Planeación para Planear

Es el termino con que se designa al anteproyecto que se debe realizar ante de la iniciación formal del proceso de planeación estratégica.

Planeación Estratégica
Es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo. Nuestro punto de vista de la fase de planeación para planear incluye los Siguientes seis elementos: • Determinar el aprestamiento organización para la planeación estratégica. • Fomentar el compromiso en especial por parte del CEO o director Ejecutivo de la compañía. • identificar a los miembros del equipo de planeación. • Educara toda la organización en particular el equipo de planeación, acerca del proceso de planeación estratégica.

Educación del equipo de planeación y la organización 1-Involucramiento y compromiso: desarrollar un amplio interés y compromiso con el plan estratégico. 3-Entrenamiento de la organización: informar a todos los miembros de la compañía acerca de lo que esta sucediendo. los valores actuales de la organización.• Determina qué otros grupos de interés de la organización deben Valorar y los métodos para mantener los informados al igual que a otros individuos que no participan en el proceso de planeación. • El CEO debe cerciorarse de que la estrategia sea clara y finalmente comprensible. Busqueda de Valores: Constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeación. sin tal claridad se dificulta la implementación. es “mas de lo planeado” los tres factores mas significativo que influyen en aquel. los supuestos que comúnmente utiliza en sus operaciones. esta demostrado que 5 son los mas efectivos en la solución de problemas. 4-Planeacion del ciclo de retroalimentación: mantener informados a todos los miembros de la organización acerca del progreso y dirección del equipo de planeación. casi inevitable. Los dos grandes costos de inversión son: • El tiempo Transcurrido para la organización en las reuniones del equipo de planeación • El tiempo adicional transcurrido para el equipo de planeación y los demás en actividades distintas de las reuniones. Rokeach define Valor como: . Identificación del Equipo de planeación -El equipo de planeación debe estar integrado entre 5 y 12 personas. realizar la contratación para lograr una planeación estratégica exitosa • Responsabilidades del CEO en la planeación estratégica • El CEO debe estar dispuesto a transferir niveles de autoridad y responsabilidad al equipo de planeación. • El CEO debe asumir la responsabilidad final para la creación y ejecución del plan estratégico. esto puede exigir compartir información con personas que nunca antes han tenido acceso a ella. su filosofía de trabajo. La respuesta. Unos de los aspectos clave que exige una negociación es cuánto tiempo empleara el proceso de planeación. la cultura organizacional predominante y los valores de los grupos de interés en su futuro. son los siguientes: • Concientización • Habilidades interpersonales para el manejo de conflictos • El grado hasta el cual los grupos de interés clave tiene un punto de vista armonioso acerca del futuro de la organización. Y un número de 12 o más tiende a romperse en dos o más subgrupos. 2-Entrenamiento del equipo de planeación: informar a los miembros del equipo como se seleccionaron y que se espera de ellos.

pensar y sentir en relación con aquellos problemas. Calidad 2. en vez de hacerse en términos de las necesidades que pretende satisfacer. descubierto o desarrollado por un grupo determinado. QUIEN A qué mercado o segmento del mercado intenta servir la organización.“una convicción permanente de que una forma especifica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante una forma opuesta o contraria de conducta o condición final de existencia” Los 5 principios de Mars: 1. se enseña a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir. Que ha funcionado suficientemente bien para considerarla valida. Libertad 6. Reciprocidad 4. Indica con claridad el alcance y dirección de las actividades de la organización. El Qué no debe definirse en términos de los bienes o servicios proporcionados. Responsabilidad 3. puede satisfacer las necesidades de todos los clientes o consumidores posibles. hasta el punto donde le sea posible debe proporcionar un esquema para la toma de decisiones por parte de las personas pertenecientes a todos los niveles de la empresa. a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa e integración interna. Al analizar la cultura de una organización existen tres niveles a través de los cuales esta se manifiesta: 1) Factico 2) Valores 3) Supuestos básicos implicitos Formulacion de la Mision La formulación de la misión implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el que se haya la compañía: una definición concisa del propósito que trata de lograr en la sociedad o economía. Eficiencia 5. inventado. Un patrón de supuestos básicos. sin importar su volumen. Ninguna organización. Schein define la Cultura como: 7. AL FORMULAR SU MISIÓN. COMO . UNA EMPRESA DEBE RESPONDER A CUATRO PREGUNTAS BÁSICAS: ¿Qué función desempeña la organización? ¿Para quien desempeña esta(s) función(es)? ¿De qué manera trata de desempeñar las funciones? ¿Por qué existe esta organización? QUE Implica definir las necesidades que la organización trata de satisfacer sin aceptar análisis superficiales del tipo de negocio donde se encuentra la empresa.

