Guía - Construcción de Indicadores CMI Herramientas Admón Estrategica - PVRA

PROYECTO INTEGRADOR
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
INNOVATECH
EQUIPO GERENCIAL
1. Brayan Olmos
2. Diego
3. Brisnee Hernandez
4. Waira Montoya
5.
6.
7.
HISTORIA DE LA EMPRESA
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA (Sector al que pertenece, ubicación geo
productos, mercados que atiende, etc.)
MISIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO (No basta con señalar cuál es la misión actual de la empresa,
podemos determinar ese cumplimiento, si existen algunos elementos de la realidad que no se tienen en
lo hizo, etc.)
VISIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO (No basta con señalar cuál es la visión actual de la empresa, si
propósitos superiores que le dan significado, si se constituye en un propósito superior compartido por to
en toda la organización y de qué forma se ha hecho ese despliegue, hace cuánto que se declaró, quién lo
VALORES CORPORATIVOS ACTUALES (Analizar qué tanto esos valores se reflejan en las ac
organización)
OBJETIVOS CORPORATIVOS ACTUALES (Se debe señalar cuáles son y de qué manera se m
POLÍTICAS ORGANIZACIONALES ACTUALES (Señalar qué políticas rigen las relaciones int
determinar en función de su objeto social)
RESULTADOS FINANCIEROS ACTUALES (No es necesario adjuntar los estados financieros,
cobertura, apalancamiento y rentabilidad)
RESULTADOS COMERCIALES O DE MERCADEO ACTUALES (Análisis de los indicador

de mercado, índice de demanda potencial; Indicadores de cada a la competencia: calidad relativa al prod
Indicadores de cara a los clientes: satisfacción del cliente, nivel de recompra, lealtad del cliente)
RESULTADOS ORGANIZACIONALES ACTUALES (Estos resultados tienen que ver con tod
tecnología, sistemas de información, uso de la información para la toma de decisiones, estilo de direcció
RESULTADOS OPERATIVOS ACTUALES (Estos resultados tienen que ver directamente con
tiempos de entrega, cadena de suministro, logística, calidad del servicio, medición de niveles de calidad,
RESULTADOS DE SOSTENIBILIDAD ACTUALES (Estos resultados tienen que ver con las a
compromiso con la eficiencia, retos del cambio climático, protección del entorno, buen gobierno y comp
profesional de los colaboradores, desarrollo de la comunidad en la que se opera, creación de valor y ren
ANÁLISIS P
DESCRIPC
El análisis PESTEL es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y
positiva o negativa en el negocio. PESTEL está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Socia
negocio.
El análisis PESTEL utiliza seis perspectivas, que le dan una estructura lógica para entender, presentar, discutir y to
análisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a él, y quienes vean el análisis terminado,
PASOS: Determinen cuáles son los factores que generan un impacto positivo o negativo para la organización, teni
Después unan con líneas rectas como se evidencia en el ejemplo, las X de cada factor en cada renglón. Finalmente
proponer acciones concretas para eliminar, mitigar, trasladar, fortalecer, monitorear, mantener, etc., los impacto
POLITICOS ECONOMICOS
• Procesos y entidades regulatorias • Situación económica local
• Políticas gubernamentales • Tendencias en la economía local
• Período gubernamental y cambios • Economía y tendencias en otros países
• Políticas de comercio exterior • Asuntos generales de impuestos
• Financiamiento e iniciativas • Impuestos específicos de los productos y servicio
• Grupos de cabildeo y de presión • Estacionalidad y ciclos de vida
• Grupos de presión internacionales • Ciclos de mercado
• Factores específicos de la industria
• Rutas del mercado y tendencias de distribución
• Motivadores de los clientes/usuarios
• Intereses y tasas de cambio
PERFIL PEST FACTORES MUY NEGATIVO NEGATIVO

Asuntos ecológicos/ambientales
Legislación actual en el mercado local X
POLÍTICOS Procesos y entidades regulatorias
Políticas de comercio exterior X
Políticas gubernamentales
Situación económica local
Asuntos generales de impuestos

ECONÓMICOS
Ciclos de mercado
Factores específicos de la industria
Intereses y tasas de cambio X
Tendencias de estilo de vida
Demografía X
SOCIAL Patrones de compra del consumidor X
Factores étnicos
SOCIAL
Publicidad y relaciones públicas

Desarrollos tecnológicos de
competidores
X
Capacidad y madurez de la
manufactura
X
TECNOLÓGICOS Potencial de innovación
Acceso a la tecnología
Soluciones sustitutivas
Asuntos ecológicos/ambientales
Responsabilidad social X
ECOLÓGICOS Amigabilidad medioambiental X
Manejo de residuos
Consumo de energía
Legislación laboral X
Licencias y permisos X
LEGALES Potencial de innovación
Ley de protección al consumidor
Reglamentación nacional
En el análisis deben incluir cuáles fueron los factores que se ubicaron en la columna "muy negativo" y "ne
mitigar el impacto. Luego aquellos factores ubicados en las columnas "positivo" y "muy positivo", señalan
ANÁLISIS PESTEL
DESCRIPCIÓN:
o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición
olíticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un
er, presentar, discutir y tomar decisiones. La plantilla PESTEL promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reac
ean el análisis terminado, entiendan el propósito del mismo y sus implicaciones.
o para la organización, teniendo en cuenta cada una de las seis dimensiones. Luego marquen con una X la magnitud del impacto
n cada renglón. Finalmente, señalen con un óvalo los factores ubicados en las columnas. Para cada factor y dependiendo de la m
mantener, etc., los impactos generados por los factores.
SOCIAL TECNOLOGICOS
• Tendencias de estilo de vida • Desarrollos tecnológicos competidores
• Demografía • Financiamiento para la investigación
• Opinión y actitud del consumidor • Tecnologías asociadas/dependientes
• Punto de vista de los medios • Tecnologías/soluciones sustitutas
• Cambios de leyes que afecten factores sociales • Madurez de la tecnología
• Imagen de la marca, la tecnología y la empresa • Capacidad y madurez de la manufactura
• Patrones de compra del consumidor • Información y comunicación
• Grandes eventos e influencias • Mecanismos/tecnología de compra
• Acceso y tendencias de compra • Legislación tecnológica
• Factores étnicos y religiosos • Potencial de innovación
• Publicidad y relaciones públicas • Acceso a la tecnología, licenciamiento, pat
INDIFERENTE POSITIVO MUY POSITIVO ACCIO

X Mantener el cumplimiento de la normatividad am
Monitorear los cambios reglamentarios, para aco
lobby.
X Continuar con la organización de la documentaci
Hacer investigación de mercados para incursiona
X Aprovechar el impulso gubernamental al sector t
Afectación social, económica y empresarial por c
X de la construcción. Monitorear la situación econó
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ANÁLISIS PEST:
mna "muy negativo" y "negativo", explicar las razones de tal calificación y a grandes rasgos las acciones que debería te
y "muy positivo", señalando con claridad por qué genera ese tipo de impacto y qué acciones pueden mantenerlo.
ocio. Es una herramienta de medición de factores externos y su influencia ya sea
r el mercado en el que se encuentra una organización o unidad estratégica de
proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas. Asegúrense que el
quen con una X la magnitud del impacto generado por el factor a la organización.
Para cada factor y dependiendo de la magnitud de su impacto, el equipo debe
ECOLÓGICOS LEGALES
• Asuntos ecológicos/ambientales • Legislación actual en el mercado local
• Asuntos climáticos • Legislación futura
• Políticas medioambientales • Legislación internacional
• Regulación medioambiental • Antimonopolio
• Amigabilidad medioambiental • Reglamentación nacional
• Consumo de recursos • Decretos municipales o distritales
• Consumo de energía • Licencias y permisos
• Manejo de residuos • Legislación laboral
• Responsabilidad social • Sectores protegidos o regulados
• Normas técnicas • Normas específicas sobre productos
• Procesos de producción • Ley de protección al consumidor
ACCIONES
ner el cumplimiento de la normatividad ambiental, controlar con indicadores de gestión
orear los cambios reglamentarios, para acoplarse a los cambios rápidamente. Hacer
uar con la organización de la documentación a presentar a los entes de control.
nvestigación de mercados para incursionar en Ecuador y Perú.
echar el impulso gubernamental al sector turismo para ofrecer proyectos a este sector.
ción social, económica y empresarial por caída en precios del petróleo deprimió el sector
onstrucción. Monitorear la situación económica para buscar nuevos mercados.
es rasgos las acciones que debería tener en cuenta la organización para
ué acciones pueden mantenerlo.
MATRÍZ DE PERFIL
INNOVATECH
FACTOR CLAVE ÉXITO EMPRESARIAL PONDERACIÓN
CALIFICACIÓN PRODUCTO
C1 Reconocimiento de marca 0.15 4 0.60
C2 Respaldo y garantía del fabricante 0.07 4 0.28
C3 Experiencia en el mercado 0.20 3 0.60
C4 Precio 0.15 4 0.60
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 0.10 3 0.30
C6 Laboratorio y servicio técnico 0.06 3 0.18
C7 Compatibilidad sistemas instalados 0.06 3 0.18
C8 Servicio posventa 0.08 4 0.32
C9 Mercadeo 0.09 4 0.36
C10 Indicadores financieros 0.04 4 0.16
TOTAL 1.00 3.58
A
La empresa dentro de todo se mantiene estable, ya que el nivel financiera de la empresa no ha genera
esta compitiendo, pues el mismo puede llegar a ser muy exigente y observador con los detalles del pr
somos una de las empresas que mejor nivel de labor y servicio tiene lo cual no da apoyo para el renom
INNOVATECH
QT QUALITY TECHNOLOGY
FRESH TECHNOLOGY
C1 Reconocimiento de marca 4 4 4
C2 Respaldo y garantía del fabricante 4 4 3
C3 Experiencia en el mercado 3 4 3
C4 Precio 4 4 4
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 3 4 2
C6 Laboratorio y servicio técnico 3 3 2
C7 Compatibilidad sistemas instalados 3 3 3
C8 Servicio posventa 4 4 3
C9 Mercadeo 4 4 3
C10 Indicadores financieros 4 4 4
GRADO
RELATIVO DE
TOTAL GRADO DE IMPORTANCIA
FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO EMPRESARIAL JERARQUIZACIÓN IMPORTANCIA CON DEL FACTOR
EXPERTOS RELACIÓN AL TOTAL (REFERENCIA
CUANTITATIVA
)
C3 Experiencia en el mercado 7 0.18 0.17

