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TEMA 1: DEFINICION DE LA FUNCION ADMINISTRACION

TEMA 2: ORGANIZACION FORMAL E INFORMAL


DEFINICION, RELACIONES

TEMA 3: PROCESO DE ORGANIZACION


FASES

TEMA 4: TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES


LINEAL O MILITAR (CONCENTRA EL MANDO), FUNCIONAL O
DEPARTAMENTAL, DE LINEA CON ASESORIA, DE COMITES O CONSEJOS.

TEMA 5: DISEÑO DE ORGANIZACIONES


PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN, ESPECIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL
TRABAJO, NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE CONTROL, LA
DEPARTAMENTALIZACION COMO PRODUCTO DE LA ESPECIALIZACION
(PROPUESTAS TRADICIONALES), DISEÑOS ORGANIZALES PARA UN
MUNDO GLOBAL, AUTORIDAD DE LINEA Y ASESORIA O STAFF,
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN, ORGANIGRAMA.

TEMA 6: MANUALES DE ORGANIZACION


CONCEPTO, TIPOS DE MANUALES, CONTENIDO BASICO DEL MANUAL

TEMA 8: EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO


DEFINICION, CONDICIONES PARA SU IMPLANTACION, FASES PARA LA
IMPLANTACION

TEMA 8: CULTURA ORGANIZACIONAL


DEFINICION, MANIFESTACIONES, RELACION CON LA PRODUCTIVIDAD.

TEMA 9: ERRORES MAS COMUNES EN EL PROCESO DE ORGANIZACION Y


TECNICAS PARA CORREGIRLOS

TEMA 10: PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACION


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TEMA 1: DEFINICION DE LA FUNCION ORGANIZACIÓN

La función organización es un proceso dirigido a lograr la consecución de un fin que fue previamente
determinado en la planeación. Por ello, consiste en coordinar y efectuar una serie de actividades humanas, de
tal forma que el conjunto de ellas actúe como una sola para lograr el fin común.

Lo anterior nos lleva a destacar varias ideas centrales: 1) es un proceso humano, por tanto, no perfecto,
susceptible de ser mejorado en la búsqueda de la perfección; 2) debe tener un fin preciso y claro; organizar
por organizar no tiene sentido; de hecho, el origen etimológico de la palabra organización procede del griego
Organon que significa instrumento; la organización es un instrumento para coordinar todos los recursos para
cumplir la planeación.

Con estas aproximaciones iniciales al concepto de organización, podemos dar una definición más elaborada:
la función organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los recursos humanos y materiales de un organismo social , con el fin de lograr
máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados con anterioridad en la planeación.

La organización al igual que la planeación es una función previa a la ejecución. La organización pone en
orden los recursos, determinar quiénes efectuaran las actividades y el orden en que éstas se ejecutarán. Si
los recursos que la organización necesita están dispersos o incompletos, la organización se encarga de
reunirlos ordenadamente y conseguir que estén disponibles en las cantidades y calidades requeridas. Como
resultado, la organización incluye, proveer por anticipado los recursos y los medios para que los
administradores y empleados ejecuten sus tareas como está definido en la planeación.

Como resultado, la organización define una estructura formal que debe constituirse en el marco que integra
las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los directivos, el cual sugiere un orden
lógico y una relación armónica entre todas las partes de la organización. En el ejercicio de la función
organización, la estructura de la empresa es creada, mantenida y adaptada por los directivos, a fin de que el
recurso humano que se desempeña en este marco trabaje en forma eficiente y motivada.

TEMA 2: ORGANIZACION FORMAL E INFORMAL

La organización formal tiene por objeto agrupar e identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la
empresa, a través de la definición y delegación de la responsabilidad y autoridad adecuada a todos los
miembros que la integran, estableciendo una cadena de mando y los más apropiados canales de
comunicación. Todo esto estructurado y encaminado hacia la obtención de los objetivos de la empresa en la
forma más eficiente, con el mínimo esfuerzo y evitando la duplicidad de funciones.

Este tipo de organización formal usualmente se presenta en cartas de organización u organigramas, que
son representaciones gráficas por medio de las cuales se representa la estructura oficial de la empresa. Como
complemento de las cartas de organización u organigramas están los manuales de organización, que definen
por escrito la organización de la compañía, para asegurarse de que las responsabilidades de todos son
comprendidas por los interesados y por los demás.

Una vez conocido el concepto de estructura formal estudiaremos otro de organización que no aparece en los
organigramas ni manuales de organización, pero, que tiene una gran fuerza tan importante como la oficial. Se
trata de la estructura informal la cual deriva de la conducta informal de los trabajadores que genera otro tipo
de relaciones basadas en la amistad, camaradería y empatía, produciendo una estructura espontánea que
se manifiesta en actividades recreativas, en la existencia de grupos, en el uso de un lenguaje propio de cada
grupo, el uso de reglas y tradiciones que no se registran por escrito pero se cumplen habitualmente. Surgen
por proximidad en el sitio de trabajo o de residencia, o bien, la similitud de objetivos personales y
profesionales.

A menudo se subestima la estructura informal a pesar de que aporta mucho al logro de los fines de la
organización al formar relaciones no oficiales que crean lazos fuertes de sentimientos de solidaridad y apoyo,
y permiten introducir elementos de expresión individual.

Para efectos de una definición, la organización informal se define como una red de alianzas y áreas de
influencia que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal. A menudo no
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coinciden con los agrupamientos establecidos por la organización formal. Por tanto, son una forma de
reaccionar a este orden que es producto de una racionalidad artificial para efectos de un orden que conviene
a los intereses de la empresa. De tal modo, que si bien un empleado no puede arbitrariamente cambiar de
grupo de trabajo o modificar los canales de comunicación, en forma espontánea sí puede elegir con quien se
relaciona en el plano no formal de la organización.

Estas organizaciones también tienen sus objetivos que pueden estar de acuerdo con los objetivos de la
organización, o en contraposición a ellos. Por tanto, su incidencia en el ambiente de trabajo, el grado de
influencia que ejercen en situaciones de cambio o conflicto en la organización formal, su conversión en
centros de poder donde se hacen acuerdos, son elementos definitivos por los cuale las empresas deben
esforzarse por identificar y conocer la red de relaciones informales.

TEMA 3: PROCESO DE ORGANIZACION

El proceso de organización consta de seis pasos. Los pasos 1 y 2 forman parte de la planeación.

1. Establecimiento de la misión, visión, políticas, valores, objetivos y estrategias


2. Formulación de los planes de apoyo
3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir estos objetivos
4. Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos y las condiciones que rodean a la empresa..
5. Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las
actividades.
6. Establecer el enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de
autoridad y responsabilidad, flujos de información y definición del proceso para la toma de
decisiones.

El resultado es la definición de la estructura que es la estructuración técnica de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles jerárquicos y actividades de los recursos materiales y humanos de la
empresa, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de la planeación establecida.

Una estructura de organización establece los medios o conductos a través de los cuales se ejerza autoridad
sobre cada una de las unidades de la organización. Estos medios son canales definidos de supervisión y
pueden considerarse como las líneas formales de autoridad, por las cuales se mueven las instrucciones y las
ordenes, se transmiten las comunicaciones formales y los informes sobre las operaciones y llegan a todos los
niveles de la organización.

Cuando una empresa crece, su estructura crece vertical y horizontalmente. Esto es de suma importancia para
el director o gerente, porque el crecimiento influye en el número de unidades de organización que tienen que
ser coordinadas, afecta la comunicación entre ellas, da origen a relaciones muy complicadas y, además
influye en los costos.

El crecimiento vertical de la estructura de una organización es consecuencia de la delegación de autoridad


hacia los niveles inferiores. Son características del crecimiento vertical de una organización las relaciones de
superior a subalterno, es decir, que aquel delega autoridad a éste, quien a su vez delega autoridad en otro, y
así sucesivamente, hasta formar una línea que va de la cima al fondo de la estructura orgánica.
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FIGURA 4-1 PROCESO DE ORGANIZACIÓN Y SU INTERRELACIÓN CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO

RETROALIMENTACION

MISION, VISION,
OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS,
POLITICAS,
VALORES

DELEGACION COORDINACIO
IDENTIFICACION AGRUPACION INTEGRACION
PLANES DE N VERTICAL Y
DE ACTIVIDADES
AUTORIDAD HORIZONTAL
ACTIVIDADES

DIRECCION

PLANEACION ORGANIZACION CONTROL


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TEMA 4: TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

La tipología de las organizaciones representan los diversos modelos establecidos para el diseño de la
estructura orgánica de una empresa: 1) Lineal o militar (concentra el mando); 2) Funcional o departamental
(delega el mando); 3) Organización de línea con asesoría; 4) Sistema de comités o consejos (comparte el
mando).

Lineal o militar (concentra el mando)

Es el sistema de organización que concentra la autoridad en una sola persona, ya sea propietario, gerente o
director; en forma resumida, el jefe proyecta y distribuye el trabajo y los subalternos deben ejecutarlo
siguiendo estrictamente las instrucciones dadas.

El tipo de organización lineal o militar no excluye la ayuda o la cooperación de jefes subalternos; al contrario,
la acepta y la aprovecha siempre dentro de un orden jerárquico en el cual el superior va delegando en el
inmediato inferior atribuciones y deberes precisos fuera de los cuales no debe actuar el subalterno.

El sistema de organización lineal o militar es aquel en que la autoridad y responsabilidad se transmiten


íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo. En este sistema cada individiuo obedece a un
solo jefe para todos los aspectos, y únicamente a este jefe reporta. Ejemplo: el ejercito, las empresas
pequeñas o muy jóvenes.

Gráfico 4-2 Sistema de organización lineal o militar

Gerencia
General

Producción Mercadeo Personal Finanzas Seguridad

Sistema de organización funcional o departamental (delega el mando)


Es el que organiza específicamente por departamentos o secciones basándose en los principios de la división
del trabajo de las labores de una empresa, y aprovecha la preparación y la aptitud profesionales de los
individuos en donde puedan rendir mejor fruto.

Cada uno de los empleados superiores tiene una participación proporcional en el mando, para lo cual se le
otorgan facultades y se le exigen responsabilidades precisas.

La organización funcional se impone particularmente en los grandes centros de trabajo, donde al frente de
cada departamento está un jefe que tiene a su cargo una función determinada, y como superior de todos los
jefes está un gerente o director que coordina las labores de aquellos conforme el pensamiento o los
propósitos de la empresa.
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El origen de este sistema se debe a Frederick W. Taylor, teórico de la Administración Científica, quien
observó que en el sistema de organización denominado lineal o militar se carecía de la especialización, por lo
que había que tener un jefe que tuviera conocimiento de varios campos. Taylor propuso un jefe superior, el
cual tendría bajo su mando a especialistas. Cada uno de estos jefes especializados tendría autoridad sobre el
personal de su unidad.

Gráfico 4-3 Sistema de organización funcional o departamental

Gerencia
General

Finanzas Seguridad
Producción Mercadeo Personal

Ventas Ventas
internacionales
Contabilidad Cartera
nacionales

Registros Informes

Organización de línea con asesoría


Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto cada uno de los
empleados rinden cuenta a un solo supervisor, con la variante de que en la organización de línea con
asesoría existen especialistas que hacen las veces de asesores de la dirección en aspectos concretos y
determinados. Lo anterior no quiere decir que la autoridad se comparta, puesto que única y exclusivamente
los asesores ayudan con sus consejos y opiniones y no pueden dar órdens, ya que éstas provienen de la
línea.

Este tipo de organización trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos tipos anteriores.
Para ello:

De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad íntegramente transmitida sólo a través de un


solo jefe para cada función. Pero, esta autoridad de línea recibe asesoramiento y servicio técnico de un
cuerpo de especialistas para cada función, por ejemplo: especialistas en control de calidad, especialista en
recursos humanos, etc.

Gráfico 4-4 Sistema de organización de línea con asesoría


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Gerente General
Asesoría
legal

Asesoría
Comercial

Producción Mercadeo Personal Finanzas Seguridad

Ventas Ventas Contabilidad Cartera


nacionales internacionales

Sistema de organización de comités o consejos (comparte el mando)


El sistema de organización de comités o consejos es el que somete las disposiciones que van a dictarse, al
acuerdo de cuerpos de individuos a cuyo cargo está la dirección, la administración o la vigilancia de una
empresa o de una institución. Estos cuerpos comparten la responsabilidad de las órdenes y éstas se dictan
conforme el acuerdo que se toma por mayoría de los votos de sus miembros.

El tipo de comités o consejos han venido adoptándose en empresas o instituciones donde diversos sectores
de opinión, por disposición especial de la ley, de los reglamentos de las empresas o por simples costumbres,
deben participar en la dirección, compartiendo, como se ha dicho, la responsabilidad de la misma.

El sistema de organización de comités o consejos da origen a:

Consejo de Dirección o Junta Directiva. Es el cuerpo que representa a los accionista de una empresa para
estudiar y resolver los asuntos de la misma, de acuerdo con sus estatutos.

