UNIDAD II:

LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:
ANALISIS EXTERNO

6TA. SEMANA:
EL ANALISIS EXTERNO

 Naturaleza de la auditoría externa. El proceso de auditoría

externa.
 Las fuerzas externas clave.
 Fuentes de información externa
 Las oportunidades y amenazas del entorno.
 Los pronósticos. El reto global.
 La Matriz de Evaluación del Factor Externo.
 La Matriz de Perfil Competitivo.
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 Razones para el Análisis y Diagnóstico del Entorno

¿Qué factor ha cambiado el mundo en el primer trimestre de 2020?

 ¿Se podría afirmar que la pandemia

del COVID-19 ha cambiado el mundo,
impactando en la economía, el
turismo, la política, la industria, el
comercio, los mercados, en el modo
de vida de las personas, etc.?
 ¿Cuáles serán sus repercusiones hacia
el futuro?
 ¿Será este el nuevo reto global?
 EL RETO GLOBAL
Debemos conocer y comprender:
 Los mercados mundiales existentes y
nuevos, que se encuentran en cambio
constante.
 Los eventos políticos internacionales y
su incidencia en los negocios.
 Las características institucionales y
culturales críticas de los mercados
mundiales relevantes y sus
implicancias.
 Las nuevas tendencias y sus efectos
sobre nuestra economía, sector y los
diversos mercados
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 El Análisis y Diagnóstico Estratégico
”Si usted no es más rápido que su competidor, se encuentra en una posición endeble,
y si usted es la mitad de rápido, está acabado. “ George Salk

Intenta determinar las oportunidades y los riesgos del entorno y preveer

los efectos de los cambios que puedan presentarse.

Analizar Descubrir y comprender un fenómeno

Diagnosticar Determinar los efectos directos del fenómeno, sobre
nosotros o nuestro entorno

Sector industrial:
 Grupo de empresas que fabrican
productos sustitutos cercanos entre sí
 Debemos medir el atractivo del sector
industrial

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 Razones para el análisis
y diagnóstico del entorno
 Existen diferencias entre el análisis
de un factor y su diagnóstico
 Hay una mayor complejidad de los
negocios El diagnóstico nos interesa
 Una creciente aceleración de los para determinar los efectos
cambios ambientales de los cambios del entorno en
 Necesidad de determinar y
el atractivo del sector
pronosticar oportunidades y riesgos
del entorno y detectar las oportunidades
 Proceso de adaptación al entorno y amenazas
 Existe la responsabilidad gerencial
para operar en una sociedad pluralista
 El Análisis y Diagnóstico Estratégico: La Evaluación Externa

1. La auditoría externa o del entorno

2. Etapas para desarrollar una Auditoría

Externa

3. Las Fuerzas Externas Clave

4. Las Fuentes de Información Externa

5. Técnicas y herramientas de Pronóstico

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 La Auditoría Externa
 Proceso del análisis estratégico que
busca detectar y evaluar oportunamente
las tendencias y acontecimientos ...
 que están generalmente fuera de la
capacidad individual de control de una
sola empresa ...
 bajo la forma de oportunidades y
amenazas ...
 y pueden influir en ella ...
 para que respondan ofensiva o
defensivamente ...
7
 Proceso para realizar una Auditoría Externa
 En este proceso se debe involucrar una buena
cantidad de gerentes y empleados
representativos de la organización.
 Ello genera su comprensión y un mayor
compromiso, pues aportan ideas y comprenden
mejor cómo funciona el entorno y el sector.
 El personal debe monitorear diversas fuentes
de información y debe recabar información
sobre los competidores y las diversas fuerzas
externas.
 Esa información será asimilada, analizada y
evaluada para identificar las oportunidades y
amenazas más relevantes.

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 Proceso para realizar una Auditoría Externa

1. Seleccionar las fuerzas externas clave

2. Seleccionar las fuentes de información
externa
3. Usar herramientas y técnicas de
pronóstico
4. Elaborar la Matriz de Evaluación de
Factores Externos
5. Desarrollar la Matriz de Perfil
Competitivo

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 Marco de referencia del Análisis
y Diagnóstico Estratégico

¿QUE PODRIA ¿QUE DEBERIA ¿QUE DESEO ¿QUE PUEDO

HACER? HACER? HACER? HACER?