C1 Reconocimiento de marca 15 0.09 0.08
C4 Precio 16 0.08 0.07
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 12 0.11 0.10
C9 Mercadeo 14 0.09 0.09
C8 Servicio posventa 14 0.09 0.09
C2 Respaldo y garantía del fabricante 14 0.09 0.09
C7 Compatibilidad sistemas instalados 11 0.12 0.11
C6 Laboratorio y servicio técnico 9 0.14 0.13
C10 Indicadores financieros 16 0.08 0.07
128 1.07 1.00
MATRÍZ DE PERFIL COMPETITIVO Y POSICIÓN COMPETITIVA
FRESH TECHNOLOGY VIE ELECTRO
QT QUALITY TECHNOLOGY
CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO

4 0.60 4 0.60 3 0.45
4 0.28 3 0.21 3 0.21
4 0.80 3 0.60 3 0.60
4 0.60 4 0.60 4 0.60
4 0.40 2 0.20 3 0.30
3 0.18 2 0.12 1 0.06
3 0.18 3 0.18 2 0.12
4 0.32 3 0.24 3 0.24
4 0.36 3 0.27 3 0.27
4 0.16 4 0.16 4 0.16
3.88 3.18 3.01
ANÁLISIS DE RESULTADOS:
empresa no ha generado mayor perdidas en cuanto al mismo, ahora bien, se tiene tambien presente los niveles de ca
con los detalles del producto. Frente a la competencia del mercado se tiene un nivel medio en la experiencia, puede
a apoyo para el renombre que se puede conseguir.
VIE ELECTRO TOTAL
3 15
3 14
3 13
4 16
3 12
1 9
2 11
3 14
3 14
4 16
GRADO RELATIVO DE
IMPORTANCIA
AJUSTADO (EQUIPO
GERENCIAL)
0.20
0.15
0.15
0.10
0.09
0.08
0.07
0.06
0.06
0.04
1.00
ECCOAPLIANCE
NOVATECHNOLOGY
CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO

2 0.30 2 0.30
3 0.21 1 0.07
2 0.40 2 0.40
3 0.45 3 0.45
2 0.20 1 0.10
2 0.12 1 0.06
3 0.18 4 0.24
2 0.16 2 0.16
2 0.18 2 0.18
4 0.16 1 0.04
2.36 2.00
mbien presente los niveles de calidad y el mercado en el cual se

edio en la experiencia, puede que por lo mismo, sin embargo,
MODELO CUANTITATIVO DE LAS CINCO FUERZ
FACTORES ESTRATÉGICOS
1 RC Amenaza de la rivalidad entre competidores
2 EC Amenaza de entrada de nuevos competidores
3 PS Amenaza de ingreso de productos sustitutos
4 NP Amenaza del poder negociación de los proveedores
5 NC Amenaza del poder negociación de los compradores
1. AMENAZA DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
RC 01 Crecimiento de la industria
RC 02 Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado
RC 03 Sobrecapacidad intermitente
RC 04 Diferencias del producto
RC 05 Identidad de marca
RC 06 Costos intercambiables
RC 07 Concentración y balance
RC 08 Complejidad de la información
RC 09 Diversidad de competidores
RC 10 Plataformas empresariales
RC 11 Barreras de salida: Activos especializados
RC 12 Barreras de salida: Costos fijos de salida
RC 13 Barreras de salida: Interrelaciones estratégicas
RC 14 Barreras de salida: Barreras emocionales
2. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
EC 01 Economías de escala
EC 02 Diferencias propias de producto
EC 03 Identidad de marca
EC 04 Costos de cambio
EC 05 Requerimientos de capital
EC 06 Acceso a la distribución
EC 07 Ventajas absolutas en costos, independientes de las economías de escala
EC 08 Curva de aprendizaje de propietario
EC 09 Acceso a los insumos necesarios
EC 10 Diseño propio de productos de bajo costo
EC 11 Reacción esperada
EC 12 Precio disuasorio al ingreso
EC 13 Políticas gubernamentales
EC 14 Retornos esperados
3. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
PS 01 Desempeño por el precio relativo de los sustitutos
PS 02 Costo de cambio del comprador
PS 03 Propensión del comprador a sustituir
PS 04 Nivel percibido de diferenciación del producto
PS 05 Disponibilidad de sustitutos cercanos
PS 06 Suficientes proveedores
4. AMENAZA DEL PODER NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
NP 01 Diferenciación de insumos
NP 02 Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector
NP 03 Presencia de insumos sustitutos
NP 04 Concentración de proveedores
NP 05 Importancia del volumen para el proveedor
NP 06 Costo relativo a las compras totales en el sector
NP 07 Impacto de los insumos en el costo o diferenciación
NP 08 Amenaza de integración hacia adelante
5. AMENAZA DEL PODER NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
NC 01 Concentración de compradores vs concentración de empresas
NC 02 Volumen de compra
NC 03 Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor
NC 04 Información del comprador
NC 05 Capacidad de integración hacia atrás
NC 06 Productos de sustitución
NC 07 Costo con relación al total adquirido por el comprador
NC 09 Impacto de los productos sobre el costo de diferenciación
NC 10 Identidad de marca
NC 11 Impacto sobre la calidad / desempeño
NC 12 Utilidades del comprador (usabilidad)
NC 13 Incentivos de los tomadores de decisiones
ANÁLISIS DEL SECTOR:

1.La amenaza del poder de negociación de los compradores (NC) tiene la ponderación más alta, lo que
significativa y podría ser un punto crucial a considerar al desarrollar estrategias.
2.La amenaza de ingreso de productos sustitutos (PS) también tiene una ponderación alta, indicando q
importante a tener en cuenta en la estrategia comercial.
3.La amenaza de la rivalidad entre competidores (RC) tiene una ponderación considerablemente alta, l
requerir estrategias específicas para mantener o mejorar la posición en el mercado.
4.La amenaza del poder de negociación de los proveedores (NP) tiene una ponderación significativa, lo
cadena de suministro podrían tener un impacto importante en la estrategia empresarial.
5.La amenaza de entrada de nuevos competidores (EC) tiene una ponderación relativamente baja en c
considerar, especialmente considerando que su peso negativo puede haber sido influenciado por la en
ANÁLISIS DE LA RIVALIDAD ENTRE COM

La puntuación general de la amenaza de la rivalidad entre competidores es de 3.01, lo que indica una c
Algunos de los factores que podrían intensificar la rivalidad son la alta sobrecapacidad intermitente (R
equilibrio en el mercado (RC 07).Los altos costos fijos en relación al valor agregado (RC 02) podrían aum
diferencias de productos significativas (RC 04).
La baja diversidad de competidores (RC 09) y la presencia de barreras de salida, como altos costos fijos
contribuir a una mayor rivalidad.
La complejidad de la información moderada (RC 08) y las barreras de salida relacionadas con activos es
industria.
ANÁLISIS DE LA ENTRADA DE NUEVOS CO

