UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, Decana de América)

FACULTAD DE QUÍMICA, ING. QUÍMICA

EAP INGENIERÍA QUÍMICA

EMPRESA STARBRANDS GROUP

ASIGNATURA : Legislación Empresarial

DOCENTE : José Calvay
INTEGRANTES :

Bocanegra Herencia, Ayrton

Curiñahui, Kenedy
Flores Maldonado, Johanny Yaré
Galindo, Fernando

Lima, Perú
2021
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PRESENTACIÓN

Starbrands es una corporación encargada de brindar al mercado doméstico y global,

cosméticos innovadores y productos para la mujer. Su influencia tiene una presencia en
más de 60 países. La empresa fue fundada en 1996 por el economista César Dávila, quien
tuvo la idea de importar productos para comercializarlos dentro del mercado local luego
de egresar de la Universite libre de Bruxelles en Bélgica. Es por ello que en el 2006
comenzaron con su propia manufactura e importación. Actualmente cuenta con marcas
como: Kativa, BMT, Duo Color y Stereo Color.

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RESUMEN EJECUTIVO

El presente informe tiene como objetivo analizar y describir la situación de una cadena
de tiendas que comercializa productos de belleza y cuidado personal, Starbrands Group,
organización que cuenta con operaciones a nivel nacional y en distintos países de
Sudamérica.
Se aplicaron herramientas de análisis y gestión empresarial que permitieron desarrollar el
proyecto. Se realizó un análisis, donde se describe el negocio, su justificación,
desarrollando la estrategia y el modelo de negocio que se utiliza para atender y satisfacer
las necesidades del consumidor objetivo.
El estudio se inicia dando una descripción de la situación interna actual de la empresa
Starbrands Group, también el de su planeamiento estratégico mediante la definición de
los lineamientos generales como: misión y visión, el marco axiológico y los objetivos de
la empresa. Posteriormente se realiza el análisis de la empresa en el contexto del mercado
actual, como principales competidores y clientes objetivos.
Luego, se muestra el organigrama actual de la empresa y se describe el diseño
organizacional y del sistema de gestión de procesos, así como cada proceso que se realiza.
Además, se identifican fortalezas y debilidades de la organización.

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ABSTRACT

The objective of this report is to analyze and describe the situation of a chain of stores
that sells beauty and personal care products, Starbrands Group, an organization that has
operations at the national level and in different countries of South America.
Analysis and business management tools were applied that allowed the project to be
developed. An analysis was carried out, which describes the business, its justification,
developing the strategy and the business model used to meet and satisfy the needs of the
target consumer.
The study begins by giving a description of the current internal situation of the Starbrands
Group company, as well as its strategic planning by defining the general guidelines such
as: mission and vision, the axiological framework, and the objectives of the company.
Subsequently, the analysis of the company is carried out in the context of the current
market, as main competitors, and target customers.
Then, the current organization chart of the company is shown, and the organizational
design and the process management system are described, as well as each process that is
carried out. In addition, strengths and weaknesses of the organization are identified.

ÍNDICE

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1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 6

a. Razón Social
b. Dirección
c. Objeto Social
d. RUC

2. RESEÑA HISTÓRICA
3. PLATAFORMA ESTRATÉGICA
a. Misión
b. Visión
c. Marco Axiológico
d. Objetivos Organizacionales

4. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS INERTES DE LA ORGANIZACIÓN

a. Principales cliente
b. Principales proveedores
c. Principales competidores

5. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
6. DESCRIPCIÓN DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
7. ANALISIS SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN
a. Cinco fuerzas de Porter
b. Análisis SEPTE
c. Análisis FODA
8. DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS DE LA EMPRESA
9. ORGANIGRAMA DE LAS AREAS
10. FUNCIONES DE LAS AREAS
11. GESTION POR PROCESOS (DIAGRAMA DE FLUJO)
12. CONCLUSIONES
13. BIBLIOGRAFIA
14. ANEXOS (EVIDENCIAS)

1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

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a. Razón Social
STARBRANDS PERU S.A.C.

b. Dirección
Jr. Helio Nro. 5647

c. Objeto Social
Principal - 4690 - VENTA AL POR MAYOR NO ESPECIALIZADA
Secundaria 1 - 4772 - VENTA AL POR MENOR DE PRODUCTOS
FARMACÉUTICOS Y MÉDICOS, COSMÉTICOS Y ARTÍCULOS DE TOCADOR
EN COMERCIOS ESPECIALIZADOS
Secundaria 2 - 7490 - OTRAS ACTIVIDADES PROFESIONALES, CIENTÍFICAS Y
TÉCNICAS N.C.P.