Comité Ejecutivo. Cuerpo que por lo regular nombra el Consejo de Dirección o Junta Directiva para que
realice los acuerdos que toma. Es decir, son los que se integran para impulsar y cuidad que se lleve a cabo
alguna función. La eficiencia de esa ejecución exige que se responsabilice a personas físicas por cada parte
de la acción, y que quede al jefe del mismo comité, o áeste en pleno, la revisión, la coordinación e impulso de
la actividad individual.

Comité consultivo o Consejo Asesor. Es el cuerpo de especialistas que emite dictámenes sobre los asuntos
que le son consultados por el Consejo de Dirección, Comité Ejecutivo, directivos o jefes. Estos cuerpos
consultivos no tienen responsabilidad en las decisiones que tomen los directivos o ejecutivos.

Igualmente, las empresas constituyen Comités especializados en determinadas funciones como los Comités
de Compras, de Proyectos, etc.

Las funciones de estos consejos o comités pueden ser independientes o coordinadas. Por lo general, los
Consejos de Dirección son los de mayor jerarquía en la organización, y a ellos están subordinados otros
comités.
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Gráfico 4-5 Sistema de organización de comité o consejos

Asamblea de Accionistas

Junta Directiva

Gerente General

Finanzas Seguridad
Producción Mercadeo Personal

Ventas Ventas
internacionales
Contabilidad Cartera
nacionales

TEMA 5: DISEÑO DE ORGANIZACIONES


El diseño de un nuevo sistema de organización es el paso más importante de la organización de una
empresa. Para ello, se debe considerar lo que mejor que se haya escrito sobre el tema y que se adaptable a
las necesidades de la empresa. El resultado no necesariamente debe ser perfecto desde el inicio, pero, debe
ser sujeto de procesos de mejoramiento para acercarse al modelo ideal requerido.

Para que el diseño sea exitoso lo más importante es conocer el resultado del proceso de planeación, para
comprender los requerimientos del sistema en el futuro.

A continuación haremos la exposición de los elementos teóricos básicos sobre principios y normas para el
diseño de organizaciones:

Principios de organización
Lyndal F. Urwick estableció un conjunto de principios fundamentales en 1938, que aún son considerados
como una de las principales guías para el establecimiento de una correcta organización:
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1. La organización debe ser una expresión de los objetivos.


2. Se requiere la especialización individual, el desarrollo de funciones particulares asignadas a cada
empleado.
3. La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propósitos básicos de toda
organización.
4. La máxima autoridad debe descansar en el ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras de autoridad para
cada uno dentro del grupo. Se le conoce como el principio de autoridad. .
5. La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser
establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo. Se denomina el
principio de formalización.
6. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta.
7. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
8. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar más de cinco. Este
principio se denomina tramo de control.
9. Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y
responsabilidad.
10. Toda autoridad exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas técnicas o aplicaciones.

Existen otros principios producto de estudios de otros autores que también deben ser tomados en
consideración :

11. La delegación de la autoridad debe darse desde un nivel superior a un nivel inferior. Este concepto se
conoce como delegación. Se le denomina principio escalar.
12. La división del trabajo adecuada evitará duplicidad de funciones
13. Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona.
14. Las críticas a los subalternos, siempre que sea posible, deberán ser en privado
15. Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible.
16. Ningún jefe puede invadir la esfera de acción que no le corresponda

Especialización y división del trabajo


El principio de especialización se refiere a la división de una organización por medio de unidades
especializadas que están destinadas a desempeñar funciones particulares o específicas. Por ejemplo: para
atender las ventas en un territorio extenso, los mejores resultados se obtienen si se divide la zona geográfica
en zonas para que no haya interferencia y duplicidad en el trabajo. En una fábrica de muebles de madera,
unos empleados se dedicarán a cortar las partes, otras se dedicarán a lijarlas, otros a armarlas, otras a
pintarlas, etc.

En el mundo actual, la especialización permite la producción de mayor cantidad de artículos en menos tiempo
y con menor esfuerzo, una mayor variedad de artículos, mejor calidad, reducción de los desperdicios, empleo
más eficiente de la mano de obra, generación de empleo y mejor nivel de vida.

Sin embargo, tiene sus riesgos. Con la especialización, cada departamento, proceso, operación y maquinaria
depende en forma encadenada de los demás. Un cálculo defectuoso o una interrupción en algún punto ,
puede dar lugar al incumplimiento de los objetivos fijados. Por tanto, la especialización trae enormes
beneficios económicos, pero, exige un costo elevado para la obtención de utilidades. De manera que, los
directivos de una empresa deben establecer hasta qué punto desean implementar la especialización con el
objeto de obtener buenos resultados.

El grado de especialización depende principalmente del factor económico. Ello significa que se requieren
recursos para adecuar la ampliación de las instalaciones locativas, equipos y tecnología y para contratar
nuevo personal. Por lo tanto, se debe efectuar un análisis de costo-beneficio que determine si la inversión se
justifica con nuevos ingresos por la atención especializada de una determinada área.

Niveles organizacionales y el tramo de control


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Mientras que la organización tiene como propósito volver eficaz la cooperación humana, la razón de que
existan niveles organizaciones estriba en las limitaciones del tramo de control. En otras palabras, si hay
niveles organizaciones es que porque existe un límite para el númeo de personas que un administrador puede
supervisar efectivamente, límite que sin embargo, varia según la situación de cada empresa. En las gráficas
presentadas a continuación se ilustran las relaciones entre los niveles organizacionales y el tramo de control.
Un tramo de control amplio se asocia con un número reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho
de control, con muchos niveles organizacionales. En el primer caso, se dice que en la estructura
organizacional prima la altura; en el segundo, prima la anchura.

Figura 4-6 Organización con tramos de control estrechos (altura)

Figura 4-7 Organización con tramos de control amplios (anchura)

La departamentalización como aplicación de la especialización

Se llama departamentalización al agrupamiento de actividades dentro de la estructura de la organización.


Agrupar actividades facilita la supervisión porque disminuye la cantidad de conocimientos que el jefe de
departamento deba dominar a fin de supervisar eficientemente. Ejemplo: es más difícil supervisar actividades
tan diferentes como la investigación para la creación de nuevos productos y la ejecución del presupuesto
anual , que dirigir un grupo de funciones relacionadas tales como ventas, atención al cliente y servicio post-
venta.

Las organizaciones seleccionan uno entre varios enfoques para realizar la departamentalización, definiendo
un criterio predominante o básico del diseño de su estrutura. La selección final depende del tipo de actividad
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desarrollada, de sus objetivos y metas de la organización. Los métodos que se pueden escoger para dividir el
trabajo son varios: por función que es el método más tradicionalmente usado, por zonas, por productos, por
equipos o procesos, por clientes, por proyectos y por unidades estratégicas de negocios. A continuación
describimos cada uno de éstos:

• Departamentalización funcional

Es la agrupación de actividades comunes y homogéneas para formar una unidad de organización. Cuando
una empresa se inicia, la estructura de organización se basa en la búsqueda de la respuesta a la pregunta:
¿Qué funciones principales debe llevar a cabo la empresa? Si es industrial, lo mínimo requerido es: dirección
general y unos departamentos dependientes como producción, ventas, recursos humanos y finanzas. Si es
una empresa de servicios: dirección general, con los departamentos de servicio al cliente, mercadeo, recursos
humanos y finanzas. A medida que la empresa crece, otras funciones que eran desempeñadas por el director
general o los jefes de departamento se pueden separar para crear nuevos departamentos especializados.

• Departamentalización territorial o geográfica

Se divide el trabajo en departamentos, que representan localidades o áreas geográficas. Se emplea


cuando las actividades no son susceptibles de agruparse por función u otros conceptos debido a la
dispersión geográfica de las unidades de organización. Los territorios de ventas formados por áreas
geográficas son ejemplos de este tipo.

• Departamentalización por producto

Se organiza la departamentalización alrededor de determinados productos o líneas de productos. Se


les encuentra en organizaciones descentralizadas, tales como las compañías que producen alimentos
como automóviles, o una cadena de supermercados dividida por departamentos.

• Departamentalización por equipos, procesos o tecnología

Es el tipo de departamentalización empleada cuando los equipos o proceso empleado requiere de una
aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad, o bien, cuando los elementos técnicos
exigen una localización concentrada. De este modo, estas características técnicas se convierten en el
eje de la organización del trabajo en la empresa.

• Departamentalización por clientes

Esta departamentlización está basada en la clientela, y se emplea en algunos negocios como el caso
de la radio, la televisión, la telefonía y la banca. El principal interés está en la venta de productos y
servicios según el tipo de cliente: personal, familiar o.empresarial.

• Departamentalización por proyectos u organización matricial

Se le llama matricial o de rejilla por la combinación de la departamentalización funcional y por


productos. Se utiliza para llevar a cabo actividades independientes que son necesarias para cumplir la
planeación general de una empresa. Son de carácter temporal; una vez cumplida su función se
disuelven. En este caso, se definen unidades de organización que cuentan con personal que posee
como grupo las aptitudes necesarias para lograr el producto deseado. La responsabilidad descansa
completamente en todo el equipo, con la comandancia de un jefe. Sin embargo, para su desempeño
necesitan estar en contacto y coordinar actividades con las restantes áreas de la organización. Ello
origina la combinación de esfuerzos entre el equipo del proyecto y las unidades organizacionales
permanentes . Es frecuente su uso para: el diseño y lanzamiento de un producto o servicio, el
lanzamiento de una campaña publicitaria, la construcción de edificios, vias de comunicación, plantas
de producción, compra e instalación de un nuevo equipo, estudio, adquisición e implementación de
una nueva tecnología, la ejecución de asesorías a un cliente para una empresa de este ramo, etc.

• Departamentalización por Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

Las UEN son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía
para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una
actividad empresarial independiente. Para ello cada unidad empresarial debe cumplir con estos
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requisitos: 1) tener una misión propia; 2) contar con grupos de competidores específicos distintos a
los de otras unidades; 4) contar con planes propios; 5) administrar sus recursos autónomamente; 6)
poseer unas dimensiones suficientes que justifiquen su consideración como unidad independiente; 7)
debe contar con un administrador independiente responsable del manejo del negocio en todas sus
áreas. De este modo, se busca que no haya desperdicio de recursos y dispersión en el cumplimiento
de los planes cuando una organización cuenta con muchos productos o líneas de productos. Es una
estructura de organización de administración concentrada por tipo de negocio.
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FIGURA 4-8 Estrucura de departamentalización funcional

RESTAURANTE EL BUEN SABOR

GERENCIA

JEFE DE JEFE DE JEFE DE ASISTENTE DE JEFE DE COCINA JEFE DE


MERCADEO CONTABILI COMPRAS (1) GERENCIA (1) (1) SERVICIOS (1)
Y VENTAS (1) DAD (1)

JEFE DE AUX. DE COCINA 1


ALMACENISTA CAPITÁN
MANTENIMIENTO (1)
(1) (1)
(1)
AUXILIAR
DE
COSTOS
(1) AUX. AUX. DE COCINA 2 BARMAN
DE (1) (1)
MANTENIM.
(1)

CELADORES (2) PORCIONADOR (1) CAJERA


(2)

MENSAJERO (1)
MESEROS
(3)
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Figura 4-9 Estructura de departamentalización por zonas geográficas

INDUSTRIA DE PLASTICOS S.A.

REGION NORTE REGION REGION REGION REGION SUR


OCCIDENTE CENTRO ORIENTE

INGENIERIA INGENIERIA INGENIERIA INGENIERIA INGENIERIA

CONTABILIDAD CONTABILIDAD CONTABILIDAD


CONTABILIDAD CONTABILIDAD

PRODUCCION PRODUCCION
PRODUCCION PRODUCCION
(3)
AUXILIAR DE
COSTOS (1)
VENTAS
VENTAS VENTAS VENTAS VENTAS
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Figura 4-10 Estructura de departamentalización por productos

GERENCIA

PRODUCTO 1 PRODUCTO 3 PRODUCTO 4 PRODUCTO 5


PRODUCTO 2

INGENIERIA INGENIERIA INGENIERIA INGENIERIA INGENIERIA

CONTABILIDAD CONTABILIDAD CONTABILIDAD


CONTABILIDAD CONTABILIDAD

PRODUCCION PRODUCCION PRODUCCION


PRODUCCION PRODUCCION

VENTAS
VENTAS VENTAS VENTAS CAPACITACION
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Figura 4-11 Estructura por equipos, procesos o tecnología

PRESIDENCIA

VICEPRESIDENCIA VICEPRESIDENCI VICEPRESIDEN VICEPRESIDENCIA VICEPRESIDENCIA


DE EXPLORACION A DE REFINACION CIA DE DE TRANSPORTE COMERCIALIZACION
PRODUCCION

GCIA TECNICA GCIA GCIA ZONA GCIA DE GCIA


REFINERIA 1 CENTRAL OLEODUCTOS PLANEACION

GCIA GCIA TECNICA GCIA COMERC.