La puntuación general de la amenaza de entrada de nuevos competidores (EC) es de 2.78, lo que sugie
Algunos de los aspectos críticos que podrían disuadir a los nuevos competidores son las altas diferenci
y las políticas gubernamentales favorables (EC 13), Sin embargo, aspectos como los costos de cambio m
necesarios (EC 09) podrían hacer que sea más fácil para los competidores ingresar al mercado.
La curva de aprendizaje de los propietarios relativamente fácil (EC 08) y el diseño de productos propio
mercado, Los altos retornos esperados (EC 14) podrían ser una motivación para que los nuevos compe
ingreso existente (EC 12) podría actuar como una barrera para algunos competidores potenciales."
ANÁLISIS DEL INGRESO DE PRODUCTOS

*La puntuación general de la amenaza de ingreso de productos sustitutos es de 3.50, lo que sugiere un
desempeño por el precio relativo de los sustitutos y la propensión del comprador a sustituir son factor
facilidad de cambio del comprador y la disponibilidad de sustitutos cercanos también son aspectos imp
sustitutos.El nivel percibido de diferenciación del producto y la disponibilidad de suficientes proveedor
competir en el mercado.
*La puntuación general de la amenaza de ingreso de productos sustitutos es de 3.50, lo que sugiere un
desempeño por el precio relativo de los sustitutos y la propensión del comprador a sustituir son factor
facilidad de cambio del comprador y la disponibilidad de sustitutos cercanos también son aspectos imp
sustitutos.El nivel percibido de diferenciación del producto y la disponibilidad de suficientes proveedor
competir en el mercado.
ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LO

*La puntuación general de la amenaza del poder de negociación de los proveedores es de 3.20, lo que
industria.
*La concentración de proveedores y el costo relativo a las compras totales en el sector son factores cr
*La diferenciación de insumos moderada y la presencia de insumos sustitutos moderada pueden afect
proveedores.
*La importancia del volumen para el proveedor y el impacto de los insumos en el costo o la diferenciac
poder de negociación de los proveedores.
*La amenaza de integración hacia adelante puede influir en la dinámica del poder de negociación de lo
parte de los proveedores podría aumentar su poder de negociación.
ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LO

*La puntuación general de la amenaza del poder de negociación de los compradores es de 4.00, lo que
la industria.
*La concentración de compradores en comparación con la concentración de empresas y el costo en re
que influyen en el poder de negociación de los compradores.
*La identidad de marca y el impacto sobre la calidad/desempeño son aspectos importantes a consider
mercado.
*La usabilidad del comprador y el impacto de los productos en el costo de diferenciación también pue
*La puntuación general de la amenaza del poder de negociación de los compradores es de 4.00, lo que
la industria.
*La concentración de compradores en comparación con la concentración de empresas y el costo en re
que influyen en el poder de negociación de los compradores.
*La identidad de marca y el impacto sobre la calidad/desempeño son aspectos importantes a consider
mercado.
*La usabilidad del comprador y el impacto de los productos en el costo de diferenciación también pue
VO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
4.00
PROM POND 4.00
3.50
3.50 3.20
3.01 3.01
3.00 2.78
2.50
2.78
2.00
3.50 1.50
1.00
3.20 0.50
0.00
4.00 1 RC 2 EC 3 PS 4 NP 5 NC
DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN PRODUCTO

PONDERACIÓN CUALITATIVA 1 CUANTIT 1 a 4 CUALITATIVA 4
0.04 Expansión 3 Recesión 0.12
0.13 Adecuados 4 Estándar 0.52
0.15 Alta 4 Alta oferta 0.60
0.12 Diferente 4 Estándar 0.48
0.11 Fuerte 4 Débil 0.44
0.13 Altos 1 Bajos 0.13
0.07 Alta (pocos) 2 Baja (muchos) 0.14
0.04 Muy compleja 3 Fácil 0.12
0.02 Baja 4 Alta 0.08
0.02 No alianzas 1 Alianzas 0.02
0.03 Pocos 2 Muchos 0.06
0.08 Bajos 3 Altos 0.24
0.02 Baja 1 Alta 0.02
0.04 Bajas 1 Altas 0.04
1.00 PROMEDIO PONDERADO 3.01
0.08 Altas 2 Bajas 0.16
0.10 Alta 4 Baja 0.40
0.07 Alta 4 Baja 0.28
0.05 Difícil 3 Fácil 0.15
0.13 Alta 2 Baja 0.26
0.07 Eficiente 3 Deficiente 0.21
0.05 Alta 4 Baja 0.20
0.06 Existente 3 Inexistente 0.18
0.08 Fomento 4 Restrictivas 0.32
0.09 Bajo 4 Alto 0.36
0.20 Bajo 3 Alto 0.60
0.20 Baja 4 Alta 0.80
0.20 Alta 3 Baja 0.60
0.10 Baja 3 Alta 0.30
0.10 Bajos 3 Altos 0.30
0.10 Alta 3 Baja 0.30
0.18 Baja 4 Alta 0.72
0.12 Baja 4 Alta 0.48
0.18 Alta 3 Baja 0.54
0.12 Bajo 3 Alto 0.36
0.10 Baja 2 Alta 0.20
0.20 Baja 4 Alta 0.80
0.00 Bajo 3 Alto 0.00
0.00 Baja 3 Alta 0.00
0.00 Menos informado 3 Más informado 0.00
0.00 Inviable 2 Viable 0.00
0.20 Insignificante 4 Significativo 0.80
0.20 Alto 4 Bajo 0.80
0.10 Alta 4 Baja 0.40
0.20 Alto 4 Bajo 0.80
0.10 Alta 4 Baja 0.40
0.00 ### Nulos 1 Muchos 0.00
ÁLISIS DEL SECTOR:

nderación más alta, lo que sugiere que la influencia de los compradores en el mercado es
ias.
deración alta, indicando que la competencia de productos alternativos es un factor
considerablemente alta, lo que implica que la competencia en el mercado es intensa y puede

ercado.
onderación significativa, lo que sugiere que la relación con los proveedores y la gestión de la
empresarial.
ón relativamente baja en comparación con otros factores, pero aún así es un aspecto a
sido influenciado por la entrada de nuevos competidores recientes.
VALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

e 3.01, lo que indica una competencia considerable en la industria.
capacidad intermitente (RC 03), la fuerte identidad de marca (RC 05) y la alta concentración y
egado (RC 02) podrían aumentar la presión sobre los competidores, al igual que las
da, como altos costos fijos de salida (RC 12) y barreras emocionales altas (RC 14), podrían
elacionadas con activos especializados moderados (RC 11) podrían moderar la rivalidad en la
RADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

C) es de 2.78, lo que sugiere que la amenaza de nuevos competidores es moderada.
ores son las altas diferencias propias del producto (EC 02), la identidad de marca fuerte (EC 03)
mo los costos de cambio moderados (EC 04) y el acceso relativamente fácil a los insumos
gresar al mercado.
seño de productos propios de bajo costo (EC 10) podrían atraer a nuevos competidores al
ara que los nuevos competidores ingresen al mercado, mientras que un precio disuasorio al
petidores potenciales."
ESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

de 3.50, lo que sugiere una presencia significativa de productos sustitutos en el mercado.El
ador a sustituir son factores críticos que influyen en la amenaza de productos sustitutos.La
también son aspectos importantes a considerar al evaluar la amenaza de productos
d de suficientes proveedores pueden afectar la capacidad de los productos sustitutos para
de 3.50, lo que sugiere una presencia significativa de productos sustitutos en el mercado.El
ador a sustituir son factores críticos que influyen en la amenaza de productos sustitutos.La
también son aspectos importantes a considerar al evaluar la amenaza de productos
d de suficientes proveedores pueden afectar la capacidad de los productos sustitutos para
NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:

eedores es de 3.20, lo que sugiere una influencia significativa de los proveedores en la
n el sector son factores cruciales que afectan el poder de negociación de los proveedores.
s moderada pueden afectar la capacidad de los compradores para cambiar entre
en el costo o la diferenciación también son aspectos importantes a considerar al evaluar el
poder de negociación de los proveedores, ya que una posible integración hacia adelante por
NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES:

pradores es de 4.00, lo que sugiere que los compradores tienen una influencia significativa en
empresas y el costo en relación con el total adquirido por el comprador son factores cruciales
os importantes a considerar al evaluar la capacidad de los compradores para influir en el
ferenciación también pueden afectar la influencia de los compradores en la industria.

