Apuntes RRHH

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
1. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Habrá que esperar hasta la segunda mitad del s. XVIII, con la Revolución Industrial y su desarrollo para
observar el nacimiento de la gestión de recursos humanos y el crecimiento en los esfuerzos y recursos
aplicados. Pero el interés por gestionarlos surge a partir del s. XX, al aumentar la complejidad de las
mismas y sus interrelaciones a todos los niveles.
Etapa administrativa (principios s. XX – años 60)

Parte de la administración científica propuesta por Frederick Taylor en 1911. A ella se le atribuye la
aparición de la Administración de Personal (rrhh).
Reservados todos los derechos.

La función de RRHH responde a una orientación productivista centrada en el intento por mejorar los niveles
de productividad en la fabricación a través del perfeccionamiento del TH y en una concepción del
individuo como un hombre racional-económico.
Hipótesis de partida acerca del comportamiento del trabajador:
- Incapacidad de los trabajadores para pensar.

- No hay deseo de iniciativa en su propio trabajo.
- Considera negativo el trabajo en grupo.
- Único factor motivacional = Dinero.
Puesta en marcha de un sistema mecanicista basado en:
- Análisis del trabajo para reducirlo a sus tareas más simples.

- Mejora del rendimiento del trabajador con relación a cada una de esas tareas.
- Separación absoluta entre la programación del trabajo y su ejecución.
Este tipo de gestión dio lugar a problemas como la monotonía, la fatiga industrial y el absentismo. Pero
logró la aplicación de la especialización, estandarización y sincronización de una gran variedad de tareas.
La Administración de personal requería de tareas como el control y estímulo de rendimientos y realización

de acciones disciplinarias. También se empezaron a añadir las funciones de contratación, despido, análisis
de puestos… Haciéndose necesario adquirir, entrenar y mantener especialistas para el desarrollo de las
funciones organizacionales, pero todas ellas funciones que se desarrollan subordinadas a la línea.
Etapa de gestión (1960 – 1980)

Parte del enfoque de relaciones humanas (escuela de las Relaciones Sociales) de Elton Mayo, tras el
experimento en la Western Electric Company. Continua aquí la Administración de Personal.
Partiendo de que las organizaciones son sistemas sociales y que el trabajador es el elemento más
importante de éstas, se plantean las siguientes hipótesis de trabajo:
- Hay que tener en cuenta las necesidades psicosociales.

- Las recompensas financieras no son el único motivador.
- Seres humanos heterogéneos.
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Conclusiones:
- La organización técnica no es el único factor que interviene en la productividad.

- Fomentar la mejora de las comunicaciones interpersonales (dentro de la empresa).
- Propiciar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones que les afectan.
- Los grupos informales ejercen una enorme influencia en la determinación de las actitudes y en la
productividad de los trabajadores.
Dentro de la función de RRHH comienzan a implantarse sistemas más sofisticados de remuneración,

valoración y formación y se empiezan a aplicar los principios de motivación al diseño. Resulta necesaria
la interpretación de la legislación y la negociación de acuerdos con los sindicatos, incorporándose a
los RRHH los juristas. Todas estas funciones continúan subordinadas a la línea.
Etapa desarrollo (Años 80)

Surge la Dirección de recursos humanos (DRH). Premisas del nuevo pensamiento:
- Los RRHH pasan de ser un gasto a ser un recurso estratégico determinante en el desarrollo y éxito
de la empresa.
- Para conseguir los objetivos empresariales el papel de la DRH es clave.
En definitiva, la función de RRHH se hace más estratégica y esto se refleja en un cambio de posicionamiento
de la función, que deja de estar subordinada a la línea, siendo responsabilidad de la línea media y la alta
dirección.
No obstante, el departamento de RRHH no contribuye a la formulación de la estrategia, sino más bien a su

implantación. Este es el principal factor diferencial con la siguiente etapa.
Etapa estratégica (Años 90)

Surge la Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH), apoyado por la introducción de los
planteamientos de la Teoría de Recursos y Capacidades en la Dirección Estratégica.
La gestión de RRHH en esta etapa adopta un enfoque proactivo respecto a la estrategia, pues se contribuye
a la formulación de la estrategia y a su implantación, además, los responsables se entienden como parte
de la alta dirección y su director como “socio estratégico”, con lo que no sólo participan en la toma de
decisiones directamente relacionadas con su área, sino también en todas aquellas con repercusiones para
la empresa en su conjunto.
Se produce un cambio importante en la concepción de los elementos determinantes de la competitividad

y los resultados de la empresa, ya que la posibilidad de conseguir una ventaja competitiva depende de los
recursos y capacidades de la organización.
Función de los RRHH:
- Alinear al personal con los valores y cultura de la organización.

- Participar en el proceso de formulación de la estrategia.
- Establecer la manera en la que el trabajo es diseñado y ejecutado en la empresa.
- Conseguir reducir costes a través de prácticas innovadoras de gestión de RRHH.
- Representar los intereses de los trabajadores.
- Incrementar la contribución individual de los trabajadores a la empresa.
- Ser un agente continuo de cambio.
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2. TENDENCIAS Y RETOS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
El estado actual de los mercados está inmerso en entornos VUCA, lo que les obliga a adaptarse a continuos
cambios y a distintos niveles económico, legislativo, tecnológico, sociodemográfico y organizativo, sobre
todo por, la intensidad y la velocidad a la que se producen.
Por ello, contar con unos RRHH flexibles y adaptables, entre otros factores, será determinante y dotar a la
empresa de ellos se convertirá en una tarea clave para los responsables de la gestión de personal. Sin
olvidar que también requerirá de mayores dosis de descentralización, con lo que ello implica en cuanto a
mayor autonomía, necesidad de formación y nuevas formas de trabajo para los empleados.
2.1. RETOS DERIVADOS DE FACTORES ECONÓMICOS

GLOBALIZACIÓN
Favorecida por la disminución de barreras comerciales en los países desarrollados y sobre todo por
Internet y el desarrollo de las TIC, la globalización es un efecto de mundialización, que nos ha llevado,
desde la internalización inicial, a la constitución de un único mercado planetario que no distingue ya entre
mercados interiores y exteriores, que abre a las empresas mercados inmensos pero que, a la vez, aumenta
las presiones competitivas.
La creciente intensidad competitiva exige a las empresas optimizar sus recursos. Conseguirlo depende
en gran medida de los nuevos modelos organizativos y las políticas de gestión de RRHH (aumentar el
engagement de los empleados) que se implementen. Enfocar estas nuevas necesidades requiere:
- Construir una Cultura organizacional que apueste por el cambio, la creatividad, la innovación y la
flexibilidad.
- Alinear los objetivos de los empleados con los de la organización.
- Establecer planes formativos y desarrollo de carreras profesionales.
- Desarrollar un Marketing interno acorde que genere compromisos profesionales e incluso
personales.
- Definir un sistema retributivo justo, con incentivos motivacionales adecuados para la empresa y sus
trabajadores (retribuir por las competencias y por la aportación de valor de cada persona a los
objetivos). Ejemplo: vídeo BBVA.
*Employer branding: Su objetivo es gestionar la marca de la empresa como empleador para conseguir un
buen posicionamiento en el mercado laboral. Y conseguir que los propios trabajadores sean los
embajadores de esa marca. Las empresas deben promover entres sus trabajadores el compromiso y
orgullo por pertenecer a ella.
El mayor grado de internalización obliga a las empresas a pensar de forma global y actuar de forma
local. Consecuencias para la gestión de RRHH:
- Cultura de empresa global. Políticas de RRHH con programas y prácticas similares en todas sus
filiales o adaptadas a las características de cada una de ellas.
- Fomentar la comunicación entre las diversas sedes: crear canales.
- Selección de líderes de cualquier origen con capacidades y desarrollo de una cultura de empresa
que las fomente. Ejemplo: ORACLE.
- Reclutamiento a nivel mundial. Lo que permite reclutar trabajadores adecuados para asegurar una
buena asignación a sedes exteriores.
- Formación intercultural a los trabajadores y sus familiares para su adaptación.
- Mejora continua de la competencia de los trabajadores.
- Transmisión de valores de la empresa y cultura organizacional.
La complejidad de la gestión requiere de la incorporación de todas las tecnologías disponibles para su

manejo. Por lo que globalización y tecnología constituyen así un binomio que se refuerza y retroalimenta.
TERCIARIZACIÓN DE LA ECONOMÍA
Debido al incremento del sector servicios en la economía, no cabe duda de que la importancia del
elemento humano en las empresas de servicios o “servucción” es mayor que en otros sectores,
esencialmente porque es muy difícil separar la calidad del servicio que se ofrece del empleado que lo
presta.
Por tanto, las políticas de personal buscarán empleados cualificados, responsables, con iniciativa y
preocupados por la mejora continua de sus trabajados.
De esta forma, la gestión idónea de los RRHH se hace particular en cuanto a la necesidad de
mantenimiento de factores motivacionales (que aumenten la eficiencia, el interés, la responsabilidad y
el compromiso) y la mejora continua de la dirección, la formación y los valores organizativos
buscando una cualificación profesional excelente.
DEMANDAS MÁS EXIGENTES

Los consumidores cada vez son más exigentes y demandan productos y servicios más adaptados a sus
características particulares. Esto, unido a que la imitación de los productos y servicios de las empresas se
produce de forma cada vez más rápida, conduce a tender que la innovación y flexibilidad organizativas
son necesarias para responder a estas nuevas demandas, lo que a su vez requiere empleados más flexibles,
creativos y preocupados por la mejora continua.
Las nuevas tendencias en la gestión de RRHH son fiel reflejo de tales necesidades de flexibilidad, agilidad
y adaptación a los cambios en el ámbito de actuación en influencia de la empresa.
La preocupación por la gestión del conocimiento y la gestión del talento son enfoques que pretenden
dar respuesta a estas necesidades, potenciando las competencias, capacidades y cualidades de los
trabajadores. Por esto, muchas empresas están creando una marca como empleador (Employer Branding)
que les permita atraer y retener a los mejores profesionales. Además de la modificación de los sistemas
retributivos para implantar sistemas de retribución flexible (objetivos) (¿sistemas de evaluación por
competencias?) y la creación del “salario emocional” (compensaciones y prestaciones).
2.2. RETOS DERIVADOS DE FACTORES LEGISLATIVOS

La empresa debe seguir respetando y cumpliendo la legalidad cada vez más amplia, dando respuesta a las
necesidades no cubiertas o nuevas, pues no deja de ser un objetivo ineludible para todas las
organizaciones.
2.3. RETOS DERIVADOS DE FACTORES TECNOLÓGICOS

Nos encontramos ante un cambio de época, donde lo auténticamente distintivo son los cambios
tecnológicos. Éste es, hoy en día, el más influyente factor del entorno, afectando de manera determinan te
a las organizaciones y a sus prácticas de RRHH, tiene los siguientes efectos y alcance:
1) Estos cambios muestran un carácter tendencialmente universal y global

- A nivel personal, todos los colectivos se ven afectados.
- A nivel geográfico, todos los lugares se ven afectados.
- A nivel sectorial, tienen una extensión multisectorial, por lo que ningún sector económico va a
quedar exento de los efectos de todas esas tecnologías.
2) El proceso de cambio experimenta una aceleración como no se ha conocido con anterioridad en la
historia de revoluciones tecnológicas.
3) Crece el proceso de progresiva mecanización, automatización y robotización, lo que provoca una
disminución de la mano de obra en el sector industrial.
4) Tecnodiversidad. El robot, de momento, no lo podemos considerar sujeto de derecho, tan sólo son
herramientas de trabajo, pero es cierto que su presencia y su interacción física con el entorno
añade una nueva categoría de diversidad dentro de nuestra organización, más allá de la diversidad
de género o de la intergeneracional.
5) Desarrollo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, permite la interconexión
comunicativa e informática entre todos los lugares del planeta a tiempo real, dando lugar a la
sociedad de la información o del conocimiento.
6) Internet of Everything. Miles de millones de conexiones entre personas, procesos industriales y de
negocio, datos y objetos que generan enormes oportunidades del progreso para los países,
empresas y la sociedad. La red hiperconectada de digitalización de quinta generación (5G), que
está previsto esté desplegada para el 75% del territorio español en 2024.
7) Las fronteras entre el trabajo, la formación y la vida personal se irán difuminando hasta
desaparecer.
Función de los RRHH ante el cambio tecnológico:

- Mercado laboral abierto. Disponibilidad de información sobre trabajadores potenciales y
empresas a escala global de forma rápida y económica.
- Cambio del proceso de aprendizaje. Necesidad de una formación online de calidad
complementada con herramientas colaborativas de intercomunicación como el chat, foros, etc.
- Sobrecarga de información que precisa de una gestión optimizada.
Por otro lado, el almacenamiento, tratamiento y uso productivo de datos útiles y veraces,
englobado bajo la denominación de Big Data, requiere un significativo esfuerzo inversor y gestor.
- Habilidades de redacción. La forma de transmitir el mensaje, el canal usado y los destinatarios va
a representar una labor vital en la eficiencia de la comunicación, configurando factores de
competitividad para la organización.
- Modificación de la definición del puesto de trabajo. Los trabajos son más ambiguos. La capacidad
de adaptación y las competencias de tipo transversal son requisitos de éxito.
- Reclutamiento y selección a través de la web 3.0 y las redes sociales.
- Teletrabajo. Debido a la dilución de los límites físicos de las sedes de las empresas. La mayor
implantación se registra en los sectores tecnológicos y de servicios bancarios.
- La progresiva mecanización, automatización y robotización de los procesos productivos, obliga a
realizar procesos de reconversión industrial, en los que se produce una disminución de los trabajos
más peligrosos o penosos y que puedan ser ligados con las máquinas, por ejemplo, puestos de
trabajo vinculados a las redes sociales.
- Liderar el cambio digital y ayudar a efectuar los cambios culturales u organizacionales que traen
consigo la tecnología y la conectividad interna y externa, así como la gestión del talento.
2.4. RETOS DERIVADOS DE FACTORES SOCIODEMOGRÁFICOS

Nuevas realidad y demandas sociales vienen a remodelar las necesidades, sus objetivos y su priorización.
Principales factores sociodemográficos:
EVOLUCIÓN DEL TRABAJO Y CAMBIOS EN EL ESTILO DE VIDA

El concepto de familia ha evolucionado, y a pesar de la fuerte inversión y dedicación por parte del
empleado del desarrollo de su carrera profesional, al mismo tiempo, valora cada vez más conseguir
reservar espacios de tiempo de desarrollo personal y ocio, tanto individual, como en familia.
En este sentido, las empresas muestran una mayor preocupación por ofrecer posibilidades de conciliación
a sus empleados a través de políticas y programas específicos de salarios e incentivos no monetarios,
retribuciones de carácter vital.
ENVEJECIMIENTO DE LA POBLACIÓN Y LA INMIGRACIÓN
Función de los RRHH:
- Articular nuevas fórmulas para atraer y retener a los mejores talentos y a las nuevas promesas.
- Dar respuesta a la problemática específica de una plantilla mayor de edad, a través de la jubilación
parcial o trabajo part-time, dar valor a las personas con experiencia (favorecer el traslado de sus
conocimientos, potenciar su aprendizaje y fórmulas para favorecer su salud y bienestar.
AUMENTO DE LA PARTICIPACIÓN DE LA MUJER EN LA POBLACIÓN ACTIVA

Esta situación tendrá repercusiones que en el futuro afectarán al conjunto de los trabajadores y que se
concretan en una mayor demanda de flexibilidad de horario por parte del empleado, la remodelación del
trabajo a tiempo parcial o el teletrabajo. De nuevo, aparece la necesidad de conciliación laboral-familiar.
AUMENTO DEL NIVEL EDUCATIVO DE LA POBLACIÓN

El mayor nivel educativo de la fuerza de trabajo implica un aumento en las necesidades de satisfacción
laboral y en sus expectativas en cuanto a condiciones laborales, entre ellas las relativas a remuneración y
posibilidades de promoción. Por otro lado, las exigencias se amplifican si encuentran fundamento en las
posibilidades que ofrece el mayor acceso a fuentes de información, que facilitan ejercicios de comparación
y equiparación entre funciones y puestos similares.
La principal función de los RRHH será llevar a cabo programas y actividades cuyo objetivo principal sea
la motivación y el desarrollo profesional de los empleados.
AUMENTO DE LA DIVERSIDAD DE LA POBLACIÓN ACTIVA

Las empresas tendrán que afrontar el reto que supone la diversidad de personas que formarán sus
plantillas, en todos los sentidos (de género, competencias, edad, cultural…).
La gestión de la diversidad es una ventaja competitiva, ya que en lo diverso esta la innovación. Sociedad
diversa, clientes diversos, empleados diversos, empresas diversas. Componer una empresa con personas
diversas es dotarse de una vacuna frente al cambio, pues el cambio es más fácil si dispongo de más numero
de alternativas y perspectivas debido a mi diversidad.
Las ventajas que se obtiene de gestionar diversidad son:

La función de los RRHH será crear un
- Percepciones diversas de la realidad. ambiente favorable a la diversidad, para
- Riquezas de opiniones de cómo entender la realidad. que, de esta manera, los empleados
- Diferentes formas de aprender la realidad. pudieran aprender las diferencias que hay
- Conductas diferentes frente al mercado. entre ellos y sacar provecho de las mismas
- Evaluaciones distintas de los mercados- y, poder satisfacer así, las distintas
- Estilos de trabajo distintos. necesidades de los trabajadores.
Clasificación de la diversidad por Cantero Herrero, relacionándola con la actuación que realiza la
función de personal:
A) Diversidad de género
- Replantear el enfoque de la carrera profesional de las mujeres dentro de la empresa.
- Conciliación laboral-personal como una herramienta que debe ayudar a mantener la
productividad y eficacia profesional.
- Objetividad en los procesos de selección.
- Tener en cuenta la proporción de mujeres y hombres que hay en la plantilla de la empresa.
B) Diversidad cultural/social
Está demostrado, que hay una relación directa entre la diversidad, bien gestionada, y la
innovación. Y tener plantillas diversificadas puede ayudar a las empresas a comprender y
satisfacer mejor las necesidades de una clientela cada vez más diversificada también.
C) Diversidad generacional: por edad o por antigüedad

La convivencia intergeneracional puede ocasionar problemas de diferente índole: estilos de
comunicación, necesidades e intereses personales, valores y prioridades, estilos de liderazgo e
incluso diferencias de organización y desempeño.
Por otro lado, toma protagonismo una segunda diversidad generacional: por antigüedad. Así, sería
necesario poner en primer plano el valor de las personas con experiencia, potenciando su
aprendizaje, buscando fórmulas que favorezcan su salud y bienestar y, principalmente,
favoreciendo el traslado de sus conocimientos, de forma que la empresa sea capaz, al menos, de
mantener su productividad y continuidad, a la espera de las innovaciones y mejoras que vengan a
optimizarla. La función de personal ha de desplegar actividades y programas como los espacios
colaborativos, el mentoring o el mentoring inverso (donde el mentor es más joven que el
mentorizado), la gestión de la prejubilación o el benchmarking laboral por experiencias.
D) Diversidad de talento
Diversidad por cualidades innatas o desarrolladas, formación académica o competencias,
titulaciones, estilos de aprendizaje…
2.5. RETOS DERIVADOS DE FACTORES ORGANIZATIVOS

Los factores organizativos están en mano de los directivos que deben actuar de forma proactiva, y ante
situaciones no anticipadas reaccionar de forma rápida y resiliente, de tal forma que la organización sea un
espacio tanto de innovación como de aprendizaje permanente.
En la búsqueda de las empresas por ser más flexibles y globales se generan desafíos importantes para la
gestión del personal. Factores organizativos principales:
APLANAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Implica la reducción de niveles jerárquicos, ayudando a reducir costes, eliminar actividades que no añaden
valor y facilitando la comunicación interna, que proporciona capacidad de maniobra y reacción al cambio,
así como la implicación de la plantilla, logrando con todo esto un aumento de la competitividad de la
empresa. Para que la reestructuración tenga éxito se exige una gestión eficaz de los RRHH, por ejemplo:
examinar las necesidades del personal, los flujos de trabajo, los canales de comunicación y las necesidades
formativas.
Las organizaciones horizontales se construyen sobre dos pilares: el trabajo en equipo y la responsabilidad
sobre los resultados.
DESCENTRALIZACIÓN CRECIENTE DE LAS DECISIONES

Transferencia de responsabilidad para la toma de decisiones, pero para que se lleve a cabo eficazmente
se necesitan empleados más formados, más polivalentes, con autonomía y poder de decisión, así como
procesos de formación y localización de liderazgos propios, con capacidades para delegar eficiente y
acertadamente, características que la gestión del personal puede ayudar a desarrollar.
IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS QUE AUMENTEN LA FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL
Pilares:
- Flexibilidad económica o capacidades de análisis y toma de decisiones adaptadas a las

cambiantes condiciones del entorno.
- Flexibilidad productiva, lo que implica incorporar nuevos sistemas que proporcionen margen de
maniobra en la producción o el servicio.
- Flexibilidad laboral o capacidad para adecuar los RRHH disponibles a las variaciones en la
demanda de productos y servicios. Ésta se consigue logrando a su vez flexibilidades de tipo:
Contractual: capacidad de ajustar el número de empleados a las necesidades productivas de cada
momento. Implica modificaciones en tiempos de trabajo y aprovechamiento de las posibilidades
contractuales que ofrece la legislación.
Funcional: capacidad de adaptar las competencias de los empleados a las requeridas en cada
situación. La formación y la rotación entre puestos de trabajo son ejemplos de políticas
favorecedoras.
Salarial: que permite asociar los costes salariales al rendimiento empresarial y se logra a través de
políticas retributivas y de incentivos.
2.6. ACONTECIMIENTOS CATASTRÓFICOS: COVID-19

Great Place To Work (2020) elabora un manifiesto que recopila las medidas que algunas compañías hemos
ido poniendo en marcha con el objetivo de compartir buenas prácticas que puedan inspirar a otras. El
estudio se aplica a 91 compañías de los distintos sectores de la economía: Tecnología (27%), Consultoría,
Investigación y Marketing (11%), Recursos Humanos (8%), Educación y Formación (7%), Manufactura y
Producción (7%), Turismo y Restauración (7%), Banca, Finanzas y Seguros (5%), etc.
Esta crisis ha supuesto un antes y un después en la gestión de las personas (Great Place To Work, 2020).
Surgen nuevas formas de trabajo (teletrabajo, trabajo por objetivos), se aumenta la autonomía en los
trabajadores, se invierte mucho en formación, se crean mayores medidas de conciliación laboral, se
aplican nuevas técnicas de comunicación, y de motivación para fomentar compromiso de los empleados.
Desde el Departamento de RRHH éstas son las medidas que se están poniendo en marcha:
- Teletrabajo (el 99% ha implantado un sistema de teletrabajo).