PROYECCION GCIA GCIA ZONA NACIONAL
REFINERIA 2 NORTE

GCIA GCIA GICA PERDIDAS


DESARROLLO DESARROLLO GCIA COMERC.
GCIA ZONA SUR INTERNACIONAL
DE NEGOCIOS REFINACION

GCIA TECNICA GCIA


POLIDUCTOS
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Figura 4-12 Estructura por tipo de cliente

PRESIDENTE

BANCA BANCA BANCA PYME BANCA BANCA


PERSONAL MICROEMPRE CONSTRUCTORES EMPRESARIAL
SARIAL

PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS

MERCADEO MERCADEO MERCADEO


MERCADEO MERCADEO

SISTEMAS SISTEMAS SISTEMAS SISTEMAS SISTEMAS

FINANZAS
FINANZAS FINANZAS FINANZAS FINANZAS
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Figura 4-13 Estructura por proyectos

DIRECTOR DE
INGENIERIA

JEFE DE JEFE DE JEFE DE JEFE DE


DISEÑO INGENIERIA INGENIERIA INGENIERIA
PRELIMINAR MECANICA ELECTRICA METALURGICA

GERENTE DEL GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA


PROYECTO A INVESTIGACION INVESTIGACION INVESTIGACION INVESTIGACION

GERENTE DEL GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA


PROYECTO B PRODUCCION PRODUCCION PRODUCCION PRODUCCION

GERENTE DEL GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA


PROYECTO C COMPRAS COMPRAS COMPRAS
COMPRAS

GERENTE DEL GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA


PROYECTO D INVENTARIOS INVENTARIOS INVENTARIOS INVENTARIOS
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FIGURA 4-14 Estructura de departamentalización por unidades estratégicas de negocios (UEN)

INDUSTRIA DE PRODUCTOS PETROLEROS S.A.


GERENTE
GENERAL

GERENTE NEGOCIOS
GASOLINA DIESEL

Gerente Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de


Personal Compras investigaciones producción desarrollo productos Finanzas Contabilidad

Gerente Gerente Zona Gerente


Zona Norte Occidente Zona Sur

Gerente Gerente Gerente


Planta 1 Planta 2 Planta 3

Gerente Gerente Gerente


Producto A Producto B Producto C
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Diseños organizacionales para empresas en un mundo global


Las estructuras organizacionales de las empresas que operan en un mundo global se salen del marco
de la departamentalización tradicional. Su definición depende del grado de orientación que tenga la
empresa hacia el mercado internacional. Algunas empresas inician el proceso creando departamentos
de negocios internacionales en las oficinas de su país de origen. Luego, a medida que las operaciones
se extienden establecen oficinas en el exterior manejadas directamente o a través de asociaciones con
empresas del extranjero. A medida que avanza el cubrimiento del mercado se da la definición de
regiones o zonas para efectos comerciales (Zona Norteamérica, Zona Africa, Zona Europa, Zona
Oriente Medio, etc.). Asimismo, las organizaciones se ven abocadas a mirar la división del trabajo a
partir de nuevos conceptos como es el caso de apoyo a través de estructuras mixtas que combinen
varios tipos de departamentalización, estructuras muy flexibles para adaptarse a ambientes muy
cambiantes, el manejo de oficinas móviles mediante la virtualidad, empresas con estructuras de pocos
niveles jerárquicos dado que se apoyan en servicios ofrecidos por otras organizaciones, estructuras
de riesgo compartido donde se unen organizaciones que comparten riesgos en un negocio de acuerdo
con sus fortalezas.

Así, podemos considerar que los nuevos modelos de estructura para mercados globales son:

1. La organización virtual
2. La organización sin fronteras departamentales
3. La organización con departamentalización mixta o híbrida
4. La organización con pocas dependencias (esbeltas) que utilizan contratación de servicios de
terceros (outsourcing)
5. Las organización de riesgo compartido o joint venture
6. Las organización por franquicia

La organización virtual es un concepto según el cual un grupo de empresas o personas


independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de la información. Tales empresas
pueden ser proveedores, clientes e incluso competidores. El propósito de la organización virtual es
conseguir el acceso a los recursos de otras empresa, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder
rápido a las necesidades del mercado.

Las organizaciones virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus
oficinas. Un ejemplo de ello son las universidades que ofrecen educación virtual, las empresas que
comercializan partes de compurtador.

Las organizas sin fronteras departamentales son aquellas en que prima un ambiente abierto, sin
restricciones, en que se comparten nuevas ideas y todo tipo de información. El propósito es derribar
las barreras de los departamentos como están tradicionalmente concebidos, así como entre las
diversas actividades que se desarrollan. Se basa en una estrecha relación entre los integrantes, las
funciones y los resultados logrados por el conjunto interdependientemente. Presenta un alto grado de
confianza, comunicación transparente, alto grado de influencia recíproca en las decisiones de los directivos y
una mayor productividad en comparación con estructuras lineales tradicionales.Este modelo es aplicado
ampliamente en Japon mediante los circulos de calidad en que se generan, comparten y desarrollan
nuevos productos y se mejoran procesos en equipos interdisciplinarios.
GERENTE GENERAL
Gráfico 4-15 Organización sin fronteras departamentales

SUBGERENTE
SUBGERENTE JEFE JEFE JEFE
JEFE JEFE PRODUCCION
JEFE DPTO 1 DPTO 2 DPTO 2
DPTO 1 DPTO 2 DPTO 2
ADMINISTRATIVO
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Las organizaciones con departamentalización mixta o híbrida utilizan este esquema por cuanto una
estructura pura no aatiende adecuadamente sus necesidades de operación. Así, un gerente puede
emplear dos o más criterior para organizar las actividades. De este modo, se diseña un modelo
flexible. Como ejemplo podemos citar a una empresa que agrupa sus actividades prioritariamente por
línea de producto, pero, dentro de cada una de éstas organiza con criterio geográfico la producción y
venta de los productos. También podemos ilustrar a la multinacional angloholandesa Unilever, con
sede en Colombia como Unilever Andina (produce la Margarina Rama), la cual se organiza así: 1) áreas
funcionales tradicionales como personal, finanzas, mercadeo, investigación y desarrollo de productos,
finanzas; 2) grupos por productos: alimentos, bebidas, detergentes, productos congelados, productos
de aseo personal, agroindustria, grasas comestibles y productos lácteos y; 3) regiones geográficas:
Europa, Este Asiático, Pacífico, América del Norte, América Latina y Asia Central.

La organización con pocas dependencias (esbeltas) que utilizan contratación de servicios de terceros
(outsourcing) elige esta estructura para concentrarse en lo que sabe hacer mejor y recurre a
proveedores externos para el desempeño de otras tareas, tales como contabilidad, mensajería externa,
aseso, prestación de servicios de alimentación del personal, transporte, fabricación de piezas para sus
productos finales, publicidad. En el caso de una industria, la contratación de elaboración de piezas
componentes de un producto final se deberá a que la compañía se concentra en hacer lo que mejor
domina: diseñar, ensamblar y comercializar. Este es el caso de la multinacional Nike, dedicada a la
producción de ropa y accesorios deportivos.

Las organizaciones esbeltas requieren de muy buenas relaciones con sus proveedores para que no se
establezca una cooperación duradera y que no ponga en riesgo la calidad del producto final. De este
modo, se consiguen considerables ahorros en capital y se trasladan estos recursos a las áreas donde
se cuente con ventaja competitiva.

Las organizaciones de riesgo compartido o Joint Venture se refieren a alianzas de cooperación


estratégica entre empresas y determina el conjunto de relaciones entre grupos de empresa con el fin
de enfrentar un mercado globalizado. Se busca penetrar en nuevos mercados, acceder a nuevas
tecnologías y capital, lograr mayor capacidad en la creación de valor, mejorar la efectividad en la
distribución. Ejemplo: la alianza entre Bavaria, Colseguros y AGF, empresa alemana con un portafolio
de 500.000 MM de dólares en activos (6 veces el PIB de Colombia), líder en seguros de salud y fondos
de pensiones.

La organización por franquicias relaciona a través de un contrato la estructura de una organización


con una persona o entidad que realiza una inversión (franquiciado) para producir con exclusividad un
producto, un servicio en una zona delimitada y explotar la marca, la tecnología de una organización (o
franquiciante). El sistema de franquicia constituye un estímulo a la inversión extranjera que es
regulada por los respectivos gobiernos. Estados Unidos es el país líder en franquicias, en 1997 el 40%
del total de las ventas al detal se realizó por este sistema, facturando 800 billones de dólares.

Autoridad de línea y de asesoría (staff)

En este tipo de autoridad, el superior delega la autoridad al subalterno, y así sucesivamente hasta
formar una línea que va de la cima a la base de la estructura organizacional. Entonces, la autoridad de
línea consiste en una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen las
jerarquías existentes en cualquier organización.

Centralización y descentralización
La centralización es la sistemática y consistente concentración o reservación de autoridad en un nivel
jerárquico particular, con el fin de reunir en una sola persona o cargo el poder de tomar decisiones y coordinar
las labores dentro de su respectivo ámbito de acción.

Es deseable la cierto grado de centralización para unificar e integrar las operaciones totales de la empresa.
Toda organización debe tener una suprema autoridad coordinadora. Además, cada jefe debe tener reservada
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una cierta autoridad para las decisiones con respecto al trabajo de la gente que él maneja, porque sólo él
puede hacerlo con objetividad y perspectiva.

En oposición a la centralización, la descentralización se refiere al esfuerzo sistemático de delegar a los


niveles más bajos toda la autoridad, exceptuando aquella que sólo puede ser ejercida en los aspectos
generales que competen a la dirección. Las decisiones operativas o de nivel inferior deben descentralizarse
pues los empleados estarán en mejor capacidad técnica para tomar decisiones sobre asuntos tan específicos.

Los principios de la centralización y la descentralización son opuestos, es decir, que en el mismo grado en
que aumente una, disminuye la otra. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende mucho de
muchos factores, entre los cuales se destacan:

• El tamaño de la empresa

En la empresa pequeña es más factible y conveniente porque el jefe conoce a todas las personas, las
situaciones generales y particulares del negocio y las técnicas aplicables. En la mediana y gran empresa
conviene más la descentralización porque el contacto personal del administrador es imposible, no conoce
todas las situaciones que se dan en el negocio, no domina todas las técnicas aplicables, se requiere atender
mayor número de operaciones, existen centros de producción y ventas ubicados en distintos sitios
geográficos y se requiere tomar decisiones sobre una gran variedad de problemas rutinarios y no rutinarios.

• La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta

• La cantidad de controles que puedan establecerse; si son pocos cabe la centralización y si


son muchos requiere la descentralización.

Organigrama

Interpretación

Los organigramas son representaciones gráficas de los diferentes niveles de autoridad, que van a de
mayor a menor jerarquía. Cada puesto se representa por medio de un rectángulo que encierra el
nombre del puesto; la unión de los cuadros mediante líneas representa los canales de autoridad y
responsabilidad.

Los organigramas son instrumentos útiles para entender la organización de una empresa porque nos
revelan:

1. La división de funciones
2. Los niveles jerárquicos
3. Las líneas de autoridad y responsabilidad
4. Los canales formales de la comunicación
5. La naturaleza lineal o de asesoría de cada área
6. Los jefes de cada grupo de empleados
7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento de
la misma.

Contenido

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

1. Nombre del funcionario que lo elaboró


2. Fecha de formulación
3. Descripción del funcionario y su cargo que lo aprobó
4. Descripción de la simbología utilizada.
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Tipos de organigramas

En cuanto a su amplitud y complejidad se utilizan dos tipos:

1. Organigramas maestros
2. Organigramas suplementarios

Los organigramas maestros muestran la estructura completa, dando a simple vista un panorama de todas
las relaciones entre los departamentos.

Los organigramas suplementarios muestran un solo departamento o uno de los componentes principales y
ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y obligaciones de ese departamento.

En cuanto a su presentación, los organigramas se clasifican en:

1. Organigramas verticales
2. Organigramas horizontales
3. Organigramas circulares

En los organigramas verticales las jerarquías de mayor nivel se presentan en la parte superior, ligadas por
líneas que representan la delegación de autoridad y responsabilidad a las jerarquías inferiores. Ver ejemplo
consultando el organigrama que ilustró el concepto de departamentalización por Unidad Estratégica de
Negocios.

En los organigramas horizontales se colocan las jeraquías de mayor nivel en la izquierda y los demás niveles
hacia la derecha, de acuerdo con su importancia. Ver ejemplo consultando el organigrama que ilustró el
concepto de departamentalización por productos.

En organigramas circulares, las jerarquías se ubican en circulos concéntricos, correspondiendo el centro a la


autoridad máxima, y en su alrededor se encuentran las otras que se hallarán más o menos alejadas del centro
según su importancia. Ver gráfico.
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Gráfico 4-16 Organigrama circular

Jefe de
Contabil
idad
Jefe de
Jefe de Inventario
Cartera s

Gerente Jefe de
Jefe de Financiero Capacita
Publicid ción
ad

Gerenci
Gerente a Gerencia
de de
General
Mercade Personal
o

Jefe de
Gerente Admón.
Jefe de de de
Ventas Producció Salarios
n

Jefe de Jefe de
Calidad Almacen
Jefe de
Compras
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Normas para el diseño de los organigramas

• Lineas de conexión

Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura organizacional, las
cuales se representan por medio de líneas.