pradores es de 4.00, lo que sugiere que los compradores tienen una influencia significativa en
empresas y el costo en relación con el total adquirido por el comprador son factores cruciales
os importantes a considerar al evaluar la capacidad de los compradores para influir en el
ferenciación también pueden afectar la influencia de los compradores en la industria.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
0.59 OPORTUNIDADES
O1 Desarrollo tecnológico aplicable a comunicaciones y automatizaciones
O2 Crecimiento económico del país
O3 Automatización y control de procesos en la industria
O4 Aumento demanda alquiler equipos y soluciones telecomunicaciones
O5 Crecimiento de mercados energéticos en Colombia
O6 Cambio en la legislación y regulación en el sector comunicaciones
Tratados de libre comercio con países que requieren fortalecer el sector
O7
comunicaciones
O8 Tratados de libre comercio con países que requieren empresas automatizadas
O9 Conformación de redes de valor para el sector comunicaciones
O10 Conformación de redes de valor para la automatización
0.41 AMENAZAS
A1 Implementación de tecnologías 4G y LTE
A2 Aumento oferta soluciones alternativas comunicac, comp móvil y scada a < P
A3 Incertidumbre con relación al futuro de Motorola
A4 Participación de Motorola como competidor
A5 Creciente ingreso de nuevos competidores
A6 Fluctuación en la TRM
A7 Competencia Desleal
A8 No existe definición de clúster o iniciativas de asociación del sector
A9 Prácticas políticas nacionales y territoriales que afectan la dinámica del sector
A10 Mayor participación de insumos procedentes de importaciones
DESCRIPCIÓN:
El análisis de evaluación de factores externos permitirá al equipo gerencial resumir y evaluar toda la inform
decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo. Los procedimientos re
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas para la organización. El número recomendado d
de 5 a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso.
2. Asignar una ponderación a cada factor que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante). La
relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a
3. Calificar con 1 si la estrategia actual de la organización no le ha permitido aprovechar en nada los benefi
de la amenaza; 2 si la estrategia actual de la organización le ha ayudado medianamente a aprovechar la op
estrategia actual de la organización le ha permitido a la organización tener un aprovechamiento bueno de
amenaza; y, 4 si la estrategia actual le ha permitido a la organización aprovechar la oportunidad con result
resultados superiores.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el producto ponderado par
5. Sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado final para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado pon
resultado ponderado menor posible de 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un result
sector poco atractivo o que su capacidad para aprovechar oportunidades y contener amenazas es muy lim
estrategia de la organización le ha permitido tener un desempeño promedio en el aprovechamiento de las
resultado se acerca a 2,0 el desempeño es medio-bajo y si el resultado se acerca a 3,0, el desempeño es m
quiere decir que la estrategia actual de la organización le ha permitido destacarse en el sector y aprovecha
contener el efecto de las amenazas, si el resultado se acerca a 3,0 el desempeño es alto y si se acerca a 4,0
5. Sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado final para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado pon
resultado ponderado menor posible de 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un result
sector poco atractivo o que su capacidad para aprovechar oportunidades y contener amenazas es muy lim
estrategia de la organización le ha permitido tener un desempeño promedio en el aprovechamiento de las
resultado se acerca a 2,0 el desempeño es medio-bajo y si el resultado se acerca a 3,0, el desempeño es m
quiere decir que la estrategia actual de la organización le ha permitido destacarse en el sector y aprovecha
contener el efecto de las amenazas, si el resultado se acerca a 3,0 el desempeño es alto y si se acerca a 4,0

O7 Tratados de libre comercio con países que requieren fortalecer el sector comunicaciones
FACTORES INTERNOS CLAVE

O7 Tratados de libre comercio con países que requieren fortalecer el sector comunicaciones
ANÁLISIS DE LA MEFE:
Podemos destacar que para este analisis encontramos que las empresas han aprovechado los recursos y a
insertidumbre de la misma, ha llevado a la empresa a que tomen desiciones respecto a la innovacion y cre
Ahora bien, se puede determinar que se encuentra en un espacio competitivo en donde muchas veces el m
ACTORES EXTERNOS - MEFE
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO 0.37
0.09 4 0.36
0.07 3 0.21
0.09 3 0.27
0.09 3 0.27
0.05 3 0.15
0.06 3 0.18
0.05 4 0.2
0.05 4 0.2
0.02 4 0.08
0.02 3 0.06
0.03 4 0.12
0.06 3 0.18
0.07 2 0.14
0.07 3 0.21
0.03 3 0.09
0.06 4 0.24
0.03 3 0.09
0.02 3 0.06
0.02 2 0.04
0.02 3 0.06
1.00 3.21 3.58
RIPCIÓN:
ir y evaluar toda la información externa, como son: las variables ambientales
vo. Los procedimientos requeridos para la construcción de la MEFE son:
número recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia
1,0 (muy importante). La ponderación dada a cada factor indica la importancia

as ponderaciones dadas a los factores deberá ser de 1,0.
vechar en nada los beneficios de la oportunidad o si no ha podido contener el efecto
mente a aprovechar la oportunidad o contener los efectos de la amenaza; 3 si la
ovechamiento bueno de los beneficios de la oportunidad y de los impactos de la
a oportunidad con resultados superiores y contener los efectos de la amenaza con
producto ponderado para cada factor.

a una organización.
a MEFE, el resultado ponderado más alto posible para una organización será 4,0 y el
por tanto, 2,5. Un resultado entre 1,0 y 2,0 indicará que una empresa compite en un
ner amenazas es muy limitado; un resultado entre 2,0 y 3,0 quiere decir que la
aprovechamiento de las oportunidades y la contención de las amenazas, si el
a 3,0, el desempeño es medio alto; si los resultados se encuentran entre 3,0 y 4,0,
en el sector y aprovechar de manera excelente las oportunidades que ofrece y
es alto y si se acerca a 4,0 es superior.
a una organización.
a MEFE, el resultado ponderado más alto posible para una organización será 4,0 y el
por tanto, 2,5. Un resultado entre 1,0 y 2,0 indicará que una empresa compite en un
ner amenazas es muy limitado; un resultado entre 2,0 y 3,0 quiere decir que la
aprovechamiento de las oportunidades y la contención de las amenazas, si el
a 3,0, el desempeño es medio alto; si los resultados se encuentran entre 3,0 y 4,0,
en el sector y aprovechar de manera excelente las oportunidades que ofrece y
es alto y si se acerca a 4,0 es superior.
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 TOTAL
1 5 1 1 8
3 2 12 4 21
2 3 2 2 9
5 1 10 3 19
6 7 13 14 40
11 8 7 9 35
14 10 3 13 40
8 12 8 8 36
15 18 20 19 72
17 16 16 15 64
12 9 14 10 45
10 11 5 7 33
7 4 6 12 29
4 6 4 6 20
13 14 11 11 49
9 13 9 5 36
16 15 19 18 68
19 20 18 16 73
20 19 17 17 73
18 17 15 20 70
GRADO GRADO
GRADO DE RELATIVO DE RELATIVO DE
TOTAL
IMPORTANCIA IMPORTANCIA IMPORTANCIA
JERARQUIZACIÓ
CON RELACIÓN DEL FACTOR AJUSTADO
N EXPERTOS
AL TOTAL (REFERENCIA (EQUIPO
CUANTITATIVA) GERENCIAL)
8 1.05 0.20 0.00

9 0.93 0.18 0.00
19 0.44 0.08 0.00
20 0.42 0.08 0.00
21 0.40 0.08 0.00
29 0.29 0.05 0.00
33 0.25 0.05 0.00
35 0.24 0.05 0.00
36 0.23 0.04 0.00
36 0.23 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
45 0.19 0.04 0.00
49 0.17 0.03 0.00
64 0.13 0.02 0.00
68 0.12 0.02 0.00
70 0.12 0.02 0.00
72 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
840 5.27 1.00 0.00
DE LA MEFE:
vechado los recursos y alternativas que se han presentado, el crecimiento y la
ecto a la innovacion y creatividad, asi como tambien a la cohorencia de la misma.
donde muchas veces el mismo mercado puede exigir diferentes variantes.
MATRÍZ DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALE
MATRIZ DOFA
Con base a la elaboración del análisis interno MEFI y el análisis del
entorno o externo MEFE, se
completa esta matriz Los factores que se colocan en el DOFA son los
que más impacto tienen para la organización
FORTALEZAS
F1
DEBILIDADES
DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS - DOFA
OPORTUNIDADES
O1
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
AS Y AMENAZAS - DOFA
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
MATRÍZ PERFIL DE CAPAC
PONDERACIÓN FORTALEZA
CAPACIDAD
CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN
(3 o 4) PONDERADA
1 Capacidad Directiva
CD1 Planeación 0.15 0.00
CD2 0.07 4 0.28
CD3 0.20 3 0.60
CD4 0.15 2 0.30
CD5 0.10 3 0.30
CD6 0.06 3 0.18
CD7 0.06 3 0.18
CD8 0.08 4 0.32
CD9 0.09 3 0.27
CD10 0.04 4 0.16
2 Capacidad Competitiva (Mercadeo)

