UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TA1
TEMA: “3PL (THIRD-PARTY LOGISTICS)”

CURSO:
LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE ABASTECIMIENTOS (IN323)

SECCIÓN:
IS72

PROFESOR:
ARRIETA GALLARDO, ROGER FELIX

INTEGRANTES:
Chavez Callupe, Caroline Margot U202021594
Chávez Fernández, David Leonardo U202018305
Jirao López, Nicolle Alexandra U201911457
Navarro Sánchez, Melanie Madeleine U201912651
Pacheco Caceres, Ahelyn Ariana U201911562
Rojas Guillen, Martha Sofía U201722468

Lima, 29 de agosto del 2022

 ÍNDICE

1. Definición de 3PL.............................................................................................................. 4
2. Origen (¿Por qué nace la necesidad?)............................................................................. 6
3. Ventajas y desventajas de 3PL ........................................................................................ 6
4. Implementación del 3PL en una empresa. ..................................................................... 8
5. Explicación y análisis de 6 papers o casos de éxito sobre 3PL ................................... 11
6. Referencias bibliográficas .............................................................................................. 22

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 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Cuadro comparativo de operadores logísticos........................................................... 5

Figura 2. Fases de implementación de 3pl en una empresa ...................................................... 8
Figura 3. Actual Process ......................................................................................................... 17
Figura 4. Evaluated logistics model with 3PL suppliers ........................................................ 17
Figura 5. Very important criteria assessment for selecting 3PLs ........................................... 21
1. Definición de 3PL
El acrónimo 3PL hace referencia a los términos de “logística tercerizada” o “proveedores de
logística externa”. Diversos autores le otorgan las siguientes acepciones:
✓ Inicialmente, la logística tercerizada se define como una empresa que presta algún
servicio logístico a una empresa manufacturera que no se encuentra lo suficientemente
capacitada para realizar estos. De acuerdo con Millen (1997), los servicios brindados
pueden incluir transporte, carga, descarga y almacenamiento.
✓ Yang (2014) contempla a el 3PL como “un proveedor de logística externa es una
entidad que administra el total o parte de las operaciones de distribución, ya sea dentro
o fuera de una compañía.” Además, reconoce que la evolución del 3PL permitió a las
empresas obtener una ventaja competitiva a través de un mayor conocimiento del
mercado.
✓ Según el “Council of Supply Chain Management Professionals”, un 3PL se define como
“una empresa que provee múltiples servicios logísticos a sus clientes. Entre los
servicios brindados por la empresa se encuentran el transporte, cross-docking, gestión
de inventario, y packaging. Preferiblemente, estos servicios son integrados, o
coordinados por el proveedor.”
En conclusión, podemos afirmar que una logística 3PL hace referencia a empresas o
contratistas que desarrollan los procesos de una o más fases de la cadena de abastecimiento
como: transporte de mercancía, almacenamiento, administración del inventario, procesamiento
de órdenes y/o empaquetado, personalizadas según la necesidad de cada cliente. Además,
asume las funciones enfocadas en la administración de los sistemas de información empleados
en el seguimiento y trazabilidad del producto. En este sentido, un 3PL constituye un
intermediario entre los fabricantes y los clientes finales, pues gestiona los servicios logísticos
hasta la llegada del producto a su destinatario final.

4
Para lograr una mayor comprensión del concepto, realizamos el siguiente cuadro comparativo entre los operadores 1PL, 2PL, 3PL, 4PL y 5PL:
Figura 1.

Cuadro comparativo de operadores logísticos

Proveedores de servicios logísticos

1PL 2PL 3PL 4PL 5PL

Brindan solo un servicio,

Proveen servicios Ofrecen múltiples servicios
generalmente transporte,
logísticos de transporte y logísticos desde transporte
cubriendo un área Construyen y gestionan la
almacenamiento en un área y almacenamiento hasta
geográfica específica cadena de suministro a Integran los servicios
geográfica mayor en empaque y gestión de
especializándose en cierto través de asesorías a las brindados por las empresas
comparación con 1PL. Los inventarios,
tipo de productos. empresas. Se enfocan en la 4PL y 3PL. Brindándoles,
servicios que brinda son tradicionalmente realizadas
De igual manera, también integración y no en la además, un componente
estándar y no se encuentran dentro de la organización.
se puede considerar a las operación. Son empresas tecnológico.
integrados al sistema Los servicios son brindados
empresas productoras que no basadas en activos.
empresarial de la empresa de manera personalizada a
cargan y transportan sus
contratante. diferencia de los 2PL.
propios bienes.

Nota. Elaboración propia, 2022.

