“Año de la Universalización de la Salud”

LA GESTION DEL
CAMBIO
Aje Group

INTEGRANTES:

 Bazán Estrada, Luis

 Camacho Pulache, Rossane
 Vásquez Romero, Kathy

CARRERA: Administración de Empresas

CICLO: 4°

DOCENTE: Eberd Raul Diaz Ramirez

FECHA: 18 – 01 - 2020
Contenido

1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

1.1.Breve Historia
1.2.Organigrama
1.3. Misión y Visión
1.4. Cultura Organizacional

2. PROPUESTA ORGANIZACIONAL: Plan de Sucesión de Puestos

2.1. El Plan de Sucesión de Puestos

2.2. Objetivos
2.3. Estrategias

3. LOS 8 PASOS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO SEGÚN KOTTER APLICADOS AL NEGOCIO

3.1. Crear sentido de urgencia

3.2. Establecer un equipo agente de cambio
3.3. Definir una visión e incentivar
3.4. Identificar aliados
3.5. Romper barreras
3.6. Celebrar el logro de metas a corto plazo
3.7. Oficializar el cambio

4. COMUNICACIÓN INTERNA: LOS LÍDERES Y SU PARTICIPACION EN LA GESTION DE

CAMBIO

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
INTRODUCCION

Hoy en día, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia que tiene el ambiente o
entorno laboral para generar mejores y más eficientes resultados en base al rendimiento de
trabajadores motivados. Todo esto gracias a los estudios del sicólogo y sociólogo Elton Mayo
durante los experimentos que realizó en la fábrica Hawthorne donde pudo constatar que los
trabajadores aumentaban la eficacia de su labor en cuanto mejoraban sus condiciones laborales;
ya sea a través de incentivos o simples periodos de 5 minutos de receso entre cada tarea. Es así
que surge el término cultura organizacional para expresar al conjunto de creencias, hábitos,
valores, actitudes y tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones.

La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta se observa a
través de sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena organización formada de valores y
normas permite a cada uno de los individuos identificarse con ellos y, poseer conductas positivas
dentro de la misma obteniendo mayor productividad por parte de los mismos, así como fuera de la
empresa demostrando al público una buena imagen del lugar donde laboran y lo satisfecho que se
siente en ella.

Aunque lo pareciera, tener una cultura organizacional no es suficiente; es necesario perseguir los
objetivos a través de la innovación y restructuración de procesos para adecuarse a las necesidades
de los clientes y poder hacer frente a la competencia. En ese sentido, este proyecto analiza la
gestión de la empresa Aje Group SA para determinar aquellos aspectos que requieren
modificación a nivel de recursos humanos, con el fin de optimizar sus operaciones y lograr
efectividad en su estructura organizacional.
 1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

AJE es una multinacional de bebidas de origen peruano con presencia en 23 países de

Latinoamérica, Asia, y África. Es la cuarta compañía en volumen de ventas en la categoría de
bebidas sin alcohol y el tercer productor mundial en carbonatadas en aquellos países en los que
opera. Con el firme compromiso de democratizar el consumo, se dirige a nuevos grupos de
consumidores intentando facilitarles el acceso a productos de una buena calidad a un precio justo.
Su modelo de negocio diferencial, centrado en las relaciones y las redes de distribución. Contando
con 28 años en el mercado, llega a una población de más de mil millones de consumidores en los
países donde opera, abasteciendo más de 1.560.000 puntos de venta. En cuanto a sus canales de
distribución, AJE cuenta con 120 centros propios, además de los de sus socios estratégicos y los de
los distribuidores locales. A nivel de producción, la empresa tiene 32 plantas de producción, 24 en
América, 6 en Asia y 2 en África.