CC1 0.15 4 0.60
CC2 0.07 4 0.28
CC3 0.20 3 0.60
CC4 0.15 4 0.60
CC5 0.10 3 0.30
CC6 0.06 3 0.18
CC7 0.06 3 0.18
CC8 0.08 3 0.24
CC9 0.09 4 0.36
CC10 0.04 4 0.16
3 Capacidad Financiera
CF1 0.15 4 0.60
CF2 0.07 4 0.28
CF3 0.20 3 0.60
CF4 0.15 3 0.45
CF5 0.10 3 0.30
CF6 0.06 4 0.24
CF7 0.06 3 0.18
CF8 0.08 4 0.32
CF9 0.09 3 0.27
CF10 0.04 3 0.12
4 Capacidad Tecnológica - Producción
CT1 0.15 4 0.60
CT2 0.07 4 0.28
CT3 0.20 3 0.60
CT4 0.15 3 0.45
CT5 0.10 3 0.30
CT6 0.06 4 0.24
CT7 0.06 3 0.18
CT8 0.08 3 0.24
CT9 0.09 4 0.36
CT10 0.04 3 0.12
5 Capacidad de Talento Humano

CTH1 0.15 4 0.60
CTH2 0.07 4 0.28
CTH3 0.20 3 0.60
CTH4 0.15 3 0.45
CTH5 0.10 3 0.30
CTH6 0.06 4 0.24
CTH7 0.06 3 0.18
CTH8 0.08 3 0.24
CTH9 0.09 4 0.36
CTH10 0.04 4 0.16
TOTAL PARCIAL 5.00 2.59
PONDERACIÓN TOTAL
ANÁLISIS DE RESUL
Z PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
DEBILIDADES
ANÁLISIS O INTERPRETACIÓN POR CAPACIDAD
CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN
(1 o 2) PONDERADA
2 0.30
0.00
2 0.40
1 0.15
1 0.10
Análisis por capacidad
2 0.12
2 0.12
2 0.16
1 0.09
1 0.04
1 0.15
2 0.14
2 0.40
1 0.15
1 0.10
2 0.12
2 0.12
2 0.16
1 0.09
1 0.04
1 0.15
2 0.14
2 0.40
1 0.15
1 0.10
2 0.12
2 0.12
2 0.16
1 0.09
1 0.04
1 0.15
2 0.14
2 0.40
1 0.15
1 0.10
2 0.12
2 0.12
2 0.16
1 0.09
1 0.04
1 0.15
2 0.14
2 0.40
1 0.15
1 0.10
2 0.12
2 0.12
2 0.16
1 0.09
1 0.04
1.48
ANÁLISIS DE RESULTADOS:
APACIDAD
4.07
4.97
4.83
4.84
4.88
23.59
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTER
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
0.59 FORTALEZAS
F1 Conocimiento en radiocomunicaciones
F2 Distribuidor de Motorola y respaldo de la marca
F3 Empresa bien posicionada en el sector (good will y confianza)
F4 Experiencia en proyectos complejos e innovadores
F5 Clientes de renombre y alto impacto comercial
F6 Flexibilidad en la toma de decisiones
F7 Respaldo financiero
Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de
F8
calidad
F9 Sistema de información confiable y oportuno para la toma de decisiones
Certificaciones nacionales e internacionales para operar en múltiples
F10
mercados
0.41 DEBILIDADES
D1 Falta personal con más experticia en proyectos fuera del core
D2 Estimación de costos de servicios no competitiva
D3 Falta de gestión de mercadeo y de agresividad comercial
D4 No hay planeación para el crecimiento, falta enfoque y estrategia
D5 Desconocimiento de la competencia
D6 Faltan políticas y prácticas de gestión humana
D7 No contar con un presupuesto anual para implementar planes de acción
Reacción inmediata a las necesidades del mercado, no hay análisis del
D8
entorno
D9 Falta de participación en asociaciones sectoriales
D10 Faltan alianzas para conta con costos óptimos para la operación
DESCRIPCIÓN:
La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de las empresas. Es una
fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, talento humano, investigación y de
los análisis realizados previamente en otras matrices. Para desarrollar esta matriz se necesita de vicios su
debe hacernos creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analíticas p
indiscriminada o equivocadamente. Por lo que, requiere que el equipo gerencial tome en cuenta lo ya an
claramente los factores internos claves para el éxito.
PASOS:
1. Identificar los factores internos claves para el éxito, discriminando aquellos que corresponden a las for
una de estas opciones y con ellas hacer una lista clara del procedimiento aquí detallado, se brinda el sigu
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia, lo ideal es que ya concretemos los facto
organización) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa
del contexto de un sector dado. Sin importar si los factores clave son fortalezas o debilidades internas, lo
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben totalizar 1,00. P
un ejercicio de juicio experto por parte del equipo gerencial y, eventualmente, involucrando actores que
puedan realizar una jerarquización de todos los factores sin que sea necesario explicitar cuales correspon
tablas siguientes.
3. Realizar la calificación de cada uno de los factores teniendo en cuenta los siguientes criterios: Se calific
la estrategia actual), en cada uno de sus factores, otorgando 1 si las acciones implementadas en la actua
superar la debilidad; 2 si lo que ha hecho la organización hasta la actualidad ha permitido potencializar m
del contexto de un sector dado. Sin importar si los factores clave son fortalezas o debilidades internas, lo
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben totalizar 1,00. P
un ejercicio de juicio experto por parte del equipo gerencial y, eventualmente, involucrando actores que
puedan realizar una jerarquización de todos los factores sin que sea necesario explicitar cuales correspon
tablas siguientes.
3. Realizar la calificación de cada uno de los factores teniendo en cuenta los siguientes criterios: Se calific
la estrategia actual), en cada uno de sus factores, otorgando 1 si las acciones implementadas en la actua
superar la debilidad; 2 si lo que ha hecho la organización hasta la actualidad ha permitido potencializar m
acciones actuales de la organización han permitido potencializar en buena medida la fortaleza o superar
potencializar al máximo la fortaleza o han conducido a la organización a una superación de la debilidad c
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el resultado ponderado p
realizar el producto ponderado.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado p
realizar esta sumatoria.
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultad
promedio. Los resultados obtenidos entre 1,0 y 2,0 indican que la organización tiene una posición intern
organización tiene una posición interna media a débil o media a fuerte, dependiendo de si los resultados
3,0 y 4,0 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, que requiere un trabajo sos
ANÁLISIS: Se deben resaltar en la matriz aquellos factores que tienen alta poderación y baja calificación,
qué acciones. De manera que, aumentando en un punto la calificación de tales factores, se mejoren los r
F8 Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de calidad
F10 Certificaciones nacionales e internacionales para operar en múltiples mercados
D8 Reacción inmediata a las necesidades del mercado, no hay análisis del entorno
FACTORES INTERNOS CLAVE
F8 Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de calidad
F10 Certificaciones nacionales e internacionales para operar en múltiples mercados
D8 Reacción inmediata a las necesidades del mercado, no hay análisis del entorno
ANÁLISIS DE LA MEFI:
LOS FACTORES INTERNOS - MEFI
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO 0.45
0.09 3 0.27
0.07 3 0.21
0.09 3 0.27
0.09 2 0.18
0.05 2 0.10
0.06 3 0.18
0.05 3 0.15
0.05 2 0.10
0.02 1 0.02
0.02 2 0.04
0.03 1 0.03
0.06 2 0.12
0.07 1 0.07
0.07 2 0.14
0.03 2 0.06
0.06 2 0.12
0.03 2 0.06
0.02 2 0.04
0.02 3 0.06
0.02 1 0.02
1.00 2.24 2.69
DESCRIPCIÓN:
áreas de las empresas. Es una herramienta analítica que resume y evalúa las debilidades y
to humano, investigación y desarrollo, entre otras, que además deberían ser coherentes con
matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser un enfoque científico no
s las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican
encial tome en cuenta lo ya analizado en la organización, de manera que puedan identificar
llos que corresponden a las fortalezas y debilidades de la organización, escogiendo 10 en cada

quí detallado, se brinda el siguiente ejemplo.
s que ya concretemos los factores internos que tienen algún nivel de importancia para la
n indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su impacto en la empresa dentro
lezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
aciones deben totalizar 1,00. Para que la ponderación no sea tan subjetiva, se puede realizar
nte, involucrando actores que conocen la industria y la empresa u otras empresas, que
ario explicitar cuales corresponden a debilidades y a fortalezas, como se muestra en las dos
os siguientes criterios: Se califica el desempeño actual de la organización (incluso partiendo de