2. Origen (¿Por qué nace la necesidad?)
En el transcurso del tiempo, los sistemas de distribución de mercadería y almacenamiento han
presentado una mayor complejidad a causa del desarrollo de los mercados, globalización del
comercio y en la gran acogida del e-commerce en el mercado. Además, la atención del cliente
se convirtió en un factor relevante que empezó a fomentar la competitividad entre empresas.
Esto quiere decir que era indispensable la formación de un servicio integral de logística que
pueda garantizar el cumplimiento de estos nuevos desafíos. Por esta razón, al comienzo de los
años noventa, los servicios tercerizados se empezaron a fomentar de manera intensiva. Esto
ocasionó que la práctica de la tercerización como estrategia, se convirtiera en una herramienta
de gran frecuencia en la logística de numerosas industrias a nivel mundial. Granillo & González
(2020), sustentan que más del 85% de las empresas, cuyas entidades se encuentran dentro de
la lista Fortune 500, contratan servicios tercerizados de proveedores logísticos. Con ello, en
este grupo de servicios obtienen tasas de crecimiento entre 18 % y 22 % por año. Por otro lado,
en un estudio de logística realizado en el año 2020 por Langley y Capgemini, se estimó que
más del 83% de las personas encuestadas aseguraban que la aplicación de servicios externos
de logística ha sido de gran aporte en la mejora de los servicios de entrega a los clientes. En
conclusión, la logística ha tenido un recorrido evolutivo que empezó cuando los propios
fabricantes se encargaban de las actividades de distribución y almacenamiento hasta lo último
en estos días que abarca funciones exclusivas de planeación y gestión de actividades logísticas
utilizando diversos proveedores de servicios, lo cual es conocido como “3PL”.

3. Ventajas y desventajas de 3PL

Las principales ventajas, que pueden ser encontradas al implementar la logística 3PL (Third
Party Logistics), son las siguientes:
• Una reducción de riesgos: Al permitir el trabajo de una empresa 3PL, se puede reducir
el riesgo en temas de seguridad, planeación de rutas y documentación, así como
procesos con agentes aduanales, en el caso de importaciones. Es decir, reduce el
“estrés”, ocasionados por los problemas comunes derivados de las operaciones
descritas anteriormente. La empresa consigue concentrarse en sus competencias básicas
y deja el resto a los expertos del caso.
• Ahorro de tiempo y dinero: Debido a que se contará con un equipo de expertos, se podrá
evitar contratar y supervisar a los empleados de la empresa. Además, se eliminaría la
curva de aprendizaje; es decir, el tiempo que le tome a un colaborador en adquirir
 conocimiento acerca de un tema, y capacitaciones, las cuales llevarán a los
colaboradores a aprender las nuevas tecnologías para el manejo de inventarios y
transportación.
• Según Navicelli (2018), un operador 3PL permite mejorar significativamente la
productividad de un proceso operativo, por ejemplo, disminuyendo los tiempos que
pasan los operadores movilizándose de su área de trabajo a su sede principal llevando
herramientas y materiales; cuando esta actividad la puede realizar un operador 3PL y
el personal puede pasar más tiempo realizando su principal actividad sumando valor
agregado a la cadena de valor.
• Tecnología: Mayormente un operador 3PL suele tener consigo mejoras tecnológicas
que el contratista puede aprovechar para sus otras operaciones internas.
• Capacidad de respuesta: Un operador 3PL agiliza el trabajo en los almacenes y consigue
entregas más rápidas.
• Según Gol y Catay (2007), la principal contribución de implementar un 3PL es otorgar
al contratista mayores niveles de flexibilidad y, a su vez, incrementar la producción,
obtener una mejor eficiencia operaciones y mejorar los niveles de servicio.

Mientras que las desventajas al implementar 3PL son:

• Existe un menor control sobre el proceso de entrega. Debido a que la gestión dependerá
de la empresa subcontratada, esto es una desventaja porque siempre surgen problemas
con el envío de productos a nuestros clientes finales y no sabemos que decisiones toma
esta empresa ante estas decisiones adversas.
• Se genera una mayor distancia entre la empresa y el producto. Esto se debe a que
podrían existir problemas de control de calidad y no sabríamos si la empresa
subcontratada ha verificado correctamente de que todo esté en orden.
• Optar por utilizar un operador 3PL, es decir externalizar la logística posee un coste
sumamente elevado, tanto de implantación como de mantenimiento.
• Se genera una dependencia del operador para ciertas tareas del almacén. Si el sistema
dejase de funcionar las operaciones podrían dejar de realizarse.
• Según Canizales (2018), se pudo concluir que las desventajas de 3PL son los altos
costos, falta de cultura organizacional, falta de capacitación y la resistencia al cambio.