• Relación de autoridad lineal

Es la que implica una relación de subordinación entre los responsables de las unidades y sus subalternos.
Para su representación se debe tener en cuenta utilizar un trazo sensiblemente más grueso para las líneas
que interconectan las figuras rectangulares, que el utilizado para trazar estas últimas.

Figura 4-17 Representaciónd e la relación de autoridad lineal

• Relación de autoridad funcional

Es aquella que representa la relación de mando especializado. Este tipo de autoridad se limita al método
específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien, entre
un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea. La autoridad
funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontínuo.
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Figura 4-18 Representación de la relación de autoridad funcional

• Relación de asesoría o staff

Es aquella que representa los órganos que proporcionan la información técnica a los de línea. Deberá
presentarse por medio de líneas contínuas a trazo fino, colocada perpendicularmente a la de la autoridad
principal del órgano que asesoran.

Figura 4-19 Representación de la relación de autoridad de asesoría o staff


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• Relación de coordinación o colaboración

Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la
organización. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico, o bien, entre el órgano central y las
unidades técnico-administrativas.

Figura 4-20 Representación de la relación de coordinación o colaboración

TEMA 6: MANUALES DE ORGANIZACION

Los manuales de organización son un instrumento que facilita el aprendizaje de la organización y proporciona
información precisa sobre las unidades administrativas para fines de ejecución de las actividades y para la
toma de decisiones.

El tipo de manuales de cada organización varía según su naturaleza y el grado de detalle con que quiera
abordar la descripción de su estructura organizacional. A continuación presentamos los más utilizados:

1. Manual de la historia de la empresa


2. Manual del planteamiento estratégico
3. Manual de funciones
4. Manuel de procedimientos
5. Manual de autorización y control de actos administrativos

El manual de la historia de la empresa recoge la información sobre los comienzos, crecimiento, logros,
cuadros de dirección y posición actual. Sirve para dar una visión de la tradición y el pensamiento sobre las
cuales se basa el desarrollo de la empresa. Sirve para propósitos de inducción de los empleados como
también para los grupos de interés como los inversionistas, la comunidad de su entorno, clientes y socios.
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Manual del planteamiento estratégico describe la planeación definiendo la misión, visión, políticas, objetivos,
estrategias y planes. Por contener las acciones futuras a emprender lo cual daría ventaja a sus competidores,
sólo es dado a conocer en forma parcial, sin divulgar decisiones altamente estratégicas.

El manual de funciones describe la ubicación de cada cargo en la estructura jerárquica, las relaciones de
trabajo, responsabilidad y autoridad de cada puesto de trabajo.

El manual de procedimientos precisa los propósitos, las operaciones, la secuencia para su ejecución, los
tiempos de ejecución, el flujo de documentos y materiales en relación con los procesos y los responsables.

El manual de autorización y control de actos administrativo define las normas, políticas y procedimientos para
el manejo de los ingresos y egresos de la empresa, definiendo niveles de autorización y control.

Guia para la elaboración de los manuales

En general, los manuales de organización deben incluir los siguientes aspectos:

• Identificación

Nombre oficial de la empresa o unidad funcional a la que se refiere, cuando su contenido sea específico.
Título que indique el tipo de información que contiene
Lugar y fecha de elaboración
Nombre y cargo de quien(es) autorizó(aron) su contenido
Número de revisión, si es el caso

• Indice

Se presenta la relación de los capítulos que constituyen la estructura del documento

• Introducción

Consiste en la explicación acerca del documento, antecedentes, la justificación de su elaboración o revisión,


los propósitos básicos que pretende, su ámbito de aplicación, a quiénes va dirigido, cómo y cuándo debe
usarse, las situaciones que darán origen a revisiones y cómo se harán.

• Descripción de la organización

• Legislación o marco legal

• Organigrama

• Contenido

Contiene el texto acompañado de cuadros, tablas, gráficos, diagramas, formatos y referencias de anexos.

• Glosario de términos

En el caso de utilizar términos técnicos, se recomienda incluir una lista con el significado que auxilie la
comprensión del texto

• Anexos

El estudiante puede consultar los modelos de Manuales de procedimientos y funciones suministrados


por el docente.
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TEMA 7: EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO


Concepto
Durante muchos años la jerarquización vertical con el poder centralizado en la cima ha dominado como
enfoque en el diseño organizacional, pero, dada la intensa competencia y la disponibilidad de nuevas
tecnologías, es menos valioso ser dictatorial, autocrático o imperativo. La tendencia es desplazar el poder
fuera de la cima para llevarlo a manos de los empleados para: 1) mejorar productos y servicios como
imperativo estratégico; 2) crear a una organización con un desempeño superior a la competencia y 3)
aumentar la motivación a través de la delegación.
Se define el empowerment o empoderamiento es la capacidad de organización para potenciar la creatividad
(el talento) y la capacidad de autoorganización y autocontrol de los trabajadores. Es decir, el empowerment es
la participación en el poder; o sea, la delegación de poder o autoridad a los subordinación. Significa dar poder
a otros en la organización, de modo que puedan actuar con más libertad para desempeñar sus puestos.
Para que se dé el empowerment o empoderamiento se requieren cuatro condiciones que le permitan su
ejercicio: información, conocimientos, autoridad y premios.
• Los empleados reciben infomación sobre el desempeño de la compañía. Deben tener acceso a los
estados financieros y la información sobre toma de decisiones.
• Los empleados tienen conocimientos y habilidades con los cuales pueden contribuir a los objetivos
de la compañía. La capacitación ayuda a quienes se les ha delegado autoridad a tomar mejores
decisiones que apoyan a otros trabajadores y contribuyen a los objetivos de la organización.
• Los empleados tienen autoridad para tomar decisiones importantes.
• Los empleados reciben premios con base en el desempeño de la empresa.

Fases
El proceso del empowerment requiere implementarse en tres etapas: diagnóstico, delegación de autoridad y
retroalimentación.

Primera etapa: diagnósticar las condiciones en la organización que hacen que los subordinados carezcan de
autoridad. Implica estudiar los elementos organizacionales y de diseño de puestos que reducen el poder a
niveles medios y bajos: demasiadas reglas, poca diversidad en las tareas, aislamiento en lugares remotos,
premios por una producción rutinaria en lugar de innovación y ausencia de oportunidades de participación en
tareas. El análisis de estos factores permite identificar los cambios que se requieren para la delegación de
autoridad.

Segunda etapa: Se cambian los factores viejos que generan carencia de poder y se concede a los empleados
acceso a los elementos descritos en la sección anterior: información, conocimientos y habilidades, autoridad
para la toma de decisiones y premios basados en el desempeño de la empresa. Esta etapa comienza con una
meta o visión clara desde la cima de la organización, que se declara públicamente. Los altos directivos dejan
claro su deseo de delegar autoridad y articulan metas organizacionales precisas. Lo que sigue es una
comunicación amplia y un proceso de verificación de parte de la dirección de que los empleados están
entendiendo lo que está sucediendo, porque de otra manera no usarán el poder.

También se les debe educar en los conocimientos y habilidades que necesitan para contribuir al logro de los
objetivos organizacionales. Además, se necesita un cambio en la estructura para incrementar la autoridad de
los empleados. Esto significa dar mayor variedad a los puestos de trabajo, eliminar ciertas reglas y
aprobaciones de alto nivel, modificar las estructuras físicas, eliminar ciertos niveles de jerarquía e
implementar equipos como fuerza de trabajo según sea conveniente.

Tercera etapa: la retroalimentación mediante la cual los empleados conocen su desempeño. Muchas
compañías hacen un nuevo énfasis en el pago por desempeño, de manera que el éxito se premia de
inmediato. Una retroalimentación positiva refuerza los sentimientos de autoeficacia de los empleados, de
modo que se sientan cómodos y avancen bajo criterios de delegación de autoridad.
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TEMA 8: CULTURA ORGANIZACIONAL


Edgar Schein(1985) se refiere a la cultura como un medio de cohesión e identidad inventadas, descubiertas o
desarrolladas por el grupo al enfrentarse a problemas de integración interna y adaptación al entorno.
Stephen Robbins (1999) defina la cultura como un sistema de signficado compartido entre sus miembros y
que describe a una organización de las otras.

Richard L. Daft(2000) define la cultura como el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de
pensar que sirven de guía, que comparten los miembros de una organización y que se enseña a nuevos
integrantes como la correcta.
La cultura organizacional representa los sentimientos de la organizacional. Está inmersa en ella. No se
encuentra escrita. A veces, pasa inadvertida. Sin embargo, aflora cuando las organizaciones tratan de
implantar nuevas estrategias o planea que van en contra de las normas básicas de la cultura y generan
posiciones de enfrentamiento de los miembros de la organización.
La cultura organizacional existe en dos niveles: 1) en la superficie hay objetos visibles y comportamientos
observables como los símbolos (representaciones de valores y creencias), uniformes, lenguaje, creencias
(explicaciones de las experiencias compartidas), anédotas, rituales, ceremonias, símbolos (representaciones
de valores y creencias), tecnología (conocimientos y utensilios para el trabajo compartido) que los miembros
de la organización comparten y; 2) valores no visibles que están compuestos por supuestos y procesos de
pensamiento que constituyen la cultura real.
La cultura orientada por criterios de gestión participativa o de empoderamiento no sólo es un elemento de
identidad sino de productividad debido a su capacida de generar experiencias compartidas, procesos
colectivos de autoaprendizaje, creatividad y desarrollo de conocimiento y tecnología.
Ejemplo: los equipos de fútbol que cuando pierden o ganan hacen recaer el éxito o el fracaso en todos los
jugadores.

TEMA 9: ERRORES MÁS COMUNES EN EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN Y


TÉCNICAS PARA CORREGIRLOS.

Errores

Las empresas cometen errores en el proceso de organización que se deben a:

• Planeación inadecuada. Ocurre cuando se conservan una estructura organizacional tradicional a pesar de
que se han efectuado cambios en los planes para enfrentar nuevas condiciones externas. Casos: 1)
mantener el control en un área que no corresponde al enfoque definido, por ejemplo, en producción
(enfasis en el mercado de vendedores) en lugar de mercadeo (énfasis en el cliente; 2) conservar una
estructura funcional aún cuando se requiere una estructura basada en la descentralización e integración al
mismo tiempo que se obtiene de mejor manera en una estructura matricial; 3) una estructura que pretende
el empoderamiento pero unos ejecutivos no capacitados para ello;4) diseño de puestos basado en las
personas, sin embargo, éstas pueden no estar de acuerdo y entrar en conflicto o incluso abandonar el
puesto.

• Relaciones confusas. Ocurre cuando no hay claridad en la definición de la autoridad y responsabilidad.


Origina enfrentamientos, dualidad e ineficiencia.

• Renuencia a delegar autoridad y responsabilidad al personal. Se da cuando las organizaciones se resisten


a transferir la toma de decisiones a los niveles inferiores. Genera cuellos de botella, excesiva transferencia
de pequeños problemas a niveles superiores, la sobrecarga de detalles a los altos ejecutivos, la necesidad
permanente de apagar incendios y resolver crisis y el subdesarrollo de los niveles inferiores de la
organización.
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• Desequilibrios en la delegación de autoridad. En el afan por la descentralización se pueden transferir la


autoridad en forma excesiva generando transferencia a niveles muy inferiores que no es necesaria e
incluso la pérdida de autoridad necesaria para los niveles superiores, la creación de unidades
independientes sin justificación.

• Condicionar el flujo de información a las líneas de autoridad. La recopilación de información debe


separarse de la cadena de mando y la toma de decisiones para que realmente se amplíen los canales de
información. La cadena de mando sirve para preservar la integridad de la autoridad en la toma de
decisiones y la claridad en las responsabilidad, más no debe limitar el proceso de comunicación que debe
fluir por toda la organización.

• Conceder autoridad sin exigir responsabilidad. Al tiempo que se asigna autoridad, la administración debe
atribuir la responsabilidad a la misma personal. No hacerlo conduce al caos y no exime al superior de su
responsabilidad, dado que la responsabilidad no se delega, se comparte.

• Atribuir responsabilidad a quien carece de autoridad. Es una queja frecuente de los empleados, dado que
frecuente sus superiores los hacen responsables de resultados sobre cuyo cumplimiento no han recibido
autoridad y que en realidad no están en condiciones de obtener. Se debe a que las funciones no han sido
asignadas con claridad, la ambiguedad en la estructura de funciones.

• Aplicación indebida del personal de staff. Ocurre cuando se utiliza el staff para debilitar la autoridad de los
empleados de línea, asignándoles funciones que corresponden a éstos y otorgándoles una autoridad para
la cual no están facultados. Ello quebranta la cadena de mando establecida.

