IT

UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE EDUCACIÓN,

EC CIENCIA Y TECNOLOGÍA
Decreto Ejecutivo 575 del 21 de julio de 2004
Acreditada mediante Resolución Nro. 15 del 31 de octubre de 2012

Facultad de Educación
Administración y Planificación Educativa

Liderazgo pedagógico en el desarrollo de la gestión

educativa en la Institución Educativa Luis Edgar Durán
Ramírez de Paicol, Huila
UM
Trabajo presentado como requisito para optar al grado de
Magíster en Administración y Planificación Educativa

Estudiante: Gloria Eugenia Ninco Cortez

Asesora: Dra. © Reina Saldaña Duque

Panamá, Febrero, 2021
 i

IT
Dedicatoria

A Dios, fuente de vida.

EC A mi familia, por su apoyo incondicional.

UM
 ii

IT
Agradecimiento

Expreso mis agradecimientos, especialmente a:

La Universidad Metropolitana de Educación, Ciencia y Tecnología por los saberes y

aprendizajes adquiridos durante el Máster, aportando significativamente a la

EC
cualificación de mi ejercicio docente.

La comunidad de la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez por permitirme

realizar este proyecto de investigación que aporta a mejorar la calidad educativa, y por
brindarme el apoyo constante para culminar mis estudios de postgrado.
UM
 iii

IT
Resumen

En la educación pública de Colombia se pueden identificar distintos modelos

administrativos que impiden o favorecen el liderazgo pedagógico, esto depende de la
participación de la comunidad educativa, y de la gestión que realizan los docentes,
especialmente los que cumplen la función de administradores educativos. Dentro de
este orden de ideas, se formula la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles son las

EC
condiciones de la gestión educativa que hacen posible un liderazgo pedagógico en la
Institución Educativa Luis Edgar Duran Ramírez de Paicol, Huila?, con el objetivo de
determinar las condiciones de la organización administrativa que hacen posible un
liderazgo pedagógico en dicho establecimiento. En la metodología de investigación se
recurre a un enfoque cuantitativo de tipo exploratorio descriptivo, con un diseño
transversal, tomando una muestra poblacional (1) directivo y (24) docentes calculada
por medio del muestreo intencionado, bajo criterios de selección: laborar en la
institución mínimo desde hace cinco años; y haber pertenecido al consejo Directivo los
que se les aplica una encuesta relacionada con la gestión educativa. Una vez procesada
la información se observa que favorece el liderazgo pedagógico, en la perspectiva de
cumplir las metas institucionales, entre ellas la formación integral y el desarrollo de las
competencias.
UM
Palabras claves: Gestión educativa, liderazgo pedagógico, educación, formación.
 iv

IT
Abstract

At the Colombian public education, different administrative models can be identified

that interfere or favor the pedagogical leadership, this depends on the participation of
the educational community, and on the management carried out by teaching managers,
especially the principals who fulfill the role of educational administrators. Within this
order of ideas, the following research question is formulated: What are the conditions

EC
of educational management that make pedagogical leadership possible at The
Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez from Paicol, Huila? With the
objective of determining the conditions of the administrative organization that make
possible a pedagogical leadership in the establishment mentioned. In the research
methodology, a kind of descriptive exploratory quantitative approach is used, with a
cross-sectional design, taking a population sample of 25 teachers from the institution
whom a survey related to educational management is applied to. Once the information
has been processed, it is observed that the school favors pedagogical leadership,
strengthening autonomy, creating networks and study groups, giving priority to the
development of the person; in the perspective of concluding the institutional goals,
including comprehensive training and skills development.
UM
Key words: educational management, pedagogical leadership, education, training.
 v

IT
Índice general

Introducción ................................................................................................................. ix
1. Capítulo I. Contextualización de la problemática ................................................... 11
1.1 Descripción de la problemática ......................................................................... 11
1.2. Formulación de la pregunta de investigación ................................................... 14
1.3. Objetivos de la investigación e hipótesis ......................................................... 15

EC
1.3.1 Objetivo general .......................................................................................... 15
1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................. 15
1.3.3 Hipótesis ..................................................................................................... 15
1.4. Justificación e impacto ..................................................................................... 16
2. Capítulo II. Fundamentación teórica de la investigación ........................................ 17
2.1. Bases teóricas, investigativas, conceptuales y legales...................................... 17
2.1.1 Bases teóricas .............................................................................................. 17
2.1.2 Acerca de la educación ............................................................................... 17
2.1.3 Gestión educativa ........................................................................................ 19
2.1.4 Condiciones de la gestión educativa ........................................................... 23
2.1.5 Liderazgo pedagógico ................................................................................. 26
UM
2.1.6 Acciones de liderazgo pedagógico ............................................................. 33
2.1.7 Modelos de liderazgo escolar ..................................................................... 34
2.1.8 Competencias de liderazgo pedagógico ...................................................... 37
2.2 Las bases investigativas..................................................................................... 39
2.3 Bases conceptuales ............................................................................................ 43
2.4 Bases Legales .................................................................................................... 44
2.5 Sistema de variables .......................................................................................... 46
2.5.1. Operacionalización de variables ................................................................ 47
3. Capítulo III. Aspectos metodológicos de la Investigación...................................... 48
3.1. Enfoque y método de investigación ................................................................. 48
 vi

IT
3.2. Tipo de investigación ....................................................................................... 49
3. 3. Diseño de la investigación ............................................................................... 49
3. 4. Población y muestra/unidades de estudio ........................................................ 50
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................. 51
3.6. Validez y confiabilidad de los instrumentos .................................................... 51
3. 7. Técnicas de análisis de los datos ..................................................................... 52
4. Capítulo IV. Análisis de Resultados ....................................................................... 53

EC
4.1. Procesamiento de los datos............................................................................... 53
4.2. Discusión de resultados .................................................................................... 68
5. Conclusiones ........................................................................................................... 72
6. Recomendaciones .................................................................................................... 74
7. Referencias .............................................................................................................. 75
ANEXOS .................................................................................................................... 79
UM
 vii

IT
Lista de tablas

Tabla 1.Operacionalización de variables 47

Tabla 2. Empoderamiento. 54
Tabla 3.Cultura de aprendizaje 55
Tabla 4. Liderazgo y responsabilidad 56
Tabla 5. Compromiso 57

EC
Tabla 6. Bases del liderazgo
Tabla 7. Aprendizaje
Tabla 8. Cultura organizacional
Tabla 9. Acompañamiento
Tabla 10. Clima de trabajo
Tabla 11. Cultura de trabajo
Tabla 12. La persona
Tabla 13. Administración y pedagogía.
59
60
61
62
63
65
66
67
UM
 viii

IT
Lista de figuras

Figura 1. Empoderamiento 55
Figura 2. Cultura de aprendizaje 56
Figura 3. Liderazgo y responsabilidad 57
Figura 4. Compromiso 58
Figura 5. Bases del liderazgo 60

EC
Figura 6. Aprendizaje.
Figura 7. Cultura organizacional
Figura 8. Acompañamiento.
Figura 9. Clima de trabajo
Figura 10. Cultura de trabajo
Figura 11. La persona
Figura 12. Administración y pedagogía.
61
62
63
64
65
66
67
UM
 ix

IT
Introducción

La educación en Colombia además de ser un derecho fundamental es un servicio

“público” garantizado por el Estado, que adquiere un sentido social y se concibe como
el proceso de formación armonioso e integral de la persona humana en todas las
dimensiones.

EC
El Estado establece la normatividad para brindar el servicio educativo en el país. De
esta manera, la gestión de las instituciones públicas está supeditada a la ley y regulada
por la comunidad educativa que goza de autonomía a través del gobierno escolar (Ley
115, 1994). No obstante, algunos directivos docentes adoptan e implementan diferentes
modelos de gestión autoritarios y burocráticos, que enfatizan simplemente en lo formal;
sin embargo, otros directivos son democráticos e innovadores, que priorizan la persona
y en su formación.

Desde este punto de vista, teniendo en cuenta las realidades del contexto local se
formula la pregunta de investigación: ¿Cuáles son las condiciones de la gestión
educativa que hacen posible un liderazgo pedagógico en la Institución Educativa Luis
UM
Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila?, para lograr las metas de calidad educativa que
se han planteado en el Proyecto Educativo Institucional (PEI), las cuales se han visto
reflejadas en los altos desempeños alcanzados por los estudiantes en las Pruebas Saber.

En este proyecto metodológicamente se adopta el enfoque cuantitativo, que

corresponde a una investigación de tipo exploratorio descriptivo, para ello se aplicó
una encuesta a 1 directivo y 24 docentes de básica primaria de la institución, enfocada
en criterios que evalúan la gestión educativa y el liderazgo pedagógico.
 x

IT
Después de procesada la información se reconoció como acciones de la gestión en
la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, aquellas que se
relacionan con el manejo administrativo desde los niveles pedagógicos, comunitarios
y de bienestar. Prestando más atención a lo académico, sin quedarse anclado en un
manejo burocrático y formal de los procesos organizativos.

Entre las competencias del liderazgo pedagógico en el desarrollo de la gestión

EC
educativa en el colegio Luis Edgar Durán Ramírez se definen las siguientes:
•

•
A nivel de la gestión: reconocer la importancia del manejo de los medios y
recursos, el abordaje del tiempo, y la conservación del buen ambiente en las relaciones
sociales y materiales.
En las humanas: la importancia de la buena comunicación con el otro, lo otro,
la sensibilidad y manejo ético, la cordialidad, respeto etc.
En las técnicas: Cierto dominio del diseño, desarrollo y evaluación de los
procesos en los que se involucra la comunidad, la sociedad, la cultura, la recreación, el
deporte, la academia, las tecnologías, entre otros aspectos, todos de tipo pedagógico y
tecnológico.
UM
En este último punto cabe señalar que cuando se está trabajando con una herramienta
tecnológica se tiene en cuenta la realidad de las familias, por ejemplo, su situación
económica y social, la diversidad étnica y aquellas que han sido víctimas del conflicto
armado.
 11

IT
1. Capítulo I. Contextualización de la
problemática
1.1 Descripción de la problemática

En el escenario global, la educación se ha transformado según las dinámicas

sociales, económicas y culturales de los diferentes países, especialmente por el

EC
desarrollo de la tecnología que tiene una influencia directa en los medios de
comunicación. Además, las escuelas enfrentan retos importantes en la formación de los
ciudadanos del siglo XXI, dado que los estudiantes tienen un especial interés en el uso
de dispositivos electrónicos, así como su interacción constante en las redes sociales,
pese a estos avances las brechas de desigualdad e injusticia social son más notables.

Para el caso de Colombia se han implementado estrategias de mejoramiento de la

calidad educativa que propenden por cerrar las brechas de desigualdad, principalmente
en el sector rural con programas de formación docente como Todos a aprender y el
fortalecimiento de las competencias básicas en los estudiantes a través de la Jornada
única, así como el aprendizaje del inglés con diferentes proyectos.
UM
El Plan Nacional de Educación 2016-2026 (2017) involucra a los diferentes actores
del sector educativo en la planeación, ejecución y seguimiento a los programas que
garantizan el derecho a la educación de calidad, así mismo presenta diez desafíos
estratégicos para el país ratificando la importancia de la participación y la concertación.
Este documento expone los retos educativos a partir de cinco categorías: 1. Acceso y
cobertura, 2. Permanencia, 3. Calidad, 4. Pertinencia y 5. Financiación.
En estos momentos, la educación pública se financia a través del Sistema General
de Participaciones que asigna los recursos de gratuidad a las instituciones educativas
según el número de estudiantes matriculados, el rector junto con el consejo directivo
 12

IT
se encarga de aprobar el presupuesto anual del establecimiento, el cual obedece a los
resultados del Plan de Mejoramiento Institucional (PMI) formulado por la comunidad
educativa para cumplir con las metas de calidad estipuladas en el Proyecto Educativo
Institucional (PEI).

