ISMAEL PEREZ MONTES DE OCA

The Execution Trap

Roger L. Martin (2010)

La Trampa De La E e!"!i#n. Trazar una lnea entre la estrategia y la ejecucin casi garantiza el fracaso. "una estrategia mediocre bien ejecutada es mejor que una gran estrategia mal ejecutada". Jamie imon! actual consejero delegado opin de J"#organ $hase! ""refiero tener una ejecucin de primera clase y una estrategia de segunda categora. The iscipline of %etting Things one! en el que los autores declararon& "'as estrategias m(s a menudo fracasan porque no est(n bien ejecutados." El problema es que la doctrina de imon y )ossidy que la ejecucin es la cla*e para una estrategia de +xito es tan errnea como popular. El propsito de una estrategia es generar resultados positi*os! y la estrategia en cuestin no lo hace! sin embargo! ,era tan brillante- ,En qu+ otro campo podemos proclamar que algo es genial que ha fracasado miserablemente en su intento solamente- .na "brillante" obra de )road/ay que se cierra despu+s de una semana- .na campa0a poltica "brillante" que se traduce en el triunfo de otro candidato- 1i pensamos en ello! tenemos que aceptar que la 2nica estrategia que puede legtimamente llamarse brillante es uno cuyos resultados son ejemplares. .na estrategia que no produce un gran resultado es simplemente un fracaso. 1i cambiamos nuestra forma de pensar sobre el problema de la estrategia frente a la ejecucin! se puede cambiar el resultado. 3amos a comenzar por la exploracin de las consecuencias de la opinin dominante de la estrategia. 'a estrategia es la competencia de los altos directi*os! quienes! a menudo con la ayuda de consultores externos! lo formulan y luego la mano para su ejecucin son el resto de la organizacin. 'a met(fora omnipresente que informa nuestra comprensin de este proceso es la del cuerpo humano. El cerebro 4alta direccin5 piensa y quiere! y el cuerpo 4la organizacin5 hace lo que el cerebro le dice que haga. 'a accin eficaz se compone de dos elementos distintos& la formulacin en el cerebro y la ejecucin a tra*+s del cuerpo. En la etapa de formulacin! el cerebro decide& "3oy a recoger este tenedor ahora." 'uego! en la etapa de implementacin! la mano obedientemente coge el tenedor. 'a mano no elige! lo hace. El flujo es unidireccional! desde el cerebro a la mano formulador implementador. Esa mano se con*ierte en un "hacedor sin eleccin. 'a estrategia es elegir6 ejecucin es! hacerlo. "ara hacer esto m(s concreto! consideremos el ejemplo de un gran banco minorista. El $E7 y su equipo de formular una estrategia de clientes. 8luyen que la estrategia de abajo a las sucursales del banco! en el que se ejecuta por los representantes de ser*icio al cliente 4$195 en el da a da. 'os $19 son los que hacen sin eleccin. 1iguen un manual que les dice cmo tratar a los clientes! la forma de procesar las transacciones! los productos de promocin y la forma de *ender. El duro trabajo de hacer todas esas opciones se deja a los de arriba. $onsideremos ahora una experiencia que tu*e trabajando con un banco comercial grande a principios de :;<=. El banco estaba re*isando su estrategia y! como consultor jo*en! le pregunt+ a la sombra de un cajero para tener una mejor idea de las operaciones del banco. #e asignaron a #ara! que era el cajero superior en su rama. #ientras la obser*aba por encima el curso de unas pocas semanas! comenc+ a *er un patrn en la manera de #ara trat con sus clientes. $on un poco! ella era amable! eficiente y profesional. $on los dem(s! ella tomara un poco m(s! tal *ez lo que sugiere que transferir parte del dinero extra en su cuenta de cheques a un depsito a plazo mayor rendimiento o la explicacin de los nue*os ser*icios que el banco haba introducido. > con algunos clientes le preguntaba acerca de sus hijos! de sus *acaciones o su salud! pero se relacionan muy poco acerca de la banca y las finanzas. 'a alta direccin no poda conseguir informacin precisa porque haba creado un modelo en el que sus empleados estaban con*encidos de que nadie estaba interesado en lo que tena que decir. El dilema sin eleccin? oer El modelo de estrategia de ejecucin falla en m2ltiples ni*eles de la organizacin! no slo en la lnea de frente. 'os ejecuti*os tambi+n est(n limitados por los consejos! accionistas! reguladores y muchos otros que dictan a los mismos. Todos! desde la parte superior de la organizacin! todo el camino hasta el fondo toma decisiones bajo restricciones y la incertidumbre. $ada *ez que una primera lnea empleada responde a una peticin del cliente! se est( tomando una decisin sobre la manera de representar a la sociedad! una eleccin relacionada directamente con la propuesta de *alor fundamental de la compa0a est( ofreciendo. ,$u(l es el uso de la distincin entre estrategia y ejecucin! entre la formulacin y puesta en pr(ctica- 'a respuesta no es absoluta. Es una distincin sin sentido que de ninguna manera ayuda a la organizacin.