Todos los factores se deben de tener en cuenta en una auditoria del desempeño precisa. Innovación Implica la verdadera aplicación de dichas ideas en el mundo real. consiste en proporcionar los datos para llevar a cabo el análisis de brechas. primer y tercer elemento del análisis FODA. Se debe llevar a cabo un análisis de este tipo para cada una de las principales líneas de negocio (LDN) reales y potenciales que la organización incluya en su modelo de la estructura de negocios. como involucra considerar las adquisiciones y las funciones. qué se debe de hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo. FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS El análisis interno es el proceso de examinar las debilidades y fortalezas internas de la empresa. Que es una Estrategia Una estrategia se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente. El propósito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se       . determinar el punto en el cual el modelo de la estrategia de negocio es realista y funcional. cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento. Por lo general. la sigla FODA se utiliza para referirse a estos cuatro factores internos y externos. en el contexto de los negocios en que desea participar. El análisis FODA es una forma importante de validar el modelo de la estrategia de negocios. constituyen los elementos externos. es decir. y luego para toda la compañía como una forma de verificación final de la vitalidad que caracteriza dicho modelo. innovación significa la creatividad aplicada Auditoria del Desempeño El objetivo de la auditoria del desempeño.Se relaciona con la manera como la compañía tratara de lograr sus metas. Las debilidades y fortalezas de la empresa representan los elementos internos. y las oportunidades y amenazas que afrontan. para llevar a cabo un determinado fin. Creatividad Generación de nuevas ideas. PORQUE Posibilita que la compañía ubique lo que hace en un contexto social y proporcione un enfoque más significativo para sus actividades. DEFINICIÓN: Analisis FODA Es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultáneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto negativo y positivo en la organización. en otras palabras. como se medirá ese éxito. QUÉ ES DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO? Es el proceso mediante el cual la organización define de manera más especifica el éxito.

una evaluación de la realidad. Integración horizontal: es decir adquirir o fusionarse con una organización similar a fin de reducir la competencia. proveedores. formar equipo con otra organización a fin de desarrollar un nuevo producto o mercado. en todos los niveles que pueden influir en la empresa en forma positiva o negativa.  formule el plan y. adquirir o fusionarse con empresas que sean compatibles con la tecnología los mercados o los productos de la organización. se hace necesario identificar las brechas entre el desempeño actual de la compañía y el desempeño que se requiere para la exitosa realización de su modelo de la estrategia del negocio. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS La fase de auditoria del desempeño también debe incluir información acerca de las fuerzas externas que puedan ejercer impacto en las metas de la organización. es decir. Desarrollo de mercado. Joint Venture: es decir. adquirir o fusionarse con una compañía que compense sus propias fortalezas y debilidades. las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. enfocarse en un solo producto que haya constituido un apoyo rentable para la empresa. Este análisis de brechas es una comparación de los datos generados durante la auditoria del desempeño con aquellos indispensables para ejecutar su plan estratégico. es decir. Agregar nuevos clientes en mercados relacionados. generar productos que sean tan nuevos y superiores que los existentes. Además. Integración vertical. Estas fuerzas externas son las oportunidades y las amenazas del análisis FODA. Es decir. es decir. El equipo de planeación debe estudiar a competidores. condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales. mercados y clientes. crear nuevos bienes que estén relacionados y se puedan vender en mercados existentes. Desposeimiento: liquidar o cerrar un segmento de la organización. Atrincheramiento: reversar las tendencias negativas en los beneficios a través de una variedad de métodos para la reducción de costos. Diversificación: es decir. Análisis de Brecha Después de la auditoria del desempeño. tendencias económicas. el análisis de brecha exige el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada. es decir. Diversificación concéntrica: es decir. un plan de acción se constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto. Desarrollo del producto. Integración de los Planes de Acción Plan de Acción Es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera. desarrollar una red de oferta interna o desarrollar un sistema de distribución interna que coloque a la compañía más cerca de sus usuarios finales. Innovación: es decir. Desarrollo de grandes Estrategias Pierce y Robinson (l99l) identifican las siguientes doce grandes estrategias: Crecimiento concentrado.            . así mismo.