Desafortunadamente los recursos económicos son insuficientes para cubrir todas las
necesidades que surgen en el funcionamiento de una institución. En el caso de la

EC
institución educativa Luis Edgar Durán Ramírez, las condiciones de la gestión
educativa es más compleja porque el establecimiento educativo está conformado por
dos (2) sedes urbanas y veintiún (21) sedes rurales, las cuales ofrecen el servicio de
educación preescolar, básica primaria, secundaria y media a 1322 estudiantes del
Municipio de Paicol en el departamento del Huila.

En muchos casos la gestión educativa recae sobre el liderazgo del rector, los
coordinadores y los docentes quienes permiten apoyar los aprendizajes de los
estudiantes en su conjunto y de manera incluyente, aportan de su presupuesto para
financiar gastos y dar cumplimiento a los procesos que deberían ser financiados por el
estado.
UM
Por otra parte, la distancia, el difícil acceso entre las diferentes sedes rurales y las
garantías de seguridad laboral impiden que el rector, los coordinadores y la orientadora
escolar se puedan desplazar hasta las veredas para escuchar las necesidades de los
estudiantes y los padres de familia. Es muy difícil lograr la vinculación de los diferentes
actores del proceso educativo al hecho de gestión de la institución, para hacer posible
el liderazgo pedagógico los docentes de cada sede rural son los encargados de gestionar
y dar cumplimientos. Por lo tanto, la administración educativa se concentra en la sede
principal, de esta manera los directivos centran sus funciones en el manejo de conflictos
de convivencia, atención y resolución de problemas internos (administrativos), lo cual
los distancian de los procesos de liderazgo.
 13

IT
Según Rodríguez (2011) “el liderazgo directivo es uno de los factores escolares más
importantes en el aprendizaje de los alumnos” (p.1), de hecho, el modelo calidad que
impera en las instituciones educativas de Colombia depende directamente de las
competencias y modos de liderazgo llevados a cabo por el equipo docente y directivo,
que se orientan en mejorar los resultados académicos a través de estrategias
motivacionales dentro del entorno escolar.

EC
La Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez se ha destacado por los buenos
resultados en las Pruebas Saber 11. Sin embargo, en el año 2019 desmejoró con relación
a los años anteriores, siendo éste un indicador para el mejoramiento de la gestión
educativa, sobre todo lo relacionado con el liderazgo pedagógico. Lo anterior implica
que los esfuerzos se centran en el proceso de enseñanza y aprendizaje, en las prácticas
educativas, dando mayor prioridad a las funciones académicas, es decir, a la planeación
de estrategias pedagógicas, su implementación y análisis, reduciendo así la
presentación de informes y el diligenciamiento de formatos.

Por lo anterior, es necesario distinguir la labor del líder pedagógico dentro de la

gestión educativa en la institución Luis Edgar Durán Ramírez, partiendo del hecho de
UM
que los directivos, docentes y otros funcionarios del establecimiento educativo
cumplen un papel fundamental para la transformación de la cultura institucional,
motivando a los padres y estudiantes en la participación del gobierno escolar y la toma
de decisiones colectivas; de ahí que se insista en revisar y poner en práctica el perfil de
los miembros de la comunidad educativa establecidos en el PEI.
 14

IT
1.2. Formulación de la pregunta de investigación

Con la revisión del Proyecto Educativo Institucional (PEI), el Plan de Mejoramiento

Institucional (PMI) y el Plan Operativo Anual (POA), así como el desempeño del
establecimiento educativo en las Pruebas Saber 11 y teniendo en cuenta las
características del contexto, se formula la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles
son las condiciones de la gestión educativa que hacen posible un liderazgo pedagógico

EC
en la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila?

A su vez, se plantean las siguientes preguntas orientadoras:

a) ¿Cuáles son las acciones de liderazgo pedagógico desde el desarrollo de la gestión
educativa en la Institución Luis Edgar Durán Ramírez?
b) ¿Cómo reconocer los modelos de liderazgo escolar a partir del desarrollo de la
gestión educativa en la Institución Luis Edgar Durán Ramírez?
c) ¿Cómo identificar las acciones de gestión educativa presentes en la gestión
educativa en la Institución Luis Edgar Durán Ramírez?
d) ¿Cómo establecer competencias de liderazgo en el desarrollo de la gestión
educativa de la Institución Luis Edgar Durán Ramírez?
UM
 15

IT
1.3. Objetivos de la investigación e hipótesis

1.3.1 Objetivo general

Determinar las condiciones de la gestión educativa que hacen posible un liderazgo

pedagógico en la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila.

EC
1.3.2 Objetivos específicos

Identificar las acciones de liderazgo pedagógico desde el desarrollo de la gestión

educativa en la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila.

Reconocer los modelos de liderazgo escolar a partir del desarrollo de la gestión

educativa en la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila.

Establecer competencias de liderazgo pedagógico en el desarrollo de la gestión

educativa en la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila.

1.3.3 Hipótesis
UM
Las condiciones de gestión educativa que hacen posible un liderazgo pedagógico en
la Institución Educativa Luis Eduardo Durán Ramírez son la receptividad de la
comunidad educativa, el modelo de gestión que asume el directivo, y el compromiso
docente con la calidad educativa, la formación del estudiante y el mejoramiento del
aprendizaje.
 16

IT
1.4. Justificación e impacto

El presente proyecto se realiza con el fin de obtener el título de Máster en

Administración y Planificación Educativa, a través de una investigación que resalta la
importancia del liderazgo pedagógico en el desarrollo de la gestión educativa,
específicamente en la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol,
Huila. Es preciso señalar que se valoran los aportes, hechos y opiniones de los sujetos

EC
participantes en este estudio; además, es un trabajo imparcial que profundiza en los
objetivos y métodos investigativos.

Teniendo en cuenta, que el sistema educativo necesita docentes y directores líderes

que respondan de manera adecuada a los procesos de enseñanza y aprendizaje frente a
las necesidades actuales. Puesto que generalmente, la pedagogía tradicional y
conservadora limita una buena gestión educativa, obstaculizando el logro de sus
objetivos (Valencia, 2017). Es importante reconocer la labor del líder pedagógico para
propiciar altos niveles de desempeño tanto en los docentes como en los estudiantes, lo
cual permite alcanzar las metas de calidad del servicio educativo. Por lo tanto, es
necesario analizar el desarrollo de la gestión en el establecimiento educativo
anteriormente mencionado.
UM
Dicho estudio aporta literatura sobre el estado actual del liderazgo pedagógico en el
desarrollo de la gestión educativa, en una de las instituciones de carácter público del
país; información que puede servir de apoyo a futuras investigaciones realizadas a nivel
regional y nacional, de manera que permitan ahondar en la problemática educativa y
proponer estrategias para el mejoramiento de la administración de los establecimientos
educativos del país.
 17

IT
Con relación al impacto, este trabajo aporta a la producción de conocimiento
centrado en aspectos pedagógicos y organizativos, siempre valorando el liderazgo en
el desarrollo de la gestión, como una oportunidad para mejorar la calidad del servicio
educativo.

Se espera aportar fundamentalmente en la formulación de estrategias que fortalezcan

el liderazgo pedagógico en el desarrollo de la gestión educativa para las diversas

EC
instituciones de la región, resaltando la labor de los rectores, coordinadores y docentes,
así como la relevancia que tiene su desempeño laboral, tanto en los estudiantes como
en los padres de familia.

Por ende, la comunidad educativa participará en el direccionamiento del

establecimiento educativo, así como lo propone la Ley General de Educación con el
objetivo de fortalecer el proceso de enseñanza y aprendizaje, para apoyar y mejorar los
procesos institucionales, incluso todo los relacionados con la gestión educativa.

Por otro lado, el alcance del presente estudio consiste en determinar el liderazgo
pedagógico en el desarrollo de la gestión educativa en la Institución Educativa Luis
Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila. No obstante, los siguientes límites
UM
condicionarán la presente investigación: la prevención de los sujetos objeto de
investigación; y al mismo tiempo, disposición por parte de ellos para brindar
información.
La línea de investigación Educación y Sociedad surge de la valoración de la
educación como el principal factor auspiciador del desarrollo de la sociedad, tomando
en cuenta que, a través de su praxis se configura el conjunto de conocimientos
aplicables a la creación de soluciones dignas a las principales necesidades y
expectativas del hombre. La línea apunta a una concepción sistémica integrada donde
se desarrolla el pensamiento educativo con una visión social y humanística.
 IT
2. Capítulo II. Fundamentación teórica
de la investigación

2.1. Bases teóricas, investigativas, conceptuales y legales

EC
2.1.1 Bases teóricas

Con respecto a las bases teóricas del presente estudio, es esencial referirse a
términos de la administración educativa y del currículo para fundamentar desde lo
conceptual el problema y los objetivos de investigación sobre la gestión educativa y el
liderazgo pedagógico, entre los conceptos más importantes están:

2.1.2 Acerca de la educación

Desde una perspectiva mercantil, la educación es un instrumento, medio o

mecanismo de eficiencia económica, cuyo propósito es generar recurso humano de
calidad para mejorar las condiciones de producción, especialmente en el mundo
UM
laboral. Por ende, se enfatiza en la necesidad de hacer eficiente los procesos educativos
desde el análisis costo-beneficio, especialmente en lo referido a: Formación docente,
textos escolares, mejoramiento de la infraestructura, entre otros aspectos; lo cual arroja
excelentes resultados cuantitativos y cualitativos en relación con la inversión
económica.

Por lo tanto, la calidad es una característica de la eficiencia económica y se mide en

términos de la eficiencia misma del sistema educativo, teniendo en cuenta la creación
del recurso humano que contribuye realmente con el desarrollo económico, de ahí que
se incentive la formación en competencias laborales. Sin embargo, el presupuesto de
 18

IT
las instituciones cada vez se reduce, pero se exige a los docentes y directivos cumplir
algunos indicadores de calidad formulados por el Ministerio de Educación Nacional,
entre ellos alcanzar una categoría a nivel de los resultados de las Pruebas Saber 11 que
se aplican a nivel nacional.

Desde otra perspectiva se define la educación como un proceso importante para el

fortalecimiento de espacios sociales, democráticos y de participación de la ciudadanía,

EC
al interior de la comunidad, así lo plantea el Plan Decenal de Educación 2016-2026.
Así pues. los procesos de enseñanza y aprendizaje generan saberes que permiten el
desarrollo y la transformación de las personas, dándoles mayor relevancia a los actores
educativos.

En este orden de ideas, la calidad de la educación se relaciona con factores internos

y externos del sistema educativo, esencialmente con los saberes, el conocimiento, las
relaciones sociales, la organización de la comunidad educativa a través del gobierno
escolar, los proyectos de investigación y las experiencias significativas que posicionan
a la familia como el centro del proceso educativo, con el trabajo articulado de
directivos, docentes y funcionarios públicos.
UM
Con base en lo anterior, la institución educativa no es un aparato productor de
ideologías, sino un espacio clave del sistema en el que se dan tensiones que se pueden
aprovechar a favor de los intereses de la población, los docentes, estudiantes, la
comunidad en sí misma. No es un sistema de herramientas e insumos, sino un escenario
donde se generan procesos internos y se construyen planes de mejoramiento en pro de
la calidad educativa.

También es un escenario donde se promocionan y fortalecen los esquemas

cognitivos o constructivistas. Y el mejoramiento de la calidad de la educación significa
el desarrollo de estructuras de conciencia y la formación de la persona humana de
 19

IT
manera armoniosa e integral. Por lo tanto, Una institución que en su quehacer curricular
y pedagógico promueve el diálogo, el respeto por la diferencia, el rescate de la dignidad
humana, la convivencia pacífica y la resolución de problemas permite que se
transforme la realidad, buscando la paz, la reconciliación, la justicia y se tenga mayor
incidencia en el tejido social.