d. RUC
20536692399

2. RESEÑA HISTÓRICA

La Historia de la empresa inicia en el año 1996 cuando los empresarios Héctor Rodríguez
(argentino), Miguel Bonserio (argentino) y Cesar Dávila (peruano) inician las actividades
de una pequeña empresa denominada BONMETIQUE PERU S.A con la finalidad de
comercializar los productos de la marca BONMETIQUE elaborados en Argentina.

Dávila siendo un profesional de la Universidad de Bruxelles en Bélgica, comienzan el y

su amigo las operaciones dentro de un laboratorio especializado, con el objetivo el y su
amigo de introducirse en un mercado de cosmético.

Con el fin de abastecer de forma eficiente el mercado peruano, el año 2002 se inicia la
importación de Productos a granel y el proceso de empaque local. Un año después en el
año 2003, se decide la fabricación de estos productos en Perú, para lo cual se designa el
nombre de la empresa como PLUSCOSMETICA S.A y se funda la división industrial
que hoy en día cuenta con tecnología para la fabricación y envasado de tintes para el
cabello y además una amplia gama de productos capilares.

El rápido desarrollo comercial y en tecnología de PLUSCOSMETICA S.A. así como las

aspiraciones de sus directivos conllevaron a que el año 2003 se conforme un nuevo
directorio que desde el año 2003 es 100 % peruano. Con el lanzamiento de nuevos

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productos siempre orientados para el cuidado del cabello. En el año 2014 se consolida el
Grupo STARBRANDS, donde la empresa PLUSCOSMÉTICA S.A se dedica a la
fabricación de los productos para el cabello y la empresa STARBRANDS. se dedica a la
comercialización de los mismos. Se inicia así un nuevo reto para PLUSCOSMÉTICA
S.A. Tratar de ser una empresa eficiente, con el mismo espíritu innovador que ha
caracterizado su fuerte crecimiento hasta ahora. Actualmente el grupo tiene una
participación que está alrededor del 15% del mercado de cuidado capilar del país y
exporta sus productos por lo menos a 30 países.

3. PLATAFORMA ESTRATÉGICA

a. Misión
“Somos una empresa apasionada con la innovación de productos de calidad, eficiencia y
seguridad; de fácil uso y alto valor para nuestros clientes; logrando el bienestar y la
belleza de manera sostenible, reflejando este sentir en todos nuestros socios: clientes,
colaboradores, accionistas y proveedores”.

b. Visión
"Ser una empresa líder en la innovación de productos cosméticos, logrando posicionarnos
como un referente de la industria cosmética nacional y regional en productos regulares y
orgánicos para ser reconocidos como una organización multilatina."

c. Marco Axiológico
Pasión: Trabajamos apuntando a la excelencia, no nos conformamos con hacerlo bien, si
podemos hacerlo mejor. Si hemos de contribuir en mejorar la calidad de vida de las
personas lo haremos con esa fuerza interior que propicia el reto constante.

Innovación: Entregamos soluciones a las nuevas necesidades y cambios que espera el

consumidor, logrando así un impacto real y positivo en sus vidas. A través de la tecnología
y la investigación, de los procesos de producción y dinámicas comerciales, buscamos
propuestas diferentes que mantengan constante la afinidad con nuestras marcas.

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Integridad: Actuamos con nuestros consumidores y socios estratégicos de acuerdo con

los principios de ética corporativa. Nuestras promesas están basadas en la lealtad,
honestidad y el compromiso.

d. Objetivos y Políticas Organizacionales

Objetivos
- Satisfacer las necesidades de nuestros clientes brindando un servicio de calidad
diferenciada.
- Posicionarnos en el mercado como una empresa líder, especializada en la
comercialización y distribución de productos cosméticos de belleza y de cuidado
personal.
- Ser reconocidos como una empresa con una red de negocio amplia, fortalecida y
organizada.
- Establecer y manejar nuestros procesos internos de manera eficiente y eficaz, que
nos permita generar valor para con nosotros y nuestros clientes.

Políticas
- Todos los procesos de la empresa están orientados a la satisfacción y
cumplimiento de las necesidades de nuestros clientes.