- Cultura. Importancia de una buena cultura corporativa, que nos garantice una sostenibilidad y un
éxito en el fututo. No solo hay que adaptarse a los cambios sino también generarlos y aportar
soluciones diferentes al modelo de negocio.
- Nuevas técnicas de comunicación: Transparencia, RRSS, Whatsapp, conferencias con el CEO…
- Apoyo emocional: teléfonos de apoyo, mensajes de calma, tips de teletrabajo, reconocimientos,
asesoría médica y psicológica…
- Formación: formación online, envío de recursos, pautas a managers para el liderazgo en remoto…
- Actividades lúdicas: actividades para familias, entrenamiento, yoga
3. LA FUNCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Según Albizu y Landeta la función de Recursos Humanos es el “área de gestión empresarial responsable
de las decisiones y acciones que afectan a la relación entre la empresa y los trabajadores que presentan
sus servicios en ella; decisiones y acciones éstas que son adoptadas para la consecución de los objetivos
empresariales”.
3.1. EXISTENCIA DEL DEPARTAMENTO DE RRHH
Respecto a la existencia de este Departamento específico, la evidencia empírica constata que no todas las
organizaciones cuentan con él, sino que esta cuestión depende del tamaño de estas.
Así, en las empresas pequeñas y familiares las funciones de Recursos Humanos se encuentran
centralizadas en el propietario del negocio quién, generalmente, suele subcontratar las funciones
administrativas, burocráticas o de papeleo acudiendo a asesores o expertos.
A medida que aumenta su tamaño y las estructuras empresariales se vuelven más complejas, la función
de RRHH alcanza una mayor importancia, se vuelve más difícil de manejar por una sola persona, por lo que
se va descentralizando, generalmente, mediante la creación de secciones separadas, normalmente según
las actividades operativas o funcionales.
Por el reconocimiento de la importancia que tiene el capital humano, cada vez más empresas integran al
especialista de RRHH en el equipo de la alta dirección. La figura muestra la posición de la unidad de
personal dentro de la estructura organizacional:

¿Departamento de Personal o de Recursos Humanos?
• Departamento de Personal: administrativo, estático, comprometido con el mantenimiento y los

sistemas de control interno de los puestos de trabajo. Sus resultados tienden a ser tangibles,
claramente medibles y sus decisiones requieren respuestas rápidas.
• Departamento de RRHH: función eminentemente directiva, dinámica y en constante transformación.
Más vinculada al desarrollo y la flexibilidad y con orientación de carácter estratégico. Los
resultados tienden a ser intangibles y difícilmente medibles.
3.2. LA FUNCIÓN DE RRHH

Función del departamento de RRHH: alinear a los empleados en la cultura de la organización, a través de
una serie de herramientas y técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal e
implantar la estrategia con la colaboración y el compromiso de las personas.
La función general de los RRHH consiste en la planificación, puesta en práctica y control de un conjunto de
actividades capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que permite a las personas
que trabajan en la organización alcanzar sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente
con el trabajo.
La función de RRHH tendrá como principales actividades las siguientes:
1) Planificación de RRHH. Previsiones acerca de las necesidades y excedentes de personal y cómo

satisfacerlas.
2) Obtener los RRHH. Mediante el reclutamiento y la selección de personas. Con el reclutamiento se
pretende atraer al mayor número posible de candidatos válidos para cubrir las vacantes y
persuadirles de que se sometan al proceso de selección; y por el contrario, la selección es una
actividad restrictiva, ya que pretende elegir, de entre los candidatos reclutados, el sujeto más
idóneo, capaz de integrarse en la empresa y de desempeñar eficazmente su cometido.
3) Aplicación de los RRHH. Conseguir que las personas se adapten perfectamente al puesto y a la
empresa y desempeñen las tareas para las que fueron seleccionadas de la mejor forma posible.
Para ello, se requiere:
a. Descripción y análisis de cargos: Buen conocimiento del puesto y de las tareas asignadas,
habilidades, capacidades y exigencias del mismo.
b. Evaluación del desempeño: Han de conocerse las capacidades de los trabajadores para
poder realizar la asignación idónea de los sujetos a los diferentes puestos, es decir, para
conseguir una buena adecuación de la persona en el puesto.
4) Mantenimiento del personal. Satisfacer las necesidades del personal a través de la
compensación/retribución a cambio de su labor de la empresa. Esto exige una serie de
actividades: establecer una política salarial justa, técnicas de motivación, determinación de
incentivos (salarios en función de la productividad, promociones, mayor información,
reconocimiento del trabajo), beneficios sociales, cuidado de las condiciones de seguridad e
higiene en el trabajo, etc., y actividades de formación y desarrollo del personal.
Junto a estas funciones tradicionales, se han producido importantes novedades que amplían y enriquecen
su contenido y sus responsabilidades. Hoy los roles que se entienden debe desarrollar la Dirección de
RRHH son (Dolan et al., 2011; Valle Cabrera, 2004):
• Colaborador estratégico, en tanto que ayuda a crear valor y a mejorar la competitividad de la

empresa. Cuestiones relacionadas con el Employer Branding como atracción y retención de talento
y con el liderazgo de su función, marcando la dirección hacia donde debe dirigirse el componente
humano de la organización.
• Consultor estratégico, asesorando a la alta dirección y poniendo de manifiesto su poder experto.
• “Vendedor” de la gestión de RRHH, realizando una labor de marketing interno, en cuanto a
comunicador y difusor de las ventajas e importancia de los programas de RRHH.
• Agente de cambio. Favoreciendo acciones innovadoras que permitan anticiparse a las nuevas
situaciones que afronta la organización.
• Cocreador, gestor y promotor de la cultura y valores organizativos, que fomente la innovación, la
flexibilidad y la justicia.
• Gestor de la diversidad. Encargado de la inclusión de los miembros a la organización y enseñar
a aprovechar la diversidad como ventaja competitiva.
• Gestor del conocimiento. Potenciar el aprendizaje individual para la creación de una inteligencia
colectiva disponible para todos, aumento la innovación, productividad y agilidad en las
operaciones.
• Liderazgo del cambio digital. Funciones de RRHH:
o Saber enfrentarse al reto de la transformación digital.
o Conocer la importancia que tienen las redes y medios sociales para atraer el talento.
o Entender la sinergia entre las máquinas y tecnologías, en general, y las personas.
o Saber trabajar y colaborar en red: la cocreación (creación junto y a partir de ideas de otros)
será cada vez más frecuente gracias a las tecnologías sociales. Las herramientas
colaborativas (RRSS, foros, etc.) se seguirán desarrollando y tendrán éxito en el área de
RRHH.
o Mejorar habilidades de comunicación interpersonal: compartir lo que se sabe y aprender
de otros.
o Tener presencia en redes sociales: las redes sociales representan hoy el máximo
exponente de los valores esenciales que han propiciado el desarrollo de la web social:
innovación, creatividad, libertad, potencializar el conocimiento de todo el personal de la
empresa.
3.3. EL RESPONSABLE DE LA GESTIÓN DE LOS RRHH

Uno de los principios más aceptados en la actualidad es que la responsabilidad de una eficiente gestión de
los RRHH se caracteriza por ser una responsabilidad compartida, tanto con supervisores y mando
intermedios, como con los propios empleados.
El responsable de RRHH deberá diseñar y dotar de herramientas técnicas adecuadas a los mandos
intermedios para que puedan desarrollar sus funciones. Entre las actividades que se están
descentralizando destacan: la selección, el onboarding (acogida, formación e integración del nuevo
empleado), la identificación de las necesidades de formación continua y de desarrollo, la valoración del
desempeño, la retribución o la motivación de los trabajadores.
Los directores y supervisores funcionales adquieren así su parte de responsabilidad, con su

correspondiente capacidad de decidir en las cuestiones cedidas y serán también quienes gestionen los
criterios que determinarán aspectos tales como una promoción o una recompensa. Por otro lado, se les
concede también a los propios empleados un papel cada vez más activo en la gestión que de ellos se
realiza, como evaluación propia o de sus compañeros, aportando perspectivas diferentes y
enriquecedoras, o redactar la descripción de su puesto de trabajo, influyendo en la gestión de sus carreras
profesionales.
La responsabilidad del uso eficaz de los recursos humanos es, fundamentalmente, de los directivos. De ahí
que todos los directivos sean directores de personal. No obstante, los departamentos de RRHH no han de
desvincularse totalmente, debiendo ayudar a guiar y facilitar todos estos procesos, asegurándose de que
los planes individuales sean coherentes con los objetivos de la organización.
TIPO TEST TEMA 1

1) Son retos derivados de factores sociodemográficos el aumento de la diversidad de población activa
→ Verdadero.
2) El departamento de personal se debe limitar a efectuar los trámites administrativos en cualquier
materia de Recursos Humanos → Falso.
3) Según Taylor, el trabajo en equipo se considera positivo → Falso.
4) Según la Escuela de Administración Científica, los trabajadores son incapaces de pensar o
reflexionar → Verdadero.
5) Las recompensas financieras no son el único factor motivador, según Taylor → Falso.
6) Son retos derivados de factores organizativos el aumento de la diversidad de población activa
→ Falso
7) Son retos derivados de factores organizativos la descentralización creciente en la toma de
decisiones → Verdadero.
8) El Enfoque de Relaciones Humanos de Elton Mayo, consideran positivo el trabajo en equipo →
Verdadero
9) Las empresas están empezando a transferir parte de los contenidos de la función de personal a los
mandos intermedios → Verdadero.
10) La selección es una función que se está convirtiendo en compartida entre los responsables de
personal y mandos intermedios → Verdadero.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
1) ¿Qué es el trabajo colaborativo? ¿Consiste en reunirse muchas veces?
El trabajo colaborativo es la participación de individuos para la resolución de problemas de una manera

conjunta y complementaria, dando lugar a una sinergia mayor que sí se hubiese abordado el problema
individualmente.
El trabajo colaborativo debe ser eficaz y eficiente, es decir, debemos reunirnos tantas veces como hagan
falta, siempre y cuando estas reuniones nos lleven a la consecución del objetivo, y no surjan otros
problemas de ellas.
2) ¿Qué ventajas tiene el trabajo colaborativo a nivel individual?
El trabajo colaborativo ayuda a cada individuo en la mejora de sus competencias, ya que en ese trabajo se
comparte conocimiento y experiencias de las cuales se pueden aprender.
3) ¿Qué puede hacer la empresa para fomentar el trabajo colaborativo?
Las empresas para fomentar el trabajo colaborativo deben poner objetivos grupales, ya que de esta forma
el grupo trabajará conjuntamente adquiriendo un compromiso para la consecución de los objetivos que se
le han impuesto. Así de esta forma, las organizaciones conseguirán institucionalizar el conocimiento
generado en el trabajo colaborativo.
4) ¿Qué es el conocimiento implícito y explícito?
El conocimiento implícito se podría definir como aquel conocimiento personal que cada individuo posee,
pero sin que este lo transmita. Mientras que el conocimiento explícito es aquel conocimiento personal que
se posee y se transmite a los demás.
5) ¿Qué es la gestión del conocimiento? ¿Qué beneficios aporta?
La gestión del conocimiento es la administración de las ideas, opiniones y experiencias que posee cada
persona, y que ese conocimiento se ponga al servicio de todos.
Dicho conocimiento puede generar que la organización cree un conocimiento propio, diferente al de cada
miembro que la integra.
1. LA DIRECCIÓN DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
En un contexto donde el factor humano marca más la diferencia, las empresas se enfrentan a un doble reto.
Por un lado, necesitan atraer a los mejores y para ello deberán convencer a estos profesionales de que en
esa empresa serán felices en su trabajo. Por otro lado, las empresas necesitan que una vez que esas
personas forman parte de su equipo den lo mejor de ellas, y además de manera sostenible. Para ello deben
preocuparse por construir un entorno laboral donde las personas puedan realizar su potencial y maximizar
su desempeño.
La función de dirección es definida como el proceso consistente en influir sobre las personas para que
contribuyan al logro de las metas organizacionales y de grupo, sin embargo, los individuos tienen unos
objetivos personales que alcanzar de los cuáles también nos tenemos que preocupar. Las funciones que
comúnmente se le asignan a la dirección son el liderazgo, la motivación y la comunicación, así como el
manejo en general de los aspectos relacionales y humanos de la organización a través del desarrollo de un
conjunto de habilidades directivas.
La relación individuo-organización viene definida por un contrato psicológico, que se define como el mutuo
intercambio o reciprocidad entre ambas partes. Constituye la suma total del cruce de expectativas y
percepciones del individuo y de la organización acerca de su relación mutua:
- La organización espera que el empleado trabaje con ahínco y que obedezca y use la autoridad que
se le confiere para hacer cumplir estas expectativas.
- El empleado espera la remuneración por su trabajo y un trato justo y correcto por parte de la
organización.
Todo este proceso de ajuste individuo-organización se desarrolla en el marco de la actuación directiva,

que depende mucho de la comprensión que el administrador tenga de las personas en el trabajo. Esto ha
llevado a desarrollar diversos modelos bajo la hipótesis de que los ejecutivos, ya sea de forma consciente
o inconsciente, tienen en su mente un modelo de conducta individual y de la organización que se basa en
unos supuestos o presunciones acerca de las personas, y este modelo mental influye en su conducta
directiva. Los modelos de comportamiento son: modelo de Schein, teorías X e Y de McGregor y perfiles de
administración de Rensis Linkert.
2. EL LIDERAZGO
El liderazgo se define como “influencia”, es decir, arte o proceso de influir sobre las personas para lograr
que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas del grupo. Los líderes
actúan para ayudar a que un grupo alcance los objetivos a partir de la aplicación máxima de sus
capacidades. No se colocan detrás del grupo para empujar e impulsar, se colocan delante para facilitar el
progreso e inspirar el logro de las metas organizacionales.
Por su parte, Thompson describe el liderazgo de la siguiente forma:
- La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores.

- Un líder eficaz es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido, lo que tienen que hacer.
- La popularidad no es liderazgo, los resultados sí lo son.
Es la habilidad de transmitir confianza en uno mismo, la sensación de ser capaz de controlar las situaciones
difíciles e imprevisibles, la capacidad de tomar decisiones difíciles en el momento adecuado y de
mantenerse firme ante los demás miembros del equipo.
Debemos diferenciar entre autoridad y poder, la autoridad lo asociamos al concepto de jefe, cuya función
se limita a vigilar y controlar fundamentando su credibilidad en la intimidación, pero aportando muy poco
o nada al grupo. El poder lo asociamos al concepto de líder, que es aquel que tiene capacidad de influir,
se relaciona con los demás, los conoce y tiene una clara orientación de servicio y predisposición al equipo,
el papel de animador y guía que desempeña es fundamental para la buena marcha de la organización.
Ser líder no consiste en ostentar un cargo formal, es independiente de las estructuras implantadas. Puede
ocurrir que la persona que ocupe el puesto de mayor poder sea un líder, pero no necesariamente es así,
apareciendo la postura de líder informal; es más, lo común es que, gracias a su capacidad de liderazgo,
un individuo acceda a una posición de poder, pero no siempre la persona de mayor poder en la
organización es líder.
2.1. ESTILOS DE LIDERAZGO

Etling (2005), en base a la autoridad señala que estos son los tres estilos fundamentales:
• Líder directivo o autocrático, ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, inicia la

acción, estructura actividades, delega responsabilidades, avisa de los errores cometidos, y dirige
mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos.
• Líder democrático o participativo, consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones
propuestas y fomenta su participación. Obtiene resultados organizando discusiones, preguntando
e involucrando a otros, observando si existe el consenso, además, motiva a los demás a tomar
responsabilidades.
• Líder indirecto o indirecto utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Permanece en silencio mientras
los demás discuten, brinda apoyo no verbal, deja la iniciativa a otros y orienta para que los demás
tomen la decisión.
Además, introduce el término “líder facilitador”, que es aquel que es capaz de utilizar los distintos tipos
de liderazgo dependiendo de la situación y de las características de las personas que dirige. Los líderes
que cosechan los mejores resultados no recurren a un solo estilo de liderazgo, sino que utilizan la mayoría
de ellos a lo largo de la misma semana (de forma apenas planeada y en desigual medida) dependiendo de
la situación del negocio.
Debemos diferenciar entre liderazgo individual y compartido, en el primer caso existe un único líder, pero
en el segundo caso nos encontramos con varios líderes, esto dependerá de si estamos trabajando en
equipo, las necesidades de los mismo, y de la situación en la que nos encontramos y su complejidad.
2.2. HABILIDADES DIRECTIVAS

Son muchas las funciones y tareas que podríamos destacar de un directivo o mando intermedio:
planificación, organización, dirección y ejecución, coordinación y control.
Las funciones directivas son complejas, por lo que los directivos deben poseer habilidades directivas. Las
habilidades directivas son el conjunto de habilidades psicológicas, referidas a la forma de pensar y las
habilidades mentales necesarias para el éxito empresarial, habilidades interpersonales, que giran en torno
a la gestión de relaciones claves y habilidades técnicas.
Pereda Pérez establece una clasificación de las habilidades directivas en tres grupos:
• Personales: hacen referencia al ámbito personal y se trata de la capacidad para construir una
percepción precisa respecto de uno mismo y utilizar dicho conocimiento para organizar y dirigir
la propia vida.
• Interpersonales: es la capacidad de entender a otras personas y utilizar dicho conocimiento para
relacionarse con los demás.
• De Dirección de personas: se refiere a la capacidad de supervisión y de coordinación de otras
personas.
Algunas de las habilidades directivas más significativas son:
1) Capacidad de aprender: Actitud de apertura a los cambios, interés en el aprendizaje y búsqueda

de su aplicabilidad. Influida, por supuesto por las habilidades y aptitudes de cada uno.
2) Desarrollo de la visión: Leer el presente, y proyectar y anticipar el futuro. Definición de las
estrategias de futuro, prevé nuevas necesidades y asigna los recursos para que la visión y el camino
sean posibles.
3) Inteligencia emocional. Goleman propuso que la inteligencia emocional era probablemente el
factor más importante en el éxito de las personas en la vida. Es la capacidad de entender las
emociones y utilizar ese conocimiento para la toma de decisiones. La inteligencia emocional se
divide en una serie de competencias agrupadas en dos dimensiones:
✓ Inteligencia personal: competencias que determinan el modo en que nos
relacionamos con nosotros mismos:
Autoconciencia (reconocer las propias emociones, fortalezas y debilidades,
confianza en uno mismo…). I
Autocontrol (capacidad de manejar las emociones e impulsos conflictivos, asumir
responsabilidad, automotivación, flexibilidad para afrontar los cambios…).
Automotivación (tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros
objetivos: esfuerzo, compromiso, optimismo…).
✓ Inteligencia social: determinan el modo en que nos relacionamos con los demás:
Empatía (comprensión de los demás, capacidad de captar los sentimientos y los
puntos de vista de otras personas…). Tratar a los demás como quieren que les traten
y no como tú quieres que te traten.
Habilidades sociales (emitir mensajes claros y convincentes, inspirar y dirigir
grupos y personas, iniciar o dirigir cambios, negociar y resolver conflictos…).
4) Gestión del tiempo. La forma de utilizar el tiempo depende de las habilidades aprendidas a través
del análisis, la planificación, la evaluación y el autocontrol de las múltiples actividades que se
realizan a lo largo del día. Hay que administrarlo con inteligencia.
5) Gestión del estrés. El estrés hace que el individuo empiece a incomodar a otras personas con su
actitud y comportamiento más agresivo. Por ello es que los líderes efectivos deben aprender a
reconocer el estrés y a manejarlo para poder sobrevivir en forma saludable, productiva y exitosa.
6) Capacidad de comunicación: el líder tiene que tener capacidad de comunicar su visión. Su
mensaje ha de ser creíble, contagiar entusiasmo y adhesión e ilusionar a las personas que serán,
en definitiva, el motor del proyecto.
7) Trabajo en equipo. El líder debe demostrar su capacidad de motivar no ya a las personas
individuales, sino a grupos de trabajo. Es lo que ha venido a denominarse un Team Builder o
constructor de equipos. El team builder, por su parte, goza en que todos los miembros de la
organización aporten su grano de arena. Cada quien tiene su visión del mundo, su formación
específica y la suma de las diversas aportaciones será más enriquecedora que la aportación
individual de uno solo, por capaz y preparado que se autoconsidere.
8) Gestión de reuniones. Para trabajar como un auténtico equipo es necesario compartir la toma de
decisiones, lo cual lo podemos realizar a través de las reuniones. En éstas se discuten los temas
que preocupan a la empresa, a los jefes y a los colaboradores. Se argumenta y contraargumenta,
se expresan sentimientos, se clarifican objetivos, se sopesan las necesidades de todos y, si todo va
bien, se llega a un consenso que permite a los jefes tomar decisiones que todos consideran justas
y por las que están dispuestos a trabajar duro.
9) Motivación. Los directivos y mandos intermedios son los responsables de la motivación de sus
colaboradores. Deben conocer las técnicas de motivación y disponer de recursos para ello.
10) Desarrollo de personas. Se trata de “la capacidad de mejorar el aprendizaje y el crecimiento de
los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización”.
11) Delegación. La función del directivo líder es delegar porque su función es gestionar a través de
otros. Delegar consiste en otorgar a los colaboradores autoridad y capacidad de actuación,
exigiéndoles responsabilidad en la ejecución de ciertas tareas, de forma que organicen su trabajo
de forma autónoma y se responsabilicen del logro de los objetivos.
12) Coaching. El coaching empresarial realiza un esfuerzo por desarrollar las competencias de los
empleados asociadas con la gestión de recursos humanos, así como para promover la formación
de los gerentes. El entrenador gestiona y coordina la ejecución de un programa centrado en el
coachee (o grupo de coachees), que recibe una oferta para crecer tanto personal como
profesionalmente, mientras que el coach actúa y proporciona estrategias que conducen al coachee
al éxito.
3. MOTIVACIÓN
La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad de las relaciones individuales que cada
trabajador tiene con sus directivos, y en la confianza, el respeto y la consideración que sus jefes les
prodigan diariamente. La dirección debe obtener lo mejor de los empleados, a través del trato, del apoyo,
los recursos y la orientación para que el rendimiento excepcional de los empleados sea una realidad.
Un directivo tiene habilidad para motivar cuando hace o dice cosas que tienen la propiedad de lograr que
la persona a quien dirige se sienta bien y satisfecha, mejore su autoestima y se sienta comprometida en lo
que hace. Pero para motivar hace falta un motivo (todo lo que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera), esto implica la comprensión de las necesidades y sentimientos de cada empleado.
Las personas nunca actúan por un solo motivo. Cada individuo tiene dentro de sí ciertas necesidades, que
son las le incitan a la acción. Muchas de estas necesidades se satisfacen fuera del trabajo. Pero hay otras
(motivaciones laborales) que pueden ser y con frecuencia deben ser satisfechas por o en el trabajo que
una persona hace. La satisfacción de estas motivaciones laborales proporciona las razones por las que la
gente trabaja, elige un trabajo y no otro, permanece en él y, sobre todo, las razones por las que tal trabajo
le gusta.
Según Puchol (2005), en un principio se pensó, con Maslow y su teoría de la jerarquía de necesidades, que
la satisfacción en el trabajo era resultado de la satisfacción de las necesidades del individuo.
Maslow considera cinco necesidades que se satisfacen de manera jerárquica: fisiológicas, seguridad,
afiliación, reconocimiento y autorrealización.
Posteriormente, Vroom, con su teoría de las expectativas explicó que la satisfacción en el trabajo dependía
de la diferencia existente entre lo que el individuo obtiene de su trabajo y lo que estima que debería
recibir.
La teoría de la equidad de Adams aportó la idea de que la satisfacción se deriva de la consideración de una
situación como justa y equitativa; por una parte, tendríamos lo que el individuo obtiene de su trabajo
(retribución monetaria y no monetaria), y por otro lo que él entrega (tiempo, esfuerzo, dedicación…). En
la evaluación de los términos de esta transacción habría que tener muy en cuenta la comparación con lo
que otros perciben a cambio de una dedicación y esfuerzos semejantes.
Por último, Herzberg, a través de su teoría higiene/motivación nos explica que, mientras que existen unos
factores (extrínsecos) que, al ser convenientemente atendidos, suprimen la insatisfacción aún sin
proporcionar especial satisfacción, existen otros (intrínsecos) cuya no satisfacción no hacen al hombre
especialmente desgraciado, pero cuyo logro le hacen extremadamente feliz.
Sin entrar en la discusión conceptual de estas teorías, y aceptando de momento la premisa de que, a más
alta satisfacción, mayor rendimiento y compromiso. Bastará detectar cuál es el estado de moral individual
y grupal de los distintos departamentos y secciones de la empresa, para identificar los factores de
satisfacción y los de descontento, con el fin de mantener y reforzar los primeros, al tiempo que se combaten
hasta donde sea posible los segundos.
3.1. SATISFACCIÓN Y COMPROMISO