Otro concepto fundamental es la gestión educativa, el cual se retomará de las

EC
orientaciones emanadas por el Ministerio de Educación Nacional (MEN).

2.1.3 Gestión educativa

Actualmente, se vive en un mundo altamente competitivo y globalizado del que

emergen intereses, necesidades, expectativas y posibilidades educativas. Esta realidad
incide en la sociedad, en sus instituciones, en las actividades y termina llevando a las
personas a la lucha por la sobrevivencia. Por esta razón, el sistema educativo enfrenta
un desafío histórico para transformar dicha realidad.

En el Plan Decenal de Educación 2006-2016 se había trazado cinco líneas de acción

para fortalecer la gestión educativa como respuesta a ese reto que emprende la
UM
educación en Colombia. En consecuencia, la política de mejoramiento del MEN busca
descentralizar y darle más autonomía a las instituciones educativas para que puedan
definir sus planes de mejoramiento, basados en las necesidades de cada contexto,
entonces la gestión educativa recae en los entes territoriales y los establecimientos
educativos.

Por consiguiente, la gestión educativa es un sistema conformado por un conjunto de

procesos organizados que permite que una institución logre sus objetivos y metas de
calidad, según los lineamientos definidos a nivel institucional, territorial y ministerial.
 20

IT
De esta manera, para una adecuada y eficaz gestión educativa se tienen en cuenta
las siguientes fases según la Guía 34 de Mejoramiento Institucional: Diagnóstico,
planeación, ejecución, seguimiento y evaluación. Lo que permite que los diferentes
actores educativos participen en la formulación de las metas institucionales de calidad,
que adquieran identidad y sentido de pertenencia a través de un proyecto colectivo.

Asimismo, los planes de mejoramiento se relacionan directamente con el Proyecto

EC
Educativo Institucional (PEI), el cual se construye y actualiza de manera consensuada
con la comunidad educativa, donde se concreta la misión, visión y los valores
institucionales que son la base para definir el modelo y las estrategias pedagógicas de
cada establecimiento educativo, partiendo de las necesidades reales.

Por lo tanto, el PEI comprende aspectos como el direccionamiento del trabajo hacia
el logro de los objetivos en los términos definidos; el seguimiento y evaluación
permanente de los planes y acciones para establecer si lo que se hace permite el logro
de las metas; y los resultados propuestos, así como los ajustes que se deben introducir
con el fin de corregir errores o falencias.

También hay que tener en cuenta que el PEI, el plan de estudios y el plan de
UM
mejoramiento son herramientas que permiten orientar las acciones escolares hacia el
logro de las metas señaladas por la dirección institucional. Son estos propósitos, metas
y acciones las que constituyen la carta de navegación de la institución, que debe ser
conocida por todos para lograr su compromiso, bajo el liderazgo del rector y de su
equipo directivo (Congreso de la República de Colombia, 2001).

En este orden de ideas, una excelente gestión escolar posibilita el trabajo organizado
y, al mismo tiempo, el desarrollo de las competencias, para ello se tiene en cuenta los
referentes nacionales de calidad, tales como: Lineamientos curriculares, estándares
básicos de competencia, derechos básicos de aprendizaje, entre otros; que indican lo
 21

IT
que todos los estudiantes deben saber y saber hacer en las diferentes áreas del
conocimiento; sin olvidar el modelo de organización basado en el liderazgo del rector
y el trabajo en equipo.

De ahí que se apoye a los docentes ofreciendo espacios para su formación, el

desarrollo del talento, las capacidades académicas, las destrezas investigativas y
habilidades pedagógicas; también se les asigna el tiempo para el diseño de las clases,

EC
las actividades curriculares y evaluaciones de los aprendizajes. Constantemente se
intercambian experiencias significativas para buscar soluciones a las problemáticas
educativas, y se exaltan las prácticas pedagógicas que generan motivación e interés en
los estudiantes, trascendiendo a proyectos de vida personal que influyen en la
colectividad.

Dicho modelo de organización cuenta con ambientes de aprendizajes adecuados,

innovadores, que favorecen la convivencia y el desarrollo de la persona. Al mismo
tiempo hacen uso apropiado de los recursos disponibles para la enseñanza y el
aprendizaje, optimización del tiempo, programando cada una de las actividades que se
deben realizar durante el año escolar, cumpliendo en la medida de lo posible con lo
establecido, haciendo el seguimiento y la evaluación.
UM
De igual manera, aplican mecanismos de evaluación institucional concertados con
criterios claros, y tiene en cuenta las pruebas externas realizadas por el Ministerio como
las Pruebas Saber para tercero, quinto, séptimo, noveno y undécimo. Luego, se analizan
los resultados y se procede a elaborar los planes de mejoramiento, en este momento se
articulan acciones con las familias, y otras organizaciones comunitarias con el fin de
potenciar su acción, para enfrentar problemas que no se podrían resolver aisladamente.
Conviene disponer de mecanismos de apoyo como programas complementarios para
aplacar las situaciones de pobreza y fragilidad de los estudiantes.
 22

IT
Con base en lo anterior, la gestión educativa busca fortalecer un sistema de
aseguramiento de la calidad desde la formación preescolar hasta la educación superior,
para garantizar que los jóvenes del país puedan continuar con sus estudios
universitarios que luego les permita incorporarse al mundo laboral, mejorando las
expectativas de vida.

Se debe tener en cuenta, además, un sistema de acreditación y certificación de la

EC
calidad, mediante el cual las instituciones pueden demostrar que los procesos que
ponen en marcha cumplen unos requerimientos de calidad y buscan el logro de buenos
resultados. Estos planes de mejoramiento institucional son asesorados y acompañados
por las secretarías de educación municipal o departamental.

Recordemos que el sistema educativo colombiano se encuentra en cada

departamento, distrito y municipio que es autónomo en sus acciones, aunque existan
parámetros que los concurren a todos. En este sentido, una de las funciones de los entes
territoriales es brindar el acompañamiento y la asistencia técnica a las instituciones
educativas públicas, para que puedan dar cumplimiento a sus planes de mejora,
alcanzando las metas propuestas.
UM
Generalmente se focalizan aquellos establecimientos educativos con bajo
desempeño en las pruebas externas (Saber 3, 5, 9 y 11), los que atienden a población
vulnerable, y funcionan en condiciones adversas. La secretaría forma equipos expertos
y estructura su Plan de Apoyo al Mejoramiento (PAM), que es una herramienta de
gestión para asesorar, ofrecer asistencia ya sea de tipo técnico o de carácter sistemático,
así como en los seguimientos y evaluaciones de los avances y dificultades de las
acciones de mejoramiento.

A su vez, el MEN asesora y acompaña a cada secretaría en la ejecución de estos

planes, a partir del diagnóstico de la situación de la calidad educativa en cada entidad
 23

IT
territorial, en aspectos como solicitudes de mejoramiento de las instituciones y
orientación de ofertas de tal manera que respondan a las condiciones requeridas, la
cualificación de docentes y directivos, fomento al uso de las nuevas tecnologías en los
procesos pedagógicos, implementación de modelos flexibles para brindar atención a la
población tanto rural como urbana. De esta manera, implementa un sistema de
indagación que permite apoyar la gestión de la calidad educativa, medida que permite
que las secretarías de educación tengan datos confiables, actualizados, donde se pueda

EC
valorar el impacto de los planes y programas que se abordan en pro del apoyo al
mejoramiento de la calidad educativa en el contexto nacional.

2.1.4 Condiciones de la gestión educativa

Si se considera que la gestión educativa es un proceso sistemático y estructurado

para el fortalecimiento de los proyectos educativos institucionales, que permite mejorar
los procesos pedagógicos, directivos, comunitarios y administrativos, promoviendo la
autonomía institucional, dando respuesta a las necesidades educativas locales,
regionales y mundiales. Entonces es preciso tener en cuenta las siguientes áreas de la
gestión educativa que precisa la Guía 34 de Mejoramiento Institucional:
• Gestión directiva.
UM
• Gestión académica.
• Gestión administrativa y financiera.
• Gestión de la comunidad.

En cuanto a la gestión administrativa, crea “condiciones para prever, organizar,

coordinar, controlar, monitorear y hacer seguimiento a los procesos y acciones
racionalizando los recursos – humanos, materiales y financieros” (MEN: p.12) – de
acuerdo con los objetivos planteados.
 24

IT
Se apoya en las acciones y actividades de la administración escolar. Y se basa en la
filosofía de la institución educativa, que se refleja en la misión, visión y objetivos que
la orientan, y a partir de ese punto, se definen tanto la estructura como la funcionalidad
de la organización.

La continuidad, coherencia y estructura que caracteriza la gestión administrativa se

da gracias a los procesos de:

EC •
•
•
•
Planificación
Organización
Dirección
Evaluación.

La gestión administrativa está relacionada con estos procesos y de ellos saca los
elementos que la hacen operativa y dinámica. Palladino y Palladino (1998) afirman que
esta gestión incluye la acción y el efecto de administrar para el logro de las metas
institucionales. También es preciso recordar que esta gestión es un sistema directo,
flexible, eficiente y permanente, tiene procesos, componentes y principios de gestión
hacia el desarrollo curricular. Uno de ellos la gestión pedagógica, en la cual se concreta
UM
la gestión educativa, y se relaciona con la manera como el docente lleva a cabo los
procesos de enseñanza aprendizaje, como asume el currículo y lo orienta de manera
didáctica, como lo evalúa y como se relaciona con los estudiantes y padres para
garantizar el aprendizaje. En América Latina es de desarrollo reciente, pero innovadora
y con un amplio campo de desarrollo.

Batista (2001) señala que esta gestión es el quehacer coordinado de acciones y

recursos para fortalecer el proceso pedagógico y didáctico que llevan a cabo los
docentes para orientar sus prácticas hacia el logro de las metas educativas. En efecto,
la práctica docente es una gestión para el aprendizaje.
 25

IT
El papel de la gestión se revela como una necesidad para enfrentar los problemas
más actuales y alcanzar los propósitos de la educación, y por ende facilitar la eficiencia
y eficacia académica. Ahora bien, con respecto a las condiciones para la gestión
pedagógica, es fundamental que, si el objetivo de la gestión educativa es focalizar la
unidad educativa alrededor del aprendizaje de los estudiantes, la gestión escolar debe
orientarse a la creación de las condiciones necesarias para el desarrollo y formación de

EC
los estudiantes, alrededor de la satisfacción de sus necesidades básicas de aprendizaje.
Algunas de sus características son:

Clima escolar: de respeto, confianza, con el fin de generar espacios para la

evaluación, el seguimiento y compromiso con la práctica pedagógica. La evaluación
sistemática, procedimental cumple con su función, y no se ve como un señalamiento
de errores, sino como un encuentro con oportunidades para mejorar y crecer de los
estudiantes.

Trabajo en equipo. Sus requisitos son:

• Tomar acciones para definir metas y objetivos.
• Tener la intención de colaborar con el equipo.
UM
• Tener en cuenta que ningún equipo se forma por decreto.
• Formarse en y para la colaboración.
• Aprender que cada sujeto pone en disposición de la comunidad y la
organización en sí mismo, sus habilidades individuales.

Finalmente, centrar la atención en los objetivos de la institución educativa:

Orientación clara y precisa para canalizar refuerzos y recursos. Es preciso no perder de
vista el objetivo de la institución.
 26

IT
En este orden de ideas, el docente cumple un papel importante en la gestión
educativa: Acompaña y facilita el proceso de enseñanza aprendizaje para facilitar
situaciones que favorecen la elaboración de nuevos saberes y valores, además de las
actividades señaladas en el currículo. Por lo tanto, es un mediador de los procesos de
aprendizaje y también un investigador en la ejecución de los proyectos educativos.
Además, es un mediador de las acciones ejecutadas dentro y fuera del aula, con la
participación de docentes y alumnos. Esta mediación se hace con recursos didácticos

EC
para llevar a la práctica proyectos y evaluaciones de los procesos y resultados de la
acción educativa.