• Mal uso de la autoridad funcional. Se da en relación con la anterior situación, la aplicación. Ejemplo: El jefe
de personal atiende exclusivamente las recomendaciones de un asesor que aplica pruebas sicológicas, sin
discutir los resultados con los jefe de las áreas donde se va a proveer el recurso humano.

• Subordinación y autoridad funcional mútiples. Ocurre cuando la autoridad funcional se extralimita en su


esfera de actuación generando excesivas órdenes sobre empleados que no están bajo su autoridad,
presentándose una alta fragmentación de la unidad de mando. Ejemplo: El director de personal dice cómo
se harán los contratos, cómo se aplicará el calendario de vacaciones y el horario de trabajo, incidiendo en
la esfera del jefe de cada área donde están ubicados los empleados. El asesor legal insiste en que todos
los contratos contengan su aprobación y sean elaborados en la forma prescrita que ha definido. El gerente
de relaciones públicas insiste en que todas las comunicaciones deben canalizarse a través de su
dependencia, o bien, atiendan a una fórmula prescrita. Así, los empleados advierten que no sólo están
bajo la dirección de su jefe de línea, sino, también de muchas personas cuya autoridad funcional les
permite intervenir en su desempeño y condiciones de trabajo, creándose situaciones de frustración.

• Sobre y suborganización. Se da cuando la estructura de la organización de exceso o defecto en la


determinación del número de niveles, el alcance del tramo de administración , número de áreas de staff,
grado de especialización, número de asistentes de línea, el grado de procedimentalización, número y
tipos de comites de trabajo.

Prácticas de mejoramiento
Las prácticas que minimizan estos errores son:

Planear con base en la situación ideal. La organización debe diseñar una organización a su medida, sin
atender a modas administrativas o ideas personalistas. Para lograrlo debe estar ajustando permanentemente
su modelo ideal de acuerdo con los cambios en el entorno.

Ajustar la planeación de acuerdo con cambios en el factor humano, cuando sea necesario. Así, primero se
planea con base en las metas a obtener, y sólo después se hacen modificaciones debidas al recurso humano.
Así, no se cambia la estructura no se cambia cada vez que haya cambios de personal.

Comprensión de las relaciones de autoridad, tanto de línea como de staff. Así, la autoridad de línea supone
tomar decisiones y obrar en consecuencia. La relación de staff implica el derecho a prestar asistencia y
asesoría. Los administradores de línea deben ser alentados a utilizar el personal de staff, así se da valor a
este personal. Para ello, también se requiere que el personal de staff esté informado de las decisiones
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tomadas por el personal de línea. Igualmente, debe haber claridad en su trabajo para que desempeño sea
fructífero.

Utilizar las herramientas administrativas para el diseño de la estructura organización como son los
organigramas, manuales de funciones y de procedimientos. De esta manera se evitan conflictos mediante la
clarificación de la ubicación de cada empleado en los niveles de autoridad y responsabilidad, la definición de
sus derechos y obligaciones y los procedimientos en que está involucrado.

TEMA 10: PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN:

UNIDAD DE OBJETIVOS. Una estructura organizacional es eficaz si permite que el personal contribuya al
cumplimiento de los objetivos empresariales.

EFICIENCIA ORGANIZACIONAL. Una empresa es eficiente si está estructurada para contribuir al


cumplimiento de los objetivos empresariales con un mínimo de errores y sin incurrir en costos indeseables.

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL ORIGEN DE LA ORGANIZACION

TRAMO DE ADMINISTRACIÓN. En todo puesto de trabajo hay un límite al número de personas que un
individuo puede administrar eficazmente, aunque el número exacto dependerá del impacto en el desempeño
de las funciones.

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON LA AUTORIDAD


ESCALAR. Cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo puesto administrativo de una empresa a
cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y más eficaz la
comunición organizacional.

DELEGACIÓN POR RESULTADOS ESPERADOS. La autoridad delegada a todos y cada uno de los
admnistradores debe ser adecuada para garantizar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

NIVEL DE AUTORIDAD. Para mantener la delegación deseada, es necesario que las decisiones bajo la
autoridad de cada empleado sean tomadas por éste, y no remitidas a los niveles superiores de la estructura
organizacional.

RESPONSABILIDAD ABSOLUTA. Cada empleado debe ser responsable de las funciones asignadas por su
superior, así como también el superior puede evadir la responsabilidad sobre las actidades de sus
subordinados.

PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. La responsabilidad sobre las acciones no debe ser mayor
ni menor que la implicada por la autoridad delegada.

UNIDAD DE MANDO. Entre más definida sean las relaciones entre los empleados con su superior, menores
problemas se presentan respecto a dualidad en instrucciones y mayor será la conciencia sobre la
responsabilidad sobre los resultados.

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON LA DEPARTAMENTALIZACIÓN:


DEFINICIÓN FUNCIONAL. Cuando más clara se definición de los resultados que se esperan de cada puesto
o área funcional, de las actividades a realizar y de la autoridad organizacional delegada y cuando mayor sea
la comprensión de las relaciones de autoridad de información con otros puestos, más adecuadas serán las
contribuciones del individuo responsable al cumplimiento de los objetivos empresariales.

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL PROCESO DE ORGANIZACION:


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EQUILIBRIO. Se deben aplicar técnicas para lograr minimizar los problemas que resultan por errores en el
diseño de la estructura para buscar la eficiencia como se cita en los casos citados a continuación: para
superar la ineficiencia resultante de tramos amplios en la cadena de mando se equilibran con un buen sistema
de comunicación; los problemas que surgen del mando múltiple se equilibran con la pericia en la delegación
de la autoridad y responsabilidad tanto al personal de línea como el staff; los poca especialización funcional
se equilibra con unidades descentralizadas por productos o servicios, etc.

FLEXIBILIDAD. Mientras más medidas se tomen a favor de la flexibilidad de una estructura organizacional,
ésta podrá cumplir más adecuadamente a su propósito.

FACILITACIÓN DEL LIDERAZGO. Entre más permita una estructura organizacional y la delegación de
autoridad que los administradores diseñen y conserven condiciones propicias para el alto desempeño, más
contribuirán aquellas a favor de las habilidades de liderazgo de los administradores.
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CUESTIONARIO, ACTIVIDADES Y TALLERES

• CONCEPTOS BASICOS

Defina los siguientes conceptos básicos

Función Organización
Organización formal
Organización informal
Unidad organizacional
Tramo de mando
Factores del diseño organizacional
Proceso de organización
Organización eficaz
Autoridad
Principio escalar
Principio de formalización
Proceso de delegación de autoridad
Autoridad de línea
Autoridad de asesoría o staff
Centralización
Descentralización
Organigrama
Funciones
Empowerment o empoderamiento

• CUESTIONARIO PARA ANALISIS


1. ¿Qué información necesitaría usted para planear una estructura organizacional?. ¿Qué tan
prologando sería el periodo a futuro comprendido en su plan? ¿Cómo elaboraría ese plan?
2. Debido a que las empresas para su buen desempeño requieren personal, deben contratar
personal con el perfil requerido y asignarles niveles de autoridad y responsabilidad.. ¿Es esta
afirmación totalmente aplicada en la práctica?
3. Se concibe la organización formal como el sistema de comunicación por definición de la
empresa. ¿Realmente lo es? ¿Es el único sistema que opera?
4. Elabore el organigrama de una organización formal de su conocimiento. Luego, indague el
diagrama de la organización infrmal de ésta. ¿Cree que la organización informal favorece o
estorba a la organización formal. Si la respuesta es positiva, ¿por qué?
5. Se ha dicho que el organigrama tradicional es antidemocrático en tanto que acentúa la
superioridad e inferioridad de personas y puestos. Comente esta afirmación.
6. ¿A qué se debe que, como se ha comprobado, las deficiencias en la delegación de autoridad
sean a menudo la causa más importante del fracaso administrativo?
7. ¿La autoridad debe transferirse a los niveles inferiores de una organización tanto como sea
posible? ¿Por qué sí? ¿Por qué nó?
8. Defina las ventajas y desventajas de:
o Organización de línea o militar
o Organización funcional o departamental
o Organización de línea con asesoría
o Organización por consejos o comités
o Organización por Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
o Centralización
o Descentralización
o Uso del organigrama
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9. Investigue y determine cuáles son los factores que determinan un tramo de control eficaz.
¿Cuáles son las características de las organizaciones con tramos de control estrechos?.
¿Cuáles son las características de las organizaciones con tramos de control amplios?.
10. Las posibilidades que aporta una organización virtual son asombrosas por el gran avance de
las tecnologías de la organización. Sin embargo, cabe preguntarse: ¿cómo se administra a
personas a las que nunca vemos?. Comente esta situación.
11. Haga un análisis de la una organización que usted conozca. ¿Ayuda o estorba esa cultura a la
organización respecto del cumplimiento de sus metas?. ¿De qué maneras? Se sugiere la
escogencia de una organización conocida en el medio para poder compartir el análisis
provechosamente.

• ACTIVIDADES

1. Organice una actividad familiar o con un grupo de amigos siguiendo los pasos señalados en el
proceso de organización. Comente su experiencia en cuanto a los aciertos y errores del proceso.
Plantee propuestas de mejoramiento.
2. Entreviste a un gerente y pregúntele cuántos subordinados tiene en la cima en el nivel superior,
medio e inferior de la organización. ¿Qué criterios siguió para determinar el tramo de control?. ¿Cree
usted que el tramo de control elegido sea el más adecuado para esa empresa?
3. Seleccióne un organigrama de una organización de cualquier tipo, Identifique cuáles son los cargos
con autoridad de línea y de staff.
4. Indague y defina sugerencias para lograr una delegación de autoridad exitosa.
5. Entrevístese con un gerente de línea y un empleado de staff de una compañía de su ciudad.
Pregúnteles qué les gusta y qué les desagrada de su trabajo. Analice del resultado de su entrevista y
pregúntese si un puesto de línea es lo más conveniente para usted como recien egresado.
6. Interrogue a dos gerentes de línea sobre lo que opinan acerca de la delegación de autoridad. ¿Creen
que su superior les delega suficiente autoridad?.

• ESTUDIO DE CASOS
Consultar el caso de Procter & Gamble, en el libro Administración, una perspectiva global, 11ª. Edición, Parte
3- Organización, Capítulo 7, página 265. Indagar en el índice ubicación en ediciones anteriores o posteriores.
onteste las preguntas planteadas.

Consultar el caso Daimler – Benz, en el libro Administración, una perspectiva global, 11ª. Edición, Parte 3-
Organización, Capítulo 8, página 296. Indagar en el índice ubicación en ediciones anteriores o posteriores.
Conteste las preguntas planteadas.

Consultar el caso Ford, en el libro Administración, una perspectiva global, 11ª. Edición, Parte 3- Organización,
Capítulo 9, página 329. . Indagar en el índice ubicación en ediciones anteriores o posteriores. Conteste las
preguntas planteadas.

Consultar el caso Daewoo, en el libro Administración, una perspectiva global, 11ª. Edición, Parte 3-
Organización, Capítulo 10, página 358. Indagar en el índice ubicación en ediciones anteriores o posteriores.
Conteste las preguntas planteadas.

• TALLERES

TALLER 1: DISEÑO ORGANIZACIÓNAL EN LA ANTIGUEDAD

De acuerdo con la lectura que se presenta a continuación, represente gráficamente la estructura inicial de la
organización tradicional que conducía Moisés y el cambio de estructura propuesta por Jetro. Analice las
limitaciones de la racionalidad social tradicional y las mejoras en los procesos de planeación, organización y
control en el Exodo.

Institución de los Jueces. Tomado de la Biblia, Exodo, Cap. 18, Versículos 13-27
ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 37 de 60

Se sentó Moisés para juzgar al pueblo; y el pueblo estuvo ante Moisés desde la mañana hasta la noche. El
suegro de Moisés, vió el trabajo que su yerno se imponía por el pueblo, y dijo: “¿Cómo haces eso con el
pueblo? ¿Por qué te sientas tú solo haciendo que todo el pueblo tenga que permanecer delante de ti desde la
mañana hasta la noche?. Contestó Moisés a su suegro: “Es que el pueblo viene a mí para consultar a Dios.
Cuando tienen un pleito, vienen a mí; yo dicto sentencia entre unos y otros, y les doy a conocer los preceptos
de Dios y sus leyes.

Entonces el suegro de Moisés le dijo: “No está bien lo que estás haciendo. Acabarás agotándote, tú y este
pueblo que está contigo; porque este trabajo es superior a tus fuerzas; no podrás hacerlo solo. Asì que
escúchame: te voy a dar un consejo, y Dios estará contigo. Sé tú el representante del pueblo delante de Dios
y lleva ante Dios sus asuntos. Enséñales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben
seguir y las obras que han de practicar. Pero elige de entre el pueblo hombres capaces, temerosos de Dios,
hombres fieles e incorruptibles, y ponlos al frente del pueblo como jefes de mil, jefes de ciento, jefes de
cincuenta y jefes de diez. Ellos juzgaran al pueblo en todo momento; te presentarán a ti los asuntos más
graves, pero, en los asuntos de menor importancia, juzgaran ellos. Así, se aliviará tu carga, pues ellos te
ayudarán a llevarla. Si haces esto, Dios te comunicará sus órdenes, tú podrás resistir, y todo este pueblo por
su parte podrá volver en paz a su lugar.