A continuación, Argyle (1977) presenta diversas causas de satisfacción con el trabajo:
En contra de la idea extendida de que percibir un buen salario garantiza nuestra satisfacción laboral, la
realidad no responde a ese presupuesto. La remuneración es un elemento muy importante a la hora de
contratar nuevos empleados, o de retenerlos, pero no es el único factor de atracción o retención. Así, por
ejemplo, es mucho más frecuente que la mayoría de los trabajadores busquen la satisfacción laboral y
personal a través de experiencias laborales positivas.
Herzberg hablaba de dos tipos de factores relacionados con la satisfacción laboral: los factores
extrínsecos o higiénicos tales como el salario o la seguridad en el trabajo, ayudan a evitar la insatisfacción
laboral pero no proporcionan satisfacción (las subidas de salario o la garantía de que no vamos a correr
riesgos en nuestro puesto de trabajo no aseguran la satisfacción laboral). La satisfacción la determinan los
factores intrínsecos o motivadores, tales como el reconocimiento o el grado de autonomía del que
gozamos, a este respecto, se ha llamado salario emocional. Un estudio de Cho y Perry (2012) afirma que
los empleados que están motivados intrínsecamente están hasta tres veces más comprometido (fidelizados)
que los empleados motivados extrínsecamente.
El salario emocional recoge beneficios no económicos, es decir, elementos diferenciadores,

experienciales, personalmente percibidos, así como de otros de facilitación y conciliación de la vida
personal y profesional. Entre ellos podemos destacar:
• Elementos de índole económica (no salariales): descuentos y ofertas para colectivos en compra
de productos o servicios, seguros médicos, Planes de Pensiones …
• Elementos emocionales de marca: Employer Branding.
• Factores emocionales de orden personal: relaciones con el jefe (estilos de dirección de
personas).
• De proyección profesional: recompensas, reconocimiento de contribución, autonomía en las
tareas, plan de carrera, carga de trabajo razonable, flexibilidad …
• Elementos favorecedores de la comunicación: Sistemas de presentación de ideas; canales de
comunicación formales e informales; “Pregúntale a la Dirección”...
• Comodidades personalizadas, lugares de trabajo singulares, zonas de descanso o incluso
posibilidades de teletrabajo.
El IESE Business School y Meta4 publicaron un estudio (Agilidad estratégica a través del capital humano),
donde, en la búsqueda de la excelencia en términos de rendimiento, compromiso y potencial de
desarrollo, se recomienda como estrategia clave mejorar la experiencia laboral de los empleados,
apoyándose en la capacidad de adaptación de sus áreas de RRHH y en la necesidad de fomentar desde
“arriba” una cultura organizacional que priorice lo emocional para lograr el crecimiento empresarial.
El compromiso dentro de equipos de trabajo surge cuando existe una unión de miras, una visión, una
relación de afecto, un vínculo emocional con los compañeros y con la entidad. El resultado es identificarse
con la organización y con el resto de los miembros.
3.2. GREAT PLACE TO WORK Y MARCA DEL EMPLEADOR

Según el estudio realizado por Great Place To Work en 2019, 46% de la población mundial no tuvieron
buenas experiencias en sus lugares de trabajo.
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible pide a las compañías de todo el mundo la mejora de las condiciones
y relaciones de trabajo como medio para el crecimiento económico. Uno de esos objetivos, el nº8, está
conectado con varios principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas: “Promover el crecimiento
económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para
todos”.
Great Place To Work define el mejor lugar para trabajar desde dos perspectivas, la del empleado y la de
la organización:
1) Empleado. Un Gran Lugar para Trabajar es aquel en el que uno confía en las personas para las que
trabaja, está orgulloso de lo que hace y disfruta de las personas con las que trabaja.
2) Organización. Un Gran Lugar para Trabajar es aquel donde tú logras tus objetivos corporativos
con personas que entregan lo mejor de sí mismas, trabajan juntas como equipo o como una familia,
todo en un ambiente de confianza.
En definitiva, parece que todo apunta a un cúmulo de sensaciones y emociones. Mejores emociones,
mejores organizaciones. Se trata, por lo tanto, de organizar la empresa teniendo en cuenta el aspecto
humano. El orgullo de pertenencia, la seguridad en las tareas, las buenas relaciones, la información clara
y adecuada, la satisfacción personal y profesional nos haría ser optimistas y pensar que la felicidad en el
trabajo es posible.
Una demanda creciente para los responsables de RRHH es ser conscientes de la reputación que están
perfilando en el mercado laboral y, en particular, en el mercado del talento, asegurando que están
construyendo una marca de empleador de primer nivel. Lo cierto es que cada vez es más frecuente la
aparición de rankings sobre la calidad de los empleadores.
Una plantilla motivada y comprometida es, junto a la marca, el otro gran activo intangible de las empresas
del siglo XXI. Así pues, el Employer Branding supone una nueva realidad instrumental, capaz de
proporcionar beneficios recíprocos para personas y empresas.
Employer Branding: “iniciativa estratégica, integrada por un amplio conjunto de actividades y beneficios
que una organización desarrolla para obtener una plantilla de profesionales informados, capacitados y
comprometidos para suministrar de manera adecuada la promesa de marca comercial, así como cumplir
con los objetivos generales de la organización”.
4. COMUNICACIÓN
4.1. COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación corporativa tiene dos vertientes: la comunicación interna y la externa. La interna está
centrada principalmente en la difusión de información, de valores y sobre todo de cultura organizativa. El
objetivo es ayudar a fomentar la cohesión de los empleados y a formar una cultura organizativa que les es
propia. La externa está orientada en comunicar a nuestros potenciales clientes la imagen que realmente
deseamos transmitir. Los directivos y mandos intermedios juegan un papel fundamental en todo el proceso
de comunicación interna. Se trata de una estrategia que pretende implicar a todas las personas en una
determinada concepción de empresa, con la finalidad de lograr unos determinados objetivos e integrando
a los empleados en un proyecto común. La información no debe ser entendida como una parcela que solo
dominan algunas personas en la empresa. Ese tipo de políticas solo generarán rumores e informaciones
falsas. Tampoco se trata de abrumar a los empleados con un exceso de información, ya que puede
convertirse en desinformación.
*Recordar el mito de la montaña. Para que una organización funcione eficientemente, se requieren, pues,
tres tipos de comunicación (Puchol, 2000):
• Comunicación vertical ascendente (de ↓ a ↑): recoge las inquietudes, deseos peticiones,
estados de ánimo. Técnicas; círculos de calidad, atención de quejas y reclamaciones, encuestas de
opinión, peticiones del personal, entrevistas mantenidas con superiores…
• Comunicación vertical descendente (de ↑ a ↓): para dar a conocer las políticas y estrategias,
que en cada nivel se irán convirtiendo en tácticas, normas, procedimientos, órdenes… Tácticas:
intranet, nota interna, revista de la empresa, circulares, manual de acogida, reuniones, cursos…
• Comunicación horizontal (↔): Entre profesionales que se encuentren en la misma categoría
profesional, de este modo se relacionarán y conocerán el quehacer de los demás, evitando ese mal
endémico de las empresas denominado sociocentrismo departamental. Técnicas: reuniones
interdepartamentales y correos electrónicos.
Aplicación de las nuevas tecnologías: la denominada intranet como instrumento de comunicación

instantáneo y a todos los niveles, se convierte, pues, en una potente herramienta capaz de movilizar y
agilizar el comportamiento y coordinación de toda la organización
4.2. GRUPOS Y EQUIPOS EN LA ORGANIZACIÓN
4.2.1. DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS
Gómez Mejías et al. definen los equipos de trabajo como un pequeño grupo de personas con
cualificaciones complementarias que trabaja con objetivos comunes, de los que todos los miembros son
igualmente responsables (responsabilidad individual y colectiva).
Un equipo de trabajo implica un sistema organizado, con metas comunes e interesantes para todos sus
miembros y un cierto grado de compromiso e implicación con los resultados. Sin embargo, en un grupo la
responsabilidad suele ser individual. Por último, lo que va a dar mayor entidad al equipo es la interacción
de sus miembros: su sinergia, el intercambio de información y las relaciones que se crean, que le confieren
un carácter dinámico y un elevado potencial de desarrollo y crecimiento real.
En cuanto a los equipos de trabajo:
VENTAJAS INCONVENIENTES
Numerosas actividades Personalidades arrolladoras, prepotentes
Enriquecer la visión Timidez
Numerosas soluciones Desinteresados
Sensación de pertenencia *Percepciones interpersonales selectivas
Esfuerzo compartido
*Percepciones interpersonales selectivas: influyen en nuestra comunicación interpersonal y cuando estas
percepciones son discrepantes dentro del equipo puede dar lugar a falta de entendimiento y malestar por
la distinta forma de ser de los demás y por su forma a veces tan distinta de ver la realidad.
Existen diversos tipos de grupos:
• Grupos formales. Los grupos formales tienen un lugar en la estructura organizativa, pues son los
establecidos y mantenidos por la organización para alcanzar sus objetivos, sin tener apenas en
cuenta los deseos personales de los individuos que los integran.
• Grupos informales. Constituyen formaciones naturales que surgen de forma natural en respuesta
a la necesidad de contacto social, por lo que su funcionamiento no tiene por qué estar de acuerdo
con las exigencias de la organización. Las principales funciones de los grupos informales consisten
en establecer normas estables y previsibles para perfeccionar y llenar vacíos en las descripciones
y normas de trabajo; satisfacer necesidades sociales, tales como la de afiliación o la de estima.
4.2.2. EL PAPEL DE UN JEFE PARA LA EFICACIA DEL EQUIPO

El jefe, que a su vez es conveniente que sea el líder, es el responsable de dirigir un determinado grupo.
Además de relacionarse con su grupo, simultáneamente se relaciona con sus superiores. A pesar de ello,
el jefe debe mantener siempre una posición central y facilitar la construcción de entornos enriquecidos de
trabajo que favorezcan el bienestar psicológico y ambiental, necesarios para el desarrollo óptimo de las
tareas.
En este sentido, una de las funciones cruciales del jefe consiste en el establecimiento y distribución de
incentivos al desempeño y los de carácter emocional. Pero al dirigir en equipo, no son recomendables los
incentivos individuales, por lo que, es recomendable el reconocimiento público, el reforzamiento positivo
o la distribución de premios simbólicos que suelen provocar efectos muy beneficiosos. Precisamente,
comunicar al equipo el logro de sus metas es una recompensa muy apreciada, pudiendo celebrarse con
un evento sencillo, como un almuerzo.
Finalmente, el papel del directivo demanda una constante actualización de sus habilidades y formación en
multitud de facetas como las que se han ido describiendo o como la flexibilidad para adaptarse a nuevas
circunstancias y requerimientos. Ejemplo de ello, es la gestión de equipos virtuales, la administración
virtual se describe como “…la habilidad de administrar un equipo cuyos miembros no se encuentran en la
misma ubicación”. La distancia supone una mayor dificultad; por tanto, es importante tener un propósito
claro, definir con precisión las tareas y comunicarse con efectividad por distintos canales (e-mail, teléfono
o videoconferencias).
MODELOS DE COMPORTAMIENTO
Modelo de Schein
Tiene en cuenta la complejidad del hombre y los factores que influyen en su motivación para contribuir a
las metas organizacionales. Responde a cuatro concepciones de la persona:
- Supuestos económicos racionales: el principal motivador son los incentivos económicos,

considerándose a las personas pasivas y fácilmente controlables por la empresa.
- Supuestos sociales: responde a las necesidades sociales, por lo que las fuerzas sociales del grupo de
trabajo son más importantes que los controles de administración.
- Supuestos de autorrealización: los motivos forman una jerarquía que van desde las necesidades
básicas hasta las de autorrealización, por lo que las personas pueden estar automotivadas, desean y
pueden ser maduras.
- Hombre complejo: existen muchos motivos que crean un patrón complejo y variable, en el que las
personas tienen la posibilidad de asumir nuevos motivos y responder a diferentes estrategias de la
administración.
Teoría X de McGregor
Representa el punto de vista tradicional de la administración acerca de la naturaleza de las personas, y sus
supuestos son pesimistas, estáticos y rígidos:
Los seres humanos evitan el trabajo y las responsabilidades, son poco ambiciosos y creativos, y desean
seguridad. Prefieren ser dirigidos y se los controla con amenazas y castigos.
Teoría Y de McGregor
Propia de la moderna filosofía de la administración, siendo una teoría dinámica, optimista y flexible, en la
que se integran las necesidades individuales con las de la organización. Se corresponde con el estilo de
dirección participativo y democrático. Los supuestos básicos son:
Las personas no evitan el trabajo, considerándolo algo normal, por lo que ejercen autodirección y
autocontrol, estando su grado de compromiso con los objetivos relacionado con la magnitud de las
recompensas por sus logros; aceptan y buscan responsabilidades y, son imaginativos y creativos.
Perfiles de administración de Rensis Linkert

Para Linkert, la administración no es igual en todas las administraciones, varía en función de estas
características: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y el sistema de
recompensas y castigos. Basándose en estas variables define cuatros sistemas de org.:
- Autoritario-coercitivo. Coincide con la teoría X, directivos autocráticos, que tienen poca confianza en
los subordinados, con un sistema de recompensas basado en el temor y recompensas ocasionales, la
comunicación es ascendente y la toma de decisiones solo la realizan los niveles superiores.
- Autoritario-benevolente. Directivos paternalistas con confianza condescendiente en sus
subordinados. Los motivan con recompensas y algo de temor y castigos; comunicación ascendente y
a veces descendente a través de la solicitación de ideas; las decisiones las toman los niveles
superiores, aunque algunas se delegan, pero con un estrecho control.
- Consultivo. Los administradores tienen una confianza considerable en sus subordinados; hacen un
uso constructivo de las ideas y opiniones de éstos, y para la motivación utilizan recompensas con
castigos ocasionales; la comunicación es tanto ascendente como descendente; los directivos toman las
decisiones generales en el nivel superior, permiten decisiones específicas en el ámbito inferior, y en
otros casos actúan consultando con sus subordinados.
- Participativo. Coindice con la teoría Y, sistema democrático en el que los castigos desaparecen y,
aumentan las recompensas materiales y sociales; plena confianza en los subordinados, existiendo una
gran comunicación en todas las direcciones y se promueve la toma de decisiones en toda la
organización, siendo por consenso, operando los jefes junto con los subordinados y creando grupos
de trabajo.
TEORÍAS TRADICIONALES ECPLICATIVAS DEL LIDERAZGO
Enfoque de rasgos personales

Teoría del gran hombre, según la cual el líder nace y no se hace. Posteriormente, se consideró que el líder
puede hacerse, es decir, puede formarse como tal, aunque en todo caso tiene unos rasgos característicos,
tanto físicos como de inteligencia, personalidad, etc., relacionados con las tareas, y unos rasgos sociales
que determinan y definen su condición de líder. En este sentido ha habido dos líneas de investigación:
A) Una que intenta comparar las características o cualidades de aquellos que surgieron como líderes
y los que no surgieron.
B) Otra que intenta dilucidar la distinción entre las cualidades de los líderes eficientes y los de los
líderes no eficientes.
Enfoque basado en el comportamiento

Al no encontrarse los rasgos comunes que definirían al líder, las investigaciones se orientaron hacia su
comportamiento, cuyo objetivo es el análisis de las conductas que hacen eficaces a esas personas. En este
sentido se pueden mencionar las teorías siguientes:
UNIVERSIDADES DE MICHIGAN Y OHIO

- Líderes orientados a la tarea: Son aquellos que hacen una especial referencia a la dirección y
supervisión de los subordinados, teniendo como prioridad la realización satisfactoria de las tareas.
- Líderes orientados al empleado: Son los que, por el contrario, actúan teniendo como eje central la
motivación y satisfacción de los empleados.
REJILLA GERENCIAL DE BALKE Y MOUTON

Realizan la distinción entre estilos dirección tomando dos variables: interés del directivo por la producción
e interés del líder por el personal. Los estilos de dirección más significativos son los siguientes:
- Estilo 1.1: en el que se aporta el mínimo esfuerzo para el cumplimiento del trabajo y apenas el
necesario para conservar la integración en la organización.
- Estilo 9.1: en el que la eficiencia de las operaciones resulta de acuerdos de condiciones de trabajo
que reducen al mínimo la intervención del elemento humano.
- Estilo 1.9: en el que se presta especial atención a las necesidades de las personas, con lo que se
fundamentan unas relaciones satisfactorias, una organización amable y amistosa y un ritmo de trabajo
cómodo.
- Estilo 5.5: en el que el desempeño organizacional adecuado se hace posible mediante el equilibrio
entre la necesidad de rendimiento del trabajo y el mantenimiento a nivel satisfactorio del espíritu del
grupo.
- Estilo 9.9: en el que se da el cumplimiento del trabajo por empleados totalmente integrados a su labor
y en el que la interdependencia por un común interés conduce a relaciones de mutua confianza y
respeto.
ENFOQUE DEL CONTINUO DEL LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT

Considera dos extremos: el liderazgo centrado en el directivo y el centrado en el subordinado, así como
las combinaciones intermedias. Las fuerzas que influyen a lo largo de un continuo en el estilo del líder son:
- Las fuerzas del líder, como su sistema de valores o la confianza en los subordinados.
- La fuerza de los subordinados, como sus conocimientos, disposición a asumir responsabilidades, etc.
- La fuerza de la situación, como los valores de la organización y la presión del tiempo.
EL LIDERAZGO BAJO EL ENFOQUE CONTINGENTE

El enfoque situacional o contingente del liderazgo considera que cada conjunto de circunstancias requiere
un estilo de liderazgo adecuado para que se optimice la gestión de administración. Por consiguiente,
resulta de sumo interés poder definir o identificar los factores que en cada caso puedan afectar al
comportamiento del dirigente y predecir de este modo cuál es el estilo de liderazgo que más se adecua a
la situación.
Modelo de Fiedler
En él se proponen dos estilos de liderazgo, el orientado a la tarea y el orientado al empleado. Para
determinar el estilo de liderazgo más adecuado, este autor utilizó la descripción favorable o desfavorable
que hacía el directivo de los rasgos de la persona con la que menos le gustaría trabajar, descripción que
obtuvo de la cumplimentación de un cuestionario denominado «Cuestionario del Compañero Menos
Preferido» (CCMP), en el cual se consideran dieciséis características agrupadas por parejas y con
significados opuestos.
Mediante la suma de las alternativas elegidas se obtiene la puntuación obtenida por el líder, dichas
valoraciones se plasman en un gráfico en el que también se incluyen los siguientes factores que, según
este autor, han de contemplarse al analizar la eficacia de las acciones del líder, y que son:
- La calidad de las relaciones entre el líder y su grupo, ya que de este factor depende que pueda
utilizar una autoridad informal para liderar al grupo, al existir una buena relación y ser su autoridad
aceptada por los subordinados, o en caso contrario si se ha de recurrir a la autoridad formal para
liderarlos, por lo que se consideran dos posturas: que sea una relación buena o moderadamente
deficiente.
- La estructura de la tarea, pues cuanto más definida esté más fácil es el proceso de evaluación del
subordinado; en caso contrario, es más difícil la evaluación del empleado y éste tiene más capacidad
para discutir las evaluaciones, por lo que el poder del líder se debilita; las dos opciones que considera
son tarea estructurada o sin estructurar
- El poder de posición, relacionado con la posición jerárquica que ocupa el líder ya que cuanto más
elevado e importante sea su estatus en la organización, más capacidad de influencia tendrá sobre sus
subordinados; se consideran dos tipos de poder de posición: poder fuerte y poder débil.
Al relacionar todos los factores y detectar la relación entre ambos, se determina hacia dónde debe enfocar
el líder su actuación, si hacia la tarea o hacia la persona según la situación en la que se encuentre.
Teoría de la ruta-meta de Evans y House

Esta teoría, persigue el mismo objetivo que Fiedler pero añade la variable motivación. El líder tiene como
funciones ayudar a identificar los objetivos de los subordinados, orientarles en la forma de lograr sus
metas y eliminar los posibles obstáculos que puedan presentarse. Evans señalaba que la orientación del
líder hacia la persona o hacia la tarea estaba relacionada con las recompensas deseadas por los
empleados.
House, por su parte, agrega dos factores que han de ser considerados en el análisis del liderazgo: las
características de los subordinados (necesidades, capacidad de enfrentarse a problemas, etc.) y el
ambiente de trabajo (características de la tarea, relación con los compañeros, etc.).
Teniendo en cuenta estos factores, se puede clasificar la conducta del líder en cuatro tipos:
- Liderazgo de apoyo: Considera las necesidades de los subordinados, muestra preocupación por su
bienestar, y tiene el mayor impacto sobre los subordinados cuando éstos están frustrados e
insatisfechos.
- Liderazgo participativo: Permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y
puede producir una mayor motivación.
- Liderazgo instrumental: Ofrece a los subordinados una guía bastante específica de actuación,
incluyendo aspectos de planificación, organización, coordinación y control por parte del líder.
- Liderazgo orientado al logro: Fijación de metas difíciles, búsqueda del mejor desempeño, lo que
supone tener la confianza de que los subordinados cumplirán con metas elevadas.
Teoría del ciclo de vida

Para analizar la relación entre el líder y su grupo, y la forma en que dicha relación evoluciona, Hersey y
Blanchard consideran dos dimensiones relevantes:
- Comportamiento en la tarea, o medida en que un líder define el rol del subordinado y le especifica
qué hacer, cuándo y cómo ha de hacerlo, supervisando de cerca los resultados.
- Comportamiento de apoyo, que es la medida en que un líder escucha, motiva, demanda sugerencias
e implica a los subordinados en el proceso de toma de decisiones.
La combinación de ambos tipos de comportamiento se ha de realizar teniendo en cuenta el grado de

madurez de los subordinados, lo que da lugar a cuatro estilos:
- Estilo control, que se usa cuando la capacidad del subordinado es baja y su motivación alta. El
individuo necesita ser dirigido, la supervisión es elevada pero no se requiere de estimulación.
- Estilo supervisión, que se corresponde con niveles de capacidad y motivación bajos. El individuo
necesita una elevada dirección a la tarea y ser estimulado mediante el reconocimiento por su trabajo.
- Estilo participación, adecuado cuando la capacidad es alta y la motivación baja. Se debe reconocer
los resultados del empleado y apoyarle a tener más responsabilidades y participar más.
- Estilo delegación, apropiado con una capacidad y motivación elevadas. El individuo debe ser liderado
suavemente, permitiendo tener responsabilidades, ya que ha alcanzado el nivel adecuado para
hacerlo por sí mismo.
Esta teoría permite que el líder sea capaz de adaptar su estilo de dirección a la situación y al grupo,
logrando ser más eficaz.
TIPO TEST TEMA 2

1) Una persona que no ocupa un puesto de responsabilidad no puede ser un líder → Falso.
2) Los grupos informales son aquellos que vienen constituidos deliberadamente por la organización,
por lo que poseen una estructura orgánica determinada y una tarea específica que cumplir
enmarcada en los objetivos → Falso.
3) Un líder es aquella persona que ocupa un puesto de responsabilidad → Falso.
4) La función de dirección es definida como el proceso consistente en influir sobre las personas para
que contribuyan al logro de las metas de la organización y del grupo → Verdadero.
5) La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow explicó que la satisfacción en el trabajo
dependía de la diferencia existente entre lo que el individuo obtiene de su trabajo y lo que estima
que debería recibir → Falso.
6) El enriquecimiento del trabajo consiste en el rediseño y extensión del contenido del trabajo para
que disminuya la cantidad de tareas a realizar, así como la autonomía y libertad del trabajador →
Falso.
7) La “atención de quejas y reclamaciones de los trabajadores” es un ejemplo de técnica de
comunicación descendente → Falso.
8) La “reunión” es una técnica de comunicación horizontal → Verdadero.
9) El mejor equipo de trabajo es aquel formado por un número de personas impar inferior a 3 → Falso.
10) El liderazgo es influir en los demás para que hagan lo que deban de forma voluntaria y con
entusiasmo → Verdadero.
Preguntas de repaso:
1) ¿Por qué es compleja la función directiva?
2) ¿Es lo mismo autoridad que poder?
3) ¿Qué es el líder facilitador?
4) ¿Qué son las competencias?
5) ¿Qué es la inteligencia intrapersonal?
6) Definición de team-builder.
1. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RRHH
Conjunto de políticas y prácticas de gestión de RRHH que responde a la pregunta: ¿Qué personas
necesitaría la organización para hacer qué cosas y en qué momento?
Una definición de planificación es: “proceso de elaboración e implantación de planes y programas por el
cual una empresa se asegura el número suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los
puestos adecuados y en el tiempo oportuno, parta hacer las cosas más útiles económicamente”.
La obtención y mantenimiento de ventajas competitivas dependen, en buena medida, de la disponibilidad

por parte de la empresa de los recursos humanos suficientes y distintivos para hacer frente a los retos y
oportunidades del entorno.
Se trata de un proceso complejo que abarca las siguientes tareas:
1) Previsión de las necesidades cuantitativas de personal: planificación de plantillas (nº de

personas)
2) Previsión de las necesidades cualitativas de personal: características necesarias de los
trabajadores.
3) Planificación del reclutamiento y selección: actividades necesarias para captar y seleccionar el
capital humano.
4) Planificación de la formación: quién, qué, cómo, para qué.
5) Plan de carreras profesionales, los trabajadores susceptibles de promocionarse.
6) Planificación de la retribución.
2. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH

INICIO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
En las organizaciones se hace preciso introducir una gestión estratégica como una preocupación por el
entorno. Este proceso define la misión y objetivos esenciales de la organización en relación con su entorno
para operar sobre los elementos estratégicos de la misma, con la finalidad de cumplir los objetivos.
Es importante establecer cuáles son los objetivos en el área de RRHH para iniciar el proceso de
planificación. Estos objetivos deben estar en concordancia con los objetivos generales de la empresa y
también con las necesidades concretas de personal. Se tendrá que recabar toda la información acerca de
la estrategia, los objetivos, políticas y planes de la empresa para determinar su incidencia sobre los RRHH.
En esta etapa se establece la interrelación necesaria entre la planificación de los recursos humanos y la
planificación estratégica de la empresa. La obtención y mantenimiento de ventajas competitivas dependen,
en buena medida, de la disponibilidad por parte de la empresa de los recursos suficientes y distintivos
para hacer frente a los retos y oportunidades del entorno.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN LABORAL ACTUAL

La planificación de RRHH comienza por un análisis de la empresa y de su entorno. En relación con el
entorno, se hace un análisis general, a nivel económico, social, tecnológico, legal… y un análisis específico,
de la competencia, clientes, etc.
El análisis interno, debe comenzar a partir de un inventario de la fuerza laboral actual y de los puestos de
trabajo existentes en la empresa. Esto es, las habilidades, capacidades, intereses y preferencias de la
fuerza laboral, así como las características de los puestos de trabajo y de la organización, así como de las
habilidades necesarias para desempeñarlos.
Para que la empresa pueda actuar de forma activa, necesita información sobre los RRHH actuales y
potenciales, es decir, aquellos que van a ser necesarios en un futuro. En una empresa pequeña esta
necesidad de información puede satisfacerse mediante un sistema manual. Pero en las empresas complejas
la información requiere tratamiento y análisis constante, para lo cual se crea el llamado Sistema de
Información de Recursos Humanos.
Un SIRH informático contiene hardware informático y aplicaciones de software que contribuyen a ayudar
a los directivos a tomar decisiones sobre RRHH. El software puede ser un programa personalizado o un
programa estándar. En general, estos programas incluyen:
- Un programa de información sobre empleados. Crea una base de datos con información básica de
los empleados.
- Un programa para el seguimiento de candidatos. Se permite al usuario acceder a la información
para evaluar al candidato, programar entrevistas con los directivos…
- Un inventario de habilidades o cualificaciones. Permite hacer un seguimiento de la cualificación de
los empleados y servirá de cara al reclutamiento interno.
- Un programa de nóminas. Calcula el sueldo bruto/neto, los impuestos, cotizaciones SS…
- Un programa de gestión del tiempo.
- Por último, es imprescindible garantizar la seguridad y confidencialidad de los registros de los
SIRH a partir de políticas y directrices de uso de la información en cuanto a codificación y acceso
limitado a la misma, al mismo tiempo que se permita al empleado verificar y corregir sus registros
personales.
PREVISIÓN DE LAS NECESIDADES CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DE PERSONAL

La futura situación de la empresa afectará a las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal, de
modo que en esta fase se tratarán de prever tales necesidades:
• Demanda cuantitativa de personal: número de personas que la organización necesitará para

hacer frente al volumen de actividad previsto.
o En función de la carga de trabajo o programa de producción previsto.
𝑛º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜
𝑁º 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 =
𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜
o Análisis de la función de consumo del equipo productivo. Cuando no es posible determinar
el tiempo de trabajo total necesario para llevar a cabo la producción, nos basamos en el
equipo productivo.
• Oferta cuantitativa de personal: número de trabajadores actuales que permanecerán a

disposición de la empresa en el futuro. La previsión de esta oferta se basa en el análisis de la
plantilla actual, estudiando su distribución por edad (posibles jubilaciones), su distribución por
sexo, situación familiar, personas que están realizando estudios fuera de la empresa…
• Demanda cualitativa de personal: conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades (físicas

y mentales) y actitudes que deberán tener los trabajadores de la empresa en el futuro.
La información necesaria para establecer ese perfil se obtiene mediante el análisis y descripción
de puestos de trabajo y a través de una serie de variables, como por ejemplo las modificaciones
en el programa de producción, la tecnología aplicada, los cambios en la organización del trabajo…
• Oferta cualitativa de personal: conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes

de los recursos humanos de los que dispondrá la empresa en el futuro. Y lo determinarán, por un
lado, por las cualificaciones y capacidades actuales de los operarios; y por otro, por su evolución
previsible. Una herramienta muy útil para determinar el potencial cualitativo del personal de una
empresa es el “inventario de habilidades”, que reúne información sobre los trabajadores.
PROGRAMACIÓN
Es el estudio de los desajustes existentes entre oferta y demanda de personal y la elaboración de planes
de RRHH.
Comparando la demanda con la oferta cuantitativa, así como la demanda con la oferta cualitativa, surgen
las necesidades de Recursos Humanos. Y una vez obtenidas, tendríamos que llevar a cabo las actuaciones
necesarias para satisfacerlas, es decir, establecer unos planes específicos de RRHH: qué se desea hacer,
cómo y cuándo hacerlo, quién será el encargado y qué recursos van a ser necesarios para su puesta en
marcha.
• Demanda mayor que la oferta, significa que la empresa necesitará aumentar su plantilla o
conocimientos, ante esta situación, entre las medidas a tomar en relación con los trabajadores
disponibles se encuentra la planificación de la formación y planes de sucesión que les permitan
ocupar puestos vacantes mediante su ascenso, mientras que para obtener nuevos trabajadores
habrá que planificar el reclutamiento externo, contratar personal temporal, aumentar el número de
horas extras.
• Demanda menor que la oferta, significa que la empresa dispondrá en el futuro de más
trabajadores de los que necesitará, en estos casos las empresas tomarán medidas como recortes
salariales, eliminación de puestos mediante jubilaciones anticipadas, despidos (en ocasiones la
empresa no tiene más remedio que despedir a parte de su plantilla, lo cual suele afectar a los
trabajadores con menos antigüedad o a los que tienen contratos temporales), etc.
• Demanda igual que la oferta, la empresa dispondrá en el futuro de los trabajadores necesarios
para hacer frente a la actividad pronosticada; en estos casos, las decisiones se tomarán para
prevenir posibles abandonos o despidos, bajas temporales, etc. Sólo habrá que considerar como
sustituciones de cese o transferencias internas y reajustes.
FASE DE CONTROL
Seguimiento sobre el desarrollo de las acciones anteriores con objeto de percibir y analizar las
desviaciones que se produzcan, de modo que sirva para mejorar los posteriores planes.
3. MÉTODOS PARA LA PREVISIÓN DE LA DEMANDA DE RRHH

Se suelen clasificar en dos enfoques: los cuantitativos que suponen el uso de técnicas estadísticas o
matemáticas, y suelen ser los enfoques usados por los planificadores profesionales; y los enfoques
cualitativos que tratan de conciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales
con las necesidades actuales y futuras de personal de la organización. El uso combinado de ambos
enfoques proporciona una estimación más completa y, por tanto, mejor para la eficacia de la planificación
de RH.
Entre los métodos cuantitativos más conocidos, destacamos los siguientes:
A) Extrapolación de tendencias. Se trata de predecir el valor futuro de la plantilla a partir de la línea

de tendencia que ha seguido su evolución en el pasado. Los pasos a seguir para aplicar el método
son los siguientes:
o Elaboración de la serie temporal.
o Representación gráfica y cálculo de la línea de tendencia mediante una función
matemática.
o Realización de la previsión del valor futuro esperado dando a la variable tiempo (x) el valor
que le corresponda, el año o periodo para el que se desea conocer la plantilla.
B) Regresión y correlación. Consiste en predecir las necesidades de recursos humanos a través de
una serie de variables explicativas. Los pasos a seguir para aplicar este método son los siguientes:
o Selección de las variables explicativas (variables relacionadas con las necesidades del
personal).
o Estudio de la correlación a través del coeficiente de correlación (R).
o Representación gráfica de las variables y ajuste de la ecuación que mejor se adapte a la
línea de tendencia.
o Previsión de las necesidades de personal según el valor que se espera tomen las variables
seleccionadas.
Los enfoques cualitativos son menos estadísticos:
A) Pronósticos de la administración. Son las opiniones (criterios) de los supervisores, gerentes de

departamento, especialistas u otros conocedores de las necesidades futuras de empleo de la
organización.
B) Técnica Delphi. Intenta disminuir la subjetividad de los pronósticos solicitando y resumiendo los
criterios de un grupo de individuos preseleccionados. El personal de recursos humanos puede
hacer esto mediante el desarrollo de una lista de preguntas para aplicarlas a los gerentes de sus
empresas.
C) Técnica de grupo nominal. Reunión cara a cara de un pequeño grupo de expertos, en la que se
discute de forma abierta y se hacen valoraciones para estimar la demanda y la oferta de recursos
humanos. Las discusiones de grupo facilitan el intercambio de ideas, por lo que la aceptación de
los resultados es mayor.
4. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH
• Optimizar el factor humano de la empresa, mediante la adecuada asignación del personal

en función de la evolución previsible de sus aspectos cualitativos y cuantitativos.
• Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria para hacer frente al volumen de actividad
prevista y al logro de los objetivos de la organización.
• Desarrollar, formar y promocionar al personal actual de acuerdo con las necesidades
futuras de la empresa.
• Motivar al factor humano de la empresa mediante la configuración de planes de carrera
individuales.
• Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa evitando gastos innecesarios de personal.
• Integrar y coordinar los planes de personal con los planes generales de la empresa.
TIPO TEST TEMA 3

1) La demanda cuantitativa de personal es el conjunto de conocimientos, capacidades y actitudes que
dispondrán los trabajadores de una empresa en el futuro → Falso.
2) La oferta cuantitativa es el número de trabajadores actuales que permanecerán a disposición de la
empresa en el futuro → Verdadero.
3) La demanda cualitativa es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que
deberán tener los trabajadores en el futuro → Verdadero.
4) La oferta cualitativa es el número de personas que la organización necesitará para hacer frente al
volumen de actividad previsto → Falso.
5) La planificación de RRHH consiste en → hacer previsiones de las necesidades cualitativas y
cuantitativas del personal.
6) La empresa Olimpia decide mecanizar su proceso productivo, por lo que su director de RRHH
tendrá que considerarlo en → la estimación de necesidades cualitativas y cuantitativas de personal
y, la planificación de la formación.
7) La Planificación de RRHH excluye, entre otros, los planes de la formación, de las carreras
profesionales y de la retribución → Falso.
PRÁCTICA
EXTRAPOLACIÓN DE TENDENCIAS
1) Con el objeto de reducir los cálculos, trasladamos el origen de
coordenadas al año (es lo que hacemos en la columna de en
medio) central, que en este caso es el 2015.
La variable Y son los empleados y la variable X es la columna de
en medio.
2) Representar gráficamente la
evolución de la plantilla desde el año
2011 hasta el 2019.
Observar hacia donde se ajusta la nube

de puntos. Si se adapta a una línea recta,
se calcula la función matemática: Y=a+bX
3) Mediante del análisis de datos a través de

regresión, obtenemos también a y b:
Los parámetros calculados son:
a= 915.56
b= 45.55
La función matemática necesaria para

realizar la previsión sería:
Y=915.56+45.565X
El año 2021 tendría un valor de 6, por lo

que:
Y=915.56+(45.565*6) =1188,86=
1189 empleados
REGRESIÓN Y CORRELACIÓN
1) Selección de las variables explicativas, en este caso, el nº de clientes, por lo que Y es empleados
y X es clientes.
2) Estudio de la correlación a través del coeficiente de correlación R.
3) Representación gráfica de las variables y
ajuste de la ecuación que mejor se adapte a
la línea de tendencia.
En este caso se corresponde también con
una línea recta.
Obtenemos el R2, a y b.
R= 0.97 elevado, muy cercano a uno, por lo
que hay una relación muy fuerte entre
ambas variables y podemos predecir la
evolución de la plantilla a travñes del nº de
clientes.
4) Previsión de las necesidades que se espera tomen las variables seleccionadas.

Los parámetros calculados son:
A=14,08
B= 0,018
Y=14,08+0,018 X → Y=14,08+(0,018*1500) = 41,08= 42 empleados.
EN FUNCIÓN DE LA CARGA DE TRABAJO O PROGRAMA DE PRODUCCIÓN PREVISTO

𝑛º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜 50.000 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑎ñ𝑜
𝑁º 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = = == 27 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜 19.000 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑎ñ𝑜
300.000 𝑢𝑑/𝑎ñ𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑟 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = = 50.000 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑎ñ𝑜
6 𝑢𝑑/ℎ𝑜𝑟𝑎
1. CONCEPTO DE ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
El Análisis de Puestos de Trabajo es el proceso a través del cual la empresa recopila y analiza la información
sobre el puesto de trabajo con la intención de identificar las tareas, obligaciones y responsabilidades del
mismo, de forma que sirvan para establecer el perfil de persona que debería ocuparlo.
A través de la descripción del puesto de trabajo se pone de relieve “qué se hace” (actividades que
desarrolla el empleado), “cómo se hace” (qué métodos utiliza), “por qué se hace” (objetivos del puesto),
“¿con qué?” (herramientas), “¿dónde?” (jerarquía), “¿en qué condiciones?” y “¿qué
responsabilidades implica?”.
Normalmente cuando se crea la organización se debería llevar a cabo el primer análisis de puestos, pero
las empresas son entes cambiantes por lo que se llevarán a cabo nuevos análisis cuando se creen nuevos
puestos o cuando se modifiquen de manera significativa los puestos debido a nuevas tecnologías, nuevos
métodos o nuevos procedimientos.
2. UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

La información del análisis de puestos resulta de interés para varias actividades de la dirección de
personal:
• Planificación: determina las características que deberán reunir las personas en cada momento y
lugar para conseguir los objetivos de la organización.
• Reclutamiento y selección: sirve como fuente de información para decidir el tipo de personas
que habrán de reclutar y contratar, así como establecer hipótesis sobre cuales deben ser las
cualificaciones poseídas por los futuros titulares del puesto y seleccionar los métodos adecuados
para su selección.
• Evaluación del desempeño, a través de la comparación del desempeño real de la persona y los
estándares del desempeño, recogidos en el AP.
• Compensación: las respectivas exigencias de los puestos y la ponderación de sus contribuciones
permiten establecer una jerarquía de las retribuciones.
• Capacitación: para diseñar programas de formación y desarrollo, ya que la información del AP
muestra las habilidades que se requieren.
• Planes de prevención y seguridad: con el conocimiento de las condiciones del trabajo se pueden
diseñar programas de prevención e implantar medidas protectoras para eliminar riesgos.
3. CRITERIOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Antes de llevar a cabo un APT es preciso tener en cuenta que se cumplan los siguientes criterios:
• Los puestos están integrados en una organización concreta. Las características cambian de una
organización a otra y afectan directamente a las actividades, responsabilidades, etc. de los puestos.
• El APT se hace en un momento determinado. Por lo que será necesario actualizar las
informaciones recogidas cuando se produzcan cambios significativos en los puestos.
• Se analiza el puesto de trabajo, no a su ocupante. Hay que reflejar las características que
requiere el puesto, independientemente de quién lo desempeñe.
• Se analiza el puesto bajo la hipótesis de un normal desempeño. Se debe saber cómo se
desarrollan la funciones y tareas habitualmente.
• Se analiza un puesto de trabajo, no puesto tipo o estándar. No porque dos puestos reciban la
misma denominación tienen que tener el mismo contenido.
4. MÉTODOS PARA RECOGER INFORMACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

Las fuentes más utilizadas, debido a su conocimiento del puesto, son los ocupantes del mismo y sus
superiores inmediatos, quedando en la práctica restringido el empleo de los expertos en el trabajo
(formadores, consultores…) a cuando el puesto que se tiene que analizar es de nueva creación. Sin
embargo, deben utilizarse más de una fuente de información.
Para reunir datos sobre cada puesto, la empresa dispone de varios métodos, siendo las más habituales las
entrevistas y los cuestionarios. Aunque hay otros cómo la observación y el grupo de expertos.
Los cuestionarios consisten en que el trabajador responda a una serie de preguntas sobre las necesidades
del trabajo en cuanto a conocimientos, habilidades, obligaciones y responsabilidades. Pueden ser abiertos
o cerrados. El primer caso consiste en pedir al titular del puesto que describa con precisión todas y cada
una de las tareas que realiza. En el caso de cuestionarios cerrados todas las preguntas se establecen
previamente, después de una ardua labor de investigación, pudiendo ocurrir que, al no ser posible
contemplarlas todas, se olvide alguna importante.
Las entrevistas consisten en la obtención directa de información sobre el trabajo (tareas, obligaciones,
estudios, experiencia, responsabilidades, condiciones laborales…). Se recoge información a través de un
diálogo con los empleados, pudiendo darse dos tipos: individuales y de grupo. En las individuales, suele
utilizarse un modelo semiabierto, donde algunas preguntas están prefijadas de antemano y otras van
realizándose según las respuestas del empleado. Después se agrupan todas y se efectúa el análisis del
puesto. En las entrevistas de grupo intervienen dos o más empleados que estén realizando el mismo
trabajo.
La observación consiste en observar al trabajador en el desarrollo de su trabajo y registrar las

características esenciales del mismo. Es más adecuado para puestos manuales con actividades repetitivas,
pero no para trabajos intelectuales. Es lento, costoso y menos preciso.
El grupo de expertos, es decir, se recoge la opinión de un grupo de personas especialistas, normalmente

trabajadores o supervisores muy experimentados. Costoso y lento.
TIPO TEST TEMA 4

1) ¿Qué métodos pueden proporcionar información para el APT?
Grupos de expertos y observación directa.
2) ¿Par qué actividades de la DRH sirve la información proporcionada por el APT?
Evaluación del desempeño, formación, reclutamiento y compensación.
3) La información del AP es esencial para estimar el valor de cada puesto y la compensación
correspondiente → Verdadero.
4) Para hacer la selección de personal sólo nos basamos en los datos relativos a la
identificación y descripción del puesto → Falso.
5) El AP de trabajo se realiza únicamente cuando se crea una nueva organización → Falso.
1. CONCEPTO, IMPORTANCIA, PROCESO Y RESPONSABILIDAD EN LA EMPRESA DEL
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Reclutamiento: sistema de comunicación con el mercado, mediante el cual la organización da a conocer
unas oportunidades de empleo que pretende cubrir, con el objeto inmediato de atraer candidatos
potencialmente “cualificados” para un puesto de trabajo determinado (Aguirre et al., 2008).
Las actividades de reclutamiento deben dirigirse exclusivamente hacia los candidatos que disponen de las
cualificaciones mínimas para el puesto de trabajo en cuestión, así como desarrollar acciones necesarias
para localizar, contactar y persuadir a los candidatos, obteniendo un grupo numeroso donde la
organización pueda seleccionar aquellos cualificados y capaces de integrarse a la empresa.
No debe limitarse sólo a la búsqueda de candidatos cuando hay plazas vacantes, sino también cuando se
presentan espontáneamente y se archivan las solicitudes de empleo.
Proceso de reclutamiento
1ª) Etapa de investigación en la que, tras determinar las necesidades y características del personal
presentes y futuras, se realiza un análisis y descripción del diseño de puestos.
2º) Etapa de ejecución en la que se establecen las fechas de inicio y la posible fecha de finalización, así
como realizar un estudio de mercado para poder seleccionar de dónde obtener los potenciales candidatos,
es decir, las fuentes y los medios o técnicas que se van a utilizar para divulgar la oferta de empleo.
¿Por qué es importante el reclutamiento?

El reclutamiento es una actividad expansiva, si en un primer momento no se escoge bien la o las fuentes
de procedencia de los candidatos, o no se utilizan los medios adecuados, se pueden perder candidatos
idóneos. Mientras más candidatos se consideran, mayores posibilidades existirán de encontrar la persona
idónea.
El reclutamiento condiciona y precede a la selección. De modo que, por muy buenas que sean las técnicas
de selección aplicadas, no podrán mejorar la calidad de los candidatos sobre los que actúan, por lo que
cualquier error cometido en esta fase es susceptible de tener repercusiones futuras en perjuicio de la
empresa, o sea, puede afectar negativamente a la productividad de la empresa.
Responsable de la función de reclutamiento

En la mayoría de las empresas (sobre todo en las grandes empresas) esta función corresponde al
departamento de Recursos Humanos, mientras que en las pequeñas (que no cuentan con este departamento
especializado) sería la dirección, la responsable de esta función. Sin embargo, las empresas están
empezando a transferir parte de los contenidos de la función de personal a la dirección de línea, es decir,
algunas funciones de RRHH se están descentralizando y convirtiéndose en compartida.
El reclutamiento como la selección de personal, se integra en el área de la gestión de RRHH y es una

actividad compartida con los jefes jerárquicos. Es un proceso en el que se intercambia información con
participación de los responsables de línea jerárquica.
2. FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El término fuente de reclutamiento se refiere a dónde se pueden encontrar las personas deseadas.
Se distingue entre fuentes internas y externas. Ambas fuentes de reclutamiento son complementarias entre
sí no debiendo considerarse en absoluto excluyentes y las dos tienen ventajas e inconvenientes. Utilizar
una u otra va a depender más bien de las características del puesto, del coste en el que se quiera incurrir
e incluso del tiempo para la incorporación del candidato.
3. RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento interno consiste en buscar a los candidatos dentro de la propia organización.
Cuando surge la necesidad de cubrir un puesto y una vez establecidas las condiciones que han de reunir
los candidatos, parece lógico que se averigüe en primer lugar, si en el interior de la organización hay
personas que tengan las capacidades y habilidades más adecuadas para el puesto que ahora se pretende
cubrir, es decir, se ajusten al profesiograma de la plaza a cubrir, puedan ocupar el puesto vacante de forma
correcta, ya sea directamente o tras un período de formación.
3.1. FORMAS DE RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento interno se puede dividir a su vez en dos subtipos:
• Reclutamiento vertical. Promociones, es decir, ocupar un puesto de mayor responsabilidad.