Igualmente, el docente es un mediador entre los estudiantes y el contexto, y orienta

e incentiva a estudiantes para el desarrollo de competencias o habilidades. En este
sentido, se aportan elementos epistémicos, metodológicos y actitudinales a los
estudiantes desde su postura de enseñar a pensar, y aprender a aprender, para apoyar la
construcción del conocimiento y la ¿´’realización de actividades que favorezcan el
desarrollo del perfil de competencias esperado, en función de las demandas que surgen
de las situaciones del entorno, tal como se dispone en los objetivos de la educación
dispuestos por la ley 115 de 1994. De esta manera se participa en la estructuración de
procesos curriculares, en el marco de metodologías integradoras y determinadas
UM
estrategias de aprendizaje.

2.1.5 Liderazgo pedagógico

Por liderazgo pedagógico hace referencia a la orientación, guía en el mejoramiento

de los aprendizajes de los educandos. La gestión administrativa, que ocupa la mayor
parte del tiempo laboral de los directivos, se subordina a la dirección pedagógica.
Tradicionalmente se acepta que quien asume la dirección de una institución tiene como
función ser delegado de la administración y responsable del cumplimiento de la
normativa. La verdad es que los países mejor situados a nivel internacional, conceden
 27

IT
un papel más profesional de liderazgo pedagógico a un administrador educativo
(Bolívar, 2012).

Igualmente, se abordan asuntos en dicho proceso de liderazgo que pasan por dos
vías, una, la gestión, y dos el liderazgo que se suma a la gestión pedagógica, denotando
una enorme diferencia entre la gestión burócrata de la administración, y el liderazgo
pedagógico académico. Mientras en la burocrática el individuo ocupa una posición

EC
formal de autoridad en la institución, en el liderazgo pedagógico se da un proceso para
ejercer influencia en torno a una visión común, centrada en el mejoramiento, y asumida
por todos.

Asimismo, la burocrática prioriza tareas administrativas y el cumplimiento de las

normativas, mientras la pedagógica se basa en una dinámica colectiva de trabajo, como
un conjunto de actitudes y relaciones sociales. Además, en la gestión basada en
liderazgo pedagógico hay un intercambio de conocimientos y habilidades, en tanto en
la administrativa hay una gestión de tareas cotidianas en cuyo cumplimiento se va el
tiempo o jornada laboral. Finalmente, en una gestión administrativa, las decisiones son
jerárquicas, basadas en la autoridad. En el liderazgo pedagógico, ocurre una
transformación de actitudes, motivaciones, comportamientos, etc.
UM
De acuerdo con lo anterior, cuando se tiene una visión y ejercicio de liderazgo en
una actividad cualquiera, una tarea de gestión, como establecer el horario del
profesorado, por ejemplo, puede adquirir una función pedagógica que tiene que ver con
organizar la asignación de áreas y asignaturas, y su distribución horaria en función de
los aprendizajes del estudiante.

La gestión educativa cumple un importante papel en una institución que funciona

adecuadamente cuando en vez de limitarse a la gestión, se dedica a hacer de la
institución un proyecto de acción colectiva que busca ofrecer la mejor educación para
 28

IT
todos. En un contexto de mayor autonomía de las instituciones y mayor responsabilidad
por los resultados, se necesita una articulación pedagógica que debe ir más allá de las
simples funciones burocráticas o de gestión (Hargreaves y Fullan, 2014). Al comienzo
estas nuevas ideas pueden generar resistencias en los directivos, al ver aumentadas sus
funciones y responsabilidades, y en los docentes, que ven invadida su autonomía.

La experiencia de sistemas educativos exitosos pone el liderazgo pedagógico como

EC
factor clave en los aprendizajes. Son sistemas que muestran una cultura de liderazgo
en la institución y una administración comprometida con el aprendizaje y el estudiante,
teniendo como meta el logro de objetivos pedagógicos. Además, la práctica educativa
demuestra que una dirección institucional con estas características tiene consecuencias
positivas en los aprendizajes, la calidad de educación y el clima organizacional en la
comunidad educativa (Horn y Marfán, 2010).

Barber y Mourshed (2008) a su vez señalan que el liderazgo pedagógico es clave

para la implementación de cambios y para transformar sistemas: La formación, el
rendimiento docente y el liderazgo pedagógico, son esenciales en los propósitos
educativos de países en vías de desarrollo, que tienen el reto de elevar sus niveles
educativos.
UM
Gracias a la evidencia que se tiene se puede decir que sin docentes bien capacitados
y de alto desempeño, y sin líderes pedagógicos en la dirección de las instituciones, con
autonomía suficiente para decidir y ejecutar medidas, la buena institución educativa y
el desarrollo escolar tienen pocas posibilidades de realizarse.

Ahora bien, de acuerdo con lo anterior, de lo que se trata es de fomentar el desarrollo

institucional desde la perspectiva de una organización autónoma y empoderada, que
aprende e innova con sus propios recursos y es dirigida de manera democrática y
participativa.
 29

IT
Fend (1986), citado por Rolff (2012a) habla de un cambio de modelo en relación
con lo que se entiende como desarrollo institucional, que es el resultado del paso de un
punto de vista de planeamiento centralista al de una institución como unidad de diseño
y creación. En este modelo, cada institución educativa es el motor del desarrollo y
escenario en que se determina el éxito o fracaso del sistema educativo. El liderazgo
pedagógico, de alta efectividad en lo que tiene que ver con rendimiento escolar y de

EC
sistemas educativos, es la manifestación de los nuevos modelos de educación y escuela.
También se evidencia un perfil de liderazgo más coherente, un verdadero liderazgo
orientado al aprendizaje, y que a través del liderazgo del docente se expande más allá
de la pura dirección escolar (Bolívar, 2010).

El manejo de organización tradicional, como se lo conoce, ejerce en las instituciones

educativas diversas prácticas que logran ser rutinarias, ya que priorizar lo normativo
deja en un segundo plano los aspectos pedagógicos, la innovación y el desarrollo de las
prácticas mismas de enseñanza. Es en este escenario donde, bajo incidencia del sistema
educativo estatal, se hallan docentes preocupados por cumplir con el currículo y
avanzar lo que se ha planeado para la clase, que en el aprendizaje real y verdadero del
estudiante. Se habla de clase dictadas, escasa o nula participación de los estudiantes,
UM
dejando a un lado el fomento de competencias analíticas y reflexivas.

Otra característica del manejo tradicional es la poca permeabilidad e intercambio

entre las distintas áreas operativas de la institución, lo que hace que los docentes se
mantengan apartados de tareas y oportunidades de liderazgo, y a los directivos del
quehacer pedagógico en las aulas, preocupados y concentrados en temas netamente
burocráticos y administrativos. Por muchas razones se ve a directivos que no ofrecen
soporte al trabajo pedagógico de los docentes, ni se involucran en el aprendizaje que
se lleva a cabo en las aulas, ni en la cotidianidad de los estudiantes y docentes. Un
ambiente así es un clima de trabajo frío y de escasa compenetración y entendimiento
 30

IT
mutuo.

Son directivos que pasan cualquier cantidad de tiempo, días o semanas en su oficina
frente al computador, revisando papeles y solo interactuando con el personal
administrativo, sin darse una vuelta por los pasillos de la institución o reunirse con los
docentes para enterarse cómo les va en su ejercicio diario en el aula.

EC
Una tercera manifestación es un clima de subordinación y autoritarismo, que
impiden que docentes, estudiantes y comunidad educativa tomen decisiones y
participen en la Gestión de la institución. Lo que se expresa, por ejemplo, cambiar el
currículo sin consenso de los docentes o priorizar la aplicación de instrumentos de
gestión de tipo normativo, como reglamentos, leyes o decretos, con instrumentos
pedagógicamente funcionales, como los estándares de una buena institución, buenas
prácticas de enseñanza aprendizaje, o buenas prácticas de dirección, herramientas
diagnósticas, encuestas a docentes o padres de familia, etc.

Un clima de este tipo de subordinación incide de manera negativa en la motivación,

satisfacción personal y nivel de compromiso de docentes, estudiantes y padres para con
la institución y sus fines. Además, la falta de participación de la misma institución en
UM
su dirección y manejo, con lo que se pierde potencial docente, ideas, posibilidad de
mejoramiento, y de innovación.

El grupo de docentes poco incentivados y con pocas posibilidades de desarrollo

profesional y personal, sin procesos de capacitación, bajo nivel de liderazgo docente,
que se manifiesta en la organización de reuniones de profesores, para el intercambio de
experiencias en aspectos, o para el acompañamiento y reporte regular sobre el
desempeño pedagógico de los estudiantes. Con relación al desempeño pedagógico de
los profesores es el factor clave de incidencia en el aprendizaje de los estudiantes, por
tal razón este punto tiene un impacto negativo importante en la práctica educativa de
 31

IT
la escuela y sus resultados.

Cabe señalar que la falta de cultura de evaluación y mejoramiento continuo que se

refleja en la falta de análisis diagnósticos periódicamente en la Institución Educativa y
la implementación de proyectos de mejoramiento. Diagnosticar es necesario para
contar con información clave acerca de determinados aspectos de la vida escolar, de
las expectativas de los docentes, de sus dificultades, de su desempeño, para diseñar

EC
proyectos o planes de mejoramiento que permitan superar estas dificultades. Para
implementar enfoques, prácticas, medidas, acciones que permitan mejorar la marcha
de la institución.

La falta de una cultura de evaluación y de implementación de proyectos de

mejoramiento que incidan positivamente en el aprendizaje de los estudiantes, es un
obstáculo para el desarrollo escolar y el logro de altos resultados de aprendizaje.
En tanto, el liderazgo escolar se dirige hacia lo pedagógico y el mejoramiento
continuo. Por esta razón, se conceptualiza como un fenómeno organizacional que
recurre a estructuras horizontales y a principios de distribución entre los diversos
actores y roles para hacer frente a dilemas y retos de complejidad. Manz y Sims (1993
como se citó en Leithwood & Mascall, 2008).
UM
Las tendencias del discurso actual del desarrollo escolar proceden de los modelos
de liderazgo transformacional y liderazgo distribuido, que tienen estas características
(Del Valle, 2010): Liderazgo distribuido, basado en principios éticos y morales y en
una visión organizacional común; empoderamiento de los integrantes de la institución
a través de la exigencia y el fomento individual de intelectos y talentos; el fomento de
redes sociales y comunidades de trabajo y estudio; cultura de aprendizaje e innovación;
alto grado de compromiso de todos los miembros con su propia superación, los
procesos de desarrollo y transformación y las metas organizacionales.
 32

IT
Los buenos directivos se comprometen con valores pedagógicos. Son buenos
pedagogos, creen y confían en su equipo y, son ejemplo en el trabajo colaborativo, en
el trato de los estudiantes y docentes entre sí. Este comportamiento lo sustentan como
principio pedagógico de la dirección escolar y del día a día en la institución.

Ahora bien, Para Bolívar (2010) liderazgo pedagógico es la capacidad de ejercer

influencia sobre otras personas y movilizar la institución hacia el mejoramiento de los

EC
aprendizajes de los estudiantes. La influencia que ejercen los directivos no se basa en
el poder o autoridad formal. Señala que un liderazgo de este tipo favorece enormemente
el aprendizaje y tiene como eje de su acción la calidad de enseñanza ofrecida y los
resultados de aprendizaje alcanzados. En este orden de ideas, es necesario que el equipo
directivo disponga espacios y entornos que faciliten y apoyen el aprendizaje
organizacional y el del docente, lo que repercute en mejores posibilidades de
aprendizaje para el estudiante.