Escuchó Moisés la voz de su suegro e hizo todo lo que le había dicho. Eligió pues, hombres capaces de entre
todo Israel, y los puso frente del pueblo, como jefes de mil, jefes de ciento, jefes de cincuenta, y jefes de diez.
Estos juzgaban al pueblo en todo momento; los asuntos más graves se los presentaban a Moisés, más en
todos los asuntos menos juzgaban por sí mismos.

Después Moisés despidió a su suegro, que se volvió a su tierra.

TALLER 2: DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA EMPANADAS DEL PAIS.

Una ingeniera de alimentos de la Universidad de San Buenaventura entró en conflicto en la empresa donde
trabajaba. Ante esta situación concibió y realizó la idea de una fórmula para la producción de una masa
especial para empanadas, con la propiedad de conservación por varios días y un buen sabor del producto.
Con sus prestaciones sociales compró un local, lo adecuó, contrató a una empleada e inició su negocio con
gran éxito en 1985. Ante el éxito analizó la posibilidad de expansión y se asoció con un inversionista. Montó
una cadena de fabricación y venta del producto con el nombre de Empanadas del País.

Actualmente, la empresa cuenta con la posibilidad de realizar una inversión financiera para montar 10
sucursales. Aplicando el concepto de organización, bosqueje la estructura interna de la empresa y describa
los aspectos básicos de planeación, integración, dirección y control que requiere este tipo de negocio.

TALLER 3: ORGANIZACION EFICIENTE

Técnica: en grupos de 5 alumnos. Tiempo: 1 semana. Socialización: en plenaria.


Reúna información sobre una compañía cuya administración es considerada eficiente. Si se trata de una
compañía local, visite sus instalaciones, converse con sus directivos y su personal y adquiera y lea
información de circulación interna. Si la empresa no se encuentra en la localidad, recopile información a partir
de prensa, revistas y página web. Conteste las siguientes preguntas:

1. ¿ A qué se debe la eficiencia de esa organización?


2. ¿Le gustaría trabajar en ella? ¿Por qué sí o por qué no?

Para contestar estos interrogantes, previamente, debe analizar todos los elementos de planeación y de
organización que hemos estudiados en el contenido temático de la materia, describiendolos, clasificandolos y
determinando su coherencia con el tipo de negocio y los objetivos propuestos . Exponga en clase sus
hallazgos y recomendaciones.

TALLER 4: ORGANIZACION DEFICIENTE


ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 38 de 60

Técnica: en grupos de 5 alumnos. Tiempo: 1 semana. Socialización: en plenaria.

Reúna información sobre una compañía cuya administración es considerada deficiente. Si se trata de una
compañía local, visite sus instalaciones, converse con sus directivos y su personal y adquiera y lea
información de circulación interna. Si la empresa no se encuentra en la localidad, recopile información a partir
de prensa y revistas. Conteste las siguientes preguntas:

1. ¿ Cuáles son algunos de los problemas de esa compañía?


2. ¿Qué propondría usted para que fuera más eficaz?

Para contestar estos interrogantes, previamente, debe analizar todos los elementos de planeación y de
organización que hemos estudiados en el contenido temático de la materia, describiendolos, clasificandolos y
determinando su coherencia con el tipo de negocio y los objetivos propuestos. Exponga en clase sus
hallazgos y recomendaciones.

TALLER 5: ANALISIS ORGANIZACIONAL POR PAISES


Técnica: en grupo de 5 alumnos. Socialización en plenaria; cada grupo expone las
características de un país, mediante escogencia al azar por parte del docente.

Lea las conclusiones de la Parte 3 del libro Administración, una perspectiva global, de Harold Koontz y Heinz
Weihrich, 11ª. edición, página 365 sobre las prácticas de diseño organizacional en Estados Unidos, Japón,
China, México y Colombia. Si consulta otras ediciones busque la parte citada en el índice para ubicar la
página correspondiente. A partir de la lectura e investigaciones adicionales para ampliar el tema:

1. Elaborar una matriz donde señale las características particulares de cada país así:

Concepto Admon USA Admon Japón Admon Admon Admon


China México Colombia
Tipo estructura
Delegación
autoridad
Estilo
dirección
Toma de
decisiones
Cultura
organizacional

2. Como resultado de la matriz anterior, establezca las diferencias que tiene Colombia con los demás
países y conteste: ¿la forma como se organizan las empresas colombianas le permite obtener una
ventaja competitiva frente a estos países o nó?.

TALLER 6: DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UN NEGOCIO


Técnica: en grupos de 5 alumnos. Tiempo: 1 semana. Socialización: en plenaria.

Para comprender mejor la importancia de la estructura organizacional en un negocio, seleccione una empresa
y aplique las siguientes tareas:

1. Efectúe el diagnóstico del estado actual de la organización en cuanto a la planeación, organización e


integración. Utilice el cuestionario correspondiente que está descrito a acontinuación.
2. Efectúe el ejercicio de redefinir los elementos básicos de la planeación: misión, visión, políticas,
objetivos, estrategias y políticas. Utilice el cuestionario correspondiente que está descrito a a
continuación.
3. Efectúe el rediseño del organigrama definiendo los cargos y el número de empleados requerido para
cada uno. Luego, para cada cargo, aplique el cuestionario de descripción de cargos descrito a
ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 39 de 60

continuación. Para mayor comprensión también se suministra un caso ilustrativo. Como requisito
mínimo se solicita presentar la descripción de 5 cargos.
4. Identificar un proceso crítico de la empresa (fundamental en su operación) y aplique la metodología
para su descripción técnica. Para ello consultar la siguiente bibliografía en la Biblioteca Central de la
Universidad: Organización y Métodos, un enfoque competitivo, de Enrique Benjamín Franklin
Fincowsky y Guillermo Gómez Ceja, Ref. bliográfica 658.402 F831. Consultar Capítulo 13, páginas
183-216. Como ejemplo ilustrativo consultar los siguientes archivos en página web con material de la
asignatura: 1) Manual de Procedimientos de la CREG; 2) ETB y su proceso de simplificación de
procedimientos.
5. Debe presentar un informe escrito detallado en que anexe los cuestionarios desarrollados. Además,
deberá exponer en plenaria los resultados y experiencias del ejercicio.

CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

1 DATOS BASICOS
1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA:
1.2 NATURALEZA JURIDICA: empresa privada o pública, empresa
unipersonal, sociedad de hecho, sociedad colectiva, sociedad en
comandita, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad anónima.

2 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL


2.1 PLANEACION
2.1.1Señale si la empresa efectua planeación: Sí______ No__________
2.1.2Señale cuál es la dependencia que dirige el proceso de planeación
2.1.3Indique qué cargos participan del proceso de planeación
2.1.4En cuanto a las condiciones de entorno, señale las variables externas
(legales, económicas, tecnológicas, sociales, ambientales, geográficas,
culturales, políticas, de competencia) con incidencia en la empresa:
VARIABLES GRADO DE IDENTIFICAR
CONTRIBUCION
UTILIZAR UNA
ESCALA DEL 0 AL
100%)
EXITO FRACASO OPORTUNIDADE AMENAZAS
S

2.1.5 Describa los productos y/o servicios que ofrece ACTUALMENTE la


empresa.
2.1.6 Defina si los productos o servicios cumplen o no las expectativas y
requerimientos de los clientes o usuarios
PRODUCTOS SI CUMPLE NO CUMPLE PRINCIPALES ACCIONES DE
Y/O QUEJAS O MEJORAMIENTO
SERVICIOS RECLAMOS PLANTEADAS

2.1.7 Defina las técnicas empleadas para medir y garantizar la calidad de los
productos y/o servicios ofrecidos.
ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 40 de 60

2.1.8 Defina con qué frecuencia se hacen revisiones, ajustes y cambios de


procesos para mejorar la elaboración de los productos y/o la prestación de
los servicios.
2.1.9 Defina si existe una dependencia o área funcional dedicada al
mejoramiento continuo del producto y/o servicio ofrecido: Sí_________
No___________.
2.1.10 Señale los clientes o usuarios de la empresa:

ACTUALES POBLACION COBERTURA


ACTUAL

POTENCIALES POBLACION COBERTURA


INCIAL
PROYECTADA

2.1.11 Identifique cuáles son las necesidades y expectativas de los usuarios sobre
los servicios y productos que ofrece la empresa.
2.1.12 Defina cómo se realizan las actividades o se prestan los servicios a los
usuarios.
2.1.13 Cuáles son las mayores dificultades para brindar con elevada calidad los
productos o servicios ofrecidos.
2.1.14 Defina cómo y con qué frecuencia se mide el grado de satisfacción de la
población atendida o servida.
2.1.15 Defina cómo se entera la empresa de la percepción de los clientes o
usuarios osbre la calidad de los productos y/o servicios brindados.
2.1.16 Defina cómo se manejan los problemas de atención permanente al cliente y
cúal es la capacidad de respuesta de la empresa para solucionar las
demandas de la población.
2.1.17 Califique en una escala de 1 a 100 puntos los valores y principios
orientadores de la empresa:
Respeto ______________ Lealtad a la empresa_____________
Honradez_____________
Responsabilidad_______________ Profesionalismo______________
Calidad__________
Trabajo en equipo____________ Etica____________
Una vez definidas las puntuaciones, construya la lista de valores en orden de
importancia ascendente.
2.1.18 Defina qué formas de divulgación y enseñanza de valores utiliza la
empresa:
Boletines internos__________ Carteleras____________ Reuniones
Periódicas_________ Integración social____________ Otros
medios______________ Cuáles________________
2.1.19 Indique si la empresa tiene definida la Mision. Sí_____ No_____. En caso
de respuesta positiva, descríbala.
ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 41 de 60

2.1.20 Indique si la empresa tiene definida la Vision Sí_____ No_____. En caso de


respuesta positiva, descríbala.
2.1.21 Indique si la empresa tiene definidos Objetivos: Sí_____ No_____. En caso
de respuesta positiva, descríbalos.
2.1.22 Indique si la empresa tiene definidas las Estrategias: Sí_____ No_____. En
caso de respuesta positiva, descríbalos.
2.1.23 Señale los obstaculos para el cumplimiento de la mision, objetivos y
funciones.
2.1.24 Concrete si la mision, los objetivos, metas y funciones estan determinados
claramente y califique sus niveles de cumplimiento.
PLANEACION- SI NO NIVEL DE CUMPLIMIENTO:
ELEMENTOS CALIFICAR DE 0-100
PUNTOS
MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS

2.1.25 Identifique los planes de la empresa, especificando el estado en que están-


elaborados o en ejecución-, sus responsables y los resultados obtenidos a
la fecha.
PLANES ELABORADOS EN RESPONSABLES RESULTADOS
EJECUCION OBTENIDOS
(EN ESCALA
DE 0-100%)

2.1.26 Determine si usan indicadores para evaluar el nivel de cumplimiento de los


planes: Sí_______ No_________. En caso de que la respuesta sea
positiva, especificar los indicadores:
2.1.27 Defina si la empresa utiliza presupuestos para el desarrollo de los planes:
Sí_________ No_________.
2.1.28 Señale cómo se asignan los recursos económicos, humanos y técnicos en
la empresa.

2.2 ORGANIZACION
2.2.1 Señale la clasificacion de los cargos en la empresa
DENOMINACION DEL NIVEL JERARQUICO No. DE PUESTOS
CARGO

2.2.2 Determine si los perfiles y requisitos definidos para los cargos corresponden
a las personas que se desempeñan en esa dependencia como empleados:
DENOMINACION PERFILES Y DESCRIBIR
DEL CARGO REQUISITOS INCUMPLIMIENTO
CUMPLEN
ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 42 de 60

SI NO

2.2.3 Organigrama de la estructura legal formal


2.2.4 Organigrama de la actual estructura interna real
2.2.5 Señale las diferencias entre la estructura legal formal y la estructura interna
real:
SEÑALE LAS DIFERENCIAS CAUSAS Y JUSTIFICACIONES

2.2.6 Señale si las funciones asignadas a las areas funcionales estan acordes
con la formulacion de los objetivos y estrategias de la empresa
AREA FUNCIONAL FUNCION BASICA GRADO DE IDENTIFICAR LAS
CONCORDANCIA CAUSAS DE LAS
CON OBJ. Y ESTR. DIFICULTADES Y
: DEFINIR EN DEFICIENCIAS
ESCALA DE 0 A
100%

2.2.7 Señale las opiniones de los empleados sobre los siguientes aspectos:
• Distribución física
• Disponibilidad de equipos y útiles para el trabajo
• Condiciones laborales
• Distribución de cargas de trabajo

2.3 INTEGRACION
2.3.1 Señale las opiniones de los empleados sobre los siguientes aspectos:
• Programas de capacitación
• Políticas de ascensos
• Desarrollo de personal
2.3.2 Describir si se emplean o no las evaluaciones de desempeño y con qué
frecuencia

3 PROPUESTAS PARA EL FUTURO


3.1 PLANEACION
3.1.1 Señale otros productos y/o servicios que la empresa puede ofrecer.
3.1.2 Determine cuáles productos y/o servicios se pueden descentralizar
mediante un outsorcing.
3.1.3 Señale los objetivos y estrategias futuras que debe adoptar la empresa para
mejorar sus resultados:
PLANEACION- CORTO PLAZO MEDIANO LARGO PLAZO
ELEMENTOS PLAZO
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS

3.2 ORGANIZACION
ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 43 de 60

3.2.1 Determine la nueva planta de personal requerida en la empresa, indicando


la creación o eliminación de cargos.
DENOMINACION ELIMINADO CREADO FUNCIONES
DEL CARGO

3.2.2 Determine la nueva planta de personal requerida en la empresa, indicando


la creación o eliminación de cargos.
3.3 INTEGRACION
3.3.1 Determine las recomendaciones necesarias para los siguientes aspectos:
• Programas de capacitación:
• Políticas de ascensos
• Programas de desarrollo del personal

CUESTIONARIO PARA DESCRIPCION DE CARGOS

Este formato ha sido diseñado para describir las actividades y responsabilidades


de su cargo. Por favor, lea cuidadosamente todo el cuestionario e instrucciones
antes de responder cualquier pregunta. Si es necesario utilice espacios
adicionales al final de su respuesta u hojas adicionales. Recuerde que está
describiendo el puesto y no a la persona.