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4. Implementación del 3PL en una empresa.
En las siguientes líneas se explicarán 6 fases para la implementación de la tercera parte logística
(3PL) en una empresa, esta información fue adaptada del trabajo de investigación realizado por
Carlos Calleros, cuyo título es “Metodología para la implementación de Outsourcing en la
empresa promotora de vivienda en México”.
Figura 2.
Fases de implementación de 3pl en una empresa

FASE 5
(Medición del
desempeño )

FASE 4 FASE 0
(Transición del (Inicio)
nuevo servicio)

FASE 3 FASE 1
(Contratación) (Evaluación)

FASE 2
(Planeación
detallada)

Nota. Elaboración propia, 2022.

FASE 0:
✓ En esta primera parte, se identifica el alcance de lo que se considerará en la metodología
de la 3PL. Se instauran criterios, marcas trascendentales iniciales, así como,
factores adelante/alto para decisiones iniciales. Se asignan recursos para dar inicio
a la implementación.
✓ Su duración tiene un aproximado de cuatro semanas.
✓ Entre los participantes primordialmente se requiere la presencia del gerente ejecutivo.
✓ Los documentos que salen como producto de esta etapa son: el alcance del proyecto y
cuestiones de carácter administrativo.
✓ Lo que se decide en esta fase es verificar los beneficios estratégicos.

8
FASE 1
✓ En esta parte se evalúa la factibilidad de aplicar el 3PL, asimismo se define el alcance
y los límites del proyecto.
✓ La duración aproximada es de 6 semanas.
✓ Los participantes que integran son un patrocinador, un gerente de finanzas o RR.HH.,
que no sea personalmente afectado por dicha evaluación.
✓ El producto que sale de esta fase es un estudio de factibilidad u de otro tipo, en donde
también se especifica sobre la procedencia o no procedencia a la siguiente etapa.

FASE 2
✓ En esta parte se establecen las especificaciones para la licitación, donde se encuentran
los requisitos detallados, de igual forma se realiza una lista de invitaciones al concurso.
✓ Su duración es de 10 semanas.
✓ Los que participan son un representante de compras, uno del departamento jurídico y
de RR.HH., estos 2 últimos integrantes asisten en caso no se encuentre el representante.
✓ El producto que sale de esta etapa es un plan para el proceso de licitación. Este debe
incluir una documentación para la licitación, una caracterización de los servicios,
bosquejos de los acuerdos del nivel de servicios, así como una estrategia para las
negociaciones con los proveedores.
✓ La decisión que se toma es elegir a con cuál de los candidatos se trabajará, de acuerdo
a qué criterios y midiendo su desempeño respectivo.

FASE 3
El objetivo de la presente fase es seleccionar a una empresa 3PL potencial que cumpla
con los requerimientos establecidos en la anterior fase, con la finalidad de satisfacer
correctamente las necesidades de la empresa. Además, será necesario seleccionar un
segundo postulante en caso existan inconvenientes o irregularidades de cualquier índole
en fases posteriores con la empresa ganadora de la licitación.
Los involucrados en esta fase son los siguientes:
• El equipo encargado de la fase de planeación detallada
• Las empresas inscritas en la licitación
• Asesor externo*

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 Luego, el contratador realiza el contrato donde en mutuo acuerdo firman ambas partes.
Este contrato, debe contener como mínimo los términos establecidos en la segunda fase,
la base legal, antecedentes, el tiempo del contrato, los criterios de medición de
desempeño del servicio y la remuneración.
*Solo si la empresa contratadora lo requiere, no es indispensable para este proceso.

FASE 4
En la fase de transición, la empresa 3PL deberá revisar los documentos que indican los
procedimientos de administración, a fin de regularizarse a los procesos de la empresa.
Una parte de la información necesaria a revisar son:
• Gestión de inventarios
• Proceso de preparación y despacho de pedidos
• Indicadores de desempeño
• Control de recepción
• Selección de transportistas para el envío
• Seguimiento de las entregas
• La factura y las auditorías
• Las tecnologías de información (TI) usados por la empresa
Luego, se realiza la entrega del cargo a la empresa contratada de manera formal y se
transfiere a su cargo el personal y activos según se haya acordado anteriormente.
Además, se realizará un plan de implementación que detalle las actividades a desarrollar
y el plazo para cada una de ellas.