• Reclutamiento horizontal. Transferencias (rotaciones), se trata de ocupar un nuevo puesto de
igual responsabilidad, pero en un departamento o división diferente.
3.2. MÉTODOS PARA ANUNCIAR INTERNAMENTE LA OFERTA DE PUESTOS

• Boca a boca. Los empleados hacen de transmisores de la oferta de puestos.
• Publicidad interna: tablones de anuncios, hoja de información interna (circular). En muchas
organizaciones existe un panel donde pueden leerse los anuncios que pueden interesar al
personal.
• Dirigiéndose directamente a la persona o colectivo definidos como previsibles candidatos, de
forma verbal (la oferta se realiza telefónicamente o en una entrevista personal) o escrita (utilizando
previamente el medio escrito en forma de carta personalizada o genérica).
3.3. VENTAJAS E INCONEVNIENTES DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Entre las ventajas del reclutamiento interno destacamos:
• Mayor seguridad. Por un lado, al disponer de datos más exactos sobre los candidatos disminuyen
las posibilidades de hacer una elección incorrecta y se puede determinar mejor si la persona
elegida se adecua a los requisitos exigidos por el puesto. Por otro lado, los empleados conocen a
la empresa y a los puestos de trabajo, saben lo que les espera, por lo que disminuye el riesgo de
que se vuelvan descontentos en la empresa. Es más difícil equivocarse con una persona
desconocida que con una ya familiarizada con la empresa.
• Importante factor de motivación. La promoción interna aumenta la motivación, mejora el
ambiente laboral y, refuerza el ánimo y el desempeño. El ascenso de empleados internos aumenta
su compromiso y ofrece a los gerentes una perspectiva de largo plazo cuando toman decisiones,
al saber que tienen oportunidades de progreso en la empresa.
• Es más económico que las fuentes externas, porque evita largos procesos de reclutamiento y
selección, pues ya conoces al personal y evita entre otros, los gastos de publicidad.
• Es más rápido. Se evitan las frecuentes demoras del reclutamiento externo al poder identificarse
con rapidez a los candidatos.
• Integración. Los candidatos conocen la cultura y el funcionamiento de la organización.
Entre los inconvenientes del reclutamiento interno destacamos:
• Ambiente cerrado. No se incorporan nuevos trabajadores con otros puntos de vista e ideas.
• Frustración y descontento. Cuando el personal no ve realizadas sus expectativas de promoción
se siente frustrado, por lo que es esencial informar a los aspirantes excluidos de las causas de ello,
así como de las acciones que han de emprender para lograrlo en un futuro.
• Conflicto de intereses. Puede generar luchas internas, conflictos y falta de cooperación entre las
personas, así como sabotaje.
4. RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento es externo cuando para cubrir los puestos vacantes se buscan los candidatos fuera de la
organización, es decir, salir al mercado laboral a buscar y atraer candidatos que están disponibles u
ocupados en otras empresas.
4.1. FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

Las fuentes de Reclutamiento Externo son múltiples y diferenciadas, que varían por su comodidad de uso,
coste y calidad de candidatos que proporcionan. Entre ellas:
• Archivo de los candidatos. Son aquellas solicitudes que ha recibido la empresa, bien por un
ofrecimiento espontáneo de un candidato o como resultado de anteriores procesos de
reclutamiento.
• Servicio Andaluz de Empleo (S.A.E.). Es el organismo encargado de llevar a cabo la gestión de
las actuaciones en materia de empleo y cualificación profesional en la Comunidad Autónoma
Andaluza persiguiendo, además, la igualdad de oportunidades. Entre sus funciones están: fomento
del empleo y del autoempleo, formación para el empleo, orientación e información profesional,
captación de ofertas de empleo, registro de demandas de empleo, investigación del mercado de
trabajo, intermediación en el mercado de trabajo.
• Universidades y centro de formación. Las Universidades y muchos centros docentes suelen tener
servicios de ayuda para el empleo de sus alumnos o bolsa de trabajo, informatizadas y accesibles
por Internet. Se pueden citar como ejemplos:
- Los Centros de Orientación e Información de Empleo de las universidades públicas para los
estudiantes que buscan su primer empleo, promovidos por las Universidades.
- Las bolsas de trabajo de los centros de formación de posgraduados. También otros organismos,
donde se imparten cursos de postgrado o máster, son centros de búsqueda de profesionales
cualificados. Se puede hacer uso de ellos en una doble modalidad: por una parte, se pueden
utilizar ante una necesidad puntual mediante una oferta genérica, a través de anuncios, avisos
en la secretaría del centro, bolsas de trabajo o por contacto personal con el centro; pero
también se puede usar esta fuente de forma permanente, mediante los contratos en prácticas
firmados por los centro y empresas, lo que permitirá el acceso a la empresa de jóvenes
cualificados en muy diversas disciplinas.
- También existe la posibilidad de establecer contactos con profesores de los centros docentes
y pedirles información sobre los alumnos más brillantes.
• Empresas de la competencia. Es una buena fuente de reclutamiento en tanto que permite
encontrar candidatos experimentados y profesionalmente formados, existiendo un alto porcentaje
de éxito en la adecuación, al menos la referida a las funciones. Aunque requiere una gran prudencia
y delicadeza, pues en caso contrario podrían obtenerse tensiones y conflictos posteriores.
• La propia organización. A través del propio personal de la empresa, que posee tanto a nivel
profesional como personal, un ámbito de relaciones externas a la empresa. Es un método muy
barato y bastante utilizado para todo tipo de puestos, ya que los empleados conocen mejor que
nadie las necesidades de la empresa y su modo de actuar, y de alguna manera, los candidatos que
acceden al reclutamiento y selección vienen ya preseleccionados.
Pero la limitación que presenta es que las posibles recomendaciones, compromisos y presiones
pueden hacer que se prescinda de la objetividad y eficacia perseguida en el momento de la
selección, así como la inexistencia, a veces, de admitir gente nueva con otras características.
• Empresas consultoras. Suelen ser utilizadas por pequeñas y medianas empresas que no tienen
departamento de RRHH y para las que la contratación de personal puede convertirse en un
verdadero problema. Las consultoras en organización y dirección de empresas cuentan entre sus
actividades destacadas la de asesoramiento en la selección profesional: selección completa, desde
el diseño del perfil del puesto, hasta asesorar en la decisión y modo de lograr la mejor inserción
posible del candidato.
Estas empresas suelen elaborar unos catálogos de profesiones, conocidos con el nombre de
“monografías profesionales” donde se describen y especifican las mismas, así como sus relaciones
con otros trabajos, los niveles salariales que corresponde a cada profesión, la demanda que existe
en el mercado, las previsiones de futuro, etc.
Suelen estar constituidas por especialistas, personas cuya principal actividad es la selección, de
ahí que puedan realizar una labor más profesional y objetiva. Otro argumento para utilizarla es que
ello descargaría de trabajo al directivo. Así como para selección de forma esporádica.
El principal inconveniente de las consultoras es su elevado coste.
Existe un tipo específico de empresa consultoras conocidas como “cazadoras de talentos”
especializadas en la búsqueda de personal muy cualificado tanto a nivel gerencial como científico
o técnico.
• Agencias de búsqueda de personal ejecutivo. Constituyen un tipo específico de agencias de
empleo, también conocidas por “caza talentos”, “cazadores de cabezas” o head hunter.
Esta modalidad se ha difundido sobre todo en empresas muy competitivas y está orientada
especialmente a localizar altos directivos y profesionales muy cualificados. Es un procedimiento
de reclutamiento y selección llevado a cabo por gabinetes que no emplean métodos psicotécnicos,
aunque sí utilizan la entrevista en profundidad. Hacen ofertas directas a candidatos procedentes de
ficheros confidenciales, a través de gestiones muy personales y con un seguimiento caracterizado
por la extrema confidencialidad, tanto para el candidato como para la empresa.
• Empresas de trabajo temporal. Estas empresas, son legales en España desde 1994. La Ley de 1
de junio de 1994 reguló las empresas de trabajo temporal.
Son empresas que contratan a empleados con carácter temporal para que realicen su trabajo en
otra empresa con la que ha llegado a un acuerdo. Su objetivo es la captación de personal auxiliar,
técnicos y mandos intermedios para ofrecerlos a sus clientes para tareas o proyectos concretos.
A través de las ETT se ahorran tiempo y dinero al no tener que reclutar y entrenar, personalmente,
a los trabajadores nuevos y también se ahorran gastos de los trámites de personal.
• Personas de las minorías en desventaja. El Gobierno concede una serie de subvenciones a las
empresas en caso de contratar a personas pertenecientes a las minorías en desventajas. La
organización puede beneficiarse de ciertas ayudas fiscales y de otro tipo que se otorgan a las
organizaciones que contraten personas con discapacitaciones, para lo cual habrá que consultar lo
que cada Comunidad Autónoma establezca a este respecto.
• Asociaciones profesionales. Dependiendo de la titulación requerida para el ocupante del puesto
a seleccionar, también se puede acudir a Colegios profesionales que dispongan de bolsas de
trabajo. Muchas asociaciones profesionales establecen programas y convenios para promover el
pleno empleo entre sus afiliados, pudiendo aprovecharlo esto los reclutadores.
4.2. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Entre las ventajas del Reclutamiento Externo destacamos las siguientes:
• Aporta personal nuevo a la organización. La entrada de nuevos recursos humanos supone

importar nuevas ideas, diferentes formas de ver y enfocar los problemas.
• Aprovecha las inversiones en capacitación del personal realizadas por otras empresas o por
los propios candidatos. A menudo resulta más económico y fácil contratar a un profesional ya
formado o cualificado, especialmente, cuando la organización tiene una necesidad inmediata de
habilidades específicas. Esto no quiere decir que en lo sucesivo no tenga que invertir en formación,
sino que aprovecha la inversión que han hecho otros en desarrollo del personal.
Entre los inconvenientes del Reclutamiento Externo respecto al Interno, destacamos:
• Más lento que el reclutamiento interno. Se requiere más tiempo en el reclutamiento externo ya
que es preciso determinar las fuentes y las técnicas más adecuadas de reclutamiento, para
posteriormente seleccionar, de entre las reclutadas, a las personas más adecuadas.
• Más costoso.
• Más riesgo. El desconocimiento y menor información que se tiene de los candidatos externos hace
que su selección sea más arriesgada que cuando el personal es interno.
5. INTERNET COMO FUENTE DE RECLUTAMIENTO

La revolución de Internet, como era de esperar, ha llegado también a la búsqueda de empleados,
evolucionando las prácticas de atracción y selección de personal. Ya sea a través de la propia página web
de la empresa o a través de web especializadas en reclutamiento, lo que sí podemos afirmar es que existe
un antes y un después de la llegada de Internet al reclutamiento.
Técnicas de reclutamiento on line
• Webs corporativas. Muchas empresas cuentan con una sección de “empleo” en su web
corporativa, donde publican sus ofertas. Además, es fácil para los demandantes de empleo dejar
su currículum, cumplimentando un formulario electrónico o enviando un e-mail.
• Sitios de empleo. Existen numerosos portales de empleo que realizan labores de intermediación
laboral. Permiten publicar ofertas, acceder a ellas…Además, facilitan, dándose de alta, insertar el
currículum y recibir las ofertas que se ajusten al perfil.
Existen portales de empleo generalistas (infoempleo, monster, etc.) y portales de empleo
especializados en sectores de actividad y profesiones (finanzas, hostelería, autónomos,
informáticos, etc.).
• Redes sociales. Las redes sociales son lugares virtuales que permiten a los usuarios generar un
perfil desde el que hacer públicos información y datos, e interactuar con otros usuarios, además
de poder ser localizados en la Red en función de las características publicadas en sus perfiles.
También denominada “web social” o “web de las personas”, la mayor y más potente herramienta
de la web 2.0 son las redes sociales, ese lugar virtual donde es posible contactar, buscar, encontrar,
descubrir y aportar contenidos y experiencias.
Las redes sociales pueden ser una potente herramienta para el reclutamiento, pero para ello es
necesario una importante inversión de tiempo y dedicación, además de control y especial cuidado,
ya que de lo contrario una exposición en la red poco cuidada, y sobre todo obsoleta y no
actualizada puede perjudicar seriamente la imagen del empleador. Para las empresas, “estar” en
las redes sociales supone construir su reputación y para eso deben cuidar especialmente la calidad
de sus contenidos, así como actualizarlos y dinamizar la actividad y participación del resto de
usuarios.
Ventajas de usar internet como fuente de reclutamiento
• Mayor alcance y cobertura. Internet ofrece un acceso inmediato a un enorme mercado.

• Más contenido. Las páginas web de empleo ofrecen una ventaja considerable en términos de
contenido comparándolas con los anuncios tradicionales en prensa, dado que los kilobytes no
ocupan tanto espacio físico.
• Costes reducidos. El coste medio por incorporación a través del reclutamiento por Internet está
casi diez veces más bajo.
• Igualdad en el campo de juego. Las ventajas que aportan el contenido y coste de Internet
significan que las empresas más pequeñas pueden competir con las grandes compañías por los
mejores candidatos disponibles en el mercado.
• Comunicación instantánea. Las respuestas a los anuncios electrónicos de empleo pueden
empezar a llegar el día que sale el anuncio, mientras que las respuestas a los anuncios de periódico
llegan a tardar hasta una semana para que los reciba el empleador. No obstante, algunos dicen que
esta inundación de respuestas podría ser un inconveniente del reclutamiento por Internet. El
problema es que la facilidad para contestar los anuncios por Internet podría llevar a que
presentaran solicitud de empleo personas que claramente no tienen las habilidades requeridas.
• La conveniencia de un acceso 24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días al año. Las personas
que buscan trabajo ya no tienen que esperar a los periódicos del domingo para acceder a las
oportunidades profesionales disponibles en el mercado y las empresas ahora pueden reclutar día
y noche.
• Mejores candidatos. Las personas en búsqueda de empleo en línea, por lo menos, tienen
habilidades tecnológicas. La tecnología es el área de más crecimiento y demanda para los
candidatos en este momento y para un futuro próximo.
1. CONCEPTO Y PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Selección de personal es el proceso consistente en elegir, entre los candidatos reclutados, aquel que
previsiblemente tiene mayores probabilidades de un desempeño eficaz en el puesto y de adaptación a su
entorno laboral. Con ella se trata de solucionar dos problemas:
- La adecuación del individuo al puesto que va a ocupar y la empresa.

- La eficiencia del hombre en el puesto.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos:
Preselección

Una vez recibida las solicitudes de los candidatos reclutados, los encargados analizan la documentación
presentada, determinando quiénes continúan para la aplicación de las pruebas de selección pertinentes,
mientras que se comunicará a los no preseleccionados, agradeciendo su interés, que el puesto ha sido
ocupado por otra persona más idónea y que se los tendrá en cuenta para posteriores procesos de
selección.
Lo habitual es clasificar las solicitudes en tres grupos:
• Bastante adecuados al perfil. Poseen todas o la mayor parte de las cualificaciones imprescindibles.
• Medianamente adecuados. Reúnen bastantes requisitos necesarios y tal vez otros valorables, sin
llegar al pleno nivel de suficiencia. Constituyen un conjunto de reserva.
• Inadecuados. Carecen de todas o la mayoría de las condiciones necesarias.
Por lo general, un primer seleccionador (A), clasifica las solicitudes de manera que recoge un gran numero
de preseleccionados y dos grupos de descartados, y un segundo seleccionador (B), filtra la primera
clasificación, dejando un menor número de seleccionados, un segundo grupo de candidatos en reserva y
un tercer grupo mayor de descartados.
Entonces, con la preselección se trata de discernir el ajuste inicial de la persona al puesto, basándose para
dicho estudio en el conocimiento del puesto (descripción de puestos de trabajo) y de las competencias
exigidas para su desempeño (perfil profesiográfico diseñado).
Pruebas de selección
Las pruebas son un conjunto de operaciones con las que se trata de predecir el comportamiento del
candidato para juzgar sus cualidades y valor con relación al puesto que se pretende cubrir.
Teniendo en cuenta las características del puesto vacante, tiempo y presupuesto disponible, el órgano
encargado de realizar la selección deberá clasificar y elegir y más tarde aplicar las pruebas que resulten
más fiables y válidas para encontrar a las personas deseadas.
Entrevista
La entrevista es una estrategia estructurada de recogida de información, que permite la comparación

objetiva de candidatos con respecto a un criterio claramente definido.
En la entrevista, se produce la primera toma de contacto repasando el currículo o impreso de solicitud,

comprobando la actitud y reacción del candidato a las preguntas, hábitos y otras características que
puedan afectar a su rendimiento en el puesto; también se explica todo lo referente al puesto de trabajo y
sus requisitos, contestando cualquier pregunta planteada por el candidato sobre el trabajo o la empresa.
Comprobación de referencias
La petición de referencias es útil principalmente en el caso de candidatos que hayan trabajado con
anterioridad. Las referencias deben solicitarse a las empresas donde trabajó el candidato. Son informes
verbales o escritos proporcionados por terceras personas sobre un candidato, en relación con actividades
realizadas por éste. En todo proceso de selección se han ido obteniendo un conjunto de datos sobre el
candidato, que han de ser comprobados. Estos informes se usan para:
- Constatar informaciones facilitadas por el propio candidato.

- Para conocer la opinión de un tercero sobre el rendimiento del candidato en el desarrollo de sus
tareas.
La toma de referencias:
• Personales, que por lo general son suministradas por los amigos o familiares del candidato y cuya
objetividad es muy discutible. Las referencias de amigos o parientes no deben tomarse en cuenta,
salvo que haya sido recomendado, aunque sí puede resultar adecuado solicitar la opinión de
antiguos compañeros de trabajo, sobre todo si se pretende que trabajen en equipo, para lo que es
necesario un cierto espíritu de colaboración.
• Profesionales, en las que se describe la trayectoria del solicitante en el ámbito laboral, dadas por
antiguos superiores del candidato. Es frecuente solicitar referencias de antiguos superiores del
candidato, aun teniendo presente que la opinión así obtenida será totalmente subjetiva.
Es éste un tema muy delicado y no fácil de conseguir con la fiabilidad y objetividad que se precisa. Así la
utilidad de esta información depende de la seriedad de la persona que las proporciona, quién, en
numerosas ocasiones, suele ser demasiado benevolente en sus apreciaciones.
Análisis y decisión
Una vez recogida la información de todos los candidatos a través de las pruebas de selección anteriores,
se procederá al análisis de los resultados obtenidos. Esta fase implica el análisis de los datos y
características de cada candidato y su comparación con el perfil idóneo diseñado y, en segundo lugar,
entre los diversos candidatos, buscando siempre la adecuación al puesto de trabajo y a la empresa.
Estas decisiones deben tomarse por el departamento de personal en su conjunto (que ha de realizar la
función de servicio de asesoramiento especializado) y en colaboración de los responsables de la sección
donde se encuentra el puesto de trabajo del futuro empleado, pues es el que mejor conoce al puesto y las
características de la persona que debe ocuparlo.
Incorporación
El resultado final del proceso de selección se traduce en la entrada del nuevo individuo a la organización.
La forma en la que el candidato contratado es acogido en la empresa es muy indicativa de la calidad de las
relaciones humanas y de la gestión del personal en la empresa. Una buena acogida supone presentar al
recién llegado a sus jefes, compañeros y subordinados y también facilitarle información interesante para
su integración en la empresa.
2. TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Para llevar a cabo la elección de las pruebas adecuadas, conviene tener en cuenta una serie de
consideraciones acerca de dichas pruebas, de su función y de sus características genéricas:
- Las pruebas seleccionadas deben ser las que sirvan para medir determinados parámetros de
comportamiento en el desarrollo del trabajo de los candidatos participantes en el proceso. Para
establecer este criterio de medición se tiene que contar con el perfil del candidato ideal, es decir,
conocer que características son las que hay que considerar para el desempeño del puesto.
- Se recomienda analizar la validez y la fiabilidad de los tests.
- Es necesario también que las pruebas sean claras, bien diseñadas en su presentación, de fácil
corrección, que el soporte sea adecuado, que se entiendan con facilidad, que proporcionen datos
sobre su validez y fiabilidad…es decir, que sigan un criterio estandarizado para que su utilización
sea económica y eficaz.
Las técnicas que se usan para la selección del personal son:
Test de inteligencia o agilidad mental
Miden la rapidez para comprender y coordinar varios tipos de símbolos verbales y matemáticos, de modo
que permiten juzgar la capacidad del candidato para afrontar problemas abstractos. Entre ellos se
encuentran las series de figuras geométricas, dominó, aptitud verbal (sinónimos), aptitud numérica
(problemas y pequeños cálculos).
Test de personalidad
Miden diversos componentes de la personalidad como dominio, orden, autonomía, afiliación, tenacidad,
agresividad, capacidad de imaginación...
A la hora de utilizar este tipo de pruebas para la selección de personal es necesario tener muy claro cuál
va a ser su exacta utilidad dentro del proceso de valoración, qué rasgos de la personalidad se quieren
identificar en los candidatos y si tienen plena relación con el desempeño del puesto y con la integración
del profesional a la organización.
El concepto de personalidad es francamente complejo de descifrar y los instrumentos para medir los
diferentes rasgos de personalidad no puede decirse que sean exactos y totalmente fiables. Existen desde
luego test muy utilizados y rigurosos en cuanto a su estructura y diseño, pero han de tomarse siempre con
la precaución antedicha respecto a su relatividad interpretativa de los rasgos de la personalidad.
Test de aptitudes
La aptitud es la predisposición de una persona para aprender una determinada habilidad o

comportamiento.
A través de los tests de aptitud se trata de obtener una inferencia acerca del rendimiento del candidato en
determinadas tareas propias del puesto para el que serían contratados. A nuestro entender son los más
recomendables para su utilización en determinados procesos de selección porque suelen centrarse en la
medición de habilidades muy concretas relacionadas con el desempeño del trabajo. Existen multitud de
pruebas de aptitud, pondremos una clasificación genérica:
• Tests de capacidad mecánica. Que miden las habilidades para tareas mecánicas, desde el
manejo de herramientas hasta el diseño de máquinas.
• Tests de capacidad profesional. Útiles para discriminar la capacidad de los individuos en
actividades profesionales diversas, tales como trabajos administrativos, de informática, etc.
• Tests psicomotores. Miden la habilidad psicomotriz: destreza de manos, coordinación
ojos/manos, y muchas otras.
• Tests de cualidades psicosensoriales. Miden la capacidad auditiva, visual o los reflejos.
• Tests de aptitudes especiales. Pueden ser diversos y miden aptitudes tales como la capacidad
creativa o musical, entre otras.
Pruebas profesionales o de conocimiento
Son aquellas que tratan de evaluar el grado de conocimiento adquiridos a través del estudio.
En muchos casos las pruebas profesionales se clasifican como tests de aptitudes. Sin embargo, a pesar de
tener elementos en común, poseen una característica de fondo que los diferencian. Mientras los tests de
aptitud tienen como objetivo medir la capacidad futura de desempeño apoyándose en criterios
aptitudinales, las pruebas profesionales, sirven para predecir el desempeño inmediato basándose en los
conocimientos o habilidades demostrados tras superar las pruebas en cuestión. Según esto, se puede decir
que muchas pruebas de aptitud se pueden utilizar como pruebas profesionales, pero siempre teniendo
claro cuál es la finalidad de esa aplicación.
Atendiendo al área de conocimiento que comprenda, se pueden dividir en:
• Generales, cuando se trata de preguntas de cultura general.

• Específicas, cuando investigan sobre conocimientos técnicos relacionados con el puesto vacante
(conocimiento de idiomas, programas informáticos, etc.).
Simulaciones
Son ejercicios que se desarrollan con la participación activa de los miembros del grupo y, simulan las
tareas, funciones y condiciones en las que hay que desempeñar un puesto, con el objeto de conocer si el
candidato reúne los requisitos necesarios, en cuanto a experiencia, conocimientos, habilidades, etc. para
ocupar la vacante ofrecida por la organización. Todas estas pruebas tienen un componente subjetivo, es
decir, dependen del buen establecimiento de la norma o criterio de valoración y de la profesionalidad del

seleccionador. También pueden utilizarse como técnica de formación o evaluación del rendimiento. Puede
adoptar múltiples formas en función de cuál sea el contenido del puesto:
• Juegos de empresa
Suele utilizarse para valorar la capacidad de los candidatos en la toma de decisiones y la ejecución de
acciones empresariales en tiempo real. Consiste en hacer que el candidato participe en una serie de
ejercicios, previamente diseñados, con los que se reproduce la situación del trabajo para comprobar
su forma de proceder y predecir así su rendimiento.
Inconvenientes:
- Alto coste (diseño, desarrollo).