Amenazas y Expectativas Valores y

Fuerzas y
Oportunidades de la Sociedad Aspiraciones
Debilidades
personales

Variables Externas Claves Variables Internas Claves

Nivel Competitivo
1.Seleccionar las fuerzas externas clave

Fuerzas
Económicas

Fuerzas Sociales,
Culturales,
Fuerzas Demográficas y
Competitivas EMPRESA Ambientales

Fuerzas Políticas,
Fuerzas Gubernamentales
Tecnológicas y Legales

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 El entorno de acción directa e indirecta

Fuerzas políticas, legales y

gubernamentales
Fuerzas
económicas Proveedores Clientes

Comunidades
Instituciones LA EMPRESA Fuerzas
Financieras
Distribuidores competitivas
Acreedores
Gobiernos
Fuerzas sociales,
culturales, demográficas Fuerzas
y ambientales tecnológicas

Entorno de Acción Directa

Entorno de Acción Indirecta
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 Las Fuerzas Externas Clave
Para desarrollar el análisis debe
asegurarse que los factores sean:
 Específicos, factibles de ser
cuantificados
 Susceptibles de ser implementados,
deben tener implicancias estratégicas
 Expresados como tendencias, eventos o
hechos externos y no como estrategias
que la empresa deba seguir.
Deben ser útiles para decidir las acciones
a sugerir, no deben ser imprecisos, muy
vagos ni nebulosos
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 Las Fuerzas Externas Clave

Los cambios en estas fuerzas impactan en:

 La demanda del consumidor, de P/S
industriales y de consumo.
 Afectan al tipo de productos desarrollados,
las estrategias de posicionamiento y de
segmentación del mercado,
 El tipo de P/S ofrecidos y las decisiones
empresariales en materia de adquisiciones y
ventas.
 Afectan a los proveedores y distribuidores

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 Las Fuerzas Externas Clave

1. Fuerzas Económicas:
 Tasas de inflación,
 Variaciones de la moneda
 Tasas de empleo
 Tasas de interés, cotizaciones bursátiles,
tasas de ahorro personal y empresarial,
 Ciclos de negocios,
 Tendencias del PBI,
 Aranceles aduaneros,
 Oferta monetaria, etc.

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 Las Fuerzas Externas Clave
2. Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y
Ambientales:
Estos cambios afectan a las decisiones
estratégicas en los P/S, mercados y clientes.
 Mujeres en la fuerza laboral,
 Diversidad de la fuerza laboral, actitudes hacia
la calidad de vida laboral.
 Tamaño de la población, estructura de la edad,
combinación étnica.
 Distribución geográfica.
 Migración, movilidad social.
 Riesgo de cataclismos, fenómeno del niño,
tifones, etc.
 Calentamiento global, contaminación ambiental,
polución, etc.
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 Las Fuerzas Externas Clave
3. Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales:
Las cuestiones y posturas políticas afectan a
las empresas y sus decisiones estratégicas
 Injerencia de poderes del Estado, afán
intervencionista
 Leyes antimonopolio.
 Tasas fiscales, leyes proteccionistas.
 Legislación laboral.
 Agencias reguladoras,
 Legislación de Comercio Exterior
 Leyes de protección ambiental,
 Estabilidad del gobierno, etc.

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 Las Fuerzas Externas Clave
4. Fuerzas Tecnológicas:
El internet de las cosas, impresión 3D, nube,
dispositivos móviles, biotecnología, tecnología
automotriz, robótica y inteligencia artificial
generan innovación e impactan las decisiones
estratégicas.
 Disponibilidad de tecnología de punta,
 Innovaciones de productos, procesos y
materiales,
 Gasto público en investigación,
 Rapidez de la transferencia tecnológica,
 Tasas de obsolescencia,
 Aplicaciones del conocimiento, etc.
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 La Inteligencia Competitiva
 Proceso sistemático y ético para reunir
y analizar información sobre las
actividades y tendencias empresariales
generales de los competidores, para
promover los objetivos de la propia
compañía.
 Es un factor básico para el éxito de la
empresa.
 Las debilidades de los competidores

x
serán nuestras oportunidades y sus
fortalezas nuestras amenazas.
 No confundirla con el espionaje.