Un aspecto clave del liderazgo pedagógico es crear condiciones que fomenten el

aprendizaje y el mejoramiento escolar. El directivo cumple una función de catalizador
(Bolívar, 2010). Es que el liderazgo pedagógico, el éxito y el liderazgo se comparten y
asumen de manera conjunta y genuina. El liderazgo se entiende como una función que
UM
puede ser ejercida por cualquier miembro, y no un conjunto de responsabilidades para
una sola persona. Es así como se deben encontrar maneras que permitan el consenso
sin eliminar el pensamiento crítico. De modo idéntico se debe fijar la atención y los
esfuerzos en los roles y redes que surjan en la institución, de modo que el equipo se
vea implicado en las dinámicas de trabajo propias de una cultura sostenida de
aprendizaje y desarrollo.

Son aspectos centrales del liderazgo pedagógico la responsabilidad compartida, el

compromiso personal de los involucrados frente a las metas comunes y los cambios
buscados y el rol del directivo en el fomento de tales actitudes. Desde este punto de
 33

IT
vista el liderazgo consiste en la capacidad de plantear principios para que otros los
tomen como objetivos propios, creando de esta manera un sentido compartido que
moviliza a la institución hacia el logro de estos principios comunes. El liderazgo
educativo convoca a la comunidad escolar en un proyecto común de mejoramiento, que
implica que todos los actores hagan suyo el objetivo de que los estudiantes aprendan,
en tal sentido se orienta el alineamiento de los recursos pedagógicos financieros y
humanos hacia el objetivo compartido.

EC
Rolff (2012b) señala la estrecha relación que existe entre el liderazgo pedagógico y
el desarrollo escolar. Además, la idea de ese liderazgo no se basa en la imposición o
mandato, sino en el ejemplo y la persuasión. El desarrollo escolar y la institución,
exigen una noción pedagógica de liderazgo.

2.1.6 Acciones de liderazgo pedagógico

Del anterior ítem se deduce que el liderazgo pedagógico es una gestión y conducción
de instituciones educativas y de sus procesos pedagógicos, cuyo eje fundamental de
acción es lograr y garantizar un aprendizaje de calidad y el bienestar de todos los
estudiantes. Tiene como base una cultura ética, participativa y de innovación y
UM
mejoramiento continuo, y asume un compromiso con el desarrollo y el bienestar de
todas las personas.

Sus líneas de acción y rasgos esenciales son: liderazgo y responsabilidad

compartida; liderazgo como proceso dinámico y complejo, en el que se ejerce una
influencia positiva en capacidades, motivaciones, ideas, talentos y actitudes, no basada
en autoridad o posiciones de poder, sino en el ejemplo y la persuasión; el aprendizaje
exitoso y el desarrollo de los estudiantes; voluntad conjunta de acción y compromiso
frente a metas y visiones de la institución educativa; cultura organizacional de
aprendizaje, desarrollo y mejoramiento; acompañamiento personalizado, apoyo,
 34

IT
desarrollo, exigencia y fomento del docente; empoderamiento de los integrantes de la
comunidad educativa; cultura de trabajo cooperativo y participativo, basado en valores
éticos y pedagógicos; clima de trabajo abierto, tolerante, respetuoso, y de confianza
mutua; trato adecuado en las dinámicas de trabajo; las personas y su desarrollo son
siempre el centro de toda acción; los temas administrativos y las dimensiones
estructurales se subordinan a los objetivos pedagógicos y las máximas educativas.

La capacidad de liderazgo pedagógico se basa en lograr que el aprendizaje escolar

EC
y la institución se optimicen de permanentemente. El propósito es siempre el
aprendizaje exitoso y el desarrollo óptimo de los estudiantes y las personas, y no las
tareas, reglas o papeles, el eje de cada acción. Buscando resumir este aspecto: el
docente ayuda a los niños a aprender, el directivo ayudar a los adultos a aprender.

2.1.7 Modelos de liderazgo escolar

En cuanto a lo que respecta a los modelos de liderazgo escolar, Gaete (2008)

distingue los siguientes. En primer lugar, en el Autocrático, la realización de las tareas
es más importante que la relación con los colaboradores, y establece relaciones
interpersonales que facilitan el ejercicio de la autoridad jerárquica, con poca y sentido
UM
de equipo, limitación de discusión e ideas innovadoras. En segundo lugar, en el
democrático, el grupo docente goza de libertad para definir las estrategias necesarias
para el logro del objetivo educativo, escucha, estimula, facilita, aclara y apoya, y es el
grupo el que decide; laissez- Faire, no hay dirección, la estrategia es distante, neutra y
legalista, se conforma con la supervivencia del grupo; carismático, inspira en los
miembros de la institución s fe y confianza, muestra total dedicación y sabiduría
asumiendo los riesgos personales sin buscar beneficio personal.

Asimismo, Paniagua (2008), distingue los siguientes tipos de liderazgo: en primer

lugar, el directivo, el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones
 35

IT
detalladas de cómo, cuándo y dónde se deben llevar a cabo una tarea, vigilando de
cerca su ejecución; en segundo lugar, en el participativo, los líderes piden a los
subordinados su opinión, pero ellos toman la decisión y fomenta el espíritu de equipos;
delega, cede a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar
decisiones sin pedir permiso al líder, pero el líder sigue siendo responsable en último
término; en tercer lugar, el transformacional, busca transformar a los subordinados
instándolos a ir por encima de sus intereses y necesidades inmediatas, haciendo énfasis

EC
en el crecimiento personal, no es recomendable si los subordinados son inexpertos; y
transaccional: usa técnicas como la de motivar a los subordinados mediante
recompensas o amenazas con castigos.

A su vez, Max Weber (1964) distingue tres tipos de liderazgo. En primer lugar, el
liderazgo carismático, se hereda por la costumbre o la sucesión familiar, es capaz de
empatizar de manera asertiva con todos los integrantes de la comunidad educativa y
brinda una gran importancia a todos los trabajadores independientemente del puesto
que ocupen, los valora, es cordial con ellos y los motiva a que den lo mejor de ellos
mismos para poder crecer dentro de la organización. En segundo lugar, al modelo legal
burocrático, sus seguidores le conceden condiciones y poderes superiores a los de otros
dirigentes. En tercer lugar, el modelo tradicional, surge de la estructura legislativa del
UM
Estado y se llega al poder por los políticos oficiales.

Por otro lado, House y Evans (1970) distinguen cuatro tipos de liderazgo: de apoyo,
se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, se muestra amigable
y asequible a todos y trata a los trabajadores como iguales; directivo, orienta a los
empleados sobre lo que deben hacer y cómo, programando el trabajo y manteniendo
los estándares de rendimiento; participativo, consulta con los empleados y tiene en
cuenta sus ideas al adoptar decisiones; de logro, estimula al personal a lograr el máximo
rendimiento definiendo objetivos que estimulan, realzando la excelencia y
demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.
 36

IT
También, Lippit – White (2003), citados por Heifetz - Linsky reconocen tres tipos
de liderazgo: autoritario, orientado a la tarea y la acción, se reconoce la disciplina, la
obediencia al líder y la eficacia; laissez- faire, funciones del líder dispersas en los
componentes del grupo, se delega autoridad en los miembros del equipo; y
democrático, orientado al grupo, fomenta la participación del equipo en la toma de
decisiones.

EC
Los modelos de liderazgo pedagógico adecuados para promover procesos
innovadores en las instituciones son: Transformacional, de armonía emocional, de
colaboración, distribuido; entre otros, que ven el liderazgo como una síntesis de muchas
realidades sociales que se relacionan entre sí, y que priorizan el eje de su identidad en
las emociones y las necesidades de las personas que trabajan en la institución, actuando
como productor del desarrollo armonioso e integral de las personas de la Institución.

Cheng y Cre (2011), propone tres modelos de liderazgo pedagógico, que orientan
las acciones y el mejoramiento de las instituciones educativas, analizándolas desde las
dimensiones más importantes: Papel del líder, conceptos relacionados con el liderazgo,
UM
e interés estratégico en el liderazgo. Tales modelos son:

En primer lugar, el modelo 1 es interno, centrado en el desarrollo interno para

alcanzar las metas propuestas; instructivo, curricular, estructural, humano,
micropolítico. Es una visión del liderazgo que depende de la idea de entender la
sociedad como una organización estable.

En segundo lugar, el modelo 2 es interactivo, de interface, y centrado en la

competencia, en el mercado y en la satisfacción de los trabajadores, es estratégico, es
contextual y comunitario; tiene en cuenta las relaciones públicas. Este modelo se centra
 37

IT
en la necesidad de la contabilidad y el rendimiento de cuentas y la tendencia a reformas
internacionales y de gran influencia mutua. La década de los 90 fue su periodo de auge.

En tercer lugar, el modelo 3 es a futuro, centrado en facilitar múltiples desarrollos

de los estudiantes, docentes e instituciones; es de triple liderazgo: Aprendizaje
multinivel, desarrollo sostenible y cambios. Este modelo resalta el énfasis en la calidad
de la educación. Inicia en 2000, ante todo en las escuelas de Hong Kong. Caracterizado

EC
por el principio de aprendizaje a lo largo de la vida y la sociedad de las grandes
movilizaciones o globalización.

2.1.8 Competencias de liderazgo pedagógico

En cuanto a lo que a las competencias de liderazgo pedagógico respecta, se define

un modelo de caracterización de los directivos, que se perfila en el dominio de las
competencias más valoradas, como son: de gestión, humana y técnica (Medina y
Gómez, 2012). Las cuales se distribuyen de la siguiente manera:

En primer lugar, la competencia de gestión se refiere a la optimización de medios,

organización del tiempo, y armonización de recursos humanos y materiales. En
UM
segundo lugar, las competencias humanas tienen que ver con la comunicación,
desarrollo de valores, e implicación en el programa y las competencias técnicas:
dominio del diseño y desarrollo del programa, que comprende diversidad, integración
cultural, integración motora y bilingüismo, entre otros aspectos. Además, es necesario
tener en cuenta que el liderazgo es la cualidad clave de los directivos, si buscan diseñar
y desarrollar programas para el mejoramiento integral de sus instituciones, concretado
en el avance de todas las competencias mencionadas, enfatizando el desarrollo de
programas de diversidad, bilingüismo, atención a la pluralidad cultural, etc., y
profundizando en el dominio de la humana, que es el eje más importante para todas las
personas y especialmente para los directivos de las instituciones educativas.
 38

IT
Por otro lado, Pittinsky (2009) señala que el líder debe propiciar la coordinación y
consolidación de los grupos con los que interactúa, para mejorar la cultura y promover
el compromiso de todas las personas implicadas. Debe poseer la capacidad de propiciar
actitudes favorables hacia todos los miembros del equipo.

También, Morales (2012) piensa que la función de los líderes debe basarse en el

EC
fomento de la confianza mutua y en el desarrollo de las relaciones positivas entre todas
las personas implicadas en el proceso y en las instituciones educativas. Ha de estimular
el carácter emocional y lograr un adecuado equilibrio entre el desempeño de las tareas
que lleva a cabo y sus emociones, que le sirve de apoyo frente a posibles impactos no
controlados del programa (Medina, 2013).

La complejidad del desarrollo de procesos innovadores en las instituciones

educativas exige de los directivos la puesta en marcha de un liderazgo distribuido
(Lorenzo, 2011), e implicarse en el proceso como corresponsable y constructor del
propio proyecto innovador. La visión de distribución de funciones y tareas en el
desarrollo de un proceso innovador necesita de la coordinación del directivo con todas
y cada una de las personas que constituyen el grupo activo del proceso que se lleva a
UM
cabo y exige cercanía entre colaboradores con proyección en toda la comunidad
formativa (Bolívar, 2010).