- Rigurosa elaboración por parte de especialistas. Necesita de una infraestructura y una preparación
de los evaluadores que habitualmente no está al alcance de la mayoría de las empresas.
- Puede producirse accidentes, en caso de que el trabajo simulado conlleve riesgos (ej. Si se usa
algún tipo de maquinaria) y además hay que añadir la tensión a la que está sometido.
Es, por tanto, una técnica alternativa, útil sólo en casos muy determinados, como para la selección de
personal directivo, y para empresas con estructuras organizacionales de cierta entidad.
• Resolución de casos prácticos
Es muy utilizada en cursos de formación empresarial, teniendo también su validez para la selección de
personal. La técnica se apoya en la presentación a los candidatos de un supuesto, preferiblemente
relacionado con el área de trabajo y puesto donde realizarían su función, para que dichos candidatos
ejerciten sus conocimientos y le den una solución acorde con las expectativas.
Intervienen varios elementos en la aplicación de esta técnica. Por un lado, el adecuado diseño del caso
en cuestión para que sea representativo de lo que se quiere valorar. En cuanto al diseño también se
debe cuidar la claridad de la redacción y de los datos que se proporcionen con el objeto de que no
induzca a malas interpretaciones. Por otra parte, la preparación del valorador en cuanto a
conocimientos y a técnicas de evaluación: hay que saber de antemano qué es lo que se puede medir y
cómo hacerlo de acuerdo a las posibles soluciones aportadas por los candidatos. Se debe tener en
cuenta que no existen respuestas falsas y acertadas, sino aproximaciones a las soluciones más idóneas
para la empresa en cuestión.
• Role playing
Consiste en asignar un papel, normalmente referido al desempeño de alguna función, a cada uno de
los participantes, que deben representar su rol de acuerdo a un guion establecido, pero dejando
libertad a la hora de alcanzar un objetivo. Se realiza con el fin de que los candidatos representen sus
conocimientos planteándoles una situación figurada en la que tienen que intervenir.
• Simuladores virtuales
Esto sería el futuro. Nos referimos a los avances en la reproducción de realidades virtuales que pueden
recrear condiciones similares a las que se podría encontrar un candidato en su puesto de trabajo.
3. LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

La entrevista ha sido la técnica de selección de personal por excelencia y tiene el objetivo de “conocer”.
Además de recabar información sobre el candidato y su historia, permite observar su presentación y
conducta e intuir algunos de sus rasgos de personalidad y motivaciones. La entrevista puede ser una
herramienta valiosa para la selección de personal siempre que:
- La dotemos de una estructura rigurosa.

- El entrevistador conozca los distintos problemas que afectan a la comunicación con y la percepción
de los demás.
- Definamos unos criterios objetivos y uniformes de valoración con los que contrastemos a todos y
cada uno de los candidatos individualmente.
Podemos diferenciar dos tipos de entrevistas: entrevista individual y entrevista de grupo.
3.1. ENTREVISTA INDIVIDUAL

Las entrevistas individuales son las más comunes, y se caracterizan por la participación de un único
entrevistador y de un solo candidato. No obstante, en algunas ocasiones también participa un tercero, que
auxilia al entrevistador, aunque siempre adopta un papel secundario desde la perspectiva del candidato.
El objetivo perseguido en este tipo de entrevista es el de conocer al candidato. La entrevista en sí
constituye un proceso que se desarrolla siguiendo varias fases, generalmente son las siguientes:
Fase previa
• Selección y preparación del entrevistador. El entrevistador será, con total probabilidad, la

primera persona de la empresa que el candidato conozca, de ahí, que sea la figura clave en la
eficacia de toda entrevista, por lo que debe contarse con alguien que tenga voluntad de
representar a la organización, de manera que estimule el entusiasmo del candidato y tiene que
reunir las siguientes características:
- Cualidades personales particulares, por ejemplo, empatía (es una característica
importante sobre todo en la fase de inicio y apertura de la entrevista, fase en la que, de
alguna manera, nos ganamos o no, la confianza del candidato). También, debe ser flexible
para adaptarse a cualquier tipo de interlocutor (diferentes niveles profesionales,
culturales). Tener capacidad para tomar decisiones acerca de a quién incorporar a nuestra
organización (en esa decisión tiene gran importancia el conocimiento de la empresa,
puesto y del entorno).
- Capacidades técnicas específicas, como para determinar e identificar la información
relevante, relacionar datos, y aplicarlos a un contexto y debe ser lo suficientemente
directivo para conducir al candidato por los cauces determinados.
- Conocimiento de la empresa, su filosofía, estructura, gestión, etc. Y del puesto vacante para
el que se realiza la selección. El entrevistador debe ser buen conocedor del puesto y del
mundo empresarial.
• Programación de la entrevista. Se debe establecer cuál va a ser la estructura de la entrevista, los
objetivos específicos, determinando el tiempo medio necesario, citación de los candidatos en
intervalos de tiempo suficiente para que dé tiempo a realizar las anotaciones sobre la información
obtenida para la posterior evaluación y comparación de los candidatos, las áreas sobre las que
obtener información, a nivel personal y profesional, debe leer el CV como base para la entrevista
(el CV nos dará las claves acerca de dónde incidir para explorar aquellos aspectos de interés) que
queremos abordar en la entrevista.
La entrevista debería tener una determinada estructura, esto es, un diseño prefijado. Cuánto más
definida esté, más flexible podremos ser en su aplicación pues siempre tendremos una referencia
a la que acudir para comprobar que no hemos olvidado puntos clave de información. Además,
teniéndola bien estructurada se recogerá uniformemente la información, esto es, obtendremos la
misma familia de datos de todos y cada uno de los candidatos que entrevistemos para el mismo
puesto, por muy diferentes que sean entre ellos y por muy diferentes estilos de comunicación que
presenten.
Objetivos: el entrevistador debe saber qué es lo que se necesita en cuanto a requisitos (edad, sexo,
años de experiencia, es decir, el perfil del candidato) y cuál es la razón por la que precisa esos
requisitos (análisis de puestos).
La buena preparación es vital. Cuanto más detenidamente se haya estudiado la solicitud de empleo
y cuanto más cuidadosamente se hayan formulado las preguntas basándose en ese estudio previo,
más eficaz será la entrevista. No se perderá el tiempo buscando datos sin importancia. También
una buena preparación supone para el candidato que la empresa valora su solicitud, resulte o no
escogida.
• Creación del ambiente físico adecuado. Debe prepararse el lugar donde se realice la entrevista,
que sea un lugar conveniente, cómodo, libre de interrupciones y con el menor número posible de
obstáculos físicos que impidan la comunicación. Se debe realizar en un sitio privado, con buenas
condiciones (eso transmite una imagen de la empresa).
Fase central
• La acogida del candidato comprende los momentos de espera, el encuentro con él, así como la
presentación del entrevistador. En esta etapa se trata de conseguir un clima cordial, transmitir
confianza y definir al candidato los objetivos y estructura de la entrevista: qué esperamos de él y
qué puede esperar de nosotros. El conseguir un clima cordial dependerá del respeto que el
candidato perciba que tenemos por su figura. Es importante evitar esperas y de producirse, habrá
que dar las explicaciones pertinentes. Es importante presentarse con nombre y apellidos y también
explicando nuestra posición dentro de la compañía. Hay que explicar al candidato la duración
aproximada de la entrevista y su estructura general y confirmarle si se van a tomar notas para
recordar posteriormente la información relevante. Estos puntos determinarán la imagen de
seriedad del proceso y harán sentir al candidato que se encuentra en un entorno y ante un
interlocutor profesional y de confianza.
• En el desarrollo de la entrevista el objetivo es controlar la comunicación sin que el candidato
sienta limitadas sus posibilidades de expresión. En esta parte es necesario conocer en profundidad
el CV del candidato, tener claro en qué partes del mismo queremos incidir y con qué objetivos,
tener una imagen mental muy claramente configurada de la trayectoria profesional ideal (perfil
profesiográfico) que nos permita mantener un hilo conductor en el caudal de información y tener
pensadas distintas preguntas acerca de las mismas cuestiones. En esta fase, el entrevistador realiza
una serie de preguntas al candidato sobre los siguientes temas:
- Los datos personales del candidato, así como su entorno familiar que le rodea. Con esto se
pretende tranquilizar al candidato y crear un clima de confianza, puesto que dichos datos
son conocidos por el entrevistador.
- Los datos académicos: estudios realizados, motivos, asignaturas más destacadas de la
carrera, tiempo tardado en realizarla…
- Los datos profesionales: empresas en las que ha prestado sus servicios, puestos
desempeñados en las mismas, motivos de abandono de las anteriores empresas,
aspiraciones retributivas…
- Los datos de la personalidad irán en función del puesto vacante. Si es un puesto comercial
¿tienes capacidad para relacionarte con personas? ¿te gusta trabajar en equipo? ¿por qué
crees que estás capacitado para ese puesto? Por otro lado, en cuanto a la personalidad,
también hay que tener en cuenta los puntos fuertes y los débiles, con el fin de fortalecer los
primeros, y minimizar los segundos. A veces se demanda información sobre las aficiones,
dado que de ahí también pueden extraerse información útil para la organización sobre la
personalidad del candidato. Por ejemplo, la práctica de ciertos deportes da idea de la
disposición de un candidato al trabajo en equipo, en tanto que otros deportes ponen de
manifiesto un carácter más individualista.
• Cierre de la entrevista. El objetivo de esta fase es garantizar la buena imagen y profesionalidad de
la compañía, a través de un cierre cordial y objetivo, que incluya la información precisa para que
el candidato conozca cuáles son los siguientes pasos. Ésta es la fase que el candidato aprovechará
para formular todas aquellas cuestiones que no le hayan quedado claras, y que puedan ser
importantes para la toma de decisión. Es importante que el candidato tenga claro cuál es el
procedimiento a seguir a partir del momento en el que finaliza la entrevista, esto es, si va a recibir
una llamada, una carta, un correo electrónico, y en qué periodo de tiempo se va a producir. Antes
de finalizar debemos verificar que tenemos actualizados los teléfonos u otros procedimientos de
contacto. Se realizaría un balance de los resultados obtenidos, comprobando que se tocaron todos
los puntos esenciales; posteriormente, se pregunta si desea añadir algo más.

Fase posterior
Evaluación del candidato. Una vez finalizada la entrevista y antes de que la información recibida pueda
olvidarse, se realiza un informe sobre el candidato, en el que figura su impresión sobre su formación,
experiencia, personalidad, sus puntos fuertes y débiles. Es decir, debemos registrar la información por
escrito y guardarla sistemáticamente para facilitar su estudio posterior. No se deben comparar los
candidatos unos con otros, sino con el grado de ajuste respecto al perfil.
La toma de decisiones se hará sobre los candidatos que se ajusten más al puesto y entonces sí que habrá
que comparar entre ellos y elegir el que se adecúe mejor al puesto y a la empresa.
3.2. ENTREVISTA DE GRUPO

Esta técnica consiste en reunir un grupo de candidatos con el doble objetivo de informarles conjuntamente
sobre las características del puesto de trabajo ofertado y obtener de ellos datos e impresiones generales
sobre su conducta y reacciones ante un grupo.
Se trata de presentar una situación, bien en un texto o comentada por el seleccionador, que mueva a
discusión, pero que no tenga una solución única, ya que normalmente son cuestiones de opinión. La
discusión acerca del tema expuesto debe dejarse que discurra libremente durante un tiempo que de
antemano se habrá aclarado a los participantes. El seleccionador debe actuar de observador
(acompañado, si es posible de otros) e ir anotando en una plantilla las características de comportamiento
de cada uno de los participantes, valorando con posterioridad cuál de ellos encaja con los requisitos
actitudinales que se habían previsto para el mejor desempeño del puesto de referencia.
Con ella se busca encontrar gente con ganas, positiva, activa y participativa, que sepa trabajar
adecuadamente y alcanzar un alto grado de rendimiento en equipos de trabajo, personas que busquen
soluciones ante las dificultades y aporten ideas. Mide también la empatía, iniciativa, la capacidad de
comunicación y de persuasión, el liderazgo, y la capacidad de relación social de los candidatos mediante
una simulación de una discusión grupal en la que todos deben participar y colaborar para llegar a un
consenso acerca del tema que se le plantee.
Se intenta descartar a personas pasivas o, por el contrario, arrogantes que no escuchen y que sean
demasiado competitivas.
4. LA ACOGIDA DEL NUEVO TRABAJADOR A LA EMPRESA
Los primeros momentos de un individuo en una organización, departamento, grupo y puesto de trabajo
son decisivos (la primera impresión es la que cuenta) ya que le proporcionan una imagen que puede ser
positiva y altamente beneficiosa si recibe una atención personalizada, la información completa que
necesita, se le presenta a todo el personal, etc. O, por otro lado, una imagen negativa, si sucede lo
contrario. Por esta razón, los programas de acogida son muy importantes para una empresa a la hora de
ganar la confianza y facilitar la adaptación de los recién incorporados a ella, al grupo y al puesto de trabajo.
La llegada de un nuevo empleado significa cambios para los antiguos empleados, pero sobre todo para él
mismo: nuevos retos, nuevo entorno, nueva cultura, nuevos compañeros, etc. Es el momento de apoyar y
motivar a todos y crear un ambiente cómodo. Para optimizar la incorporación, en general, un programa de
orientación incluye una presentación breve de los puntos siguientes:
Orientación formal
• La historia de la empresa, con descripción de los puntos esenciales (cada empresa es como una
familia, con sus hábitos, sus maneras de trabajar…).
• Una descripción de su gama de productos o servicios.
• Su estructura y modo de organización, funciones de cada departamento (se puede hacer un
organigrama sencillo y explicar quiénes son las personas-clave de la empresa y lo que hace cada
departamento).
Orientación personalizada
• Es importante insistir sobre cuál va a ser el trabajo del nuevo empleado: qué tendrá que hacer,
cuáles son los puntos-claves para hacerlo bien. Deben quedar muy claras las condiciones
laborales, incluyendo todos los extras.
• Es esencial que el nuevo empleado conozca a las personas con las que va a trabajar,
completando esta presentación cara a cara con los nombres, títulos y funciones de cada uno. Hay
que intentar enfocar este momento de manera original o divertida, sin perder de vista por supuesto,
los aspectos formales que requiere, y crear un ambiente relajado para que la presentación sea
informal y agradable.
• Por supuesto, hay que enseñarle las oficinas. Desde su despacho hasta los servicios, la cafetería o
el almacén de material de papelería. Tiene que dominar el entorno.
• No está mal aconsejarle sobre restaurantes, si no es de esa zona y tiene que ir a comer.
• Si hay reglas de vida cotidiana en la oficina, comunícaselas claramente: horarios de trabajo,
dónde aparcar, etc.
• Nombre un “padrino” para el nuevo trabajador: alguien a quién poder preguntar cualquier cosa
o a quien comunicar dudas sobre la empresa. Esta persona debe de conocer la empresa muy bien
y ser alguien muy abierto y que tengas ganas de ayudar al nuevo empleado. El nuevo empleado
valorará tener rápidamente alguien de confianza para sentirse en un entorno agradable.
• Dele trabajo desde el primer momento, empezando por cosas sencillas pero útiles para que,
desde el principio se sienta integrado. Conviene evitar lo que se suele hacer la mayoría de las
veces, y es que el empleado acabe leyendo documentos sobre la empresa durante los primeros
días, sin hacer nada constructivo.
• Pida la participación y ayuda de todos los demás empleados: está bien si varias personas
diferentes acompañan al nuevo empleado a comer durante los primeros días, para que tenga
ocasión de conocer a varios de sus nuevos colegas. Sobre todo, es importante que no coma solo el
primer día… ¡Sería la mejor manera de deprimirle!
1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN
Existe un consenso generalizado en la consideración del capital humano como uno de los factores
primordiales para la explicación del crecimiento a largo plazo de la productividad de una economía. A
partir de esa premisa, parece obvio que el análisis de la formación como medio principal de generación
de capital humano es una cuestión crucial.
La formación consiste en dotar, mantener e incrementar las competencias profesionales de modo que
permita a los empleados una efectiva realización de las tareas encomendadas, adecuarse al grupo o
departamento y empresa en la que trabajan, así como proporcionar su satisfacción y desarrollo personal y
profesional, con el objetivo final de que la conducta resultante contribuya a la consecución de los objetivos
y metas organizacionales.
La formación y el desarrollo de personal, son dos conceptos muy similares; sin embargo, no son sinónimos,
las diferencias fundamentales son:
FORMACIÓN DESARROLLO
Enfoque Trabajo actual Trabajos futuros
Alcance Individual Grupo/Organización
Marco de tiempo Inmediato Largo plazo
Meta Corregir déficit de habilidad Preparar para el futuro
Por tanto, podemos definir ambos conceptos de la siguiente forma:
- La formación es el proceso por el que se dota a los empleados de habilidades específicas para
corregir deficiencias en el desarrollo de su trabajo actual.
- El desarrollo es un proceso que trata de preparar a los grupos y a la organización para el desarrollo
de trabajos futuros, dotando a los mismos de las habilidades, conocimientos y, en su caso, actitudes
necesarias.
Originalmente, la formación iba dirigida a los empleados, mientras que el desarrollo se enfocaba hacia los
niveles de dirección; sin embargo, la tendencia actual hacia estructuras planas y la eliminación de
intermedios, da lugar a nuevas filosofías de gestión que resaltan la importancia de aspectos tales como el
enriquecimiento del puesto, la delegación de responsabilidades o empowerment, y la orientación hacia el
trabajo en equipo, han hecho que algunas capacidades y habilidades antes consideradas como propias de
las personas con tareas directivas sean también necesarias en otros niveles de la organización
No obstante, la diferencia entre la formación general y el desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos
programas que se inician solamente para capacitar a un empleado en su trabajo actual terminan
colaborando a su desarrollo y a potenciar sus aptitudes para ocupar puestos distintos en el futuro, por tanto,
en ambos casos el objetivo final es la mejora de la capacidad del empleado para rendir, de forma que los
programas que se utilizan para mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes de la plantilla, tanto para
el trabajo actual como para el futuro, son en esencia los mismos.
¿Por qué forman las empresas?

La formación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de
las principales fuentes de satisfacción de las personas. Se pueden encontrar cientos de beneficios que la
acompañan, podemos distinguir dos tipos de ventajas:
• Beneficios para la persona (que repercuten favorablemente a la organización):

o Ayuda a la persona en la toma de decisiones y la resolución de problemas.
o Eleva el nivel de satisfacción con el puesto de trabajo (pues con la formación mejora el
rendimiento, aprovecha más el cambio, etc.).
o La persona asume variables de motivación como el reconocimiento, el logro, el progreso
o la responsabilidad.
o Mejora la confianza de la persona en sus propias capacidades, con lo que elimina el temor
a la ignorancia o a la incompetencia y genera un sentimiento positivo de mayor nivel de
conocimientos.
o Colabora a la consecución de los objetivos personales.
o Satisface las necesidades personales tanto de quien forma como de quien recibe la
formación.
• Beneficios para la organización (que repercuten favorablemente en la persona):

o Mejora la productividad y la calidad del trabajo, debido a la formación del individuo sobre
conocimientos técnicos necesarios, o desarrollo de habilidades y/o capacidades para
enfrentarse a los nuevos retos del trabajo.
o Mejora el conocimiento de los puestos de trabajo por quienes los desempeñan, en todos
los niveles de la organización.
o Dota a la organización de mayor adaptabilidad, y le permite hacer un uso más flexible de
sus recursos humanos. Los constantes cambios del entorno, y en especial del mercado de
trabajo, llevan a las empresas a la necesidad de estar constantemente actualizando las
habilidades de su personal para adaptarse lo más rápidamente que sea posible a los
cambios.
o Mejora la moral de los trabajadores.
o Mejora su imagen.
o Colabora a que las personas se identifiquen con los objetivos de la organización.
o Colabora en el desarrollo de la promoción interna. Muchas organizaciones han instituido
programas de formación y desarrollo a fin de mejorar las habilidades de sus empleados
para los puestos presentes y futuros.
Formación permanente
• Debe presentarse desde el mismo momento de la incorporación del empleado a ella. Aunque
el proceso de selección haya sido exitoso, la entrada de un trabajador nuevo en la organización
requiere una preparación del individuo, tanto para el desarrollo eficiente de su trabajo, como para
la adaptación a la cultura organizativa.
• También se debe presentar durante su vida en la empresa. El empleado necesita mantenimiento
y reciclaje profesional, capacitación para trasladarse a otros puestos gracias a la cual se le dota de
polivalencia, así como formación para el desarrollo profesional que le permita ascender a largo
plazo.
Importancia de la formación
La formación se asocia con la mejora del desempeño. A la empresa le interesará seguir invirtiendo en
formación mientras el valor de las ventajas que obtenga con ello supere a los pagos que tenga que realizar
para la formación. Por otro lado, el trabajador distingue entre formación de tipo general y formación
especial para una tarea muy concreta. Por formación general entendemos aquella que puede ser útil en
diversos tipos de organizaciones. La formación especial es aquella que sólo tiene utilidad en la empresa
en la que trabaja y que no le ayudaría a conseguir empleo en otra. Evidentemente, las personas están
dispuestas a pagarse una formación de contenido general, pero la formación de contenido especial ha de
correr por cuenta de la empresa.
2. PLANIFICACIÓN DE LA FORMACIÓN
Acción formativa: conjunto de actividades, métodos y procedimientos dirigidos a la transmisión de los
conocimientos requeridos para desempeñar una tarea.
Las organizaciones proporcionan numerosas acciones formativas, de modo que en aras de su eficacia y
para evitar que se conviertan en acciones aisladas y desorganizadas es necesaria su planificación. Se
suelen identificar tres fases fundamentales en todo programa de formación:
Análisis e identificación de las necesidades de formación

Puesto que la formación resulta tan vital (y costosa) para las organizaciones, los criterios de selección e
implantación de un programa deberán basarse en las necesidades reales y no en otro tipo de
consideraciones.
En primer lugar, se realiza un análisis a tres niveles:
• Análisis de la empresa. Se trata de obtener una visión de los problemas generales de la

organización, sus fortalezas y debilidades, así como establecer los objetivos y estrategias futuras
que permitan a la empresa identificar y conocer las demandas de formación generales de la
empresa. Comprende:
o Análisis interno de la organización, situación económico-financiera, del capital humano
que la compone, su política de personal, cultura empresarial, el clima, los objetivos a corto,
medio y largo plazo, etc.
o Análisis externo de la organización, de su entorno político-económico y social, el
funcionamiento de los mercados, comportamientos de los competidores actuales o
potenciales, etc.
• Análisis de las tareas. Examinar cómo se realiza el trabajo, cuáles son las funciones o tareas de
cada uno de los puestos de trabajo de la empresa, cuestión que nos permitirá identificar qué
puestos necesitan formación y de qué tipo.
• Análisis del individuo. Se analiza cómo realizan su trabajo los diversos individuos que conforman
la organización, para averiguar quién necesita formación y de qué tipo.
Para detectar las necesidades formativas contamos con dos procedimientos:
• Informales. Basados en indicadores concretos como, por ejemplo, problemas, proyectos de

cambio, innovaciones tecnológicas a introducir, cambios en la cultura empresarial, lanzamiento de
un nuevo producto o la introducción en nuevos mercados, etc.
• Formales. Algunos procedimientos formales pueden ser los siguientes:
o Observación. La mera observación del personal día a día en la empresa nos permite
detectar fallos y errores que resultarían fácilmente subsanables por medio de una acción
formativa. Ejemplos de errores: defectuosa atención al cliente, desperdicio de materias
primas, averías en las máquinas, accidentes laborales derivados de una mala operación,
quejas de clientes, devoluciones de envíos, etc.
o Cuestionarios a los empleados o a los clientes. En este último caso se les pregunta qué es
lo que esperan recibir de los empleados que les atienden o del producto o servicio que
reciben. En cuanto al cuestionario que rellenan los empleados, se les pregunta en qué
aspectos necesitan formarse. Este enfoque resulta más motivador, pues los propios
trabajadores determinan el contenido de su formación.
o Análisis de puestos y del perfil profesional. Esto nos sirve para identificar qué tenemos
actualmente y qué necesitamos y, sobre todo, si estas necesidades se pueden cubrir con
alguna actuación de formación. Es decir, haciendo un análisis exhaustivo de las exigencias
del puesto y el perfil de competencias del empleado que lo ocupa, comparando ambos
perfiles podremos conocer si necesitan adquirir o desarrollar capacidades y competencias
para desempeñar sus funciones, es decir, las necesidades específicas de formación de
cada empleado.
o Autoevaluación. El trabajador es el que debe identificar las deficiencias que tiene para el
desarrollo de su puesto y las posibilidades de optar a otros puestos en el futuro, aunque en
este método dada su extrema subjetividad debería apoyarse con análisis externos del
desempeño actual y potencial de cada trabajador.
El responsable de detectar las necesidades de formación en ocasiones es el propio empleado,

consciente de sus carencias. Otras veces es el Departamento de Recursos Humanos por sí solo o en contacto
con los directores de línea, y en otras, son estos últimos los que, al estar en contacto diario con sus
subordinados, conocen sus necesidades de formación, y toman la iniciativa. En cualquier caso, el
Departamento de RRHH debe verificar la existencia de las necesidades. Sin embargo, en la decisión deben
intervenir tanto el propio trabajador como su superior en la línea.
Diseño e implantación de los programas de formación