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- El manejo y control de todos nuestros procesos debe ser eficientes y efectivos, de

tal manera que se logre generar valor para nosotros y para nuestros clientes.
- Todo el personal que labora en la empresa tiene derecho a exigir ser tratado con
respeto, igualdad y bajo las normas legales laborales que lo amparara.
- Cada proceso está sujeto a evaluación continua, de tal manera que la mejora
continua e innovación en los procesos internos son la base para el desarrollo
organizacional.
- La información del personal, de nuestros clientes y de la empresa se maneja con
estricta restricción interna.

4. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS INERTES DE LA

ORGANIZACIÓN

a. Principales clientes

Empresas Distribuidoras de cosméticos: Es el primer canal de mayor ingreso para

starbrands con un 75 % del total de sus ventas. Las cuales los productos llegan de manera
indirecta a través de los Supermercados, boticas y farmacias, Mayoristas, etc.

Salones de belleza: El segundo canal de mayor ingreso para STARBRANDS son los
salones de belleza, que constituyen el 20% del total de sus ventas. el teñido de cabello es
el servicio de mayor precio que todos los demás servicios que puede ofrecer un salón. En
su proceso se utilizan una gran variedad de insumos, utensilios y materiales, por lo que
buscará ser eficiente en la compra y uso de estos productos. Por ello buscan la gama más
completa de productos que las diversas marcas puedan ofrecer para acceder a descuentos,
bonificaciones o promociones, pero siempre y cuando estos productos tengan los atributos
y la funcionalidad necesarias para satisfacer la expectativa del cliente al aplicarlos durante
y posterior al proceso de teñido. Los demás productos como los acabados, tratamientos,
revitalizadores, mascarillas, ampollas, etc., completan el servicio posterior al teñido.
Usuarios de lima y callao: Es el tercer canal de ingreso para starbrands con un 15 % del
total de sus ventas. los productos llegan de manera directa a los consumidores a través de
catálogos, revistas, etc.

b. Principales proveedores

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Duo Color: fórmula que promete mayor rendimiento y cobertura, para un nuevo estándar
en la coloración del cabello. Sus presentaciones son en Tubo y Kit.
Estereo Color: producto de coloración del cabello ofrece su producto a bajo precio. Es
el tinte más vendido de la compañía, pero, a diferencia de Easy Color, es uno de los tintes
que tiene mayor porcentaje de amoniaco en su composición.
Kativa: dirigido principalmente al canal moderno y al mercado extranjero, y cuya
propuesta consiste en representar lo mejor para el cuidado del cabello, como:
tratamientos, shampoos, acondicionadores, aceites y styling, mezclando la esencia de la
naturaleza con lo mejor de la ciencia.
BMT: línea profesional de coloración, tratamientos y alisado, dirigido a salones de
belleza.

c. Principales competidores

L’Oreal

Es el líder del mercado peruano en cosmética capilar. A nivel mundial, es la sexta empresa
con mayor inversión en publicidad, siendo la compañía número uno del sector cosmético.
De acuerdo a la prestigiosa CCR (Estudio de Investigación de Mercado), en su estudio de
tendencias de mercado para el 2015, en la categoría “tinte” coloca a L’Oreal como el
número uno en ventas en el ranking a nivel nacional y ocupando el tercer puesto en
tratamientos capilares. Cabe precisar que L'Oreal, no compite en el mercado con la
presentación de sachets, sino sólo con las presentaciones de tubo y kit.

UNIQUE

La corporación Unique está presente en nueve países de América y Europa y es la empresa

peruana de venta directa de productos de belleza más prestigiosa y competitiva. Basada
en el principio de prosperidad para todos, brinda a las mujeres la oportunidad de
convertirse en empresarias exitosas, trascendiendo y cambiando la vida de miles de
familias. Los productos que Unique ofrece al mercado en fragancias, maquillaje,
bijouterie, tratamiento facial y cuidado personal están respaldados por un equipo de
profesionales que trabaja desde la conceptualización, diseño, desarrollo hasta su
comercialización.