1.1.Breve Historia

El origen de AJE. se remonta a la región peruana de Ayacucho, Perú que fue devastada en 1968
por el terrorismo, provocando la salida de los principales proveedores de bebidas. Fue entonces
cuando la familia Añaños comenzó a producir bebidas gaseosas bajo la marca Kola Real a partir de
una bebida con sabor a naranja. A partir del lanzamiento de Kola Real en 1977, la compañía se
expande al resto de regiones de Perú: Huancayo en 1980, Bagua en 1982, Sullana en 1983 y Lima
en 1986. Una vez cubierto el territorio peruano, la compañía adopta una estrategia de expansión
internacional, extendiéndose a Venezuela en 1988 y Ecuador en 1989. Un año después la
compañía decide diversificar su portafolio de productos y comienza a comercializar agua
embotellada bajo el nombre de Agua Cielo.4 En 1991 y atendiendo a la creciente tendencia de
consumo de refresco per cápita en México , AJE entra en el país azteca con su marca más
emblemática BIG Cola.5 Durante los años posteriores, la compañía intensifica su expansión
internacional, entran en Costa Rica en 1993, y en Guatemala , Nicaragua y Honduras en 1994.
También en 1994, la compañía decide lanzar al mercado la marca Pulp,6 producto de jugo de frutas
variadas, y en 1995 Sporade,7 bebida hidratante con varios sabores. En 1995, AJE continúa con su
estrategia de expansión y entra en los mercados de Tailandia (1995), Colombia (1996), Panamá
(1998), India, Vietnam e Indonesia (1999) y Brasil (2000). Durante este periodo, la compañía pasa
de operar en el continente latinoamericano y entra en el mercado asiático. Por añadido, AJE
establece su oficina corporativa en España en el año 1995, con el objetivo de establecer un punto
de conexión entre ambas regiones. Durante los años posteriores, AJE continua diversificando y
lanza tres nuevos productos: Cifrut8 (1996), Cool Tea9 (1998), Volt y BIG Fresh en las categorías de
bebida con sabor a frutas, té listo para beber, bebida energizante y bebida carbonatada. En 2002,
y coincidiendo con el 25 aniversario de la compañía, AJE inicia las operaciones en Bolivia e Isla
Reunión. En el mes de septiembre de 2004 arranca sus operaciones en Egipto y Nigeria donde
cuenta con presencia a través de su marca BIG Cola. En el 2017 adquirieron las marcas de gaseosas
y agua Vida, Don Isaac Kola y Perú Kola que eran pertenecientes al desaparecido Grupo Perú Kola.
 1.2. Organigrama

1.3.MISION Y VISION

MISION
Ser la mejor alternativa de productos elaborados, a través de una cultura de servicio y crecimiento
que busca la excelencia, desarrollo de manera integral a nuestros colaboradores y contribuyendo
al bienestar de la sociedad.

VISION
Ser una de las mejores empresas multinacionales del mundo en una década.

1.4. Cultura Organizacional

La cultura de la organización Aje no surge por generación espontánea. Las costumbres, tradiciones
y forma general en la que esta organización cumple su misión se debe en gran medida a su
Historia y grado de éxito conseguido, lo cual conduce a la fuente principal de su cultura: los
fundadores.

Formas en la que se manifiesta su cultura son:

 Historia
Como la mencionada historia de éxito de la familia Añaños y muchas otras que circulan en las
organizaciones, contienen narración de diversos hechos referentes a los fundadores, a las
sediciones elementales que afectan el futuro de la empresa y de la alta dirección. Esta fundamenta
el presente en el pasado, a la vez que legitiman las practicas actuales. 
  Símbolos Materiales
En muchas organizaciones la forma de los edificios, o incluso el material con el cual se encuentran
construidos, constituyen símbolos materiales. En las organizaciones, los colores conforman la
identificación innegable de relación con determinada empresa. Es inconfundible la identificación
de empresas como IBM, Xerox, Exxon o McDonald´s por poner algunos ejemplos.

2. PROPUESTA ORGANIZACIONAL: El plan de Sucesión de Puestos

2.1.Plan de Sucesión de Puestos

Una entidad como Aje requiere de personal altamente capacitado para ejecutar sus planes
estratégicos y operativos de manera que puedan enfrentar la competencia tanto a nivel nacional
como internacional. Las personas deben ser el pilar de toda gestión; pero que sucede cuando
estos colaboradores deciden dar un paso al costado o por A o B razones se requiere que cambien
de área. En estas instancias la empresa debe saber cómo reemplazar este recurso humano con
alguien que pueda desenvolverse en el área vacante para que la continuidad de los procesos no se
vea alterada y pueda garantizarse las mismas condiciones de eficiencia. Para dar solución a este
problema nace la propuesta de un plan de sucesión de puestos.

Un plan de sucesión de puestos es un plan mediante el cual la empresa tiene en cuenta que los
empleados clave que se retiren o abandonen la compañía deben ser sustituidos por otros que
puedan demostrar similar valía, ya que de no ser así podrían presentarse complicaciones
importantes en la empresa, como se mencionó líneas arriba. Asimismo, el plan de sucesión nos
permite identificar a aquellas personas dentro de la organización que presentan ciertas cualidades
y competencias que las convierten en candidatos idóneos para ser formados y adiestrados en
algún área específica para su promoción en el corto, mediano o largo plazo.