FASE 5
En las fases anteriores se han definido una estructura de indicadores que sean precisos,
medibles y alcanzables. Los cuales tienen como objetivo medir el desempeño de los
procesos. El indicador de desempeño (KPI) se diseñará con el fin de mostrar el progreso
en los procesos y ver si las acciones empleadas tienen un buen resultado o si, por el
contrario, no se obtiene el rendimiento esperado. Para ello, se deben programar revisiones
periódicas que nos den resultados de productividad, calidad, tiempo de ciclo y finanzas.

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5. Explicación y análisis de 6 papers o casos de éxito sobre 3PL

Integrante que realizó el análisis: Chavez Callupe, Caroline Margot

Título: Advantages of 3PLs as healthcare supply chain orchestrators
Autores: Wenliang Bian, Xiqing Yang, Fecha de Publicación: noviembre, 2021
Shichang Li, Xiying Yang & Guowei Hua
Análisis:
Este artículo se enfoca en las ventajas de utilizar el 3PL en el sector salud, con el fin
de saber si la aparición del servicio integrado de logística y compras (ILPS) reduce
el precio minorista. También, se quiere saber si el fabricante está dispuesto a
aprovechar el ILPS. Por último, conocer qué impacto tendrá la concentración de la
cadena de suministro con la eficacia del ILPS. Por lo tanto, este artículo busca
construir una evaluación basada en modelos para evaluar las decisiones óptimas y
los respectivos desempeños utilizando ILPS en una cadena de suministro de atención
médica donde el proveedor 3PL ofrece servicios de adquisición en nombre de un
distribuidor. Varios estudios muestran un interés en el papel del proveedor 3PL como
un intermediario de la cadena de suministro porque se demostró toda la cadena puede
beneficiarse del rol ILPS del 3PL y la dinámica del flujo efectivo.

Para ello, desarrollaron dos modelos basados en la teoría de Stackelberg. Primero,

se va a desarrolló un modelo de servicio integrado genérico para la cadena de
servicio de atención médica. Este modelo va a contar con un fabricante, un minorista
y un proveedor 3PL. Después, se va a analizó y comparó el rendimiento de los dos
modelos (modelo T y modelo ILPS). El primero es el modelo T, en la que el
minorista realiza el pago directamente a un fabricante y la empresa 3PL solo brinda
servicio de transporte. El segundo es el modelo ILPS, en este caso la empresa 3PL
va a comprar los productos de un fabricante y los va a vender al minorista a un precio
por mayor. Se tuvo como consideración que el minorista enfrenta una temporada de
ventas con demanda aleatoria. Como resultado se obtuvo que la suma de las
ganancias del fabricante, el proveedor de 3PL y el minorista suele ser menor que la
ganancia agregada de una cadena de suministro centralizada. Esto es porque el
objetivo de un sistema descentralizado es maximizar las ganancias individuales sin
tener en cuenta los objetivos operativos de la cadena de suministro. Por último,

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 diseñaron un mecanismo de incentivos que permite facilitar la coordinación entre el
fabricante, minorista y el proveedor 3PL. Bajo este mecanismo de coordinación que
diseñaron las ganancias de la cadena podrían incrementar, debido a que los 3PL
normalmente proporcionan servicios de logística a costos bajos y los fabricantes
normalmente pagan costos de subcontratación de logística altos, con el fin de obtener
servicios que cumplan con los requisitos más altos de almacenamiento y transporte
de productos sanitarios.

Integrante que realizó el análisis: Chávez Fernández, David Leonardo

Título: Dynamic organization model of automated negotiation for 3PL providers
selection
Autores: Tai-Guang Gao, Min Huang, Fecha de Publicación: agosto, 2020
Qing Wang & Xing-Wei Wang
Análisis:
El artículo nos menciona, al inicio, el por qué las empresas subcontratan su logística
a proveedores 3PL y eso se debe a que estas empresas buscan mejorar la satisfacción
del servicio y contar con una capacidad de respuesta rápida al mercado. Gracias a la
implementación del 3PL las empresas han obtenido una mejora significativa en
China. No obstante, según las estadísticas de China, solo el 3% se dedica a la
subcontratación de logística, esto se puede deber a que en este país todavía se cuenta
con poca experiencia y existen operaciones aún muy primitivas, lo cual conlleva al
riesgo de proveedores 3PL.

Debido al riesgo que conlleva optar por proveedores 3PL se debe realizar un estudio
para encontrar un proveedor de 3PL apropiado en un mercado competitivo. Es por
esta razón que este artículo propone un Modelo de Organización Dinámica (DOM)
con negociación automatizada para la plataforma de comercio electrónico (EP), con
la finalidad de buscar más oportunidades de cooperación mediante el intercambio de
información y comunicación necesarios, donde algunas empresas planean
externalizar su logística en términos del proveedor 3PL, teniendo en cuenta las
características cooperativas y la regularidad entre empresas y proveedores de 3PL.