La relación entre el liderazgo pedagógico y el desempeño académico, en distintos

contextos, ha sido objeto de varios aportes, como las de Leithwood (2008), cuyas
investigaciones evidencian que la preparación, implicación y colaboración entre los
líderes de la institución, los docentes y las comunidades señalan las potencialidades y
la calidad de los resultados alcanzados por los estudiantes y el impacto futuro en el
desarrollo sostenible de los entornos escolares.
 39

IT
2.2 Las bases investigativas

Como bases investigativas para el presente estudio, se mencionan las siguientes: en

Colombia se dio comienzo a un interesante trabajo denominado Líderes Siglo XXI,
“Calidad en la gestión de las Instituciones Educativas”, del MEN (2014). En este
contexto, se mira la institución educativa, como una organización que aprende, y que
justifica su accionar en el hecho que atiende al desarrollo mundial, lo que implica que

EC
Colombia tiene que cambiar y la manera más segura es mediante la educación.

La Institución Luis Edgar Durán Ramírez, del Municipio de Paicol, presta servicios
educativos en los niveles de educación preescolar, básica y media, consolidando la
formación integral, estimulando el trabajo individual y colectivo a través del
pensamiento analítico, crítico y creativo, garantizando el desarrollo de las
competencias, la investigación y el uso de la tecnología en un ambiente democrático,
inclusivo y de convivencia pacífica.

Así, el reto consiste en que los niños y jóvenes reciban una educación integral, será
un centro educativo moderno, innovador, creativo, eficiente, que busca la excelencia
académica en su quehacer educativo, consolidado en procesos de calidad, garante en
UM
derechos humanos, que promueva el ingreso de sus estudiantes en programas de
educación superior y que permita alcanzar las destrezas necesarias, para lograr una
constructiva inserción en la sociedad. Y en este sentido, el documento señala razones
claves, a considerar, como que se hace necesario que la Institución Educativa responda
a un mundo globalizado, que se necesita un ser humano conocedor de diferentes
culturas, autónomo, que contribuya y participe socialmente (MEN: 2014). En otras
palabras, las instituciones educativas no se pueden estancar como organizaciones, sino
que es preciso que se miren a sí mismas como un sistema en el que todos los procesos
deben estar al servicio de la formación integral de sus estudiantes. También, es
 40

IT
conveniente que sus directivos ejerzan un liderazgo pedagógico, centrado en la calidad
educativa de sus instituciones y en la formación armoniosa e integral de sus estudiantes.

Barber y Mourshed (2008) señalan que el liderazgo pedagógico es importante

cuando se trata de implementar cambios y cambiar sistemas. Así, la formación y el
rendimiento docente, y el liderazgo escolar, son aspectos claves en la agenda educativa
de países en desarrollo, que tienen el desafío de elevar, de manera acelerada y

EC
significativa, sus niveles educativos.

La evidencia con la que se cuenta indica que sin docentes capacitados y de alto
desempeño, además, sin líderes pedagógicos en la dirección de las instituciones, con la
autonomía necesaria para decidir y ejecutar medidas, la buena institución y el
desarrollo escolar tienen pocas posibilidades de realizarse.

De acuerdo con los modelos actuales de desarrollo y manejo organizacional, que

fomentan formas de trabajo cooperativo y participativo, favorecen la innovación y
optimización de recursos, estados, procesos. La institución ha evolucionado de tal
manera que su desarrollo no puede estar más centralizado, diseñado por organismos de
mayor jerarquía en el Estado. Se debe partir, más bien, de la propia institución, las
UM
competencias, el recurso humano y el potencial de cambio interno que se pueda
generar.

En la gestión institucional, existen dos tipos de liderazgo que se diferencian por su

función: uno dirigido a la administración de las instituciones educativas, y otro
centrado en los aspectos curricular y pedagógico (Rodríguez-Molina 2011, p.16) El
liderazgo administrativo consiste en que el directivo se hace cargo de la fase
operacional de la institución educativa, lo que exige responsabilidades relacionadas
con la planificación, organización, coordinación, dirección y evaluación de todas las
actividades que se llevan a cabo en la institución. Según Castillo Ortiz (2005, p.15) el
 41

IT
dominio de estas competencias permite realizar eficazmente las tareas y prácticas
administrativas orientadas al logro de los objetivos institucionales

Por otro lado, el liderazgo pedagógico está centrado en la implementación de buenas

prácticas pedagógicas y en la contribución al incremento de los resultados del
aprendizaje (Bolívar 2010). Los directivos que adoptan este estilo de liderazgo se
involucran más en el desarrollo del currículo en la institución; muestran mayor

EC
capacidad para alinear la enseñanza en el aula con los objetivos educativos planteados;
se preocupan por el desarrollo profesional de los docentes y supervisan su práctica
pedagógica; y evalúan los aprendizajes de los estudiantes teniendo en cuenta los
resultados alcanzados en las metas educativas de la institución (Murillo 2008).

En este orden de ideas, Abad (2018) con el objetivo de determinar la relación entre
la gestión educativa y el liderazgo pedagógico en la Escuela. Como resultado de
estudio, el autor evidenció que “existen correlaciones significantes entre las
dimensiones de gestión directiva, administrativa, pedagógica y comunitaria; además
existe una relación positiva, directa y alta entre la Gestión Educativa y el Liderazgo
Pedagógico” (Abad, 2018, p. 11). Ante ello, concluye que la gestión educativa se
desarrolla de manera regular y baja sobre todo cuando el liderazgo pedagógico se
UM
presenta como bajo y regular del mismo modo.

Asimismo, Valencia (2017) presentó una tesis titulada “La Gestión Educativa y su
relación con el liderazgo de los directores en las instituciones educativas iniciales de la
Red Nº 09 Ate Vitarte – 2016”, la cual se desarrolló bajo el objetivo de determinar en
qué medida la Gestión Educativa se relaciona con el liderazgo de los directores en las
Instituciones Educativas. “Los resultados indican que, la gestión educativa se relaciona
significativamente con el liderazgo de los directores de las instituciones educativas del
nivel de educación inicial” (Valencia, 2017, p. 11)
 42

IT
También, Galvis y Ramírez (2016) realizaron un estudio con el título de “El
liderazgo eje central de una propuesta de gestión directiva, desde una perspectiva
humanista en las instituciones educativas distritales Chuniza y José Joaquín Castro
Martínez” en Bogotá D.C., con el objetivo de diseñar e implementar una propuesta de
gestión directiva, desde una perspectiva humanista, para fortalecer el liderazgo en las
instituciones educativas. Dentro de su diagnóstico inicial, los autores encontraron que
existe un bajo nivel de liderazgo en los equipos directivos de cada institución educativa,

EC
resaltando la necesidad de crear una propuesta de gestión directiva para fortalecer el
direccionamiento estratégico de cada una de ellas. “La implementación de la
investigación demostró cómo el tema del liderazgo ha sido suficientemente enfocado
desde su relación con la gestión; en donde la existencia de un liderazgo directivo
orientado hacia el logro de los objetivos educativos es determinante para alcanzar una
educación de calidad para todos” (Galvis y Ramírez, 2016, p. 23)

Además, Ortíz (2014) presentó una tesis de maestría con el nombre de “El liderazgo
pedagógico en los procesos de gestión educativa en los centros de educación básica:
Juan Ramón Molina, Las Américas Nemecia Portillo Y José Cecilio del Valle,
Municipio del Distrito Central”, con el objetivo de analizar el liderazgo pedagógico en
los procesos de la gestión educativa, en los centros de Educación Básica y establecer
UM
la aplicación del liderazgo pedagógico desde la perspectiva de los procesos de la
gestión educativa. Como resultado de estudio, el autor encontró un liderazgo aceptable
y un buen trato en la relación de trabajo, no obstante, identificó contradicciones entre
las respuestas de los participantes. Por otro lado, se evidenció que “los cuatro aspectos
(dimensiones): gestión escolar, supervisión, planificación y gestión académica, son
claves para incidir a través del liderazgo pedagógico desde la perspectiva de la gestión
educativa, la trasformación de los procesos de la mejora de la calidad educativa en los
centros de Educación Básica, obviamente con la participación de todos los actores
escolares” (Ortíz, 2014, p. 126)
 43

IT
2.3 Bases conceptuales

Calidad educativa. Son las cualidades que constituyen a la educación. Es una

educación que relaciona los procesos de enseñanza-aprendizaje y el entorno
socioeconómico, político y cultural donde se trabaja. En este sentido, una educación de
calidad es una educación efectiva que cumple los objetivos que la educación plantea,
sobre todo los académicos. Además, la calidad incluye la eficiencia educativa:

EC
capacidad del sistema educativo de elevar al máximo los rendimientos académicos de
los estudiantes. Esto quiere decir que la educación no puede ser considerada como un
ejercicio coyuntural y a corto plazo, sino como una prioridad permanente.

Educación. El MEN define la educación como un proceso de formación armoniosa

e integral de la persona humana, permanente, personal, cultural y social que se
fundamenta en una concepción integral del individuo, de su dignidad, de sus derechos
y de sus deberes. En este sentido, la Constitución Política de 1991 aporta las
características de la naturaleza del servicio educativo: es un derecho de la persona; es
un servicio público con una función social; y corresponde al Estado regular y ejercer
su inspección y vigilancia para velar por su calidad, por el cumplimiento de sus fines y
por la mejor formación moral, intelectual y física de los estudiantes. De la misma
UM
manera según el Congreso de la República de Colombia (1991) se debe garantizar el
adecuado cubrimiento del servicio y asegurar a los estudiantes las condiciones
necesarias para su acceso y permanencia en el sistema educativo (p.7).

Rendimiento académico. Medida de las capacidades del estudiante, que muestra lo

que ha aprendido a lo largo del proceso formativo.

Sistema educativo. Es una estructura que forma parte del todo social, y que está
formada por componentes de diversa índole, que permiten educar a la población.
 44

IT
Sistema educativo colombiano. Es de aclarar que el sistema educativo de
Colombia no es propio, no ha sido definido por los actores de la educación, y teniendo
en cuenta la realidad del país. Es un sistema importado de las sociedades capitalistas,
y pensado y diseñado para la reproducción del capitalismo bajo los parámetros y
postulados de la OCDE y para preparar mano de obra calificada bajo un sistema
dominante que ejerce en un tipo de represión simbólica. Este sistema está constituido

EC
de la siguiente manera: educación inicial, preescolar, básica - primaria, con cinco
grados y secundaria, cuatro grados -, media - dos grados y termina con el título de
bachiller -, y superior.

Gestión educativa. Administración educativa, conjunto de acciones y decisiones

propias de los directivos para el buen manejo institucional en términos de oferta del
servicio educativo, eficiencia y calidad.

Liderazgo pedagógico. Prácticas centradas en el aspecto pedagógico y de carácter

innovador que dinamizan las instituciones educativas, mejoran su calidad y optimizan
el proceso de formación de los estudiantes. Busca la transformación d educativa.
UM
2.4 Bases Legales

Las bases legales tienen su punto de partida en la Carta Política de 1991, en una
serie de ideas básicas y generales sobre el desarrollo educativo como un derecho
fundamental del pueblo colombiano. Así, el artículo 67 de la Constitución Política
(1991), indica que la educación es un derecho de todos los colombianos y un servicio
púbico, con función social. Es ahí donde orienta la educación hacia la formación moral,
intelectual y física de los estudiantes. Es un artículo clave que indica el sentido del
proceso educativo que se lleva a cabo en Colombia.
 45

IT
Además, en el artículo 70 de la misma, se menciona que es deber del Estado
promover y fomentar el aprendizaje, la adquisición de conocimientos, la ciencia, la
cultura, aspectos claves del desarrollo humano.

La presente investigación trata sobre la gestión educativa y el liderazgo pedagógico,

se inscribe en esta búsqueda de calidad educativa, de formación de la persona humana

EC
y de eficiencia en la prestación del servicio.