2.2.Objetivos

 Preservar la continuidad de la empresa mediante el cumplimiento de los objetivos y metas

a nivel estructural.
 Garantizar la estabilidad en el proceso de sucesión
 Crear las condiciones suficientes para proporcionar una promoción interna teniendo en
cuenta la igualdad de condiciones y posibilidades de los trabajadores que podrían
desempeñar el puesto.

2.3.Estrategia

A. Identificación de competencias y valores de la empresa para crear el programa de

sucesión
En el perfil profesional, la empresa solicita competencias duras o técnicas de acuerdo a las
actividades del área operativa; además de competencias blandas como trabajo en equipo,
liderazgo, actitud proactiva y comunicación asertiva, así como el pensamiento crítico, la ética y la
posibilidad de adaptación al cambio. Todas estas competencias se alinean a sus valores
organizacionales: pasión, respeto, unidad, congruencia, compromiso y sencillez.
 B. Planificación con rapidez del desarrollo personal para las posiciones importantes de la
empresa, teniendo en cuenta todos los niveles clave.
Para poder desarrollar el crecimiento personal dentro de la empresa se necesita tener bien en
claro la estructura organizacional de sus distintos departamentos para jerarquizarlas y establecer
las líneas de carrera de acuerdo a cada área.

C. Desarrollo y retención de talentos en la empresa, los mejores deben quedarse.

Los indicadores de desenvolvimiento son cruciales para identificar a quienes son personas de alto
potencial en nuestra entidad, quienes no solo buscan retribuciones económicas para mantenerse
laborando sino también otros factores como el clima laboral, reconocimientos, incentivos y bonos.
Es cierto que nadie es imprescindible una empresa, sin embargo, la alta rotación de personal
genera retrocesos en el desarrollo normal de una empresa, así como gastos adicionales porque se
procede a reclutar nuevo personal y capacitarlos.

D. Valoración de las necesidades actuales y futuras para crear el plan de sucesión

Aje se encuentra en un entorno altamente competitivo donde los competidores más cercanos
como Coca Cola le exigen mantener altos estándares de rendimiento y calidad para no perder
participación de mercado. Los consumidores reconocen que sus productos representan al Perú y
que su crecimiento a nivel internacional es motivo de orgullo como peruano. Este factor influye
sobremanera en su crecimiento en ciertos sectores del mercado nacional.

3. EL CICLO DE GESTIÓN DE CAMBIO DE JOHN KOTTER

3.1.Crear Sentido De Urgencia:

 Gerencia general en conjunto con el Área de R.R.H.H, tomó la decisión de revocar

al Gerente General de ventas debido a las reiterativas faltas y el bajo rendimiento
de su labor.

3.2.Establecer Un Equipo Agente De Cambio:

 Realizado el anuncio del despido, se invoca a una convocatoria; como es el

procedimiento, primero se realiza una convocatoria interna.
Está se realiza teniendo conocimiento que AJE GROUP realiza los cambios por
sucesión.

3.3.Definir Una Visión E Incentivar:

 Después del proceso y de la elección del nuevo Gerente General de Ventas, se

realiza una reunión con gerencia y con todo el personal del área antes
mencionada con el fin de poner y anclar la visión, esta sería mejorar las cifras para
la continuación de la empresa, realizar las tareas asignadas por los jefes de línea.

3.4.Identificar Aliados En La Organización:

  El nuevo Gerente del área en una primera instancia convoca a una reunión con los
jefes de línea para identificar las deficiencias que han conllevado al declive de las
ventas y buscar las posibles soluciones, planteando y posicionando las estrategias
que trae a su nuevo mandato, en este momento es donde el nuevo gerente
reconoce a los posibles líderes y sus posibles aliados.
Lo que significa que su período será productivo.

3.5.Romper Barreras:

 El nuevo Gerente como segundo paso se reúne con todo el personal del área y
también reconoce a los que no confían en su ciclo como nuevo líder.
Llega el momento de mencionar las estrategias que se planteó en la reunión con
los jefes de línea del área, se menciona con el fin de hacer entender a las personas
incrédulas que este nuevo periodo será mejor y no solo lo beneficiará a él; al
contrario, el beneficio seria reciproco y dependiendo de las cifras, a ellos se les
reconocería con mejores incentivos (esto lo hace con el fin de convencer y no
generar mala vibra con los demás que si confían en el).

3.6.Celebrar Los Logros De Las Metas A Corto Plazo:

 El gerente general como una de las estrategias planteo reuniones constantes con
los jefes de línea para dar a conocer las cifras mensuales y las metas trazadas a
corto plazo.
En el primer periodo de su mandato las cifras de las ventas incrementaron,
generando alegría entre sus trabajadores y la satisfacción del gerente general de la
empresa.
Este logro seria el inicio de una nueva generación en el área de ventas, lo que
significa que también los trabajadores del área recibirían sus incentivos tal y como
se los prometió el Gerente.