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 Esta selección de proveedores 3PL con DOM es adecuada para el entorno EP, ya que
es abierto y gratuito, permite la exploración de posibles oportunidades de
cooperación con diferentes proveedores de 3PL, además permite mejorar la calidad
y eficiencia de la selección de proveedores de 3PL. Asimismo, permite aumentar la
estabilidad de la cooperación con el socio de 3PL seleccionado final.

En conclusión, este articulo propone la selección de proveedores de DOM para 3PL

basándose en la negociación automatizada, en la cual los atributos básicos de los
proveedores candidatos de 3PL se consideran junto con las soluciones de
cooperación logística. También, los agentes pueden seguir la negociación y pueden
encontrar información actualizada de posibles oponentes, de esta forma, pueden
responder al entorno dinámico del mercado. A la vez, permite a los agentes realizar
decisiones de negociación óptimas en cada ronda de sus ofertas. Todo esto, se ha
realizado con la finalidad de evitar disputas o conflictos en la última cooperación,
facilitar la cooperación logística y reducir los malentendidos o desacuerdos.

El estudio de caso que se realizó en este documento muestra la negociación

automatizada de un agente de una compañía de carbón que busca un proveedor 3PL
adecuado para externalizar la logística, lo que ha permitido testificar la eficacia y
eficiencia del modelo propuesto. Estos experimentos numéricos realizados han
demostrado que DOM puede ayudar a las empresas a encontrar el mejor socio 3PL
para realizar la externalización de la logística.

Integrante que realizó el análisis: Jirao López, Nicolle Alexandra

Título: Selección y evaluación de proveedores de logística externa en la cadena de
suministro: una revisión sistemática
Autores: Rafael Granillo-Macías & Isidro Fecha de Publicación: 2021
González-Hernández
Análisis:
El artículo inicia con los autores destacando como el empleo de un operador logístico
3PL se ha popularizado en las industrias en los últimos años. Esta afirmación es
sustentada con estudios realizados entre los años 2017 y 2020 donde se demuestra un

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aumento significativo del empleo de estos operadores año tras año. Este crecimiento
se debe a las significativas contribuciones de las 3PL a las empresas la reducción de
costos. Asimismo, se destaca la importancia en la selección de un 3PL. En base a
esto, los autores plantean tres preguntas de investigación:
PI1: ¿Cuáles son las principales características de la estructura bibliométrica de los
estudios realizados en torno a la evaluación y selección de 3PL?
PI2: ¿Cuáles son las herramientas y metodologías más utilizadas para la evaluación
y selección de 3PL?
PI3: ¿Cuáles son los criterios más utilizados para la evaluación y selección de 3PL?
Los 33 artículos empleados pertenecen a la base de datos WoS (Web of Science)
seleccionados para realizar el estudio fueron filtrados según su idoneidad.
Respecto a la evaluación y selección de 3PL, los artículos publicados entre los años
2000 y 2009 señalan como principales métodos de selección: Razonamiento Basado
en Casos, Inferencia Difusa, Análisis Envolvente de Datos, y técnicas de
programación que permiten eliminar datos innecesarios para la solicitud, eliminando
los proveedores que no cumplan con los estándares de servicio al cliente y entregas
a tiempo. En los años posteriores (2010 – 2016), los autores reconocen que la
contratación de un 3PL genera una ventaja competitiva. Respecto a los criterios de
selección más importantes se destacó la capacidad de la tecnología de información,
calidad, ubicación, estabilidad financiera entre otros, destacando la importancia de
evaluar las necesidades específicas de los clientes. Finalmente, los artículos que
datan del año 2017 y 2018 (los más recientes) sugieren que la sustentabilidad social,
sustentabilidad ambiental y nivel de riesgo sean uno de los criterios evaluados,
empleando métodos de evaluación como la programación y simulación para la toma
de decisiones.
Al realizar un análisis y comparación de los artículos se demuestra que un 57,57%
de estos se ha publicado entre los años 2013 y 2019. El aumento de las
investigaciones realizadas en estos últimos años demuestra el creciente interés en los
proveedores de logística externa. Además, la red de citas demostró que el artículo
más citado fue Aguezzoul (2014).
En base a todos los artículos revisados, para evaluar y seleccionar un 3PL se debe
realizar una serie de pasos que incluyen selección, priorización, clasificación y

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 ranking. En su mayoría (36%), realizaron sus estudios de investigación a el sector
automotriz (partes automotrices).
Además, los principales criterios de selección son el costo de servicio, disponibilidad
de sistemas de información, entrega a tiempo, estabilidad financiera, flexibilidad,
calidad, eficiencia, servicio al cliente y experiencia en la industria.
Los autores concluyen que el artículo resultará un antecedente útil para futuras
investigaciones en métodos y criterios de evaluación y selección de operadores
logísticos 3PL.