es implementadas en la actualidad (no a futuro), no han permitido potencializar la fortaleza o
d ha permitido potencializar medianamente la fortaleza o apenas superar la debilidad; 3 si las
lezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
aciones deben totalizar 1,00. Para que la ponderación no sea tan subjetiva, se puede realizar
nte, involucrando actores que conocen la industria y la empresa u otras empresas, que
ario explicitar cuales corresponden a debilidades y a fortalezas, como se muestra en las dos
os siguientes criterios: Se califica el desempeño actual de la organización (incluso partiendo de

es implementadas en la actualidad (no a futuro), no han permitido potencializar la fortaleza o
d ha permitido potencializar medianamente la fortaleza o apenas superar la debilidad; 3 si las
medida la fortaleza o superar la debilidad; y, 4 si las acciones actuales han permitido
na superación de la debilidad con efectividad.
ecer el resultado ponderado para cada variable. La matríz ya cuenta con la fórmula para
minar el resultado ponderado para la organización. La matríz ya cuenta con la fórmula para
o puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado
ción tiene una posición interna muy débil; resultados entre 2,0 y 3,0 significan que la
pendiendo de si los resultados se acercan más a 2,0 o a 3,0 respectivamente; resultados entre
na, que requiere un trabajo sostenido para continuar disfrutando de ella.
poderación y baja calificación, susceptibles de ser mejorados en el corto plazo y a través de
tales factores, se mejoren los resultados internos de la organización.
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 TOTAL
1 5 1 1 8
3 2 12 4 21
2 3 2 2 9
5 1 10 3 19
6 7 13 14 40
11 8 7 9 35
14 10 3 13 40
8 12 8 8 36
15 18 20 19 72
17 16 16 15 64
12 9 14 10 45
10 11 5 7 33
7 4 6 12 29
4 6 4 6 20
13 14 11 11 49
9 13 9 5 36
16 15 19 18 68
19 20 18 16 73
20 19 17 17 73
18 17 15 20 70
GRADO
GRADO RELATIVO
RELATIVO DE
TOTAL GRADO DE DE IMPORTANCIA
IMPORTANCIA
JERARQUIZACIÓN IMPORTANCIA CON DEL FACTOR
AJUSTADO
EXPERTOS RELACIÓN AL TOTAL (REFERENCIA
(EQUIPO
CUANTITATIVA)
GERENCIAL)
8 1.05 0.20 0.00

9 0.93 0.18 0.00
19 0.44 0.08 0.00
20 0.42 0.08 0.00
21 0.40 0.08 0.00
29 0.29 0.05 0.00
33 0.25 0.05 0.00
35 0.24 0.05 0.00
36 0.23 0.04 0.00
36 0.23 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
45 0.19 0.04 0.00
49 0.17 0.03 0.00
64 0.13 0.02 0.00
68 0.12 0.02 0.00
70 0.12 0.02 0.00
72 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
840 5.27 1.00 0.00
NÁLISIS DE LA MEFI:
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EV
FF
3.0 Estrategia
Cuadrante I
2.5
Cuadrante II
Cuadrante I
2.0
1.5
Cuadrante II
1.0
0.5
VC 0.0 FI
-3.0 -2.5 -2.0 -1.5 -1.0 -0.5 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 Cuadrante III
-0.5
-1.0
Cuadrante IV
Cuadrante III
-1.5
-2.0
Cuadrante IV
-2.5
-3.0
EA
FORTALEZA INDUSTRIAL PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO
FI 1 Potencial de crecimiento 0.22 5 1.10
FI 2 Conocimiento tecnológico 0.22 4 0.88
FI 3 Potencial de utilidades 0.14 3 0.42
FI 4 Estabilidad financiera 0.14 5 0.70
FI 5 Capacidad de oferta de soluciones 0.12 5 0.60
FI 6 Intensidad de capital 0.08 3 0.24
FI 7 Alta productividad del personal 0.08 4 0.32
1.00 PROM POND 4.26
FORTALEZA FINANCIERA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO
FF 1 Flujo de caja 0.25 5 1.25
FF 2 Respaldo financiero 0.19 6 1.14
FF 3 Liquidez 0.18 5 0.90
FF 4 Capital de trabajo 0.17 4 0.68
FF 5 Sostenibilidad financiera 0.09 5 0.45
FF 6 Facilidad para salir del mercado 0.07 1 0.07
FF 7 Riesgo involucrado en el negocio 0.05 6 0.30
1.00 PROM POND 4.79
NOTA: Para una mayor explicación por favor ver Capítulo 6. David, F. Conceptos de Administración Estratégica
N ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
Estrategias por cuadrante Factor Prom Pond Coordenada

Estrategia Agresiva FI 4.3 X
Desarrollo interno VC 5.1 -0.8
Integración FF 4.8 Y
Intensivas EA 4.1 0.7
Diversificación
Estrategia Conservadora
Desarrollo interno Estrategias de Integración
Intensivas Integración hacia adelante
Diversificación relacionada Integración hacia atrás
Diferenciación / Enfoque de diferenciación Integración horizontal
Estrategia Defensiva
Desarrollo interno Estrategias Intensivas
Recorte de gastos Penetración en el mercado
Desinversión Desarrollo de mercado
Liquidación Desarrollo de producto
Liderazgo de costos / Enfoque de costos
Estrategia Competitiva Estrategias de Diversificación
Desarrollo interno Diversificación concéntrica (relacionada)
Integración Diversificación horizontal (no relacionada)
Intensivas Diversificación de conglomerados
VENTAJA COMPETITIVA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN

VC 1 Representante único de Motorola en gama alta 0.30 6
VC 2 Calidad del producto 0.22 6
VC 3 Reconocimiento de marca (Rayco) 0.20 5
VC 4 Flexibilidad en el desarrollo de proyectos 0.15 5
VC 5 Ubicación geográfica cercana al cliente 0.08 2
VC 6 Aplicaciones propias especializadas 0.05 1
VC 7
1.00 PROM POND
ESTABILIDAD AMBIENTAL PONDERACIÓN CALIFICACIÓN

EA 1 Cambios tecnológicos 0.27 5
EA 2 Crecimiento económico del país 0.20 3
EA 3 Cambios políticos y Ley de garantías 0.17 3
EA 4 Presión competitiva 0.12 3
EA 5 Ética en los negocios 0.10 6
EA 6 Variación de la demanda 0.08 5
EA 7 Comportamiento de la TRM 0.06 4
1.00 PROM POND
Estratégica
Origen
X
0.0 X -0.8 0
Y Y 0.7 0
0.0
ntegración
ntensivas
versificación
PRODUCTO
1.80
1.32
1.00
0.75
0.16
0.05
5.08
PRODUCTO
1.35
0.60
0.51
0.36
0.60
0.40
0.24
4.06
MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)
Y X
Burbuja
EFI EFE
2.69 3.58 3.14
(IE)
MATRIZ IE - (EFI EFE)

4
1
4 3 2 1
MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA
0.51 OPORTUNIDADES PONDERACIÓN
O1 Desarrollo tecnológico aplicable a comunicaciones y automatizaciones 0.12
O2 Crecimiento económico del país 0.17
O3 Automatización y control de procesos en la industria 0.06
O4 Aumento demanda alquiler equipos y soluciones telecomunicaciones 0.06
O5 Crecimiento de mercados energéticos en Colombia 0.06
O6 Cambio en la legislación y regulación en el sector comunicaciones 0.04
0.49 AMENAZAS PONDERACIÓN
A1 Implementación de tecnologías 4G y LTE 0.04
A2 Aumento oferta soluciones alternativas comunicac, comp móvil y scada a < P 0.10
A3 Incertidumbre con relación al futuro de Motorola 0.06
A4 Participación de Motorola como competidor 0.15
A5 Creciente ingreso de nuevos competidores 0.08
A6 Fluctuación en la TRM 0.03
A7 Competencia Desleal 0.03
0.65 FORTALEZAS PONDERACIÓN
F1 Conocimiento en radiocomunicaciones 0.13
F2 Distribuidor de Motorola y respaldo de la marca 0.09
F3 Empresa bien posicionada en el sector (good will y confianza) 0.12
F4 Experiencia en proyectos complejos e innovadores 0.09
F5 Clientes de renombre y alto impacto comercial 0.05
F6 Flexibilidad en la toma de decisiones 0.06
F7 Respaldo financiero 0.05
F8 Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de calidad 0.06
0.35 DEBILIDADES PONDERACIÓN
D1 Falta personal con más experticia en proyectos fuera del core 0.04
D2 Estimación de costos de servicios no competitiva 0.06
D3 Falta de gestión de mercadeo y de agresividad comercial 0.07
D4 No hay planeación para el crecimiento, falta enfoque y estrategia 0.09
D5 Desconocimiento de la competencia 0.03
D6 Faltan políticas y prácticas de gestión humana 0.06
2.00 TOTAL PONDERACIONES 2.00
PARA PUNTAJE DE ATRACTIVIDAD (PA)