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5. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
6. DESCRIPCIÓN DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es el modelo jerárquico que una empresa usa para facilitar la
dirección y administración de sus actividades. A través de la estructura organizacional la
empresa fija roles, funciones y responsabilidades; establece objetivos; crea procesos y
define protocolos y; diseña estrategias de mejoramiento.
En la empresa Starbrands S.A. todas las decisiones provienen del Gerente General y luego
son comunicadas a todas las demás áreas (Ventas, Recursos Humanos, Almacén, entre
otros) quienes en reuniones pactadas toman las mejores decisiones para la organización
con la finalidad de lograr los objetivos trazados. Así mismo las decisiones en la empresa
pueden tomarse como certidumbre, incertidumbre o riesgo, siendo el primer caso el
conocer todos los datos para tomar la decisión, en el segundo caso tenemos la falta de
datos para la toma de decisión y por último la de riesgo se desconoce las alternativas del
resultado satisfactorio. En la empresa en la actualidad de acuerdo con cómo apliquen sus
estrategias dependerá las decisiones que tomen.
Starbrands S.A. cuenta con un gobierno corporativo que elige a los directivos de las
diversas representaciones, quienes guían la aplicación de la estrategia de la organización
en los aspectos sociales, ambientales y económicas, y vigilan el cumplimiento de los
estándares acordados a nivel internacional, así como de los códigos internos y públicos.
El presidente ejecutivo se encarga de tomar grandes decisiones como: a dónde se debe
encaminar la compañía en su operatividad, cómo destinar el dinero y también sobre el
cierre de nuevos negocios.
El vicepresidente ejecutivo trabaja como asistente principal del presidente, ayuda a
dirigir hacia objetivos específicos consistentes con los propósitos y políticas de la
empresa, realiza los deberes del presidente en su ausencia y lleva a cabo otros deberes
descritos en los estatutos y reglas vigentes o según lo asignado.
El gerente general es el tercer cargo al mando, vigila que los empleados cumplan con
las estrategias diseñadas y con la cultura corporativa de la empresa, elabora informes para
trasladar al presidente, quien tomará las decisiones definitivas en función de lo que estos
incluyan.
El gerente de operaciones planifica, dirige y asegura el buen manejo de los recursos de
una organización con la finalidad de lograr los objetivos trazados. Esta labor involucra
un rol determinante en la toma de decisiones, un control riguroso de los procesos y la
capacidad de resolución de problemas.
El jefe de planeamiento y control de producción crea y coordina planes de producción.
Diseña el plan de producción, basándose en un plan estratégico que define la capacidad
productiva de una organización. Gestiona los recursos disponibles para la producción.
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El jefe de planta se responsabiliza de todas las actividades relacionadas con el proceso

productivo de acuerdo con las directrices generales marcadas por gerencia.
El jefe de mantenimiento y proyectos gestiona el mantenimiento global de la empresa,
coordinando un grupo de personas cualificadas en diferentes. Asegura el correcto
funcionamiento de los equipos de trabajo y de las instalaciones de la empresa.
El jefe de almacén planifica, dirige y coordina las actividades de abastecimiento,
reposición, almacenamiento y distribución de los materiales y productos de la compañía.
La infraestructura organizacional está diseñada para transmitir transparencia y calidad de
vida que trasciende a sus productos, buscando ir más allá de neutralizar los efectos
generados por el propio negocio promoviendo el impacto positivo en los ámbitos de lo
económico, ambiental, social y cultural, siendo así es a través de su comportamiento,
posicionamiento y propuestas la empresa desea dialogar con la sociedad, contribuir a su
desarrollo, dándole valor a su diversidad, acorde con la dirección de marketing y
comunicación estratégica, y plantea la comunicación como una habilidad gerencial
directa y menos protocolaria.

7. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN

Las CINCO FUERZAS DE PORTER

Las 5 fuerzas de Porter es un modelo de gestión empresarial desarrollado por Michael
Porter (1947-actualidad). Es considerado uno de los mejores economistas de todos los
tiempos y conocido por sus teorías económicas. Trata principalmente temas de
competitividad e innovación. Además de crear la teoría de las 5 fuerzas que definen el
potencial de rentabilidad de una empresa, fue el autor de los siguientes conceptos; cadena
de valor, los clusters y los grupos estratégicos.
Las cinco fuerzas del modelo clásico de Porter son: competidores potenciales, productos
sustitutos, rivalidad en el mercado, poder del comprador y poder del proveedor.

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8. DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS DE LA EMPRESA

8.1. Área de Recursos Humanos

Objetivos del área de recursos humanos

La gerencia de RR. HH. debe asegurar que las políticas de recursos humanos se
implementen por igual en todas las subsidiarias Starbrands.