e hecho! hace mucho da0o a la sociedad. En este fro! egosta mundo! las relaciones entre los ni*eles de la organizacin no se desarrollan o se desarrollan con desconfianza. la persona no tiene en cuenta su propia contribucin posible al problema. "or 2ltimo! el liderazgo tiende a tomar demasiada responsabilidad para el +xito de la planificacin de estrategias cada *ez m(s complejas y planes de aplicacin cada *ez m(s exigentes. 'os gerentes de ni*eles medios y bajos *en estos esfuerzos! se sienten indefensos y de marcha atr(s de asumir la responsabilidad. Estos son algunos de los costos ine*itables de la estrategia de ejecucin del enfoque con*encional. 'a estrategia como una cascada de eleccin. "ara solucionar nuestro problema con el fracaso de la estrategia! tenemos que dejar de pensar en t+rminos de la met(fora del cerebro y el cuerpo. 'os que est(n en la parte superior de la empresa tomar las decisiones m(s generales! m(s abstractas que implican grandes! in*ersiones a largo plazo! mientras que los empleados de la parte inferior hacen m(s concretas y cotidianas las decisiones que influyen directamente en el ser*icio al cliente y la satisfaccin. "ara la toma de decisiones para trabajar m(s eficazmente! cada eleccin debe ser integrada a la perfeccin con los dem(s. En este modelo! los empleados son alentados a tomar decisiones bien pensadas en el contexto de las decisiones que se toman sobre ellos. El enfoque se basa en la creencia de que los empleados de empoderamiento para tomar decisiones en su esfera producir(n mejores resultados! satisfaccin de los clientes y empleados m(s satisfechos. El modelo de eleccin en cascada no es tan penetrante como el modelo de la estrategia de ejecucin! pero est( implcita en el uso de algunas de las compa0as m(s exitosas del mundo. 'os resultados han sido notables. 8our 1easons es uno de slo :@ empresas en el mundo que aparezcan en la lista de 8ortune de las :== mejores empresas para trabajar cada a0o desde el inicio de la lista. "or supuesto! este empoderamiento no sucede sin alg2n estmulo. Esto puede ser m(s creble si el lder deja claro a sus subordinados que los resultados de sus decisiones posteriores afectan no slo a ellos sino tambi+n a las decisiones de aguas arriba sobre los que se basaban sus decisiones. ebido a que las elecciones posteriores se *aloran y se fomenta la retroalimentacin! el marco permite a los empleados para en*iar informacin de *uelta contra la corriente! mejorar la base de conocimientos de quienes toman las decisiones m(s arriba y permitir que todos los miembros de la organizacin tomen mejores decisiones. El empleado ya no es slo el cerebro! sino tambi+n los brazos y las piernas del cuerpo organizacional. El mundo de los negocios puede ser absolutamente con*encido de que una mejor ejecucin es el camino a la grandeza! pero en *erdad! una met(fora mejor sera mucho m(s 2til. 1lo entonces los empleados de rango y archi*o de las organizaciones a ser libre del flagelo de comprar en sesiones. > slo entonces la promesa de empoderamiento tiene la oportunidad de realizarse.