Por atractivo queremos decir el grado en que una estrategia permite, en comparación con las
demás, que la empresa capitalice sus
fortalezas, supere sus debilidades, aproveche la oportunidad o evite la amenaza.
Desarrollo Mercado Desarrollo Interno Desarrollo Producto
CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO
2 0.24 3 0.36 4 0.48
4 0.68 2 0.34 1 0.17
4 0.24 2 0.12 1 0.06
4 0.24 2 0.12 3 0.18
2 0.12 3 0.18 4 0.24
4 0.16 2 0.08 3 0.12
3 0.12 1 0.04 4 0.16

2 0.20 1 0.10 4 0.40
2 0.12 3 0.18 4 0.24
4 0.60 3 0.45 0 0.00
4 0.32 1 0.08 2 0.16
0 0.00 2 0.06 0 0.00
3 0.09 4 0.12 2 0.06
3 0.39 1 0.13 0 0.00

4 0.36 2 0.18 1 0.09
4 0.48 2 0.24 3 0.36
4 0.36 2 0.18 3 0.27
4 0.20 2 0.10 3 0.15
3 0.18 0 0.00 0 0.00
4 0.20 3 0.15 1 0.05
3 0.18 4 0.24 2 0.12
0 0.00 4 0.16 3 0.12

3 0.18 4 0.24 2 0.12
0 0.00 4 0.28 0 0.00
0 0.00 4 0.36 0 0.00
4 0.12 3 0.09 0 0.00
0 0.00 4 0.24 0 0.00
PROM POND 5.78 PROM POND 4.82 PROM POND 3.55
2.64 2.66 1.71
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Misión
Crear valor con soluciones integrales que aseguren el crecimiento y
sostenibilidad de nuestros grupos de interés
Financiera Aumentar los ingresos operacionales
Clientes: Propuesta de valor:

Cliente y Gobierno y seguridad pública, Calidad, Innovación,
Mercadeo petróleo y gas, servicios públicos, Soluciones integrales,
operadores de telecomunicaciones Servicio post-venta
Proceso 1
Gestionar las relaciones con el cliente (CRM)
Procesos
Internos Focalizar el portafolio por segmento (para nuevos clientes)
Alinear los procesos de pre-venta y comercial
Capital humano
Desarrollar las competencias necesarias para la ejecución de la estrategia

(proactividad - conoc. técn.)
Aprendizaje y
Crecimiento Desarrollar una cultura organizacional orientada a la proactividad y al trabajo en
equipo
MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) - Mapa de Objetivos Estratégicos
Estrategia
Desarrollo de Mercado & Desarrollo Interno
Incrementar el margen neto
Ofrecer la mejor solución integral (a la medida)
Crear valor para el cliente
Proceso 2
Consolidar al talento humano como uno de los grupos de interés más

importantes para la compañía
Aumentar la productividad de los colaboradores
Establecer protocolos de seguimiento y control
Capital organizacional
Alinear la estructura organizacional para la ejecución de la estrategia (fortalecer

el trabajo en equipo)
Promover una comunicación efectiva
Implementar un modelo de gestión del conocimiento

atégicos
Visión
Ser la compañía de transformación productiva más valiosa y
respetada del sector
Asegurar un flujo de caja mensual positivo
Formular la estrategia comercial
Formular la estrategia de mercadeo (nuevos clientes)
Proceso 3
Optimizar los recursos y las actividades
Diseñar la solución más efectiva
Tecnología e información
Monitorear los desarrollos tecnológicos aplicables a las soluciones

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) -
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICAD

Variación porcentual de los
Aumentar los ingresos operacionales
ingresos operacionales
Financiera Incrementar el margen neto Margen neto
Asegurar un flujo de caja mensual positivo Flujo de caja mensual
Ofrecer la mejor solución integral (a la Índice de Satisfacción del

medida) Cliente
Crear valor para el cliente

Cliente y
Mercadeo
Formular la estrategia comercial
Formular la estrategia de mercadeo

(nuevos clientes)
Contacto Clientes Actuales

Gestionar las relaciones con el cliente
(CRM)
Focalizar el portafolio por segmento (para

nuevos clientes)
Alinear los procesos de pre-venta y
comercial
Consolidar al talento humano como uno de
los grupos de interés más importantes para
la compañía
Aumentar la productividad de los

Procesos colaboradores
Internos
Establecer protocolos de seguimiento y

control
Optimizar los recursos y las actividades
Diseñar la solución más efectiva

Desarrollar las competencias necesarias
para la ejecución de la estrategia
(proactividad - conoc. técn.)
Desarrollar una cultura organizacional

orientada a la proactividad y al trabajo en
equipo
Alinear la estructura organizacional para la

Aprendizaje y ejecución de la estrategia (fortalecer el
trabajo en equipo)
Crecimiento
Promover una comunicación efectiva
Implementar un modelo de gestión del

conocimiento
Monitorear los desarrollos tecnológicos

aplicables a las soluciones
AL (BALANCED SCORECARD) - Mapa de Indicadores
INDICADOR PERIODICIDAD
(IOP2 - IOP1 / IOP1) * 100 % Anual
(MNET2 - MNET1 / MNET1) * 100 % Anual
FCi Miles $ Mensual
Instrumento de satisfacción del cliente % Por proyecto
Fidelización del Cliente (N° de clientes con recompra / N°

Anual
total de clientes) * 100
(VREALES Ti / VPPTADAS Ti) * 100 Trimestral
Nuevos Clientes (N° de clientes nuevos / N° total de

Anual
clientes) * 100
N° de contactos de clientes actuales N° clientes Anual
Contactos Clientes Potenciales (N° clientes potenciales

Anual
contactados / N° vendedores)
N° de líneas de producto / cliente nuevo Semestral
Índice de Satisfacción del Cliente Interno por Proyecto

Anual
(Coevaluación, antes de entregar la oferta)
Índice de Bienestar Laboral Anual
Ventas totales / N° de colaboradores Anual
Ventas totales / Valor total de la nómina Anual
% de colaboradores con desempeño superior al 90% Anual
% de procesos misionales con protocolos diseñados Anual
% de cumplimiento de la ejecución vs la planeación Por proyecto
Índice de Satisfacción del Cliente (Ex - Post) Por proyecto
Valor total de las soluciones vendidas / Valor total de las

Anual
oportunidades trabajadas * 100
N° de soluciones vendidas / N° de oportunidades
Anual
trabajadas * 100
N° de soluciones vendidas a más de un cliente / N° total
Anual
de soluciones vendidas * 100
N° perfiles diseñados / N° de puestos de trabajo * 100 Anual
Índice de cultura Anual
Porcentaje de cumplimiento de los indicadores del BSC

Anual
(ponderarlos)
Índice de cultura Anual

N° de incidentes críticos / N° de consultas al bco de
Anual
conoc * 100
N° de incidentes críticos / N° de aportes al bco de conoc
Anual
* 100
N° de jornadas de actualización / N° de jornadas
Semestral
previstas * 100
ESTRATEGIA: Desarrollo Mercado Desarrollo Interno
PELIGRO PRECAUCIÓN META RESULTADO

ACTUAL
<= 0% 0% - 10% >10% 8%
<= 0% 0% - 5% 5%
FCi < 0 FCi = 0 FCi > 0 $12,000
<= 80% 80% - 90% >90%

<= 20% 20% - 50% >50%
<= 85% 85% - 100% 100%
<= 10% 10% - 20% >20%
<= 9 10 - 11 >=12
<= 12 13 - 23 >=24
Medición del comportamiento
<= 60% 60% - 70% >70%

<= 90% 90% - 100% 100%
<= 85% 85% - 100% 100%
<= 80% 80% - 90% >90%
<= 15% 15% - 20% >20%
<= 15% 15% - 20% >20%
<= 70% 70% - 100% 100%
<= 30% 30% - 40% >40%

<= 90% 90% - 100% 100%
PLAN DE ACCIÓN ESTRATEGIA: Desarrollo Mercado Desarrollo Interno
CRONOGRAMA PPTO
PERSP OBJETIVO ESTRATÉGICO ACCIONES SUBTOT
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 (MILES $)
1 $ 5,000 $ 2,500 $ 2,250 $ 9,750
Aumentar los ingresos operacionales 2 $ 250 $ 500 $ 600 $ 1,350
3 $ 850 $ 850 $ 850 $ 850 $ 850 $ 850 $ 850 $ 5,950
Financiera
1 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,350 $ 2,480