Integrante que realizó el análisis: Navarro Sánchez, Melanie Madeleine

Título: Third-party logistics as a competitive advantage in Utilities spare part
management
Autores: A. Navicelli & F. De Carlo Fecha de Publicación: 2018
Análisis:
En el siguiente artículo se analizará un caso hipotético de mejora en una red de
distribución de gas, la cual requiere intervenciones diarias dispersas, haciendo uso
de un tercer proveedor logístico (3PL) que gestionaría de forma autónoma el envío y
almacenamiento de repuestos en almacenes transitorios cercanos a la primera
intervención de la jornada de cada equipo. Esto debido a que, con el objetivo de
aumentar la productividad de los equipos de mantenimiento y disminuir el tiempo
que pasa en tránsito, es fundamental acercar los repuestos a su destino, con el fin de
reducir al mínimo el tiempo de viaje de los equipos de mantenimiento para llegar a
la dirección de intervención. El hecho que la implementación de las 3PL consiga una
mayor productividad de los equipos de mantenimiento contrasta de manera favorable
con el costo de envío de repuestos y la necesidad de una planificación cuidadosa de
las operaciones, por lo que termina originando una rentabilidad. Es sabido que una
de las ventajas principales de las 3PL es el ahorro de tiempo y dinero, con esta
externalización se puede eliminar la necesidad de invertir en nuevas tecnologías de
almacenamiento y transporte para solucionar los problemas actuales.
Por lo tanto, se implantó la mejora de la productividad usando un proveedor 3PL
para la logística de repuestos en un caso de estudio seleccionado (prototipo), en esta
oportunidad se escogió a una gran empresa italiana de distribución de gas natural

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para usuarios civiles e industriales. Actualmente, esa empresa cuenta con un modelo
clásico de gestión de repuestos, en el que todas las actividades se gestionan
internamente, sin necesidad de terceros; los técnicos de mantenimiento inician su
turno de trabajo en la sede principal, donde recogen y luego cargan en el trasporte
los materiales que necesitan para realizar las operaciones de la jornada laboral (a).
Luego de ellos hacen el recorrido para llegar a la primera dirección de intervención
(b). Una vez finalizado el trabajo, proceden a regresar a la sede principal (c) y
después de descargar cualquier material de desecho (d) finalizan su turno de trabajo.
La situación anteriormente descrita es la situación actual de la empresa. La transición
al nuevo modelo 3PL supondrá una variación diferencial de algunas de las
actividades que se realizan actualmente, ya que una empresa externa se hará cargo
de actividades como el transporte. Por lo tanto, al incluir a un proveedor logístico,
este enviara los materiales preparados por el personal del almacén a puntos de
“picking” muy próximos a la dirección de primera intervención de cada equipo de
mantenimiento “1-2”; también se encarga de la logística inversa de los activos
sustituidos "4". Por lo que, los equipos de mantenimiento comienzan su turno de
trabajo en el punto de recogida donde se enviaron los elementos necesarios para el
día, aquí se encargarán de descargar los materiales de desecho "d" y luego dejarán
los repuestos enviados "3"; luego se dirigirán a la dirección de primera intervención
"b" y al final de las operaciones terminarán su turno. En esta nueva reestructuración
de los procesos se puede observar como el proveedor logístico implementa un punto
de recogida céntrico a las direcciones de intervención y a la vez se encargan del
recojo de los desechos, permitiéndoles a los trabajadores a ahorrar el suficiente
tiempo para centrarse en sus actividades primordiales y evitar perder tiempo
transportando sus propios materiales.
Finalmente, se concluye que la implementación del modelo logístico 3PL es
altamente rentable. Al validar la bondad del modelo teorizado a través de su
aplicación a un caso de estudio, y mediante un análisis de los costos diferenciales
entre el modelo actual y la nueva gestión logística, evaluando el proyecto de
inversión con las técnicas típicas del periodo de recuperación (PbP) y VAN. Los
resultados obtenidos confirman la rentabilidad del modelo teorizado, y los resultados
obtenidos del estudio de factibilidad están fuertemente a favor de la adopción del
nuevo modelo 3PL para la empresa estudiada.