Por otro lado, la Ley General de Educación o Ley 115 (1994), permite que la calidad
educativa se consolide, mediante al aporte de herramientas normativas. El desafío para
el MEN es alcanzar una política de calidad coherente con el desarrollo de competencias
en los estudiantes. Así, en este sentido, se formularon los Estándares Básicos de
Competencias en competencias comunicativas, científicas, matemáticas y ciudadanas,
que luego fueron socializadas en todo el país. Este aspecto enmarcado en un proceso
de gestión educativa verdaderamente eficiente y eficaz.

En este orden de ideas se organiza el sistema de evaluación, como un sistema

articulado que mide el avance de los aprendizajes y competencias de los estudiantes,
UM
desde la educación inicial hasta la superior; y se participa en pruebas comparativas
internacionales, que le permite al sistema conocer sus avances y dificultades frente al
contexto internacional.

La Ley General de Educación obliga al Estado a prestar servicios educativos de

calidad que garanticen el logro máximo de aprendizajes por parte de los estudiantes, de
tal manera que el acceso a los niveles preescolar, primaria, secundaria, y media superior
sea universal, lo que depende, inevitablemente de una gestión educativa de calidad y
de un liderazgo pedagógico verdaderamente contextualizado en la realidad del país.
 46

IT
Desde la promulgación de la Ley 115 (1994), y su Decreto reglamentario 1860
(1994) se habla de calidad, en clara referencia a normas, orientaciones claves, y
coherentes para la educación, teniendo en cuenta la realidad del contexto de cada
institución oficial. Y lo que los directivos hacen en esta específica realidad.

También, la Ley General de Educación (1994) en su Artículo 1, define el servicio

educativo en torno a la persona humana y el reconocimiento de su dignidad y en este

EC
sentido tiene que ver con una educación respetuosa de la persona del estudiante, y del
padre de familia. Así, el Artículo 79 de la misma norma, ordena que los
establecimientos educativos definan su plan de estudios, incluyendo en ellos, los
criterios de evaluación del estudiante, entre otros aspectos.

Otra norma para tener en cuenta es el Decreto 230 (2002), importante en la medida
que regula los procesos de evaluación y promoción de los estudiantes. En el Artículo
1, se reconoce que esta norma se aplica en establecimientos oficiales y privados. El
artículo 4, indica que uno de los objetivos de la evaluación es el de: “c) diseñar e
implementar estrategias para apoyar a los educandos que tengan dificultades en sus
estudios” (p. 11). El artículo 6, dice: “Los informes de evaluación se entregarán a los
padres de familia o acudientes en reuniones programadas preferencialmente en días y
UM
horas que no afecten su jornada laboral” (p. 13). Estos procesos de promoción y
evaluación de los estudiantes se brindan en el marco de una adecuada gestión
institucional, y sobre todo, de un verdadero liderazgo pedagógico.

2.5 Sistema de variables

De acuerdo con la formulación de la situación problemática, y el objetivo general

planteado se han definido las siguientes partes del problema, o variables:
 47

IT
Variable dependiente: Liderazgo pedagógico.

Variable independiente: Condiciones de la gestión educativa.

Variable interviniente: Vinculación de los diferentes actores del proceso educativo

al hecho de gestión de la institución, para hacer posible el liderazgo pedagógico.

EC
2.5.1. Operacionalización de variables

La operacionalización de estas variables es la siguiente:

Variable

Independiente
Tabla 1.Operacionalización de variables

Definición

Condiciones
Subvariables

Normas.
Indicador

Definición de
Instrumento de
medición
Registro de las
de la gestión Comunidad. las condiciones.
educativa. Contexto. condiciones.
Dependiente Liderazgo Mejoramiento. Proceso Registro de
pedagógico. educativo. convivencia y
UM
Calidad. resultados
académicos.
Eficiencia.

Rendimiento
académico.

Formación del
estudiante.
FUENTE: elaboración propia
 48

IT
3. Capítulo III. Aspectos metodológicos
de la Investigación

3.1. Enfoque y método de investigación

EC
Se trata de una investigación cuantitativa porque pretende la recolección y análisis
de datos, sobre los factores o condiciones de la gestión educativa que hacen posible un
liderazgo pedagógico en la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol,
Huila e igualmente dar respuestas a las preguntas de investigación mediante el análisis
estadístico del instrumento empleado. Además, es cuantitativa desde el momento
mismo que se mide y permite establecer porcentajes a las respuestas aportadas en
encuestas, analizándolas posteriormente. Sin perder de vista los objetivos de la
investigación. Asimismo, la información que se necesita y que se recolecta es
procesada aplicando, desde luego, medios que permiten medir las respuestas, pero será
analizada e interpretada, en la búsqueda de su sentido, de acuerdo con el problema
formulado.
UM
Esta investigación indica el uso y recolección de información mediante la aplicación
de técnicas e instrumentos, como la encuesta a docentes. La encuesta se utiliza porque
permite el acercamiento y contacto con las personas que son objeto de investigación,
el análisis de sus respuestas frente a un tema determinado, en este caso, el del liderazgo
pedagógico en la gestión educativa.
 49

IT
3.2. Tipo de investigación

El tipo de investigación que se lleva a cabo es exploratorio-descriptivo, porque lo

que se pretende es hallar las condiciones de la gestión educativa que permiten o hacen
posible un liderazgo pedagógico en una institución educativa concreta, Luis Edgar
Durán Ramírez, en el Municipio de Paicol, departamento del Huila.

EC
La investigación descriptiva, busca especificar las propiedades, características y los
perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que
se someta a un análisis (Hernández, Fernández, & Baptista, 2016). En el caso de esta
investigación, se analizará cómo ciertas condiciones de la gestión educativa hacen
posible el liderazgo pedagógico en una institución, como la mencionada.

Esta investigación, caracteriza eventos o situaciones concretas señalando rasgos

particulares, y es punto de partida para llevar a cabo estudios de mayor profundidad y
avanzar a niveles de mayor complejidad según Hernández, Fernández, & Baptista y en
el horizonte de estos estudios universitarios, lo que se busca, con esta investigación, es
promover la calidad educativa.
UM
3. 3. Diseño de la investigación

La presente investigación tiene un enfoque no experimental, que permite al

investigador la observación y registro de fenómenos en su propio contexto, sin
intervenir en su acaecer, con el fin de analizarlos.

Kerlinger y Lee (2002), afirman que en este tipo de investigación no se puede

manipular variables, tampoco designar aleatoriamente a los sujetos o las condiciones
de experimentación. En este caso, el diseño apropiado en este enfoque no experimental,
 50

IT
es el transversal o transaccional, en el que se recolectan datos en un solo momento, en
un solo tiempo. El propósito en este estudio es describir variables y analizar su
influencia o interrelación en un momento determinado.

3. 4. Población y muestra/unidades de estudio

En la presente investigación la población objeto de estudio corresponde a (1)

EC
directivo, en este caso el rector porque solo contamos con una institución y no tiene
más experiencia en la gestión educativa, y (24) docentes de aula con buen desempeño
y además han participado en el consejo directivo de la institución. Teniendo en cuenta
el tamaño de la población, y la emergencia de salud que vive el país por el Covid 19,
se toma una muestra por criterios.

Según Sabino (2014), la población es un conjunto definido, limitado y accesible del

universo que constituye el referente para la selección de la muestra. A este universo se
busca luego generalizar los resultados de la investigación.

La población que corresponde a esta investigación es finita y se caracteriza de la

UM
siguiente manera: 60 docentes de aula y 4 directores; capacitados profesionalmente, la
mayoría, con especializaciones y maestrías en diversas áreas del saber; pocos docentes
viven en Paicol, casi todos, viven fuera del municipio. Se advierte en ellos compromiso
y disponibilidad para el trabajo. Al referirse a los criterios para la selección de la
muestra poblacional son los siguientes: Laborar en la institución mínimo desde hace
cinco años; disponibilidad para la encuesta; y haber pertenecido al Consejo Directivo.
La muestra es de (1) directivo y 24 docentes calculada por medio del muestreo
intencionado, en el que los participantes de la muestra no son seleccionados a partir de
criterios del azar, sino que de forma intencional. Por otro lado, el presente estudio es
no probabilístico, dado que no se estructurará bajo ningún criterio estadístico.
 51

IT
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Las técnicas para la recolección de datos se reducen a una sola: la encuesta para un
directivo y 24 docentes. La encuesta consta de su instrumento, el Cuestionario de
Preguntas. A partir de esta técnica con su respectivo instrumento, se permite la

EC
recolección de la información en la investigación, con rapidez, flexibilidad y eficacia.
Es más, una de sus ventajas, la más conocida, es la posibilidad de ser usada
masivamente, y recolectar datos de temas o aspectos diversos. Es preciso tener en
cuenta que la encuesta recurre a procedimientos estandarizados de investigación con el
fin de recoger datos de una muestra poblacional que ha sido ya definida (García, Ibáñez
y Alvira, 1993). Se aplica una encuesta a la muestra de docentes. (Anexo A.)

3.6. Validez y confiabilidad de los instrumentos

De acuerdo con Urviola (2013) la validez y confiabilidad son dos requisitos claves
UM
de la medición. Y se trata de la validez de contenidos, de criterios, y de constructo. El
instrumento diseñado para la recolección de datos - la encuesta - no fue improvisado
en lo que tiene que ver con su selección. Como tampoco hubo necesidad de adaptarlo
ni estandarizarlo de acuerdo con el contexto específico en que se aplica en Paicol.

La encuesta es adecuada para la población objeto de estudio (los docentes) a quienes

se aplica, por su lenguaje, y referentes utilizados en ella. La aplicación de la encuesta
se llevó a cabo en un escenario de confianza, apoyo, colaboración y seguridad. Es un
instrumento confiable porque al aplicarlo repetida y seguidamente al docente, se dan
las mismas respuestas.
 52

IT
La encuesta es un instrumento que tiene alto grado de validez porque mide realmente
la respectiva variable. La validación de instrumentos se realizó mediante la estimación
por juicio de expertos. Se realizó un “pilotaje con asistentes técnicos que laboran en el
Instituto Nacional de Investigación y Capacitación Educativa (INICE), asistente
técnico de PROMETAM, docente de la facultad de Pedagogía y Ciencias de la
Educación Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH)” (Ortiz, 2014, p.

EC
88).

Respecto a la confiabilidad se afirma que: El coeficiente obtenido denota una

elevada consistencia interna entre los ítems que conforma el instrumento, ya que el
resultado de cálculo correspondiente fue de 957 lo que evidencia que las preguntas del
cuestionario aportaron de manera significativa a la definición de las variables que se
desean investigar, debido a que el coeficiente se aproxima a un (1) el instrumento es
muy confiable (Ortiz, 2014, p. 89).