 Objetivo general
Garantizar la presencia de capital humano a encargarse del crecimiento sostenido
planteado tanto a nivel de plana ejecutiva como en el caso de fuerza de venta.

 Objetivos específicos
Corto plazo

- Convocatoria, selección y formación de líderes encargados de las oficinas en

ámbitos internacionales.
- Reforzar la cultura organizacional vinculada con la responsabilidad social y los
objetivos de Starbrands.
Mediano plazo

- Disposición de líderes encargados de las oficinas en ámbitos internacionales

capacitados y formados en la misión de Starbrands.
- Convocatoria, selección y formación de la fuerza de ventas directas (consultoras)
40% de aumento año.
Largo plazo

- Retener talento humano, establecer políticas, procedimientos y estándares

- relacionados con asegurar la concurrencia de consultoras Natura
convenientemente adoctrinadas.

8.2. Área de Operaciones

Objetivos del área de Operaciones

 Objetivo general
Satisfacer el crecimiento de la demanda en 40% anual durante el período del Plan
Estratégico, manteniendo la calidad a lo largo de todo el portafolio de productos e
implementar prácticas de producción que sean sostenibles en el medioambiente.

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 Objetivos específicos
Corto plazo
- Incremento del autoabastecimiento de materias primas dentro de la región.
- Comprometer a los proveedores en la adopción de las creencias y valores de
Starbrands y que acepten las políticas de sostenibilidad.
- Sostener los estándares de calidad ISO 9000.
- Proteger la biodiversidad del ecosistema con prácticas legales del medioambiente.
Mediano plazo

- Aumentar el autoabastecimiento de insumos

- Mejoramiento de la cadena de suministro
- Implementar un Programa Qlicar (calidad, logística, innovación, costo, términos
contractuales, servicio y rastreabilidad) de aspectos socioambientales y
económicos que los proveedores deben adoptar.
- Inclusión de programas de externalización.

Largo plazo

- Mejoramiento de la cadena de suministro.

- Implementar actividades de protección del medioambiente.
- Reforzar y mantener programas de externalización.
- Implementar un Programa Qlicar (calidad, logística, innovación, costo, términos
contractuales, servicio y rastreabilidad) de aspectos socioambientales y
económicos que los proveedores deben adoptar.

8.3. Área de Marketing

Objetivos del área de Márketing

 Objetivo general
Quintuplicar el valor de las ventas durante el periodo planificado, a través de una
estrategia de seguidor a nivel internacional y de líder en el mercado local.

 Objetivos específicos
Corto plazo
- Incrementar ventas mensuales en un 2,63% en el mercado local y al 5,6% en
el mercado internacional.
- Incrementar el diseño de productos orientados al perfil pictográfico de la clase
media y alta.
- Incrementar las ventas por medio electrónico para representar el 50% del total
- Impulsar el medio “consultoras” acompañadas de otros mecanismos
complementarios: revista, premios, bonificaciones, capacitación.

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Mediano plazo
- Incrementar anualmente el 40% de consultoras fidelizadas.
- Planes y desarrollo de investigación de mercados anuales para el ámbito
geográfico local.
Largo plazo
- Incremento de ventas internacionales hasta representar el 10% del total del
período de proyección.
- Planes y desarrollo de investigación de mercados anuales para todos los
ámbitos geográficos en operación.

8.4. Área de Finanzas

Objetivos del área de Finanzas

 Objetivo general
Quintuplicar el valor de las ventas durante el periodo planificado, a través de una
estrategia de seguidor a nivel internacional y de líder en el mercado local.

 Objetivos específicos
Corto plazo
- Proveer los recursos para financiar el incremento del 20% de fondos para la
investigación y desarrollo de nuevos productos.
- Supervisar los riesgos de tipos de cambios del real frente a otras monedas
fuertes.
- Reducir los plazos de pagos en campañas a 21 días.
Mediano plazo
- Reducir gastos financieros en un 50% durante el período de planificación
- Reducir la deuda de corto y largo plazo.
- Proveer los recursos para financiar los incrementos de activos fijos.
- Negociar la tasa de interés con el fin de reducir los gastos financieros.
Largo plazo
- Incrementar el ROI en más del 15% anual.
- Incrementar la inversión propia de largo plazo (acciones).
- Elevar el valor de la empresa.

8.5. Área de Responsabilidad Social

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Objetivos del área de Responsabilidad Social

El proceso de responsabilidad social de Satarbrands requiere una permanente relación
interactiva, así como del comportamiento de los stakeholders para que el proceso se
mantenga sostenible.

