto
institucional. De lo anterior se deriva la idea de que, la evaluación institucional solamente puede
entenderse, a partir de la coherencia y alineamiento entre todos los elementos y factores que
incurren en el quehacer de las IES.
 La Planeación Multimodal

A Manera de Conclusiones

La planeación multimodal basada en el pensamiento estratégico es necesaria para asegurarse la

formulación de una estrategia sólida para la organización.

La planeación es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel de

conciencia estratégica en la organización, todo sistema de planificación -por sencillo que sea-, es
útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la
tarea estratégica) a algo que la organización y –particularmente la alta dirección- ya quería
hacer.

La Planeación multimodal especifica la relación de la organización con su ambiente en función

de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan operativo con base en diagnósticos
colegiados, en la medida que el análisis del entorno busca identificar las oportunidades que se
presentan para la organización y las amenazas que se vislumbran en el futuro.

El análisis interno de la organización puntualiza los puntos fuertes y débiles de la organización,

por comparación implícita con las demás organizaciones del sector. Ello tiene que ver con su
cualidad distintiva (la fortaleza principal) y -se supone- que una organización desarrolla fortalezas
en el campo que considera como área estratégica.

Los objetivos de la organización se derivan de la misión. Son pautas para valorar el grado de
orientación y avance hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los
objetivos operativos para las diferentes instancias y dependencias de la organización.

Los objetivos y las estrategias de la organización -plasmados en el Plan Estratégico- se

convierten en objetivos y estrategias operativos y -por medio de la planificación multimodal- en la
adecuación que se adoptó.
 La Planeación Multimodal

Bibliografía

Alarcón Alba, Francisco. (2007). Evaluar y acreditar para mejorar. En: Promover la
universidad: cinco estrategias y un dilema. Primera edición. Por Gilberto Alfaro Varela, Patricia
Ramírez Fischer y Matthias Wesseler (Editores). Universidad Estatal a Distancia. San José,
Costa Rica. Consultado el 10 de octubre de 2011 en:
http://sicevaes.csuca.org/attachments/144_Promover%20la%20Universidad%20cinco%20estrate
gias%20y%20un%20dilema.pdf
Beltrán Jaramillo, Jesús Mauricio. (1997). Indicadores de Gestión: Herramientas para lograr la
competitividad.2ª edición. Serie Temas Gerenciales. 3R Editores. Bogotá.
Bennett, Nigel & Anderson, Lesley (eds.). (2003). Rethinking Educational Leadership. Sage
Publications Ltd., London. Consultado el 11 de Octubre de 2011 en:
http://www.elib.edu.et/bitstream/123456789/43085/2/28417.pdf
Brent, D. Ruben. (2008). The Excellence in Higher Education Program: Using the Baldrige
Framework to Address the Assessment, Planning and Improvement Needs of Your Institution
Excellence in Higher Education. Jossey-Bass, San Francisco. Consultado el 11 de octubre de
2011 en:
http://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=Brent%2C+D.+Ruben.+%282004%29%3A+Pursuing+Excell
ence+in+Higher+Education.+Jossey-
Bass%2C+San+Francisco.+&source=web&cd=3&ved=0CDcQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.calstate.e
du%2Fqi%2FEHE%2FEHE_CSU_White_Paper_Final_102308.doc&ei=H7c5T4iGPMSZ2QWIu7WXCg&u
sg=AFQjCNFefjBdtfZ6auf95RfjRtU_VCrGXA&sig2=H7zBZOJSNfpH2nZxrmSpMw
Buela-Casal, Gualberto y otros. (2009). Comparación de los indicadores de la calidad de las
universidades. Revista de Universidad y Sociedad del conocimiento. Vol. 6, N° 2. pp. 9 – 18.
Universitat Oberta de Catalunya.
Casas Armengol, Miguel (2005). Nueva universidad ante la sociedad del conocimiento. Revista
de Universidad y Sociedad del Conocimiento (RUSC), 2 (2). UOC. Consultado el 14 de octubre
de 2007 en: http://www.uoc.edu/rusc/2/2/dt/esp/casas.pdf

Corzo, Lucrecia y Noraida Marcano. (2007). Evaluación institucional, calidad y pertinencia de

las instituciones de educación superior. Omnia. Vol. 13, N° 002. Universidad de Zulia,
Venezuela. pp. 7 -29.
De la Orden Hoz, Arturo. 1997. Desarrollo y validación de un modelo de calidad universitaria
como base para su evaluación. Revista Electrónica de Investigación y Evaluación Educativa.
Volumen 3, Número 1.