Incrementar el margen neto 2 $ 3,260 $ 3,780 $ 1,250 $ 3,260 $ 11,550
3 $ 1,250 $ 5,400 $ 4,324 $ 10,974
1 $ 1,250 $ 9,473 $ 2,456 $ 13,179
Asegurar un flujo de caja mensual
2 $ 3,450 $ 1,240 $ 3,645 $ 2,468 $ 1,250 $ 4,376 $ 5,450 $ 4,376 $ 2,468 $ 2,468 $ 31,191
positivo
3 $ 3,245 $ 5,670 $ 5,230 $ 3,400 $ 3,240 $ 1,250 $ 2,340 $ 3,455 $ 3,467 $ 3,560 $ 9,870 $ 6,541 $ 51,268 $ 137,692
1 $ 2,468 $ 1,250 $ 4,376 $ 8,094
Ofrecer la mejor solución integral (a la
2 $ 2,500 $ 5,000 $ 7,500
medida)
Cliente y Mercadeo
3 $ 2,300 $ 4,500 $ 1,200 $ 8,000

1 $ 4,250 $ 4,250 $ 4,250 $ 2,500 $ 5,000 $ 6,000 $ 3,000 $ 29,250
Crear valor para el cliente 2 $ 5,670 $ 5,230 $ 3,400 $ 3,240 $ 17,540
3 $ 5,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 35,000
1 $ 5,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 29,000
Formular la estrategia comercial 2 $ 1,240 $ 5,670 $ 5,230 $ 12,140
3 $ 3,260 $ 1,250 $ 2,340 $ 3,455 $ 3,260 $ 13,565
1 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 3,750
Formular la estrategia de mercadeo
2 $ 3,260 $ 3,780 $ 7,040
(nuevos clientes)
3 $ 5,000 $ 6,000 $ 3,000 $ 14,000 $ 184,879
1 $ 1,240 $ 3,645 $ 2,468 $ 1,250 $ 4,376 $ 5,450 $ 18,429
Gestionar las relaciones con el cliente
2 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 24,000
(CRM)
3 $ 5,670 $ 5,230 $ 4,250 $ 4,250 $ 19,400
1 $ 3,240 $ 1,250 $ 2,340 $ 3,455 $ 3,467 $ 13,752
Focalizar el portafolio por segmento
2 $ 2,500 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 3,630
(para nuevos clientes)
3 $ 230 $ 450 $ 120 $ 3,300 $ 3,300 $ 7,400
1 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,130
Alinear los procesos de pre-venta y
2 $ 230 $ 450 $ 120 $ 3,300 $ 1,200 $ 1,200 $ 6,500
comercial
3 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,130
Procesos Internos
1 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,130

Consolidar al talento humano como uno
de los grupos de interés más 2 $ 2,500 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 3,630
importantes para la compañía 3 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 2,340 $ 3,470
1 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,130
Aumentar la productividad de los
2 $ 230 $ 450 $ 1,200 $ 330 $ 2,210
colaboradores
3 $ 600 $ 230 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,730
1 $ 230 $ 250 $ 500 $ 600 $ 1,580
Establecer protocolos de seguimiento y
2 $ 230 $ 450 $ 120 $ 980 $ 4,250 $ 6,030
control
3 $ 230 $ 990 $ 120 $ 330 $ 1,670
1 $ 850 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,750
Optimizar los recursos y las actividades 2 $ 2,305 $ 4,500 $ 2,500 $ 5,005 $ 6,000 $ 4,505 $ 1,204 $ 3,300 $ 3,300 $ 32,619
3 $ 850 $ 850 $ 850 $ 850 $ 3,400
1 $ 600 $ 2,340 $ 4,320 $ 4,560 $ 4,300 $ 16,120
Diseñar la solución más efectiva 2 $ 2,560 $ 8,430 $ 2,345 $ 9,870 $ 23,205
3 $ 2,590 $ 7,450 $ 4,350 $ 7,640 $ 22,030 $ 217,075
1 $ 246 $ 120 $ 437 $ 450 $ 1,253
Desarrollar las competencias necesarias
para la ejecución de la estrategia 2 $ 468 $ 150 $ 436 $ 246 $ 250 $ 436 $ 540 $ 260 $ 2,786
(proactividad - conoc. técn.) 3 $ 246 $ 150 $ 476 $ 550 $ 1,422
1 $ 500 $ 600 $ 450 $ 120 $ 330 $ 1,200 $ 1,200 $ 4,400
Desarrollar una cultura organizacional
Aprendizaje y Crecimiento
orientada a la proactividad y al trabajo 2 $ 500 $ 600 $ 450 $ 120 $ 330 $ 2,000

en equipo 3 $ 360 $ 326 $ 326 $ 260 $ 330 $ 1,602
1 $ 5,000 $ 6,000 $ 5,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 600 $ 34,600
Alinear la estructura organizacional para
la ejecución de la estrategia (fortalecer 2 $ 450 $ 1,200 $ 280 $ 340 $ 400 $ 2,670
el trabajo en equipo) 3 $ 5,005 $ 500 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 8,505
1 $ 340 $ 530 $ 880 $ 970 $ 250 $ 2,970
Promover una comunicación efectiva 2 $ 450 $ 450
3 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 4,800
1 $ 1,250 $ 400 $ 300 $ 1,950
Implementar un modelo de gestión del
2 $ 600 $ 500 $ 400 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 5,250
conocimiento
3 $ 6,000 $ 650 $ 250 $ 890 $ 7,790
1 $ 260 $ 540 $ 980 $ 550 $ 2,330
Monitorear los desarrollos tecnológicos
2 $ 600 $ 500 $ 600 $ 1,700
aplicables a las soluciones
3 $ 980 $ 380 $ 330 $ 1,690 $ 88,168
PPTO MENSUAL (MILES $) $ 46,159 $ 49,240 $ 67,126 $ 64,858 $ 59,766 $ 49,777 $ 56,301 $ 55,150 $ 46,660 $ 50,017 $ 47,173 $ 35,587 $ 627,814 PPTO TOT

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PROYECTO INTEGRADOR

RESULTADOS COMERCIALES O DE MERCADEO ACTUALES (Análisis de los indicador

PERFIL PEST FACTORES MUY NEGATIVO NEGATIVO

Situación económica local

Asuntos generales de impuestos

Publicidad y relaciones públicas

INDIFERENTE POSITIVO MUY POSITIVO ACCIO

proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas. Asegúrense que el

C3 Experiencia en el mercado 7 0.18 0.17

CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO

VIE ELECTRO TOTAL

CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO

mbien presente los niveles de calidad y el mercado en el cual se

ANÁLISIS DEL SECTOR:

ANÁLISIS DE LA RIVALIDAD ENTRE COM

ANÁLISIS DE LA ENTRADA DE NUEVOS CO

ANÁLISIS DEL INGRESO DE PRODUCTOS

ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LO

ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LO

DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN PRODUCTO

ÁLISIS DEL SECTOR:

considerablemente alta, lo que implica que la competencia en el mercado es intensa y puede

VALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

RADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

ESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:

en el costo o la diferenciación también son aspectos importantes a considerar al evaluar el

NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES:

os importantes a considerar al evaluar la capacidad de los compradores para influir en el

ferenciación también pueden afectar la influencia de los compradores en la industria.

os importantes a considerar al evaluar la capacidad de los compradores para influir en el

ferenciación también pueden afectar la influencia de los compradores en la industria.

O1 Desarrollo tecnológico aplicable a comunicaciones y automatizaciones

FACTORES INTERNOS CLAVE

O1 Desarrollo tecnológico aplicable a comunicaciones y automatizaciones

1,0 (muy importante). La ponderación dada a cada factor indica la importancia

producto ponderado para cada factor.

Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 TOTAL

8 1.05 0.20 0.00

2 Capacidad Competitiva (Mercadeo)

5 Capacidad de Talento Humano

llos que corresponden a las fortalezas y debilidades de la organización, escogiendo 10 en cada

os siguientes criterios: Se califica el desempeño actual de la organización (incluso partiendo de

os siguientes criterios: Se califica el desempeño actual de la organización (incluso partiendo de

Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 TOTAL

8 1.05 0.20 0.00

Estrategias por cuadrante Factor Prom Pond Coordenada

VENTAJA COMPETITIVA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN

ESTABILIDAD AMBIENTAL PONDERACIÓN CALIFICACIÓN

MATRIZ IE - (EFI EFE)

PARA PUNTAJE DE ATRACTIVIDAD (PA)

3 0.12 1 0.04 4 0.16

3 0.39 1 0.13 0 0.00

0 0.00 4 0.16 3 0.12

Financiera Aumentar los ingresos operacionales

Clientes: Propuesta de valor:

Gestionar las relaciones con el cliente (CRM)

Alinear los procesos de pre-venta y comercial

Desarrollar las competencias necesarias para la ejecución de la estrategia

Desarrollo de Mercado & Desarrollo Interno

Incrementar el margen neto

Ofrecer la mejor solución integral (a la medida)

Crear valor para el cliente