 Objetivo general
Apoyar y coordinar la búsqueda de mejores prácticas en cuanto a gestión responsable
se refiere.
 Objetivos específicos

- Identificar y ampliar las oportunidades de gestión responsable y sustentable del

negocio.
- Alertar sobre las decisiones y situaciones que pongan en peligro la coherencia de
la gestión hacia la sustentabilidad.
- Alinear y dar coherencia a las acciones internas y externas con miras a una
sociedad más solidaria y sustentable.

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9. ORGANIGRAMA DE LAS ÁREAS
10. FUNCIONES DE LAS AREAS

10.1 Área de Recursos Humano

Para afianzar las mejoras de productividad y rentabilidad en las subsidiarias de la empresa, se
deben establecer prácticas que generen en el talento humano un impacto positivo en lo que a
rentabilidad y productividad refiere.

10.1.1 Acciones de recursos humanos

Reclutamiento
o Usar múltiples métodos de reclutamiento.
o Usar procesos de inducción innovadore
o Promover la cultura y reputación de la compañía
o Reclutar personas que encajen en la cultura de la organización.

Entrenamiento y desarrollo
o Incluir enseñanza de segundo idioma.
o Promover cultura de seguridad laboral.
o Fomentar el desarrollo cultural.
o Formar equipos de alto desempeño.
o Compensar a base de habilidades.

Comunicación gerencial y relación con los empleados

o Usar múltiples técnicas de comunicación y retroalimentación.
o Gerenciar “caminando”.
o Brindar reconocimiento.

10.2 Área de Operaciones

10.2.1Mejorar la relación con los proveedores

o Es primordial que Natura encuentre socios que compartan tanto sus creencias y
valores, así como la aceptación de las políticas de sostenibilidad.

o Se requiere aplicar una política de externalización industrial, para el

aprovechamiento de las destrezas y capacidades productivas de los proveedores,
tanto nacionales como extranjeros.

o En cada actividad de externalización se garantizará el análisis correcto y constante

de los impactos técnico, estratégico, financiero, social y medioambiental.
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o Revisión y supervisión de los indicadores de consumo de energía y agua de los

proveedores más importantes.

10.2.2Control de costos

La empresa puede reducir los costos y mejorar los márgenes brutos de la operación
mediante las siguientes actividades:

o Intensificar la planificación de la producción de acuerdo a la demanda, reduciendo

el tiempo desde la recepción del pedido y la entrega a través del uso de Internet.
Sería una reducción de costos por eficiencia tanto en el aprovisionamiento de los
productos, como la distribución de estos.
o Desarrollo de logística integrada de distribución de productos, en tiempos de
campañas especiales, como Navidad o Día de la Madre.

10.3 Área de Marketing

10.3.1Acciones por desarrollar en el área

o Acompañar más cercanamente a las consultoras (incrementar gerencias regionales
y personal de apoyo).
o Reforzar la acción de las consultoras con el material de promoción revistas,
demostraciones, Casas Natura.
o Desarrollo de investigación de mercados para segmentos no atendidos en el
mercado local.

10.3.2Acciones estratégicas
o Impulsar el desarrollo de la marca a través de medios publicitarios que se deben
seleccionar dependiendo de la segmentación.
o Promover el portafolio de productos según segmento al cual se dirige asociado con
los reconocimientos obtenidos respecto responsabilidad social.
o Reforzar y ampliar la capacidad de atención de la cadena de distribución del
producto.

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Acciones por desarrollar en el área

Elevar el valor de la empresa

El área financiera puede contribuir a elevar el valor de la empresa a través de una adecuada
gestión financiera; por ejemplo, reduciendo los costos de las deudas de corto y largo plazo.

Reducción de riesgos
La empresa tiene capacidad financiera, lo cual le va a permitir conjurar la aparición de
efectos negativos debido a posibles cambios de la paridad cambiaria, sobre todo con el tipo
de cambio del dólar americano.

Niveles adecuados de liquidez

La empresa y sus filiales deben realizar transacciones que incluyan instrumentos
financieros, acordes con la especificidad de las consultoras. Debe reducir su exposición a
riesgos de mercado, moneda y tasas de interés. Estos riesgos y los respectivos instrumentos
financieros deben de administrarse mediante la definición de estrategias, establecimiento
de sistemas de control y determinación de límites de exposición al tipo de cambio. Las
inversiones de efectivo se realizarán principalmente a tasas de retorno negociadas, dado
que la empresa deberá mantener estas inversiones para rescate.