Donnelly Gibson, Ivancevich. 1997. Fundamentos de Dirección y Administración de

Organizaciones. Octava Edición.

Fernández Díaz, María José. (1997). Evaluación de centros educativos. Revista Electrónica de
Investigación y Evaluación Educativa. Volumen 3, Número 1. Consultado en 27 de Agosto de
2011 en: http://www.uv.es/relieve/v3n1/RELIEVEv3n1_0.htm
 La Planeación Multimodal

Fernández, Norberto. (2004). Hacia la convergencia de los sistemas de educación superior en

América Latina. Revista Iberoamericana de Educación, Nº 35. Consultado el 20 de septiembre
de 2011 en: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/html/800/80003504/80003504_1.html

Gibson, J. L., J. M. Ivancevich y J. H. Donnelly. (2004). Las organizaciones: Comportamiento,

estructura y procesos. McGraw-Hill.. México,
Jaramillo, José Carlos. (1992). Dirección Estratégica. Segunda Edición Mc Graw-Hill, México.

Kotler, Phillip. (1993). Dirección de la Mercadotecnia (Análisis, Planeación, Implementación y

control. 7a. edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. México.

Malbernat, Lucía R. (2008). Cambios institucionales para una nueva enseñanza en educación
superior. Profesorado Revista de curriculum y formación del profesorado. Vol. 12, N° 2. pp. 1 – 18.
http://www.ugr.es/local/recfpro/rev122COL2.pdf
Martínez Rizzo, Felipe. (1999). ¿Es en verdad buena la eficiencia de su institución? En busca
de alternativas equitativas de evaluación, a propósito de la propuesta de Alexander Astin.
Revista de la Educación Superior en línea. N° 112. Vol. 28, Octubre – Diciembre. Consultado el
26 de marzo de en:
http://www.anuies.mx/servicios/p_anuies/publicaciones/revsup/res112/art10.htm

Martínez Rizzo, Felipe. (2005). El diseño de sistemas de indicadores educativos:

consideraciones teórico-metodológicas. Cuaderno N° 14. Colección Cuadernos de Investigación.
Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación (INEE). México.
Morrisey, L. George. (1995). Planeación a largo plazo. Creando su propia estrategia. Prentice-
Hall Hispanoamericana S.A. México.
Rodriguez Pottella, Marlene. (1997). Manual de Planificación Estratégica para Instituciones
Universitarias. Editorial FEDUPEL.

Romero, Carlos. (2011). Universidad Católica del Uruguay: un caso de Aseguramiento de la

calidad como proceso autoimpuesto. Revista del Consejo Centroamericano de Acreditación de la
Educación Superior (CCA). Número 6, enero-junio. Consultado el 20 de septiembre de 2011 en:
http://www.cca.ucr.ac.cr/sites/default/files/revistaCCAlidad_06.pdf

Romero Godoy, Ma. Del Pilar y Ma. de los Ángeles Triviño García. (2006). La evaluación en
la universidad. Un proceso de aprendizaje en las organizaciones internacionales. Revista de
Educación de la Universidad de Huelva N° 8. pp. 189 – 200.

Steiner A. George. (1998). Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber.
Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA. México.

UNESCO. (1998). Declaración Mundial sobre la Educación Superior. Consultado el 3 de julio de

1999 en http://www.unesco.org/education/educprog/wche/declaration_spa.htm
Vázquez Gómez, Antoni y otros. (1998). Evaluación de la Universidad. Criterios de calidad.
Revista Teoría Educativa. N° 10. pp. 55 – 94. Universidad de Salamanca.
 La Planeación Multimodal

Vessuri, Hebe. (2003): La Ciencia y la Educación Superior en el Proceso de

Internacionalización. Elementos de un Marco Conceptual para América Latina. UNESCO Forum
Occasional Paper Series, Paper no. 3/S. Artículo Producido por el Comité Científico Regional por
Latinoamérica y el Caribe del Foro de la UNESCO. París, Francia.
Villarroel, César. (2005). Gerencia, planificación y evaluación universitarias. Revista Venezolana
de Educación (Educere). Vol.9, No.31, diciembre.
Wesseler, Matthias (1997). Creando una Cultura de Calidad y Entrega de Cuentas a la
Sociedad en la Educación Superior. En: Muñoz Varela, L. (ed.): Construyendo Criterios e
Indicadores de Calidad para la Educación Superior. CSUCA/OUI, Costa Rica.
 La Planeación Multimodal

View publication stats