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 Figura 3.
Actual Process

Nota. Extraído de Third-party logistics as a competitive advantage in Utilities

spare part management (2018)

Figura 4.
Evaluated logistics model with 3PL suppliers

Nota. Extraido de Third-party logistics as a competitive advantage in Utilities

spare part management (2018)

Integrante que realizó el análisis: Pacheco Caceres, Ahelyn Ariana

Título: Integration, supply chain resilience, and service performance in third-party
logistics providers
Autores: Chiung-Lin Liu & Ming-Yu Lee Fecha de Publicación: febrero, 2018
Análisis:
El presente articulo abarca un estudio con el objetivo de desarrollar y evaluar un
modelo conceptual de las relaciones entre diferentes tipos de integración, SCR y
desempeño del servicio desde la perspectiva de un 3PL. Como primer paso para esta

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investigación, se propusieron las siguientes hipótesis: La integración interna tiene un
efecto positivo en la integración del cliente, la integración interna tiene un efecto
positivo en la integración de los colaboradores logísticos, la integración del
colaborador logístico tiene un efecto positivo en la integración del cliente, la
integración del cliente tiene un efecto positivo en el SCR, la integración de los
colaboradores logísticos tiene un efecto positivo en el SCR, la integración interna
tiene un efecto positivo en el desempeño del servicio, la integración del cliente tiene
un efecto positivo en el desempeño del servicio y la integración del colaborador
logístico tiene un efecto positivo en el desempeño del servicio.
Para llevar a cabo la siguiente investigación y verificación de las hipótesis, se tomó
como muestra la lista de miembros de la Asociación de Gestión Logística de Taiwán
y la lista corporativa del E-hub de Conocimiento Inteligente de Logística de Taiwán,
la cual incluyen 539 3PL taiwaneses. Para este caso, se probó una encuesta preliminar
en Taiwán entrevistando a expertos en 3PL. El cuestionario cubrió cuatro temas:
capacidades de integración, SCR, desempeño del servicio e información de
antecedentes sobre el negocio. Cabe resaltar que se utilizaron 19 ítems para medir las
capacidades de integración de los 3PL. Asimismo, los encuestados calificaron de
acuerdo a las declaraciones sobre las capacidades de integración de sus empresas y
el SCR utilizando una escala Likert de siete puntos que va desde 1 para "totalmente
en desacuerdo" hasta 7 para "totalmente de acuerdo".
Los resultados de este estudio revelan que la integración interna tiene efectos
positivos tanto en la integración de clientes como en la integración de colaboradores
de logística para 3PL. Por lo tanto, los 3PL con un mayor grado de integración interna
son más propensos a exhibir una mayor integración de clientes e integración de
colaboradores logísticos, esto indica que el sistema de planificación integral interno
de un 3PL y la coordinación entre sus departamentos favorecen el intercambio de
información entre la empresa y los miembros externos. Esto facilita el
establecimiento de asociaciones a largo plazo. Por otro lado, también se demostró
que la integración interna puede mejorar la integración del cliente de los 3PL a través
del efecto mediador parcial de la integración del colaborador de logística. Por lo
tanto, los 3PL pueden mejorar su integración informativa y operativa con los clientes
colaborando con colaboradores logísticos. La integración de los colaboradores de
logística tiene un efecto positivo significativo en la integración de los clientes de los

18
3PL, lo que implica que la comunicación y la combinación de las operaciones y los
sistemas de información de los colaboradores de logística contribuyen a la
colaboración con los clientes.
En conclusión, los hallazgos de este estudio tienen implicaciones gerenciales para la
industria 3PL, ya que demuestran que los 3PL deben centrarse en la integración
interna antes que en la integración externa. Cabe resaltar que la falta de información
interna o de integración departamental en un 3PL influirá negativamente en el
intercambio de información o la colaboración entre clientes o colaboradores
logísticos. Además, un 3PL no debe pasar por alto su integración con los
colaboradores logísticos debido a que esto influye directamente en la integración del
cliente. Este estudio también muestra que las capacidades integradoras internas
favorecen la integración del cliente de forma mediada por las capacidades
integradoras de los colaboradores logísticos. Además, un 3PL debe desarrollar
diferentes capacidades de integración para mejorar el SCR y el rendimiento del
servicio.
Por otro lado, los resultados de esta investigación revelan que un 3PL puede mejorar
directamente el SCR aumentando su integración interna. Un ejemplo de ello podría
ser mediante el uso de sistemas de operaciones logísticas integradas u operaciones
estandarizadas. De esta forma, ayudaría a prevenir interrupciones y permitiría que la
empresa pueda responder rápidamente a cualquier percance que pueda ocurrir. Esto
mejoraría el desempeño del servicio, incluida la satisfacción del cliente y la tasa de
entrega a tiempo. Por otro lado, la integración de los colaboradores de logística solo
mejora indirectamente el SCR y el rendimiento del servicio a través de la integración
del cliente. Por lo tanto, la estrecha interacción entre un 3PL y sus colaboradores de
logística facilita el intercambio de información, la preparación, la planificación y la
colaboración con los clientes; por lo tanto, ayuda a prevenir y responder rápidamente
a cualquier interrupción y aumenta la satisfacción del cliente. En general, un 3PL
solo puede maximizar el SCR y el rendimiento del servicio cuando las tres
capacidades de integración están completamente desarrolladas. Finalmente, este
estudio no encontró ningún efecto directo y significativo de la integración del
colaborador logístico en el SCR y el desempeño del servicio. Por lo tanto, este estudio
no recomienda que un 3PL busque mejorar el SCR y el desempeño del servicio
únicamente mejorando la integración de los colaboradores de logística. Por el