Evaluación financiera de las estrategias

La evaluación de la viabilidad financiera de las estrategias propuestas se efectúa mediante
la simulación de un escenario moderado y otro optimista.

10.4 Área de Responsabilidad Social

Al tomar en cuenta la responsabilidad social empresarial, las organizaciones impactan de

manera directa e inmediata la vida de los ciudadanos y las comunidades a través de
programas que impulsan el desarrollo económico, la educación y muchas otras causas
sociales.

Mejor Ambiente laboral

hace que forme parte de la cultura organizacional. De esa forma los trabajadores se
desarrollan en un ambiente amigable y en el que trascienden los valores, la ética, el respeto
y la tolerancia.
Todo esto contribuye con que el clima organizacional sea óptimo, generando empleados
identificados con la empresa y comprometidos con sus proyectos y objetivos

Incremento de la confianza de los accionistas o posibles inversores

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Es mucho menos propensa a enfrentar daños de imagen, críticas y desaprobación de

los consumidores y mercados.
Asimismo, es muy poco probable que enfrente multas y otras sanciones gubernamentales
debido al incumplimiento de determinadas normas o leyes.
A su vez, esto hace que resulte mucho menos riesgoso invertir capital en este tipo de
organizaciones, pues tienen la potencialidad de perdurar en el tiempo y operar de forma
estable.

Mejor posicionamiento
Contar con calendarios editoriales de contenidos que toquen temas sociales y documentar
las acciones en pro de la comunidad, entre otras cosas, mejora la percepción de una
compañía en el mercado.
Las empresas socialmente responsables proyectan una imagen genuina, amigable y
cercana, que ayuda a crear audiencias, seguidores y consumidores

11. GESTIÓN POR PROCESOS (DIAGRAMA DE FLUJO)

¿Qué es una gestión por proceso?

La gestión por procesos se puede definir como la forma de organizar el
trabajo en función del mejoramiento continuo de actividades dentro de la
pyme. Para ello, es imprescindible identificar, seleccionar, describir y
documentar los procesos que conforman las actividades de la empresa.

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Procesos principales de la Empresa cosmetóloga

Procesos Estratégicos
Son aquellos determinados por la dirección de la organización, que gestionan la relación
de la organización con el entorno

Procesos de Apoyo
Existen otros procesos en las organizaciones; son los procesos de apoyo, que sustentan
los procesos centrales o miden su desempeño. Los más importantes son:

• Administración financiera y contabilidad.

• Recursos humanos.
• Compras.

Procesos Operativos
Los procesos operativos se relacionan con la transformación de insumos en productos
destinados a los clientes internos o externos. Para hacer llegar de manera regular al
supermercado el jabón en polvo que la consumidora desea, se precisa una conexión muy
sólida entre todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, desde los proveedores
de embalajes y materias primas hasta los estantes.

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• Desarrollo de productos y servicios.

• Generación y procesamiento de pedidos.

Flujo proceso productivo para fabricar un labial

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Falencias proceso de producción (Starbrands):

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¿Cómo Mejoramos el Proceso?

Mejora en el proceso de producción (Starbrands):
 La apertura de órdenes de fabricación para la masa, se deben realizar
antes de que se realice la apertura del producto terminado para no
generar tiempos improductivos en máquina.
 Verificar masa de fabricación real entrega Vs requerimiento de la
orden de producción, desde el inicio de envasado se validan los
materiales y para cuantas unidades me alcanza la masa entregada,
teniendo en cuenta el contenido de la bala en cada labial.

12. CONCLUSIONES

 La apertura de órdenes de fabricación para la masa, se deben realizar antes de que

se realice la apertura del producto terminado para no generar tiempos
improductivos en máquina o en el proceso de fabricación de un determinado
producto de cosmetología en la Empresa presentada.
 Starbrands es una empresa que puede tener una mejor llegada al público si
administrará de manera eficiente las redes sociales, ya que durante estos años de
pandemia, la principal ventana de ventas fueron estas.

13. BIBLIOGRAFÍA

 Planeamiento Estratégico de la Industria Peruana de Cosméticos TESIS PARA OBTENER

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UNMSM LEGISLACIÓN 29
EMPRESARIAL