3.7.No Bajar El Ritmo:

 El Gerente General realiza un plan donde periódicamente realiza supervisiones

para que el cambio y las cifras se mantengan.

3.8.Oficializar El Cambio:

 El Gerente General redacta y firma un documento con los procedimientos que el

nuevo Gerente General de ventas le hizo llegar a modo de informe para que
quede anexo al manual de operaciones de la empresa. Sentando así un
precedente en caso se presenten futuras eventualidades.
 4. COMUNICACIÓN INTERNA: LOS LÍDERES Y SU PARTICIPACION EN LA GESTION DE
CAMBIO

Los líderes son las personas que tienen la personalidad y el poder para influir en los demás. Con
ellos debemos trabajar para lograr que el mensaje de renovación llegue a toda la organización.
Para ello, la circulación de la información debe ser fluida, puesto que la comunicación clara y
concisa al interior de las organizaciones es el cimiento del éxito: mantiene a todos trabajando por
los mismos objetivos, fortalece la transparencia, favorece la creatividad y genera un ambiente de
trabajo colaborativo en el que cada empleado se siente apreciado.

¿Qué deben hacer entonces como líder para fortalecer la comunicación dentro de la empresa?

 Mantén una política de puertas abiertas. Brinda un espacio de confianza en el que

tus empleados puedan hablar sobre sus retos en el trabajo sin juzgarlos. El
objetivo es resolver cualquier inquietud o conflicto antes de que este crezca y una
clave para lograrlo es mantener un estricto nivel de confidencialidad.

 Diversifica los canales de comunicación. No todos reciben información de la

misma manera, por ello es necesario conocer a tu audiencia y saber si es mejor
mandarle un correo electrónico con instrucciones precisas o tener una breve
junta. La meta es que tu equipo de trabajo mantenga su entusiasmo y
compromiso al entender los objetivos y las estrategias del negocio.

 Empodera a los mandos medios. Una de las principales habilidades de un líder

efectivo es saber comunicar a los miembros de su equipo lo que se espera de ellos
y qué estrategias deben seguir para alcanzarlo. Es por ello que los mandos medios
deben saber que una de sus responsabilidades es la comunicación.

 Sé conciso. En la actualidad recibimos muchos más mensajes de los que podemos

realmente procesar. Determina qué empleados deben conocer cierta información,
no satures a todos con temas que no les son relevantes. Comparte la información
que creas pertinente en forma clara y breve para favorecer su efectiva recepción.

 Practica el arte de escuchar. Un buen hábito para garantizar que estás escuchando
es repetir los mensajes destacados que da tu interlocutor. Esta técnica no solo
mejora la comunicación, sino que permite a la otra parte sentirse apreciado y
valorado.
 Haz conciencia de que un mensaje enviado no es un mensaje recibido. Es
importante dar seguimiento al tema si no hay una respuesta para garantizar
recepción y entendimiento. Por ello en temas de alta relevancia la mejor
estrategia es un encuentro presencial.
En resumen, los dos elementos clave de una buena comunicación al interior de una empresa son
difundir la información relevante para que todos sepan qué, cómo y cuándo hacer su trabajo y
ganar confianza y compromiso a través de la construcción positiva de relaciones.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 Hay que tomar decisiones, tanto en los puestos críticos como en modelos de evaluación,
selección de personas promocionables, información y formación y creación de hipótesis,
entre otras cosas. Es una estrategia que se debe estudiar a fondo para alcanzar un
correcto plan de sucesión.
 Se recomienda hacer un correcto manual de políticas y procedimientos que ayudará a
crear el éxito en la empresa, sin miedo a que los empleados se vayan, ya que transmite
seguridad y además da a los trabajadores las herramientas necesarias para implicarse y
garantizar el éxito de la empresa.
 Un plan de sucesión es muy importante para garantizar el correcto funcionamiento de la
empresa, aun cuando una persona con capacidades sobresalientes o especial talento, o
alguien que ocupe un puesto clave, abandone la empresa bien por jubilación bien porque
le ofrecen otras condiciones en otra empresa.
 La gestión de cambio debe seguir un proceso metódico con pautas prestablecidas que
garanticen una verdadera renovación del manejo de actividades deficientes. No sólo basta
con la intención superflua, es necesario el trabajo conjunto.
 La comunicación debe estar orientada en todas las direcciones. Si sólo se espera recibir
órdenes, entonces se pone en riesgo la gestión, puesto que la organización vive ciega ante
la real situación del comportamiento interno de las operaciones.