Elaboración:
Analista: Fecha elaboración:
Aprobación:
Nombre y firma del Nombre y firma del Jefe Nombre y firma del Jefe
ocupante actual del Inmediato: del Area:
cargo:

1 DATOS GENERALES

Título del cargo:

No. de personas en el cargo:

Naturaleza del cargo: permanente ( ) temporal ( ) directo ( )


indirecto ( )
carrera administrativa ( ) libre nombramiento y remoción ( )

2 UBICACION
Area:

Departamento:
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Cargo del jefe inmediato superior:

Cargo(s) bajo su mando:

No. trabajadores bajo su cargo:

Jornada normal de trabajo:

3 PROPOSITO DEL CARGO

Describa en un párrafo brevemente el propósito principal del cargo específicando


la(s) actividades principales y los resultados esperados más importantes. Por
favor, no exceda de cinco a seis renglones.

4 DESCRIPCION DE FUNCIONES

Listar brevemente y en orden de importancia, de mayor a menor, las


responsabilidades asignadas a este cargo. Hágalo en forma de oraciones claras y
concisas. No liste sus labores individuales por pasos ni las detalle. En cada
actividad establezca “qué hace” y “para qué lo hace”. Utilice verbos de acción
específicos como: elaborar, controlar, supervisar, calcular, recomendar, coordinar,
desarrollar, etc.
ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 45 de 60
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5 CARACTERISTICAS DEL PUESTO

5.1 RELACIONES

Relaciones Internas con otras dependencias:

Relaciones externas con empresas, instituciones y personas externas a la


empresa

5.2 TOMA DE DECISIONES


Identifique con una X la frecuencia en la toma de decisiones y el tipo de problemas
que enfrenta el cargo:

Frecuencia toma de Rutinario Importantes Difíciles Trascendentales


ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 47 de 60

decisiones y tipo de
problemas
Eventualmente
Con poca frecuencia
Frecuentemente
Constantemente

5.3 INICIATIVA

Identifique el tipo de iniciativa que requiere el cargo:

• Normal ( )
• Eventualmente debe sugerir métodos y mejoras para su trabajo ( )
• Debe aportar mejoras y procedimientos para otros puestos ( )
• Debe hacer aportación parcial en la creación de nuevos sistemas, métodos y
procedimientos ( )
• Debe dedicarse total y esencialmente a las labores de creación de nuevas ideas
( )

En caso de que se le presente algún problema, ¿quién lo resuelve?


Usted mismo ( ) Su jefe inmediato ( ) El jefe de área ( )

5.4 RESPONSABILIDAD

Papelería ( ) Archivo ( ) Muebles y Enseres ( ) Herramientas (


)
Dinero ( )

5.5 MEDIO AMBIENTE Y POSICION

INSTALACIONES. Señalar con una X las características del medio en que se


desarrollan las labores:
Mala Regular Buena Excelente
Ventilación
Frio
Calor
Polvo
Humedad
Ruido
Iluminación

POSICION PARA DESEMPEÑARSE EN EL TRABAJO:


ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 48 de 60

Pié ( ) Sentado ( ) Caminando ( ) Agachado ( )

5.6 CLIMA DE TRABAJO


Marque con una X cómo considera su trabajo:

Rutinario
Variado
Monótono
Normal
Interesante

6 REQUISITOS

6.1 EDUCACION Y EXPERIENCIA

EDUCACIÓN
Indique el nivel de formación requerido para el desempeño del cargo:

Primaria ( ) Secundaria ( ) Técnica ( ) Profesional ( ) Especialización ( )


Maestría ( ) Doctorado ( )

EXPERIENCIA

Anote el tiempo requerido que usted considere para adquirir las habilidades
necesarias para el desempeño del cargo:

Anote las áreas de trabajo en las que requirió haberse desempeñado dentro o fuera
de la empresa que se requieren para el desempeño del cargo:

6.2 REQUISITOS FISICOS


Marque con una X lo que considere que implique esfuerzo físico en el desarrollo
del cargo:

Cargar
Halar
Sujetar
Mover
ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 49 de 60

6.3 ESFUERZO MENTAL, VISUAL Y AUDITIVO


Marque con una X lo que requiere el cargo:
Ligera atención
Atención constante
Atención concentrada
Atención dispersa
Esfuerzo visual
Esfuerzo auditivo

6.4 OTROS REQUISITOS


El puesto requiere de determinados requisttos de:
Edad
Sexo
Estado Civil
Presentación
Voz
Don de Mando

EJEMPLO ILUSTRATIVO DE DESCRIPCION DE CARGOS

EMPRESA: DISTRITO DE CARTAGENA

1 DATOS GENERALES
Título del cargo: Director de Recursos Humanos
No. de personas en el cargo: 1
Naturaleza del cargo: permanente (X ) temporal ( ) directo (X) indirecto (
)
carrera administrativa ( ) libre nombramiento y remoción (X)

2 UBICACION
Area: Secretaria de Servicios Administrativos
Departamento: División de Recursos Humanos
Cargo del jefe inmediato superior: Secretario de Servicios Administrativos
Cargo(s) bajo su mando: Coordinador de Nómina, Coordinador de Carrera
Administrativa, Asistente Operativo de Carrera Administrativa, Secretaria
Ejecutiva, Secretaria Auxiliar, Técnico Operativo, Mensajero
No. trabajadores bajo su cargo: 7
Jornada normal de trabajo: 8:00 a.m.-12:00 m. y 2:00 p.m.-6:00 p.m.

3 PROPOSITO DEL CARGO

Fijar políticas y adoptar planes generales relacionados con el recurso humano,


bienestar social, procesos de vinculación y promoción. Dirigir, controlar y velar por
el cumplimiento de los objetivos de la institución en concordancia con los planes
ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 50 de 60

de desarrollo y las políticas trazadas en relación con el recurso humano de la


entidad.

4 DESCRIPCION DE FUNCIONES

• Plantear y llevar a cabo constantemente proyectos relacionados con el recurso


humano tales como capacitación, seguridad social, motivación y salud
ocupacional, entre otros.
• Coordinar diariamente el trámite de las posesiones o vinculación de los
empleados de la Alcaldía y demás entidades en las que sus empleados se
posesionan en esta División.
• Velar porque el proceso de selección del personal que se realiza de 1 a 3 veces
al año, incluyendo el reclutamiento, la convocatoria, el concurso, la vinculación
e inducción de los empleados, se tramite según lo reglamentado en la Ley 27
de 1997 y sus decretos.
• Elaborar los decretos de nombramientos y remoción expedidos por la Alcaldía.
• Tramitar las relaciones con entidades prestadoras de servicios medico
asistenciales y velar por el buen funcionamiento de estos servicios.
• Velar por el mantenimiento de las hojas de vida de los empleados.
• Realizar los trámites requeridos para el pago mensual de la nómina y la
liquidación de los empleados.
• Programar y organizar las vacaciones de los empleados.
• Tramitar los reajustes de los pensionados del Distrito y las solicitudes de
pensiones por diferentes causas, jubilación, invalidez, vejez y sustituciones.
• Supervisor los programas de bienestar social, motivación e incentivos y velar
por la correcta tramitología de las prestaciones sociales de los empleados.
• Diligenciar la evaluación del periodo de prueba de los empleados.
• Hacer cumplir el régimen disciplinario y acudir a las sanciones establecidas
cuando se incumplan los deberes, la violación de las prohibiciones, el abuso de
los derechos y disposiciones legales vigentes.
• Tramitar la evaluación de desempeño.
• Tramitar el proceso de desvinculación de los empleados.
• Ejecutar otras tareas relacionadas con las ya descritas, a criterio de su superior
inmediato.
• Desempeñar por iniciativa propia cualquier función adicional a las anteriores,
que vaya en beneficio de la Alcaldía Distrital y de sus condiciones de trabajo,
dando a conocer dicha acción a su superior inmediato.

5 CARACTERISTICAS DEL PUESTO

5.1 RELACIONES

Relaciones Internas con otras dependencias:


ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 51 de 60

Ascendentes: Alcalde Mayor, Secretario de Servicios Administrativos, Secretario


de Asuntos Jurídicos, Secretaria General.
Descendentes: Todo el personal que labora en la División de Recursos Humanos,
Tesorero
Horizontales: ninguna

Relaciones externas con empresas, instituciones y personas externas a la


empresa

EPS, ARP, Fondos de Pensiones y Cesantías, SENA, ICBF, Cajas de


Compensación Familiar.

5.2 TOMA DE DECISIONES

Frecuencia toma de Rutinario Importantes Difíciles Trascendentales


decisiones y tipo de
problemas
Eventualmente
Con poca frecuencia
Frecuentemente
Constantemente X X

5.3 INICIATIVA

• Normal (X )
• Eventualmente debe sugerir métodos y mejoras para su trabajo (X )
• Debe aportar mejoras y procedimientos para otros puestos (X )
• Debe hacer aportación parcial en la creación de nuevos sistemas, métodos y
procedimientos ( )
• Debe dedicarse total y esencialmente a las labores de creación de nuevas ideas
( )

En caso de que se le presente algún problema, ¿quién lo resuelve?


Usted mismo ( X ) Su jefe inmediato ( X ) El jefe de área ( )

5.4 RESPONSABILIDAD

Papelería ( ) Archivo ( ) Muebles y Enseres ( ) Herramientas (


)
Dinero ( )

5.5 MEDIO AMBIENTE Y POSICION

INSTALACIONES Mala Regular Buena Excelente


Ventilación X
ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 52 de 60

Frio X
Calor
Polvo
Humedad X
Ruido X
Iluminación X

POSICION PARA DESEMPEÑARSE EN EL TRABAJO:

Pié ( X ) Sentado ( ) Caminando ( ) Agachado ( )

5.6 CLIMA DE TRABAJO

Rutinario X
Variado X
Monótono
Normal
Interesante

6 REQUISITOS

6.1 EDUCACION Y EXPERIENCIA

EDUCACIÓN
Indique el nivel de formación requerido para el desempeño del cargo: Primaria ( )
Secundaria ( ) Técnica ( ) Profesional ( ) Especialización ( X ) Maestría (
) Doctorado ( )

EXPERIENCIA
Tiempo: 6 meses
Tipo: Dominio en la interpretación y aplicación de las normas laborales, liquidación
de nómina, gestión de los procesos de administración de los recursos humanos
(reclutamiento, selección, inducción, capacitación y desarrrollo de personal).

6.2 REQUISITOS FISICOS


Cargar
Halar
Sujetar
Mover

6.3 ESFUERZO MENTAL, VISUAL Y AUDITIVO


Ligera atención
ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 53 de 60

Atención constante X
Atención concentrada
Atención dispersa
Esfuerzo visual X
Esfuerzo auditivo X

6.4 OTROS REQUISITOS


Edad
Sexo
Estado Civil
Presentación X
Voz X
Don de Mando X

Elaboración:
Analista: Fecha elaboración:

Aprobación:
Nombre y firma del Nombre y firma del Jefe Nombre y firma del Jefe
ocupante actual del Inmediato: del Area:
cargo:

TALLER 7: APLICACION DE COMPETENCIAS LABORALES

1. Investigue el concepto de competencias laborales y su aplicación en la empresa actual.


2. Analice la descripción de funciones del cargo de vigilante de seguridad que detallamos a
continuación y defina cuáles serían las competencias que aplican para su desempeño exitoso,
desarrollando el contenido del numeral XI. Para ello utilice el listado de competencias corporativas y
personales definidos por la empresa.