la realidad del staff. predictivo y reactivo.  Acordar cuáles pasos se darán para cada uno de estos puntos de partida. Plan de Contigent Un plan de contingencia es un tipo de plan preventivo. su desempeño en la industria. cambios en la oferta monetaria e inflación etc. esto no es excusa para evitar el análisis de lo ocurrido.  Si la amenaza estaba prevista pero las contramedidas fueron ineficaces: debe analizarse la causa del fallo y proponer nuevas contramedidas. No obstante. sus relaciones con los clientes y el FODA. la revisión será consecuencia de un nuevo análisis de riesgo. Liquidación: es decir rematar la compañía por sus activos tangibles y cerrarla. Por ello es importante definirlo en cualquier momento.  Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia. Es posible que las contramedidas adoptadas fueran eficaces para una amenaza no prevista. Implementación Sus resultados se hallan en su aplicación.  Si la amenaza no estaba prevista: debe promoverse un nuevo análisis de riesgos. La planeación de contingencia implica lo siguiente:  Identificar las amenazas y oportunidades internas y externas más importantes para la organización. el plan de contingencias siempre es cuestionado cuando ocurre una amenaza. Generalmente. solvencia económica.  Indicadores de variación de presupuestos: Reflejan la exactitud del proceso de presupuesto y tienen como propósito ser un punto crítico clave en la matriz y en las contingencias. en la ejecución y en la implementación del Plan estratégico. .) Estos elementos deben servir como elemento que pronostica los patrones de compras futuras a corto plazo de los clientes de una organización y esta debe ajustarse de manera apropiada. En cualquier caso. El plan debe ser revisado periódicamente.  Índices macroeconómicos y de expansión de negocios: (Producto interno bruto. actuando de la siguiente manera:  Si la amenaza estaba prevista y las contramedidas fueron eficaces: se corrigen solamente aspectos menores del plan para mejorar la eficiencia. Aspectos a considerar en la planeación de contingencias  Matriz de planeación de contingencias La planeación de contingencias se puede dividir en dos categorías importantes:  Vulnerabilidades/Oportunidades Internas  Vulnerabilidades/Oportunidades Externas Se debe mencionar que la mayor parte de las compañías son más conscientes de las contingencias internas que a las externas. Presenta una estructura estratégica y operativa que ayudará a controlar una situación de emergencia y a minimizar sus consecuencias negativas.  Indicador del estatus operativo organizacional: Refleja la salud de la organización.

La dirección estratégica involucra la ejecución de un plan estratégico explicito que haya captado el compromiso del personal encargado de ejecutarlo. Chandler identifico 4 estrategias de crecimiento: • • • • Expansión de volumen Dispersión geográfica Integración vertical Diversificación de productos o servicios Ideas para comunicar los planes Estratégicos .El propósito de la planeación estratégica consiste en desarrollar un mejor mapa guía que oriente a la organización. este proceso es coherente con los valores. este fracasara a menos que el mapa guia en realidad sirva para guiar la toma decisiones organizacionales. las creencias y la cultura de las personas que cuentan con la competencia requerida para ejecutarlo. Organización desalineada sin un plan estratégico Organización que cuenta con un plan estratégico pero sus miembros no se encuentran alineados con un plan Organización que posee un plan estratégico y sus miembros se encuentran Estructura de la Implementación La estructura que funciono con determinada magnitud ya no puede ser apropiada para un tamaño nuevo o planeado. y el proceso de planeación. Alfred D. Dirección Estratégica Se define como el manejo de una organización con base en un plan estratégico explicito.

• • .• • Plan impreso distribuido con una carta explicativa. Talleres de dos días para aprender sobre planeación estratégica. analizar el plan estratégico y elaborar planes de soporte a nivel de unidad o individual. Reuniones de todos los empleados de las divisiones para escuchar las interrogantes y respuestas e inquietudes con respecto al plan. Reunión de los gerentes de toda la organización para que escuchen directamente al director ejecutivo y otros miembros del equipo de planeación.