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 La Inteligencia Competitiva debe:
 Brindar un buen nivel de conocimiento sobre la
industria y los competidores.
 Detectar las vulnerabilidades de los competidores
y evaluar el efecto de nuestras estrategias sobre
ellos.
 Identificar sus estrategias y tácticas de
respuesta o de ataque.
 Además ofrecer a nuestro personal acceso a
información útil, consistente y verificable para
mejorar sus procesos de decisión.
 Evitar el soborno, intervención de líneas
telefónicas, e-mails y otras faltas a la ética y a
las reglas del negocio.
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 ¿Quiénes deben conocer nuestras estrategias?
 Ciertas estrategias deben ser un secreto y ser
conocidas solo por personal selecto y confiable.
 Los principales ejecutivos deben implementar
medidas para evitar la fuga o diseminación de
información vital y valiosa.
 Debemos determinar las estrategias y tácticas que
pueden transmitirse, cuándo y a quienes.
 En ocasiones demasiado celo puede ser
contraproducente, pues puede:
 Inhibir la comunicación
 Interferir en la comprensión
 Influir en el compromiso
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 Oportunidad
 Circunstancia, fenómeno o situación del
entorno que tiene o tendrá un efecto positivo
sobre los objetivos o valores clave, por tanto,
aprovechable por la organización.
 Tendencias y acontecimientos externos que
podrían beneficiar o perjudicar de modo
significativo a una organización en el futuro.
 Condición del entorno que puede ayudar a que
una empresa logre la competitividad
estratégica.
 Representa la posibilidad potencial que puede
hallar la empresa en su ambiente externo.
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 Oportunidad
 Condición del entorno que generalmente está
más allá del control de una sola empresa
 Las estrategias deben formularse con base a
información objetiva específica, pues el éxito
depende de un buen plan de juego
 Las tendencias y acontecimientos externos
están creando un tipo de consumidor diferente,
por tanto debemos ofrecer nuevos p/s y
adoptar nuevas estrategias
 Las debilidades de un competidor pueden ser
nuestras oportunidades
 Debemos sacar ventaja de las oportunidades
para asegurar nuestra competitividad
estratégica.
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 Amenaza
Amenaza (peligro o riesgo):
 Circunstancia, fenómeno o situación del
entorno que tiene o tendrá un efecto
negativo sobre los objetivos o valores
clave, por tanto, debe ser evitada,
contrarrestada o neutralizada por la
organización.
 Condición del entorno que puede
obstaculizar los esfuerzos de una
empresa para lograr la competitividad
estratégica.
 Es la limitación potencial que puede
hallar la empresa en su entorno.

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 Amenaza, Riesgo o Peligro
 Tendencia y acontecimiento del entorno
que podría perjudicar de modo
significativo a una organización en el
futuro.
 Condición del entorno que generalmente
está más allá del control de una sola
organización.
 Las fortalezas de un competidor pueden
ser nuestras amenazas.
 Debemos evitar o reducir la acción y
consecuencias de las amenazas para
asegurar nuestra competitividad
estratégica

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 2. SELECCIONAR FUENTES EXTERNAS
CLAVE DE INFORMACIÓN

 Fuentes Inéditas: encuestas a clientes,

investigaciones de mercados, conferencias,
entrevistas o conversaciones con accionistas
o empresarios, fotos, programas de TV, etc.
 Fuentes Publicadas: periódicos, revistas
especializadas, libros, informes, resúmenes,
documentos del gobierno, manuales, etc.

 Medios Electrónicos, información disponible

en la web, bases de datos de negocios, acceso
a bibliotecas virtuales, etc.

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 3. USAR HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEPRONÓSTICO

Proyecciones Cambios y
PRONÓSTICOS de resultados tendencias
anticipados supervisados

Los pronósticos son suposiciones basadas en

información referida a tendencias y
acontecimientos futuros.
Los analistas desarrollan proyecciones
factibles de lo que podría suceder y con qué
rapidez, según las variaciones y tendencias
detectadas por el rastreo y la supervisión.
3
 3. USAR HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PRONÓSTICO

TÉCNICAS
CUANTITATIVAS

Modelos Análisis de Extrapolación

econométricos regresión de tendencias

Podemos apoyarnos en la Analítica de negocios empleando SW para

explorar enormes cantidades de datos y asistir a los ejecutivos en la
toma de decisiones, empleando la analítica predictiva, minería de datos
y otras diversas técnicas y herramientas existentes.
4
 3. USAR HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PRONÓSTICO

 Estimado de la fuerza de ventas

 Encuestas anticipadas o estudios de
investigación de mercado
TÉCNICAS
CUALITATIVAS  Pronósticos Delphi
 Lluvia de ideas
 Pronósticos con escenarios

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 Análisis Industrial y Competitivo
 Conozca a su enemigo y conózcase a usted
mismo y en 100 batallas jamás será
derrotado.
 Cuando usted desconoce al enemigo, pero se
conoce a usted mismo, sus oportunidades de
ganar o perder son las mismas.
 Si usted no conoce al enemigo ni se conoce a
usted mismo, tenga la certeza que será
derrotado en todas las batallas.
El Arte de la Guerra. Sun Tzu
 Análisis Industrial y Competitivo
 Es la piedra angular para la
formulación de la estrategia
competitiva de cualquier empresa
que busca lograr el liderazgo en un
sector industrial
 Todas las empresas están
expuestas a las fuerzas del
entorno de acción indirecta
 Debemos hallar una posición en el
sector para defendernos de las
fuerzas competitivas, intentando
inclinarlas a nuestro favor
 Análisis Industrial y Competitivo