I. IDENTIFICACION DEL CARGO

IDENTIFICACION DEL CARGO: VIGILANTE

NUMERO DE CARGOS IGUALES: Ochocientos o más

ÁREA : Subgerencia de Operaciones

CARGO DEL JEFE INMEDIATO: Subgerente de Operaciones

CARGOS BAJO DEPENDENCIA: Ninguno


ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 54 de 60

II. OBJETIVO DEL CARGO

Realizar las actividades de Vigilancia, procurando mantener seguros los bienes e inmuebles del cliente.

III. DESCRIPCION DE FUNCIONES

1. Interpretar debidamente los reglamentos, así como las políticas y normas de la Empresa en materia de
seguridad, vigilancia, orden y disciplina.

2. Cumplir a cabalidad con todas y cada una de sus funciones y procedimientos de seguridad, para el buen
desarrollo del servicio de vigilancia ante el cliente.

3. Esforzarse por cumplir fiel y cabalmente con todas y cada una de las actividades de seguridad que
demande el servicio de vigilancia para el cual fue asignado.

4. Mantener un estricto control y cuidado permanente sobre el material de armamento, comunicaciones e


intendencia, asignado al puesto para el desarrollo del servicio.

5. Conocer y aplicar las instrucciones y medidas que sobre seguridad y vigilancia están contempladas en el
manual del vigilante, así como también las consignas generales y particulares asignadas al puesto.

6. Cumplir los estándares operativos establecidos con relación a la presentación personal (uso de
uniformes), manejo de equipos de seguridad, armamento e intendencia (cascos, ponchos, botas, linternas,
etc.) y puntualidad.

7. Presentar recomendaciones al Supervisor o Inspector de la zona, sobre medidas de seguridad a adoptar


en caso de debilidades y vulnerabilidades detectadas en el área o puesto asignado para el servicio

8. Desarrollar todas sus actividades dentro de los lineamientos y filosofía de la Calidad Total y con la plena
conciencia y responsabilidad que su trabajo repercute en la imagen institucional y, en consecuencia, la
atención y servicio que le proporcione al Cliente Interno y Externo debe garantizar el cumplimiento de
todos los requisitos de Aseguramiento de la Calidad que identifican a la Organización.

9. Participar activamente en los programas de capacitación y desarrollo que se le determinen como


necesarios para optimizar el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades propias de su cargo o que
sean determinantes para su crecimiento y desarrollo profesional dentro de la Empresa.

10. Ser absolutamente proactivo dentro del sistema de polifuncionalidad que caracteriza a la Empresa,
debiendo, en consecuencia, desarrollar funciones de otros cargos, cuando las necesidades de la
prestación del servicio o la implementación de sistemas administrativos interfuncionales, así lo exijan.

11. Cumplir con todas las normas que sobre higiene, medicina del trabajo, salud ocupacional, prevención y
control de riesgos determine la empresa como de obligatorio cumplimiento por parte de cada uno de los
empleados.

12. Cumplir con las normas y obligaciones establecidas en el Reglamento Interno de Trabajo, con las
instrucciones especiales de trabajo que le imparta su Jefe inmediato, con los procedimientos, procesos,
funciones y demás actividades que en cumplimiento de su relación laboral se le señalen, con el fin de
cumplir con el objeto social de la Empresa.

13. Las demás funciones inherentes al cargo que le señale su jefe inmediato

IV. RELACION ORGANIZACIONAL


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T í t u lo d e l d ia g r a m a

G E R E N T E R E G IO N A L

S u b g e re n te d e
O p e r a c io n e s

S e c r e t a r ia C o o r d in a d o r d e S e r v ic io s

R a d io p e r a d o r e s

A s is t e n te d e S u m in is t r o s

J e fe d e I n t e lig e n c ia e C o o r d in a d o r C o n t r a t o
I n v e s t ig a c io n e s

C o o r d in a d o r Z o n a

In s p e c to re s

S u p e r v is o r e s

V IG IL A N T E S

V. RELACIONES

INTERNAS

El cargo mantiene contactos más frecuentes internamente con :

• Inspectores: Informar sobre las novedades y en general acontecimientos presentados en el servicio.


Recibir instrucciones e información proveniente de la administración de la Regional
• Vigilantes: Para entregar los puestos de trabajo en cambios de turnos
• Radioperadores : Realizar el reporte

EXTERNAS

Mantiene contactos exteriores más frecuentes con :

• Clientes : Recibir instrucciones con respecto a como deben prestar el servicio.

PARTICIPACION EN COMITES INTERNOS

• No aplica

VI. SOLUCION DE PROBLEMAS:

Dentro del ejercicio del cargo se presentan situaciones complejas que requieren de esfuerzo y de toma de
acciones y/o decisiones con respecto a:

• Novedad en el servicio.

VII. AYUDAS O APOYOS

Recibe ordenes específicas (X)


Recibe ordenes Generales ( )
Pocos procedimientos definidos para su función (X)
Muchos procedimientos que abarcan diferentes funciones ( )
Políticas y objetivos definidos para la Empresa (X)
Políticas y Objetivos corporativos (X)

VIII. RESULTADO DE DECISIONES


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DECISIONES TOMADAS POR SI MISMO SIN DECISIONES QUE REQUIEREN LA


CONSULTAR APROBACIÓN PREVIA DE SU JEFE
• Decisiones tomadas por si mismo apoyado Todas las decisiones por fuera de las que le
en las funciones del cargo. permite el cargo, requieren de la
• Decisiones con respecto a la reacción en aprobación de la Subgerencia de
caso de siniestros. Operaciones por medio del Inspector

IX. DIMENSIONES DEL CARGO

Número de funcionarios cargo: Directos ____Indirectos __ __ Ninguno __x

Cifras Monetarias Importantes (Anuales), sobre las cuales el cargo Incide (Ventas, Costos de producción,
equipos, presupuestos, cartera, valor de inventarios, etc. )

El cargo tiene responsabilidad económica sobre el material, armamento y demás valores puestos a su
disposición.

X. REQUERIMIENTOS

Estudios

• Bachiller y/o Suboficial de las FF.MM y en uso de buen retiro Formación Militar

Experiencia

Mínima de 1 año en actividades de vigilancia.

XI. COMPETENCIAS

CORPORATIVAS 1 2 3 4 5

PERSONALES 1 2 3 4 5
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XII. FICHA PROFESIOGRÁFICA

DESEABLE EN DESEABLE EN
HABILIDADES MENTALES INDISPENSABLE NIVEL MEDIO NIVEL MÍNIMO
Compresión de instrucciones verbales o X
escritas
Facilidad de Expresión verbal X
Facilidad de Redacción X
Facilidad de observación y atención X
Manejo numérico X
Previsión o Anticipación X
Creatividad e inventiva X
Memoria para ideas X
Memoria para Instrucciones X
Memoria para detalles X
Planeación, organización y control de X
actividades
Capacidad de Análisis y síntesis X
Agilidad y buen criterio en la toma de X
decisiones

DESEABLE EN DESEABLE EN
INTERESES Y APTITUDES INDISPENSABLE NIVEL MEDIO NIVEL MÍNIMO
Preferencia por trabajo en equipo X
Inclinación para enseñar y dirigir a los demás X
Preferencia por trabajos intelectuales X
Interés por el trabajo al aire libre X
Interés por el calculo numérico X
Interés por el trabajo de oficina X
Interés por servir a los demás X
Interese por actividades rutinarias X
Interés por la investigación X
Habilidad para organizar y Motivar grupos X

DESEABLE EN DESEABLE EN
RASGOS DE PERSONALIDAD INDISPENSABLE NIVEL MEDIO NIVEL MÍNIMO
Don de mando X
Don de gente X
Autonomía X
Competitividad X
Confianza en si mismo X
Estabilidad y control de las emociones X
Relaciones interpersonales X
Autosuficiencia X
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Persistencia X
Discreción X
Prudencia X
Responsabilidad X
Suspicacia X
Capacidad para trabajar bajo tensión X
Objetividad e imparcialidad X
Organización X
Disciplina X
Iniciativa X
Creatividad X
Vitalidad y Energía X
Excelente estado Físico X
Paciencia X
Tolerancia X
Pulcritud X
Capacidad para tomar decisiones y solucionar X
problemas
Cooperación X

ANEXO: DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS DEFINIDAS POR LA ORGANIZACION

Corporativas

a) Enseñar y Aprender: Definida en los siguientes comportamientos


- Contribuye, desde su experiencia, al desarrollo profesional de sus compañeros y
colaboradores
- Dedica, con carácter prioritario, el tiempo preciso para la elaboración de programas
formativos
- Aprende continuamente a partir de la experiencia de sus superiores, compañeros y
colaboradores
- Participa activamente en los planes de formación que ofrece la empresa,

b) Calidad de la Gestión: Definida en los siguientes comportamientos


- Aprovecha el tiempo y los recursos en el desarrollo de su actividad
- Anticipa y resuelve los problemas e incidencias que surgen en el ámbito de su trabajo
- Propone mejoras en las formas de desarrollar el trabajo
- Obtiene resultados en los plazos

c) Servicio al Cliente: Definida en los siguientes comportamientos


- Conoce y satisface las Demandas de sus clientes
- Se esfuerza en superar las expectativas de sus clientes
- Se anticipa a los posibles problemas para evitar reclamaciones
- Busca soluciones satisfactorias y eficientes a las reclamaciones y quejas de sus clientes
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d) Iniciativa y Liderazgo: Definida en los siguientes comportamientos


- Manifiesta una actitud dinámica y positiva ante el trabajo
- Actúa con iniciativa y responsabilidad ante situaciones no previstas
- Promueve el liderazgo de sus compañeros y colaboradores en todos los niveles de la
organización
- Es un referente a seguir por sus compañeros y colaboradores

e) Orientación al Cambio/ Innovación: Definida en los siguientes comportamientos


- Muestra una actitud receptiva y abierta a posibles cambios de actitud y/o a la participación
de nuevos proyectos de la empresa frente a los específicos de su área
- Impulsa los cambios necesarios para alcanzar los objetivos establecidos
- Aporta soluciones para mejorar el producto.
- Manifiesta una actitud innovadora en todas sus actividades

f) Trabajo en Equipo/Red: Definida en los siguientes comportamientos


- Contribuye activamente a que el equipo cumpla sus objetivos
- Sabe negociar teniendo en cuenta los diferentes intereses en juego, facilitando la resolución
de conflictos en el equipo de trabajo
- En la toma de decisiones, valora adecuadamente los intereses en juego, facilitando la
resolución de conflictos en el equipo de trabajo.
- Sabe trabajar en equipos interdisciplinarios de distintas áreas y regionales

g) Sensibilidad Social: Definida en los siguientes comportamientos


- Establece como prioridad la atención al cliente interno
- Apoya y participa en todas las actividades de Bienestar social y Salud Ocupacional

Personales

a) Autocontrol: Definida en los siguientes comportamientos


- Soporta con buen ánimo y con resultados positivos los problemas difíciles de resolver y las
situaciones adversas clientes trabajo
- Sabe desenvolverse en ambientes difíciles, no dejándose afectar por las dificultades del
cliente o las circunstancias adversas de trabajo.
b) Dinamismo/ Disponibilidad: Definida en los siguientes comportamientos
- Se ofrece a realizar actividades que no están definidas como parte de su trabajo para cubrir
necesidades puntuales o imprevistos de horario,
- Pasa de una actividad a otra con rapidez y coherencia de conceptos.
- Demuestra una buena disposición y flexibilidad para adaptarse a cualquier necesidad
puntual o imprevistos de horario.
- Se ocupa de trabajos urgentes o con plazos de tiempos cortos con rapidez,
c) Asertividad: Definida en los siguientes comportamientos
- Sabe defender y argumentar sus opiniones sin caer en intransigencia.
- Aporta los propios puntos de vista, cuando es pertinente y en el momento adecuado.
d) Afán de Superación: Definida en los siguientes comportamientos
- Muestra gran disposición a asumir nuevos desafíos profesionales.
- Solicita le sean encomendados nuevos cometidos intenta alcanzar posiciones más altas en
la organización, mostrando conductas orientadas al desarrollo de su carrera profesional.
- Se marca muy superior a lo establecido, de forma realista y ambiciosa.
- Intenta dar a su puesto mayor alcance.
- Asume nuevas responsabilidades cuando se le piden, mostrando interés por obtener los
resultados esperados y responsabilizándose de los mismos.
- No pierde ninguna oportunidad de desarrollarse.
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e) Rapidez de Aprendizaje: Definida en los siguientes comportamientos


- Comprende rápidamente los nuevos conceptos y métodos de trabajo, reconociendo de
forma rápida sus implicaciones y la posibilidad de usos
- Asimila de forma rápida nueva información y la aplica eficazmente.
f) Capacidad de Respuesta: Definida en los siguientes comportamientos
- Sabe conseguir lo necesario en el momento preciso, buscar ayuda, identificar a las personas
que pueden resolver problemas puntuales
- Tiene en cuenta los recursos necesarios para el cumplimiento de su actividad. Resuelve las
incidencias propias del trabajo sin problemas.