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 contrario, un 3PL debe desarrollar simultáneamente relaciones positivas entre sus
departamentos internos y con sus socios externos de la cadena de suministro para
maximizar el SCR y el desempeño del servicio.

Integrante que realizó el análisis: Rojas Guillen, Martha Sofía

Título: The Impact of Logistics Outsoaring on the Oil and Gas Industry Performance:
A Case Study of the Nigerian Market
Autores: Sakty, K.G. & Okorie, C. Fecha de Publicación: 2021
Aplicación:
Esta investigación aborda las perspectivas y tendencias en la subcontratación de
funciones logísticas por parte de la petrolera nigeriana y empresas de gas para
comprender mejor el impacto del despliegue de 3PL en el rendimiento, en particular
con respecto al ahorro de costes y la satisfacción de la empresa usuaria. Los
participantes de la investigación fueron principalmente los gerentes y supervisores a
cargo de las áreas de logística, cadena de suministro y obtención. Siendo Nigeria uno
de los mayores productores de petróleo del mundo, y el crecimiento de la tendencia
de subcontratación, hay una mayor necesidad de investigaciones empíricas
sistemáticas sobre el uso de 3PL por parte de las empresas de petróleo y gas en
Nigeria. Con este estudio, se contribuye a la literatura para mejorar la comprensión
en esta área.
Mejoras/beneficios:
La consideración de los criterios de selección está relacionada con el nivel de
satisfacción de las empresas usuarias de 3PL. Investigación particularmente en el
nivel de satisfacción y valor entregado por 3PLs, resultó en 79.45% de usuario-
empresa los encuestados que sostuvieron que el valor entregado por los 3PL a las
empresas usuarias aumenta con el tiempo. Hay un 9,59% indicación de que el valor
se mantiene constante en el tiempo y otro 4,11% sostuvo que el valor disminuye con
el tiempo. Por lo tanto, se podría deducir que un mayor número de proveedores de
servicios logísticos entregan valor esperado a sus empresas usuarias de servicios, con
la tendencia a aumentar la satisfacción y la entrega de valor a lo largo del tiempo

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Hay razones que motivan a las empresas a externalizar su función logística. Los
hallazgos mostraron que el 63,0% de los participantes indicó que sus empresas
subcontratan con mucha frecuencia para reducir costos. Mientras que el 57,5% son
de la opinión de que sus empresas subcontratan muy a menudo para mejorar la
eficiencia operativa, el 46,6% indicó que una mayor flexibilidad es la motivación
clave. Otro 47,2% indicó que la subcontratación se practica para centrarse en el
negocio principal de la empresa, el 60,3% opinó que la subcontratación está orientada
a mejorar experiencia del cliente, el 39,7% sostuvo que la subcontratación apoya la
mejora de la experiencia de la empresa y acceso a nuevos mercados. El objetivo de
outsourcing para mejorar la reducción de inventarios recibió un 60,3% aprobación,
mientras que el 58,3% sostuvo que una motivación clave es fortalecer la ventaja
competitiva. Basado en estos hallazgos, se puede deducir que la reducción de costos
y la satisfacción del cliente son las principales razones por las cuales empresas
deciden externalizar sus funciones logísticas.
Figura 5.
Very important criteria assessment for selecting 3PLs

Nota. Extraído de The Impact of Logistics Outsoaring On the Oil and Gas Industry
Performance: A Case Study of the Nigerian Market (2021)

Conclusiones:
Si bien se encontró que la subcontratación de logística ayuda a lograr los objetivos
de la industria petrolera y de gas de Nigeria, es importante destacar que también hay

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 una perspectiva en contra de ello, lo que indica que la subcontratación no es siempre
la mejor opción para todas las empresas. Por lo tanto, la opción de logística interna
sería preferible en tales circunstancias.

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