 La competencia en un sector
industrial va más allá de los
competidores
 Estas fuerzas determinan la
intensidad de la competencia y la
rentabilidad del sector
 Debemos ser conscientes de las
Capacidades Competitivas,
Fortalezas y Debilidades, y la
Posición de Mercado de la
Compañía.
 Análisis Industrial y Competitivo

Cada sector industrial variará

según:
 La Tasa de Crecimiento y el volumen
del mercado
 La Tasa del Cambio Tecnológico
 Las fronteras geográficas del
mercado
 Cantidad y calidad de compradores y
vendedores
 Nivel de afectación de los costos por
las economías de escala
 Canales de distribución empleados
 Análisis Industrial y Competitivo
Debemos conocer:
 Las características económicas
dominantes en el sector
 Las fuerzas competitivas que operan
en el sector y qué tan poderosas son
 Los impulsores de cambio en el sector
y su posible impacto
 La posición competitiva de los
principales competidores y de los más
débiles
 Los líderes del sector y sus
estrategias
 Los factores claves para el éxito
 El atractivo de la industria
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 Las características económicas dominantes en el sector

Debemos evaluar factores como:

 Volumen del mercado
 Ámbito de la rivalidad competitiva
 Tasa de crecimiento del mercado y
el ciclo de vida del sector
 Cantidad de rivales, de compradores
y sus volúmenes de ventas/compras
 Tasa de cambio tecnológico
 Canales de distribución empleados ...

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El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

Amenazas de los
productos sustitutos

Poder de Intensidad de la
Poder de
negociación rivalidad entre los
de los negociación de
competidores
proveedores establecidos los clientes

Amenazas de
ingreso de nuevos
competidores
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 Intensidad de la rivalidad entre los
competidores establecidos
Determinantes de la rivalidad:
 Crecimiento de la industria  Complejidad de la información
 Costos fijos de  Diversidad de competidores
almacenamiento/valor  Plataformas empresariales
agregado  Barreras de salida
 Sobrecapacidad
intermitente
 Diferencias del producto
 Identidad de marca
 Costos intercambiables
 Concentración y balance
 Amenazas de ingreso de nuevos competidores

Barreras para el ingreso:

 Economías de escala
 Diferenciación del producto
 Requerimientos de capital y recursos
 Costos cambiantes
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental
 Limitación para acceder a nuevas
tecnologías
 Amenazas de ingreso de nuevos competidores

Barreras para el ingreso:

 Efecto de la curva de experiencia
 Preferencias de marca y lealtad del
cliente
 Desventajas de costos independientes del
volumen
 Acceso a los insumos o M.P.
 Diseño del P/S de bajo costo
 Retorno esperado
 Aranceles y restricciones comerciales
internacionales
 Amenazas de los productos sustitutos

Determinantes de la presión
competitiva de los productos
sustitutos:
 Desempeño del precio relativo de los
sustitutos
 Costos intercambiables, si son bajos
los costos es más fácil cambiar la
elección.
 Propensión del comprador a
sustituir, al evaluar la calidad o el
desempeño
 Poder de Negociación de los proveedores

Determinantes del poder del proveedor:

 Diferenciación de insumos
 Costos intercambiables de proveedores y
empresas del sector
 Concentración de proveedores
 Importancia del volumen para el proveedor
 Impacto de insumos en el costo o
diferenciación
 Amenaza de integración hacia adelante en
relación con la amenaza de integración hacia
atrás en las empresas del sector
 Poder de Negociación de los Compradores
Determinantes del poder del comprador:
PALANCA NEGOCIADORA
 Volumen de compra
 Concentración de compradores contra concentración de empresas
 Negociación para absorción de costos por parte del comprador o
proveedor
 Información que puede conocer el comprador
 Capacidad de integrarse hacia atrás
 Productos de sustitución
 Los productos que se compran para el sector son estándar o
diferenciados
 Si hay costos bajos por cambiar de proveedor
 Poder de Negociación de los Compradores

Determinantes del poder del comprador:

 Sensibilidad al precio
 Precio/compras totales
 Diferencias en productos
 Identidad de marca
 Impacto sobre calidad/desempeño
 Utilidades del comprador
 Incentivos de los tomadores de
decisiones