El diseño de las acciones formativas capaces de cubrir las carencias formativas detectadas supone tomar,
por anticipado, decisiones en relación con los siguientes aspectos:
• Objetivos de la acción formativa. Los objetivos expresan el comportamiento profesional que se

espera obtener (expectativas) de los empleados, es decir, lo que debe ser “capaz de hacer”, una
vez finalizada la acción formativa. Algunos objetivos pueden ser cuantificables y otros no.
• Temática. El contenido del curso puede estar destinado a generar habilidades concretas, a
suministrar conocimientos generales, o a influir en las actitudes. Cualquiera que sea el contenido,
el programa ha de cubrir las necesidades del individuo y de la organización, de no ser así, no habrá
garantías de que el programa redunde en su beneficio y su aprovechamiento será mínimo.
• Alumnos. Aquellos empleados a los que se les hayan detectado carencias formativas. Por tanto, la
decisión de a quién formar y a cuántos en cada caso, vendrá determinada por las necesidades de
formación identificadas.
• Tipos de formación:
o Según el sujeto. Los programas pueden diseñarse para mejorar los conocimientos,
habilidades y actitudes concretos de una persona o grupo en particular, o de todos los
empleados en general. La decisión en cuanto al número de empleados que van a formarse
simultáneamente es importante porque condiciona el método de enseñanza. Así, por
ejemplo, cuando dicho nº es reducido, es más factible la formación en el puesto.
o Según el objeto. La formación puede tener como objetivo acoger al nuevo empleado y
darle a conocer su función dentro de la organización, actualizar sus competencias
(reciclaje) o ayudarle a adquirir otras nuevas que le permitan enfrentarse a nuevos
cambios.
o Según el contenido. El contenido del programa de formación debe ser coherente con el
grado de aprendizaje. En un primer nivel el empleado aprende los conocimientos básicos
del área y se familiariza con el lenguaje, los conceptos y las relaciones (saber); en un
segundo grado, desarrolla las habilidades para trabajar en un área concreta (poder); y, en
el tercero, adquiere la experiencia suficiente como para complementar y mejorar las
habilidades que ya ha desarrollado (querer).
o Según la periodicidad. Los programas de formación pueden ser ocasionales o
permanentes. En el primer caso, la formación intenta subsanar una necesidad puntual. En
el segundo caso, se resuelven necesidades de forma continuada dando una
retroalimentación respecto al aprendizaje.
• Métodos, técnica e instrumentos didácticos. Existen multitud de programas, métodos y medios
de formación a disposición de las empresas, que son aplicables tanto a la formación dentro del
puesto de trabajo como a las sesiones que se puedan impartir fuera del puesto de trabajo. La
elección del tipo de método a utilizar dependerá de varios factores como de las preferencias del
formador, presupuesto destinado a la formación, de qué se va a enseñar, etc.
• Lugar. Esta decisión puede estar limitada por el tipo de aprendizaje que se requiera, el grado
deseado, del instructor, así como por consideraciones relativas al coste y al tiempo. No obstante,
existen dos opciones básicas: dentro (en el mismo puesto de trabajo o fuera del puesto) o fuera de
la empresa. Normalmente, las destrezas básicas de trabajo se enseñan en el lugar de trabajo y, las
habilidades conceptuales e integradoras tienen lugar fuera del trabajo. Las ventajas e
inconvenientes que se desprenden dentro de esa clasificación son las reflejadas en la siguiente
tabla:
Ventajas Inconvenientes
Dentro de la empresa - Evitan costes de - Propician interrupciones.
desplazamiento.
- Facilidad de aplicar lo
aprendido a la práctica (sobre
todo si es en el puesto, donde
las transferencias de
conocimientos y la
retroalimentación es
inmediata).
Fuera de la empresa - No interfiere en el trabajo. - Costes de desplazamientos.
- Desconexión del trabajo.
• Horario en que se va a impartir la formación. El horario puede ser tanto dentro como fuera de la
jornada de trabajo o una combinación de ambos. En términos generales, dado que la formación
beneficia a la empresa, es conveniente que se imparta dentro del horario de trabajo, sobre todo
en aquellos casos en que la asistencia es obligatoria, mientras que si va encaminado al
autodesarrollo y satisfacción de las necesidades personales del empleado, se trata de acciones
voluntarias, por lo que resulta oportuno realizarlo fuera del mismo.
Sin embargo, realizar las acciones formativas dentro del horario de trabajo no siempre es posible,
ya sea porque no se puede dejar a la empresa sin supervisores o sin directivos durante varios días
o por otras razones. En esos casos, las alternativas son dar sesiones de trabajo al final de la jornada
o por la tarde, o bien tomar el fin de semana. Una fórmula frecuente son los cursos intensivos o de
“inmersión total”, es decir, de viernes (día laborable) a sábado (día no laborable), con lo que la
empresa pierde un solo día de trabajo.
Para establecer el horario de los cursos de formación, hay que tener presente:
o Preferencias de los implicados, pues los empresarios prefieren realizarla fuera del horario
de trabajo y los empleados dentro.
o Condicionantes pedagógicos, ya que el rendimiento de los alumnos y profesores es
superior por la mañana y la fatiga del día de trabajo puede entorpecer el buen
aprovechamiento de la formación.
o Condicionantes técnicos, como los turnos de trabajo o evitar que los cursos coincidan con
momentos de máxima actividad de la empresa.
• Instructores o profesores. Deben seleccionarse por sus conocimientos técnicos, familiaridad con
los problemas de la compañía, familiaridad con las técnicas de formación a aplicar, habilidades en
relaciones humanas, mayor habilidad y deseo de ayudar a otros.
Los programas de formación pueden impartirlo una o varias personas pertenecientes o no a la
organización: supervisores inmediatos, compañeros de trabajo, personal de RRHH, especialistas
de otras áreas, asesores externos, asociaciones comerciales, cuerpos docentes de universidades,
etc.
La elección del formador depende a menudo de dónde se lleve a cabo el programa y qué habilidad
se enseñe. Las organizaciones grandes dejan a sus departamentos de formación que supervisen
una gran variedad de programas, incluidos los de mejora de habilidades de gestión.
Uno de los problemas de utilizar a los supervisores inmediatos o a los compañeros de trabajo como
formadores es que, aunque éstos puedan rendir muy bien, es posible que no tengan las habilidades
para formar, por lo que habrá que enseñárseles cómo dirigir una sesión de formación y dárseles
tiempo suficiente para trabajar con quienes vayan a formarse.
Control de los programas de formación

Una vez que se ha llevado a cabo el programa de formación es necesario e importante analizar si ha sido
útil y eficiente, cuestión que, en muchos casos, no se realiza en las empresas. El control tratará de
determinar si el programa de formación ha logrado satisfacer los objetivos que se habían considerado en
un principio, para lo cual habrá que determinar qué datos y criterios son los pertinentes para que la
evaluación sea válida.
A la hora de evaluar, la empresa cuenta con diversos métodos para recoger información, por ejemplo,
estudiar los cambios en la productividad, realizar pruebas objetivas escritas o entrevistas, analizar los
resultados de la evaluación del rendimiento, etc. Se suele resaltar la necesidad de analizar, al menos,
cuatro aspectos:
• La reacción o respuesta a la formación (observación del trabajador). Analizar si se ha producido

algún cambio que sea debido a la formación y si el cambio permite verdaderamente el logro de
los objetivos de la formación.
• El aprendizaje (cuestionario, examen). Analizar en qué medida los empleados han aprendido con
los programas de formación: ¿han adquirido los conocimientos y habilidades planificadas?
• Los comportamientos (observación directa del trabajador en el puesto, evaluación del
rendimiento). Analizar los cambios de comportamiento en el trabajo que son consecuencia de la
formación.
• Los resultados (análisis de los resultados de la empresa). Analizar si se han obtenido resultados
tangibles, por ejemplo, respecto a la productividad, mejora de la calidad, ahorros de tiempo…
3. TÉCNICAS DE FORMACIÓN EN LA EMPRESA

A continuación, se ofrece una clasificación de las técnicas de formación en función del lugar donde se
imparten dichas técnicas:
Formación en el puesto de trabajo
Consiste en que el empleado, ya sea nuevo o antiguo en la empresa, aprenda a realizar el trabajo asignado
a medida que lo va ejecutando, generalmente bajo la tutela de un trabajador experimentado, supervisor o
instructor. Esa formación en el puesto de trabajo es individual, puesto que la enseñanza se realiza de un
empleado a otro que normalmente lo instruye y orienta en el proceso de aprendizaje. Y a través de este
procedimiento se compensa el coste de la formación, porque el sujeto está produciendo mientras aprende
(aunque el rendimiento sea más bajo).
Características:
- Individual.
- Activo.
- Práctico y específico.
- Maximizador del principio de transferencia.
- No necesita un equipo ni espacio especial.
- El coste de la formación se compensa, en parte, por la producción mientras aprende.
- El aprendizaje se produce por observación e imitación de conductas.
Las principales técnicas de formación dentro del puesto de trabajo son:
a) Entrenamiento. Consiste en que una persona experimentada, supervisor o instructor explique al

empleado, cómo se desarrolla cierto trabajo, darle la oportunidad de que lo realice y corregir las
posibles deficiencias que se produzcan. Todo ello se produce en el puesto asignado y dentro del
horario de trabajo.
Ventajas del Entrenamiento:

• El contacto directo entre supervisor, normalmente la persona encargada del entrenamiento, y
empleado fomenta el conocimiento, la adaptación mutua y comunicación entre ambos.
• Al desarrollarse de modo individual, a menudo resulta flexible y rápido, ya que se adapta a las
características de la persona entrenada.
• Se adapta en todo momento a la realidad del trabajo, propiciando la transferencia de lo aprendido
desde el mismo momento en que se aprende.
• Al realizarse en el propio puesto de trabajo, ahorra costes, tanto los derivados de la necesidad de
aulas especiales de entrenamiento, herramientas, material didáctico, etc., así como los derivados
de la productividad del empleado, puesto que éste produce mientras aprende y su productividad
aumenta a medida que progresa tal aprendizaje.
Desventajas del Entrenamiento de carácter específico:
• El instructor:
o No siempre cumple los requisitos enunciados.
o Se suele resistir a dedicar esfuerzos y tiempo en enseñar a otros, llegando incluso a
presionarlos para que aprendan con mayor rapidez.
o La relación jerárquica puede enturbiar la atmósfera en que se lleva a cabo.
• Relativas al alumno:
o La falta total de experiencia previa puede llegar “desesperar” a los instructores.
o La existencia de habilidades y hábitos adquiridos en otros lugares que deban ser
eliminado.
o En el caso de trabajadores eficientes en su trabajo, para aumentar el rendimiento en unas
actividades, se puede perjudicar el desempeño en otras.
• Relacionadas con el trabajo para el que se proporciona el entrenamiento:
o En trabajos complejos y poco estructurados, es necesario prolongar y descomponer mucho
más el trabajo.
o En trabajos de responsabilidad que requieren de un “buen juicio”, hasta que el supervisor
no dé la oportunidad de tomar decisiones, no se podrá estar seguro del éxito del
entrenamiento.
o En el caso de trabajos que se realizan ante el público, el entrenamiento de los empleados
en su presencia puede perjudicar la imagen de la empresa.
b) Rotación de puestos. Consiste en hacer pasar al empleado de un puesto a otro, este último adquiere
experiencia y conocimientos de diversas áreas de la organización. Pero para ello, sería necesario
contar con la colaboración de los departamentos por los que va a ir pasando el alumno y asignar a una
persona encargada de enseñarle los aspectos más importantes de las funciones que va a desempeñar.
Sin embargo, esto es difícil de lograr, dada la presión del trabajo diario, y el tener que enseñar a una
persona que pronto se marchará del puesto para el que se le prepara.
Ventajas:
• Se trata de una formación totalmente práctica.
• Permite al empleado conocer los puestos que prefiere y para los que resulta más apto, e identificar
sus puntos fuertes y débiles.
• Amplía sus experiencias.
• Proporciona al empleado una visión de conjunto sobre la organización, sus políticas, estilos de
dirección, sus problemas, etc. especialmente, en caso de ocupar puestos directivos.
• Aumenta el círculo de relaciones del empleado y los lazos de amistad, gracias a los cuales se facilita
y estimula la comunicación y cooperación interdepartamental.
• Dota a la empresa y los departamentos de flexibilidad, al permitir una rápida y efectiva sustitución
del personal.
Desventajas:
• Obliga al empleado a aprender rápido, ya que en un breve periodo de tiempo va a ocupar puestos
diferentes. De la amplitud del periodo en que ocupe cada puesto dependerá el que conozca la
totalidad del trabajo.
• Pone en duda uno de los principios básicos de la ubicación de personal que es asignar a los
trabajadores a aquellos trabajos que mejor encajen con sus capacidades e intereses.
• Debilita la dedicación de un empleado a un trabajo dado, aunque puede incrementar la lealtad
hacia la empresa como un todo.
• Se les suelen encomendar cometidos de baja calidad en cada puesto, lo que puede generar en el
individuo actitudes negativas.
c) Sustitución. Consiste en hacer al individuo trabajar directamente con la persona a la que va a

reemplazar, mientras que esta última se responsabiliza de su asesoramiento. El aprendiz comienza a
desempeñar algunas funciones de la persona que va a suplir, lo que le da la oportunidad de aprender
trabajando y se le orienta sobre las tareas que habitualmente desarrolla la persona a suplir.
Posteriormente, aprovechando las ausencias, sustituye a esa persona, responsabilizándose totalmente
del trabajo a desarrollar, de este modo, se le pone a prueba, aprende el trabajo y la organización
puede contar con personal capacitado para cubrir vacantes. Se usa para la formación de personal
directivo y da una gran flexibilidad a las empresas.
d) Equipo volante. Son un grupo seleccionado de empleados cualificados que han sido entrenados para
realizar una gama de trabajos y pueden sustituir al personal ausente.
La principal ventaja es que facilita la transferencia del aprendizaje y la retroalimentación inmediata y real
en el puesto de trabajo. Sin embargo, destaca el inconveniente de que durante el proceso de aprendizaje
se puede interferir en el rendimiento o producir daños en los equipos.
Formación fuera del puesto de trabajo

Esta formación, a su vez, se puede dar dentro o fuera de la empresa. Podemos distinguir:
1) Técnicas orientadas al contenido. Son aquellas que tratan de transmitir conocimientos:
a) Técnicas tradicionales:
• Lección magistral. Uno o más formadores transmiten información y conocimientos a un grupo
más o menos amplio de personas en un tiempo limitado y de una forma estructurada y
sistemática.
• Conferencias o exposiciones verbales donde se analiza, de forma profunda, detallada y
organizada, un tema ante un público numeroso y con actitud investigadora, propiciando la
participación, discusión e intercambio de ideas.
b) Visitas sobre el terreno. Consiste en comprobar la realidad práctica de los contenidos teóricos
aprendidos por el alumno.
c) Formación a distancia. Es una técnica alternativa a la formación presencial, en la que, mediante el
uso de diversos medios de comunicación, como la correspondencia, teléfono, radio, televisión,
internet..., se proporciona al alumno el material instructivo y se facilita la interacción con un tutor.
2) Técnicas basadas en el proceso. Son aquellas que intentan cambiar actitudes, desarrollar
autoconsciencia o experiencia sobre otros y modificar las habilidades personales de los sujetos,
desarrollando su sensibilidad para las relaciones interpersonales:
a) Role playing. Consiste en representar situaciones reales o hipotéticas en las que algunos
participantes adoptan una identidad particular, tratando en ellas de solucionar problemas mientras
que el resto actúan como observadores. Se suele usar para practicar habilidades interpersonales
(liderazgo, comunicación…). Y se centra más bien en cuestiones emocionales más que en hechos,
como en el caso de la simulación.
b) Presentación de modelos. Consiste en presentar modelos a los empleados a través de vídeos en
los que se muestran las formas de trabajar, los comportamientos que son adecuados, etc. con la
finalidad de dar consejos.
3) Técnicas mixtas. Son una combinación de las técnicas orientadas hacia el contenido y hacia el
proceso:
a) Seminarios. Consiste en un grupo de trabajo presidido por un profesor y destinado a iniciar a los
alumnos en la tarea investigadora. No suelen utilizarse en la formación del personal de las
empresas, y en caso de hacerlo, suele hacerse en la formación de directivos.
b) Reuniones de grupos. Consiste en equipos de 3 a 12 personas, donde se analizan una cuestión
durante un tiempo limitado, así se fomenta la acción y la creatividad, así como la formación mutua.
c) Debates. Consiste en que un grupo de especialistas proporcionan información y expresan
opiniones respecto de un tema ante un auditorio, con lo que se proporciona una visión genérica y
actualizada de un tema desde diversas perspectivas. Se usa para cambiar actitudes, estimular el
análisis y presentar distintos puntos de vista a amplios grupos de personas.
4) Otras técnicas de formación

a) Formación online: Videoconferencias, foros y redes internas.
b) Mentoring: metodología de aprendizaje interpersonal donde se asigna una persona con
experiencia y conocimiento (mentor) que apoya a un empleado a comprender su desarrollo
profesional.
c) Coaching: metodología consistente en acompañar, instruir o entrenar a una persona o a un grupo
de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades específicas.
d) Outdoor training: secuencia lógica de actividades que incluyen teoría, reflexión y práctica,
desarrollada al aire libre. Los participantes disfrutan de juegos y dinámicas en la naturaleza, de las
que se extraen conclusiones. Competencias que se intentan desarrollar (10): trabajo en equipo,
comunicación, liderazgo, gestión del tiempo y conflictos, adaptación al cambio, creatividad,
motivación, autoconfianza y autocontrol.
En dirección de RRHH, la expresión “evaluación del rendimiento” se usa cuando la valoración del
rendimiento se realiza de manera formal (con criterios específicos y en unos intervalos temporales
claramente definidos) con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar
su rendimiento futuro.
1. CONCEPTO DE EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Con la evaluación del personal se pretende determinar, de la manera más objetiva posible, a través de las
características y el desempeño de la actividad, el valor que en todo momento tiene cada empleado para la
organización.
Evaluación como “un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios
acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual. Y tiene una óptica histórica (hacia
atrás) y prospectiva (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales
con los individuales”. Términos de la definición:
• Continuo. Para que una evaluación sea útil es fundamental recoger en el momento adecuado
información significativa de la actividad que la persona desarrolla en su trabajo. Una valoración a
destiempo puede dar una imagen falsa del trabajador y llevar a los evaluadores a tomar medidas
que no serán válidas, generando frustración e insatisfacción del evaluado. Por lo general se
realizan evaluaciones anuales o semestrales, considerando, así, las actuaciones del individuo
durante el periodo evaluado. Por otra parte, es común que a los nuevos trabajadores se les evalúen
en intervalos más cortos, es decir, varias veces durante su primer año, y antes de finalizar su
periodo de prueba.
• Sistemático. Para garantizar la objetividad del proceso, y que todo el personal conozca los
criterios con antelación, es necesario que el procedimiento y el contenido de la evaluación se
recojan de forma detallada en un manual.
• Orgánico. Se debe aplicar a toda la organización, y no sólo a determinados departamentos. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que no todos los niveles se pueden evaluar de la misma forma,
dado que el trabajo que realizan es o puede ser muy diferente, pero dentro de cada nivel y tipo de
trabajo ha de haber uniformidad para obtener resultados comparables.
• En cascada. Partiendo de los niveles superiores, cada empleado es evaluado por su superior, de
modo que al final del proceso todo el personal ha actuado como evaluador y ha sido evaluado por
personas de la propia organización.
• De expresión de juicios. Se ponen de manifiesto, de forma rigurosa y constructiva, los puntos
fuertes y débiles de los colaboradores, a fin de reforzar los primeros y buscar soluciones a los
segundos. La finalidad de la evaluación del rendimiento es descubrir en qué medida es productivo
el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
• En relación con el trabajo habitual. Se considera la importancia que la persona tiene para la
organización en relación con el desempeño en su puesto actual.
• Histórico. El evaluador considera las actuaciones del evaluado durante todo el periodo de tiempo
considerado, generalmente un año, a fin de mejorar el desempeño mediante el reconocimiento de
los logros alcanzados y corregir los errores.
• Prospectivo. Se establece el papel que el evaluado puede desempeñar en un futuro (carrera
profesional) en la organización y las medidas que es preciso tomar para ello, por la organización y
por el empleado. La evaluación debe orientarse al futuro, para vislumbrar lo que los trabajadores
pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la empresa.
• Integrador. Con este control del individuo se intenta descubrir lo que se ha hecho bien, para
reconocérselo, y lo que se ha hecho mal para ayudarle a un mejor desempeño en el futuro, a fin de
que cada vez esté más integrado en la organización.
2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
• Mantener y aumentar la productividad, ya que a través de la evaluación se analizan los puntos
fuertes y débiles del empleado y, los aspectos en que su rendimiento requiere mejorar o
consolidarse. Los análisis de la evaluación del personal demuestran su utilidad al afirmar que los
empleados trabajan solamente entre un 60 y un 70% de sus capacidades, llegando incluso a
alcanzar las diferencias de productividad entre los que más rinden y los que menos rinden una
proporción de 3 a 1.
• Servir de base para las decisiones de recursos humanos. La información sobre el rendimiento
del empleado durante un periodo determinado se puede utilizar para adoptar decisiones en una
variedad de aspectos o funciones, como:
o Sistemas de retribución. Para establecer sistemas de retribución más justos, basados en las
diferencias de rendimiento individuales y el logro de los objetivos.
o Las promociones. Para adoptar decisiones respecto de los planes individuales de carrera.
o La formación. Para detectar fallos en la actuación de los empleados que pueden deberse a
una carencia de formación en áreas específicas. De este modo se obtienen datos precisos
sobre qué acciones de formación conviene emprender, y quiénes son las personas que
deberían participar en ellas.
o La retención o no de los empleados en periodo de prueba, o los despidos.
• Comunicar las normas y valores organizativos. La evaluación del personal sirve para señalar,
tanto a los evaluados como a los propios evaluadores, los valores y normas de comportamiento que
desea instituir la organización, tanto en lo que se refiere a los resultados (lo que se busca de los
empleados), como al proceso (los métodos aceptables de conseguirlo).
• Analizar y mejorar la adecuación de la persona al puesto. Se realiza un inventario de las
capacidades y habilidades individuales que permitan hacer una asignación de trabajos más
adecuada con la potencialidad de cada persona.
• Dar a los empleados información regularmente de su desempeño para que puedan mejorarlo
y reflexionar sobre aspectos de su actuación. Además, les permite establecer objetivos
individuales que el evaluado debe alcanzar en el periodo de tiempo que media entre dos
evaluaciones consecutivas, al grado que se revisa el grado de cumplimiento de los objetivos
anteriores. Con todo ello se pretende alentar y motivar de manera constante a los empleados a
desarrollar sus habilidades, de modo que su valía aumente paulatinamente dentro de la empresa.
• Mejorar las relaciones de comunicación supervisor-subordinado. Permite a los supervisores
conocer mejor a cada colaborador directo (deseos, aspiraciones y preferencias), facilitando así la
comunicación vertical, tanto ascendente como descendente.
• Validar otras prácticas de recursos humanos:
o Selección: ¿Cuál es el rendimiento de los empleados reclutados a través de distintas
fuentes? El proceso de selección es un pronóstico de idoneidad de un candidato para el
desempeño de un puesto. Por medio de la ER comprobamos si ese pronóstico se cumplió
o no. Y si los incumplimientos alcanzan un porcentaje elevado, nos indica claramente la
necesidad de revisar los sistemas de selección o promoción interna.
o Formación: ¿Sirven los planes de formación de la empresa para mejorar el rendimiento de
los empleados?
o Retribución: ¿Qué efecto sobre el rendimiento tiene nuestro sistema de incentivos?
o Desarrollo profesional: ¿Están preparados los empleados de cierto nivel a realizar
eficientemente las funciones de un nivel superior?
3. RESPONSABLES DE LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL

Respecto a las personas que llevarán a cabo la evaluación, por regla general, el departamento de personal
se ocupa de las evaluaciones de todos los empleados de las distintas unidades organizativas. Esta
centralización dota de uniformidad al diseño y a la implantación de los programas de evaluación (pero en
pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma), lo cual permite comparar los resultados de grupos
similares de empleados situados en distintos lugares de la organización. La tarea de la evaluación,
normalmente, recae sobre el superior inmediato, pues se encuentra en una situación inmejorable para
realizarla, sin embargo, también puede ser tarea de otros como, por ejemplo: los compañeros de trabajo,
los subordinados, el propio evaluado (autoevaluación), o los clientes, etc. A continuación, se resumen cada
una de estas fuentes, así como sus ventajas e inconvenientes:
4. CRITERIOS Y MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL PERSONAL

Los encargados de llevar a cabo la valoración tendrán que decidir los criterios y métodos de medición del
desempeño. La determinación de los criterios de evaluación hace referencia a las dimensiones del
rendimiento bajo las que los empleados van a ser evaluados. Hay dos criterios tradicionales de evaluación:
• Criterios objetivos. La medición de los resultados obtenidos en el trabajo. Ej.: cifra de ventas.
• Criterios subjetivos. La valoración de comportamientos, actitudes, capacidades e incluso el
potencial de los empleados.
Habrá que determinar en cada caso cuál de los criterios es más adecuado, e incluso considerar su
combinación. Hay puestos en los que es relativamente fácil establecer criterios objetivos, como es el caso
de los comerciales, mientras que en otros no es posible medir el resultado del trabajo a través de un
indicador único y objetivo, como es el caso de trabajos que incluyen mucha variedad de tareas diferentes.
Otra cuestión importante en relación con los criterios de evaluación son sus características, es decir, las
exigencias que deberían cumplir para ser adecuados:
• Validez: debe medir correctamente el desempeño o la aportación del empleado al éxito de la

empresa.
• Fiabilidad: la medición realizada debe ser consistente, tanto a lo largo del tiempo, como si es
evaluada por otros.
• Sensibilidad o capacidad de discriminación: debe permitir diferenciar entre distintos niveles
de trabajadores, ya sea por el nivel de resultados alcanzados o por su actitud en el trabajo y en la
empresa, o por sus habilidades conocimientos.
• Practicidad: los criterios deben ser medibles y, si es posible, de forma cuantitativa.
Una vez establecidos los criterios la siguiente cuestión es la elección de los métodos de medición del
desempeño. Se pueden encontrar gran cantidad de métodos disponibles para la evaluación del
rendimiento. A continuación, se ofrece un esquema integrador de los métodos:
PASADO FUTURO
OBJETIVOS/ - Medidas de Productividad
- Administración por objetivos
DE RESULTADOS - Historial de logros
Clasificación directa
SUBJETIVOS/ - Jerarquización Clasificación alternativa
- Administración psicológica
CARACTERÍSTICAS Comparación por pares
- Escalas gráficas
- Frases descriptivas
SUBJETIVOS/
- Formas narrativas - Autoevaluación
COMPORTAMIENTOS
- Incidentes críticos
4.1. OBJETIVOS O DE RESULTADOS

Son aquellos que miden el rendimiento en función de lo que la persona obtiene de su trabajo:
Métodos con base en el desempeño pasado
• Mediciones de productividad, son aquellas que miden resultados, normalmente de empleados

que no pertenecen a la dirección, y pueden ser muy diversas, por ejemplo, evaluar en función del
volumen de ventas, de las unidades producidas, de la cantidad de errores detectados, de la tasa
de crecimiento de la empresa.
• Historial de logros, es adecuado para aquellos trabajadores en los que cada día es diferente y es
difícil redactar patrones de medida. El trabajador describe en un impreso sus logros, que son
verificados por su supervisor y sometidos a la valoración de un grupo de expertos para ver su
relevancia.
Métodos con base en el desempeño futuro
• Administración por objetivos. La dirección por objetivos es uno de los métodos más utilizados
para la valoración de los niveles directivos, e implica el establecimiento, mediante el acuerdo entre
el trabajador y el superior, de objetivos mesurables y específicos para cada empleado (por
ejemplo, costes de producción, ventas por productos) que serán revisados periódicamente para
evaluar el avance y el logro de objetivos en su caso. Es buen método porque es claro, objetivo y
flexible y sirve de motivación. Pero no está exento de problemas, por ejemplo, puede dar una
perspectiva deficiente del rendimiento, por ejemplo, cuando hay elementos no controlables por el
trabajador que pueden alterar los objetivos (mal funcionamiento de la maquinaria, problemas
coyunturales de la demanda, etc.). Otro problema de esta medida es que podemos olvidarnos de
cuestiones importantes del trabajo al fijarnos sólo en los resultados, y esto puede hacer que se
resienta la calidad, y el servicio, lo cual es perjudicial a largo plazo.
4.2. MÉTODOS SUBJETIVOS

Evalúan en qué medida el empleado posee ciertas características como, fiabilidad, creatividad, iniciativa
y liderazgo, que se consideran importantes para su puesto de trabajo y para la organización, lo que se
llama “evaluación por rasgos”. O también están los métodos subjetivos que hacen descripciones de los
comportamientos de los trabajadores en una escala, de manera que se pudieran describir específicamente
las acciones que deberían o no exhibirse en el puesto, esto se llama “evaluación por comportamientos”:
Métodos subjetivos/características
1) Comparativos y base en el pasado
Método de jerarquización. Consiste en ordenar a los trabajadores en relación con el mérito
individual, uno por uno desde el mejor hasta el peor. Se puede realizar de tres formas:
• Clasificación directa, el superior hace una lista de subordinados ordenándolo del mejor al peor
en función del rendimiento global.
• Clasificación alternada, primero se coloca al principio de la lista al mejor y al final al peor,
después entre los restantes trabajadores, se elige al mejor que se sitúa en segundo lugar y al peor,
y se repite el proceso hasta que se coloca al trabajador que iría en el lugar central de la lista.
• Comparación por pares, lo que se hace es comparar a cada individuo evaluado con cada uno de
los demás, es decir, se compara empleado a empleado con la finalidad de determinar cuál de ellos
es el mejor. Una vez hechas todas las comparaciones dos a dos se puede hacer una clasificación
sumando para cada trabajador las veces que ha sido el mejor del par (tabla 2). Esta comparación
se puede hacer en conjunto, es decir, considerando el desempeño global del trabajador, o bien
para cada uno de los factores. En este último caso, la comparación entre los trabajadores se
repetirá tantas veces como factores se hayan considerado.
En su forma más sencilla, el juicio emitido por el evaluador es global, ya que se realiza sobre la base de
una apreciación del conjunto de cualidades que la persona tiene para la organización. Confeccionando una
sola clasificación de los individuos.
También puede aplicarse cuando se consideran varias características o factores, en cuyo caso el proceso
de ordenación de los empleados ha de repetirse tantas veces como factores se consideren,
estableciéndose, por tanto, una ordenación para cada uno de los factores y, finalmente, otra global.
Este método resulta adecuado cuando el número de personas a valorar es reducido (entre 10 y 20), en caso
contrario no debe emplearse, ya que se hace más difícil de aplicar y los resultados son inseguros, en
especial con respecto a las personas que ocupan la posición central de la ordenación.
Por otro lado, es difícil justificar la posición asignada a un empleado determinado, debido a que la
comparación se establece entre esa persona y las demás, sin que exista ningún otro tipo de medida.
2) De categorización y base en el pasado
Escalas gráficas de calificación, es una escala que enumera una serie de características, que suelen
estar relacionadas con el puesto o con las características personales, y asigna unos intervalos de
desempeño para cada una de ellas (por ejemplo, escala likert 5 ó 7, que miden la frecuencia de las
características, desde sobresaliente hasta no satisfactoria), de forma que se evalúa al empleado a
través de la calificación que describe mejor su grado de desempeño en cada característica.
Podemos representar este método de varias formas, entre otras:

• Escalas gráficas continuas. Se establece una relación de factores de evaluación del desempeño,
acompañado cada uno de una escala, en la cual se indica el grado en que la persona calificada
posee y aplica el factor de que se trate en el desarrollo de su actividad. Para ello, los factores son
seleccionados y definidos con antelación en función de las cualidades que se pretendan medir.
También hay que señalar los distintos grados en que se van a dividir los factores. El número de
factores a incluir en la ficha de evaluación puede ser muy diverso. No obstante, frecuentemente se
consideran en torno a diez factores, si bien este número puede ser muy superior.
En los extremos de la escala, se representan los grados máximos y mínimos de presencia de cada
factor. Para realizar la calificación, el evaluador señala sobre la línea, con una señal, el grado en
que está presente el factor considerado en el individuo.
• Escalas gráficas semicontínuas. Igual que el anterior, pero señalando distintos puntos
intermedios entre los grados máximos y mínimos de presencia de cada factor en la persona
evaluada. Las divisiones se pueden hacer mediante frases descriptivas o adjetivos, porcentajes,
etc.
• Escalas gráficas discontinuas. Cada factor de evaluación será dividido en un cierto número de
grados, de forma que el evaluador escogerá para cada factor, entre los grados previamente
establecidos.
3) Base en el futuro
Un psicólogo evalúa el potencial del individuo a través de entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, conversaciones con los supervisores y verificación de las evaluaciones. Se prepara un
informe con la evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación, etc.
Métodos subjetivos/comportamientos
1) Basados en el pasado
• Método de frases descriptivas
Consiste básicamente en proporcionar a los evaluadores una serie de preguntas, afirmaciones o
frases descriptivas relativas a las características y el comportamiento de las personas en el trabajo.
El evaluador expresa su opinión marcando en la lista de frases las que a su juicio describen el
comportamiento y desempeño del trabajador. En ocasiones, las respuestas consisten en marcar: sí
o no:
En otras, para evitar la dificultad que a veces existe de dar respuestas contundentes, se da un mayor
margen de elección. En este caso, se suelen dar de tres a cinco alternativas de elección:
Las frases que integran la lista no tienen, todas, la misma importancia. A cada frase se le asigna
distinta puntuación, la cual sólo suele ser conocida por el departamento de RRHH y no por los
evaluadores para que no se vean influenciados. Mediante la suma de las puntuaciones de las frases
marcadas, el departamento de recursos humanos obtiene las puntuaciones totales de los
empleados.
• Formas narrativas, el evaluador describe por escrito el comportamiento del trabajador, es decir,
califica el desempeño para cada una de las habilidades o factores considerados, en algunos casos,
se le pide que escriba las fortalezas y debilidades de cada individuo evaluado y proponga
recomendaciones para su desarrollo.
• Incidentes críticos. Consiste en que el superior analiza la eficacia del trabajador a partir de
determinados comportamientos (sucesos) en el puesto de trabajo, de forma que identifica sucesos
positivos y negativos. Es decir, el superior inmediato reúne todos los hechos más importantes
relacionados con el comportamiento y el desempeño de cada trabajador en su puesto. Se podría
dividir en tres fases:
o Observación del comportamiento de los subordinados. En ella el superior inmediato
observa y hace un seguimiento detallado del comportamiento de los trabajadores y del
desempeño de sus tareas.
o Registro de hechos significativos. El superior registra, tan pronto como se produce, todo
hecho significativo, positivo o negativo, que en lo sucesivo le pueda servir para emitir sus
juicios. Son objeto de anotación no solamente los acontecimientos excepcionales
(indisciplina, graves errores, falta de colaboración...) sino también cuando el empleado
demuestra, responsabilidad, capacidad de decisión, disponibilidad y otras cualidades
positivas.
o Investigación de la actitud y del comportamiento. En esta fase, la más importante, el
evaluador y el empleado tienen entrevistas, a intervalos regulares de tiempo, en las que
conjuntamente analizan los hechos.
2) Basados en el futuro
Autoevaluación, el empleado se autoevalúa de forma que describe su puesto, sus logros personales,
las dificultades que ha tenido y cuestiones que podrían mejorar. De esta forma estarán motivados para
mejorar su desempeño en el futuro.
5. PROBLEMAS EN LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

La tarea de evaluar desempeños no es fácil, fundamentalmente porque estamos evaluando personas, y los
evaluadores son también personas, que normalmente pertenecen a la organización. Estas dos cuestiones
van a introducir subjetividad en la evaluación y reacciones a veces conflictivas entre individuos que
trabajan juntos. Ante lo cual, adquiere importancia el análisis de los posibles problemas con los que nos
podemos encontrar con la intención de evitarlos, reducir su impacto tanto en la organización como en sus
miembros o bien buscar mecanismos para subsanarlos. Los principales problemas que nos podemos
encontrar a la hora de evaluar el rendimiento de los trabajadores son los siguientes:
• “Efecto halo”. Es un error que se produce cuando el evaluador tiene que valorar a un individuo
en base a una serie de dimensiones de rendimiento (normalmente conductas), de manera que la
calificación que obtiene el individuo en una de las dimensiones consideradas como importantes
tiene un efecto reflejo sobre las demás dimensiones. Por ejemplo, si el trabajador tiene don de
gentes esto puede hacer que se le puntúe mejor en otros aspectos.
• Estimación temporal parcial. Tiene lugar cuando se da un peso excesivo, positivo o negativo, a
un hecho aislado, sin considerar cuál ha sido el comportamiento habitual a lo largo del año.
Normalmente hay una tendencia a valorar los acontecimientos más próximos.
• Temor por parte de los supervisores. Son los propios entrevistadores, a veces, quienes se
resisten a la introducción de la ER. Frecuentemente, alegan que no conocen la técnica, o que no
conocen bien su propio personal. Pero en el fondo, tiene temor por “dar la cara”. En general no
tienen problemas para evaluar a los colaboradores “buenos”, pero se resisten a realizar una
evaluación en la que el resultado lógico sería el despido.
• Prejuicios. Cuando las calificaciones se ven afectadas por las diferencias individuales que existen
entre el evaluado y los subordinados como raza, sexo, edad.
• Estado de ánimo. No es siempre el mismo y, por tanto, puede influir en la evaluación.
6. LA GESTIÓN Y MEJORA DEL RENDIMIENTO

La última parte de todo el proceso de evaluación es la gestión de los resultados obtenidos en la misma, o
su mejora. No es suficiente con medir, sino que tenemos que sacar conclusiones de estas mediciones y
plantear formas de mejorar el desempeño, o utilizar esta información para tomar otras decisiones.
Esto requiere que los directores proporcionen una retroalimentación a los trabajadores, que les permita
mejorar su rendimiento, mostrando no sólo lo que debe cambiar, sino cómo ha de hacerlo. Además, tiene
que estar centrada en los comportamientos (lo que ha hecho o dejado de hacer) y no en rasgos de la
persona (lo que es o deja de ser).
Con la medición del desempeño se identifican una serie de problemas, pero no necesariamente las causas
de los mismos. El primer paso para solucionar los problemas de rendimiento reside en identificar las
causas y dirigir la atención a la misma. Tradicionalmente, la causa de los problemas de rendimiento se ha
atribuido a la falta de capacidad (habilidades, competencias técnicas, conocimientos) o, a un nivel
insuficiente de esfuerzo (motivación para realizar el trabajo). Sin embargo, existen otras muchas fuentes
potenciales del bajo rendimiento. Así, si el problema es la falta de capacidad, proporcionar formación o
dar al empleado otro destino. Sin embargo, tales soluciones son poco efectivas cuando el problema reside
en factores tales como la falta de motivación o los problemas personales.
Causas de problemas de rendimiento
Una vía cada vez más utilizada para ayudar a detectar las causas de los problemas de rendimiento y obtener
información que permita mejorar el rendimiento es la denominada “evaluación de 360º”. Éste es un sistema
en el que se utilizan múltiples fuentes, tales como los compañeros, los subordinados, las autoevaluaciones,
o los clientes. El sistema funcionaría de la siguiente forma: primero, cada empleado trabaja con su superior
para seleccionar dónde recoger datos (compañeros, clientes, etc.). Llegado el momento de la evaluación:
1) Cada una de las fuentes de evaluación proporciona retroalimentación sobre los puntos fuertes y
débiles del empleado.
2) El evaluado realiza su autoevaluación.
3) El evaluado da su feedback en una entrevista.
La lógica que subyace a este sistema es que el trabajo tiene múltiples dimensiones, algunas de las cuales
el supervisor no puede observar, pero sí otros grupos, por lo que es necesario obtener esa información.
Es más, aun cuando distintos grupos observen la misma dimensión, puede que la perciban de diferente
manera, por lo que es también útil que el empelado reciba esa información. Una vez identificada las causas
habrá que definir las estrategias disponibles y establecer planes de actuación para resolver el problema.
Tipos de estrategias:
• Estrategias de reforzamiento positivo. Son estrategias adecuadas cuando se han detectado

problemas en el desempeño. Buscan fomentar conductas deseables en el trabajador,
estableciendo para ello criterios conductuales y sistemas de recompensas en función de
comportamientos y, si lo logra, estaremos motivándole para que cambie su actuación. Parte del
supuesto de que el comportamiento puede entenderse y modificarse a partir de sus consecuencias.
• Estrategias de reforzamiento negativo. Tratan de evitar determinados comportamientos que
pueden originar problemas de rendimiento, por lo que son muy adecuadas para los casos en los
que no hay deficiencias significativas. Lo que se pretende es desalentar los comportamientos no
deseados, bien no considerándolos a la hora de evaluar y recompensar, o bien a través de castigos
(reducción del sueldo, despido disciplinario sin sueldo, descenso de categoría e incluso el despido
definitivo).
• Estrategias en caso de que las anteriores no funcionen, suelen aplicarse a trabajadores, que a
pesar de haberles dado soluciones a sus problemas de desempeño no hayan mejorado o incluso
hayan empeorado. En este caso hay varias alternativas: trasladarlo a otro puesto en el caso de que
el trabajador tenga capacidades valiosas, pero no adecuadas para el puesto que está
desempeñando; rediseñar el puesto, en el caso en que los problemas vengan de factores externos
al trabajador relacionados con el propio diseño del trabajo; neutralizar al trabajador, es decir,
asignarle tareas que no sean cruciales y en las que pueda desempeñar un buen papel; o bien
despedirle.
7. COMPENSACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

El empleado de una organización recibe una compensación a cambio de su labor y dedicación. La
compensación más típica es el salario, sin embargo, existen diferentes formas de compensación, no sólo
es económica, como pueden ser las retribuciones en especie o una amplia gama y diversidad de derechos
o beneficios psicológicos, sociales, motivacionales o simbólicos.
La compensación en las empresas debe basarse en principios de equidad y justicia distributiva: la

recompensa que obtiene el trabajador debe ser proporcional al esfuerzo invertido por él en la
organización, pero también debe ser percibida como equilibrada en relación a la de los compañeros. La
percepción de equidad es un componente fundamental de la motivación humana en general y de la
motivación en el trabajo en particular.
Por otro lado, el importe de la retribución puede diferenciar componentes fijos (salario base, pagas extra
o complementos) y variables (incentivos al rendimiento o al desempeño), así como una amplia gama de
beneficios individuales y/o sociales que la empresa puede ofrecer voluntariamente y que van desde la
participación en planes de pensiones, becas de estudio o ayudas familiares, hasta economatos u ofertas
específicas de ocio.
El aspecto material, o la retribución económica propiamente dicha, es el componente principal de la

compensación. El cálculo de su cuantía viene definido por ciertos factores que podemos considerar
objetivos y otros subjetivos:
1) Factores objetivos: ajenos al propio trabajador, se sujeta a circunstancias como el valor del puesto
en sí para la organización (independientemente de quién lo ocupe) o las exigencias legales
(normativa aplicable y condiciones del convenio colectivo).
2) Factores subjetivos: vinculados directamente con el empleado, sus características o desempeño.
Abarca aspectos valorables como la antigüedad, experiencia y formación, el rendimiento
demostrado, su actitud, la forma de trabajar, su puntualidad, …

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No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.

1. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Etapa administrativa (principios s. XX – años 60)

Reservados todos los derechos.

Hipótesis de partida acerca del comportamiento del trabajador:

- Incapacidad de los trabajadores para pensar.

Puesta en marcha de un sistema mecanicista basado en:

- Análisis del trabajo para reducirlo a sus tareas más simples.

La Administración de personal requería de tareas como el control y estímulo de rendimientos y realización

Etapa de gestión (1960 – 1980)

- Hay que tener en cuenta las necesidades psicosociales.

- La organización técnica no es el único factor que interviene en la productividad.

Dentro de la función de RRHH comienzan a implantarse sistemas más sofisticados de remuneración,

Etapa desarrollo (Años 80)

No obstante, el departamento de RRHH no contribuye a la formulación de la estrategia, sino más bien a su

Etapa estratégica (Años 90)

Se produce un cambio importante en la concepción de los elementos determinantes de la competitividad

Función de los RRHH:

- Alinear al personal con los valores y cultura de la organización.

2.1. RETOS DERIVADOS DE FACTORES ECONÓMICOS

La complejidad de la gestión requiere de la incorporación de todas las tecnologías disponibles para su

DEMANDAS MÁS EXIGENTES

2.2. RETOS DERIVADOS DE FACTORES LEGISLATIVOS

2.3. RETOS DERIVADOS DE FACTORES TECNOLÓGICOS

1) Estos cambios muestran un carácter tendencialmente universal y global

Función de los RRHH ante el cambio tecnológico:

Reservados todos los derechos.

2.4. RETOS DERIVADOS DE FACTORES SOCIODEMOGRÁFICOS

EVOLUCIÓN DEL TRABAJO Y CAMBIOS EN EL ESTILO DE VIDA

AUMENTO DE LA PARTICIPACIÓN DE LA MUJER EN LA POBLACIÓN ACTIVA

AUMENTO DEL NIVEL EDUCATIVO DE LA POBLACIÓN

AUMENTO DE LA DIVERSIDAD DE LA POBLACIÓN ACTIVA

Las ventajas que se obtiene de gestionar diversidad son:

C) Diversidad generacional: por edad o por antigüedad

2.5. RETOS DERIVADOS DE FACTORES ORGANIZATIVOS

APLANAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

DESCENTRALIZACIÓN CRECIENTE DE LAS DECISIONES

- Flexibilidad económica o capacidades de análisis y toma de decisiones adaptadas a las

2.6. ACONTECIMIENTOS CATASTRÓFICOS: COVID-19

- Teletrabajo (el 99% ha implantado un sistema de teletrabajo).

3. LA FUNCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Reservados todos los derechos.

• Departamento de Personal: administrativo, estático, comprometido con el mantenimiento y los

3.2. LA FUNCIÓN DE RRHH

1) Planificación de RRHH. Previsiones acerca de las necesidades y excedentes de personal y cómo

• Colaborador estratégico, en tanto que ayuda a crear valor y a mejorar la competitividad de la

3.3. EL RESPONSABLE DE LA GESTIÓN DE LOS RRHH

Los directores y supervisores funcionales adquieren así su parte de responsabilidad, con su

TIPO TEST TEMA 1

El trabajo colaborativo es la participación de individuos para la resolución de problemas de una manera

2) ¿Qué ventajas tiene el trabajo colaborativo a nivel individual?

3) ¿Qué puede hacer la empresa para fomentar el trabajo colaborativo?

4) ¿Qué es el conocimiento implícito y explícito?

5) ¿Qué es la gestión del conocimiento? ¿Qué beneficios aporta?

Todo este proceso de ajuste individuo-organización se desarrolla en el marco de la actuación directiva,

Por su parte, Thompson describe el liderazgo de la siguiente forma:

- La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores.

2.1. ESTILOS DE LIDERAZGO

• Líder directivo o autocrático, ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, inicia la

2.2. HABILIDADES DIRECTIVAS

Algunas de las habilidades directivas más significativas son:

1) Capacidad de aprender: Actitud de apertura a los cambios, interés en el aprendizaje y búsqueda