3. 7. Técnicas de análisis de los datos

UM
La técnica utilizada para el procesamiento y análisis de la información es
cuantitativa, que tiene en cuenta el análisis e interpretación de los datos recolectados,
mediante el software estadístico Microsoft office Excel que permite la tabulación y
comparación de datos estadísticos. Y por medio de gráficos porcentuales, tablas de
frecuencia y gráficas de barras, partiendo del problema y los objetivos formulados.
Cabe aclarar que en la presentación de resultados cada una de las preguntas es tabulada,
con el propósito de establecer su medición, análisis e interpretación, y es acompañada
de su respectiva gráfica para mejorar la comprensión por parte del lector.
 53

IT
4. Capítulo IV. Análisis de Resultados

4.1. Procesamiento de los datos

La encuesta de gestión educativa realizada a (1) directivo y (24) docentes de

primaria de la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila arrojó

EC
los siguientes resultados:
Las acciones que realiza el liderazgo pedagógico desde el desarrollo de la gestión
educativa en la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez de Paicol, Huila, se
ajusta a las necesidades del contexto. Es decir que su gestión da cuenta de la
administración, ejecución y liderazgo en la Institución. De ahí que se lleven a cabo
cambios en la institución, tareas más concretas y prácticas que supervisan, evalúan,
hacen seguimiento al trabajo, adecuan diversos estilos y procedimientos más
innovadores, dispuestos al cambio; aceptan desafíos, se preocupan por la actualización,
con mayor proyección o visión de futuro; trabajan en equipo, comparten y delegan
tareas, trabajo colaborativo desde los niveles pedagógicos, comunitarios y de bienestar.
UM
Después de procesada la información se reconoció los modelos de liderazgo escolar
a partir del desarrollo de la gestión educativa en la Institución Educativa Luis Edgar
Durán Ramírez de Paicol, Huila, y su relación con el manejo administrativo desde el
modelo Autocrítico (les resulta más fácil diagnosticar y resolver). Su liderazgo también
se ve implicado en la rigurosidad, la supervisión, evaluación y seguimiento, que hacen
seguimiento al trabajo docente anclados en un manejo burocrático y formal de los
procesos organizativos de esta manera, que la institución pública está supeditada a la
ley y regulada por la comunidad educativa y democráticos para potenciar las
condiciones que detonen mejores resultados de logro educativo, desarrollando
competencias colectivas y prácticas innovadoras.
 54

IT
Las competencias de gestión, competencias humanas y técnicas, son indispensables
para la comprensión de los nuevos procesos, oportunidades y soluciones a la diversidad
de situaciones, favoreciendo la definición de metas y priorizando la transformación
integral, en el desarrollo de las competencias necesarias para implementar programas
innovadores de mejora, en la calidad educativa que infundan confianza, apoyo, ánimo
en la toma de decisiones.

EC
Pregunta 1. La gestión educativa permite el empoderamiento de los miembros de la
institución mediante…

ITEM
RPTA
Tabla 2. Empoderamiento.

SI
Nro. %
NO
Nro. %
TOTAL
Nro. %

a. Exigencia y fomento 23 92 2 8 25 100

individual
b. Fomento redes 15 60 10 40 25 100
sociales
UM
c. Fomento de grupos de 25 100 0 0 25 100
trabajo
d. Aplicación de la 0 0 25 100 25 100
norma
e. Ninguna de las 0 0 25 100 25 100
anteriores
FUENTE: elaboración propia

La mayoría de las docentes están de acuerdo que la gestión educativa permite el

empoderamiento de los miembros de la institución mediante el fomento de grupos de
 55

IT
trabajo un 100%, la exigencia individual un 92% y las redes sociales un 60%,
respectivamente.

d;
e; 0; 0%

a; 23; 36%
c; 25; 40%

EC
FUENTE: elaboración propia
b; 15; 24%

Figura 1. Empoderamiento

Pregunta 2. La gestión educativa favorece una cultura de aprendizaje e innovación.

Tabla 3.Cultura de aprendizaje

RPTA SI NO TOTAL
UM
Nro. % Nro. % Nro. %
ITEM
La gestión educativa
favorece una cultura de
aprendizaje e innovación 25 100 0 0 25 100
SI 0 0 25 100 25 100
NO
FUENTE: elaboración propia
 56

IT
La gestión educativa favorece una cultura de aprendizaje e innovación, así lo
considera la totalidad de los encuestados, el 100%.

Cultura de aprendizaje

NO
0%

EC
FUENTE: elaboración propia
SI
100%

Figura 2. Cultura de aprendizaje

Pregunta 3. La gestión educativa se promueve el liderazgo y la responsabilidad

compartida.

Tabla 4. Liderazgo y responsabilidad

UM
RPTA SI NO TOTAL
Nro. % Nro. % Nro. %
ITEM
La gestión educativa
promueve el liderazgo y la
responsabilidad compartida
SI 23 92 2 8 25 100
NO 2 8 23 92 25 100
FUENTE: elaboración propia
 57

IT
El 92% de los profesores encuestados señalan que la gestión educativa promueve el
liderazgo y la responsabilidad compartida.

Liderazgo y responsabilidad
NO
8%

EC
FUENTE: elaboración propia
SI
92%

Figura 3. Liderazgo y responsabilidad

Pregunta 4. En la institución se advierte compromiso de todos los miembros

Tabla 5. Compromiso

RPTA SI NO TOTAL
Nro. % Nro. % Nro. %
UM
ITEM
En la institución se
advierte compromiso de
todos los miembros
a. Con su propia 20 80 5 20 25 100
superación
b. Con los procesos de 20 80 5 20 25 100
desarrollo
 58

IT
c. Con las metas 20 80 5 20 25 100
organizacionales
d. Consigo mismo 5 20 20 80 25 100
e. Ninguna de las
anteriores 0 0 25 100 25 100
FUENTE: elaboración propia

EC
En la institución se advierte compromiso de todos los miembros con su propia
superación, con los procesos de desarrollo, con las metas organizacionales porque el
80% de los encuestados responden positivamente a estos criterios.

Compromiso

d
7%
e
0%

a
31%

c
31%
UM

b
31%

FUENTE: elaboración propia

Figura 4. Compromiso
 59

IT
Pregunta 5. El liderazgo se basa en

Tabla 6. Bases del liderazgo

RPTA SI NO TOTAL
Nro. % Nro. % Nro. %
ITEM
El liderazgo se basa en

EC
a. El ejemplo y la
persuasión
b. La autoridad
c. La posición formal
d.
directivo
e.
El

Ninguna
anteriores
dinero

de
del

las
25

0
0
0

0
100

0
0
0

0
0

25
25
25

25
0

100
100
100

100
25

25
25
25

25
100

100
100
100

100

FUENTE: elaboración propia

Para la totalidad, el 100% de los docentes encuestados, en la institución el liderazgo

se basa en el ejemplo y la persuasión.
UM
 60

IT
Bases del liderazgo
b c d
e…
0% 0% 0%

EC
FUENTE: elaboración propia
a
100%

Figura 5. Bases del liderazgo

Pregunta 6. En la mayoría de los estudiantes el aprendizaje se puede considerar

exitoso:

Tabla 7. Aprendizaje
UM
RPTA SI NO TOTAL
Nro. % Nro. % Nro. %
ITEM
En la mayoría de los
estudiantes el aprendizaje
se puede considerar
exitoso 25 100 0 0 25 100
SI 0 0 25 100 25 100
NO
FUENTE: elaboración propia
 61

IT
El 100% de los encuestados cree que para la mayoría de los estudiantes el
aprendizaje se puede considerar exitoso.

Aprendizaje
NO
0%

EC
FUENTE: elaboración propia
SI
100%

Figura 6. Aprendizaje.

Pregunta 7. La cultura organizacional en su institución es de

Tabla 8. Cultura organizacional

RPTA SI NO TOTAL
Nro. % Nro. % Nro. %
ITEM
UM
La cultura
organizacional en su
institución es de
a. Aprendizaje 23 92 2 8 25 100
b. Desarrollo 25 100 0 0 25 100
c. Mejoramiento 25 100 0 0 25 100
d. Distracción 0 0 25 100 25 100
e. Ninguna de las 0 0 25 100 25 100
anteriores
FUENTE: elaboración propia
 62

IT
La cultura organizacional en la institución es de aprendizaje, para el 92% de los
docentes encuestados, desarrollo, el 100% y mejoramiento, el 100%.

Culura organizacional
e
d
0% 0%

c a
34% 32%

EC
FUENTE: elaboración propia
b
34%

Figura 7. Cultura organizacional

Pregunta 8. De parte de las directivas hay acompañamiento individualizado, apoyo,

desarrollo, exigencia y fomento del docente

Tabla 9. Acompañamiento
UM
RPTA SI NO TOTAL
Nro. % Nro. % Nro. %
ITEM
De parte de las
directivas hay
acompañamiento
individualizado, apoyo,
desarrollo, exigencia y 25 100 0 0 25 100
fomento del docente 0 0 25 100 25 100
 63

IT
SI
NO
FUENTE: elaboración propia

Para todos los docentes encuestados, el 100%, de parte de las directivas hay
acompañamiento individualizado, apoyo, desarrollo, exigencia y fomento del docente.

EC Acompañamiento

SI
100%
NO
0%

FUENTE: elaboración propia

Figura 8. Acompañamiento.
UM
Pregunta 9. El clima de trabajo en la institución es abierto, tolerante, respetuoso, de
apoyo, y confianza mutua.

Tabla 10. Clima de trabajo

RPTA SI NO TOTAL
Nro. % Nro. % Nro. %
ITEM
El clima de trabajo en la
institución es abierto,
 64

IT
tolerante, respetuoso, de 24 96 1 4 25 100
apoyo y confianza mutua 1 4 24 96 25 100
SI
NO
FUENTE: elaboración propia

Respecto al clima de trabajo en la institución, el 96% de los profesores encuestados

EC
es abierto, tolerante, respetuoso, de apoyo, y confianza mutua, y para el 4%, no lo es.

Clima de trabajo
NO
4%

SI
96%
UM
FUENTE: elaboración propia
Figura 9. Clima de trabajo

Pregunta 10. Considera que en la institución hay una cultura de trabajo cooperativo
y participativo.
 65

IT
Tabla 11. Cultura de trabajo

RPTA SI NO TOTAL
Nro. % Nro. % Nro. %
ITEM
Considera que en la
institución hay una cultura
de trabajo cooperativo y

EC
participativo
SI
NO
FUENTE: elaboración propia
25
0
100
0
0
25
0
100
25
25
100
100

Todos los docentes encuestados, el 100% considera que en la institución hay una
cultura de trabajo cooperativo y participativo.

Culura de trabajo
NO
0%
UM
SI
100%

FUENTE: elaboración propia

Figura 10. Cultura de trabajo
 66

IT
Pregunta 11. El centro de atención de la gestión educativa es la persona y su
desarrollo

Tabla 12. La persona

RPTA SI NO TOTAL
Nro. % Nro. % Nro. %
ITEM

EC
El centro de atención de la
gestión educativa es la
persona y su desarrollo
SI
NO
FUENTE: elaboración propia
25
0
100
0
0
25
0
100
25
25
100
100

El 100% de los profesores señala que el centro de atención de la gestión educativa

es la persona y su desarrollo.

La persona
UM
NO
0%

SI
100%

FUENTE: elaboración propia

Figura 11. La persona
 67

IT
Pregunta 12. En la institución los asuntos administrativos están subordinados a los
objetivos pedagógicos

Tabla 13. Administración y pedagogía.

RPTA SI NO TOTAL
Nro. % Nro. % Nro. %
ITEM

EC
En la institución los
asuntos

NO
administrativos
están subordinados a los
objetivos pedagógicos
SI

FUENTE: elaboración propia

25
0
100
0
0
25
0
100
25
25
100
100

El 100% de los profesores están de acuerdo que en la institución los asuntos

administrativos son subordinados a los objetivos pedagógicos.
UM
Administracion y pedagogía
NO
0%

SI
100%

FUENTE: elaboración propia

Figura 12. Administración y pedagogía.
 68

IT
4.2. Discusión de resultados

En la gestión educativa de la Institución Luis Edgar Durán se muestra claramente la

existencia de un perfil administrativo con rasgos o condiciones favorables para el
liderazgo pedagógico porque permite el empoderamiento de los miembros de la
institución educativa, no en el nivel puramente teórico, sino en el de la vivencia
cotidiana de las funciones de cada uno: Estudiante, padre de familia, docentes, personal

EC
de servicios, etc. Es un empoderamiento que ocurre en el acompañamiento y exigencia
que se le hace al individuo para su propio crecimiento y desarrollo; el fomento a la
creación de redes sociales y de grupos de trabajo, como ya se dijo tanto a nivel de
docentes como de estudiantes y padres. Es una situación que realmente hace sentir a
cada uno de los integrantes de la organización, que están haciendo algo útil, necesario.

La gestión favorece enormemente la creación y fortalecimiento de una cultura de

aprendizaje e innovación, en el sentido en que al docente se le apoya en procesos de
capacitación, aún dentro de la mima institución. Se observa entonces las orientaciones
de los mismos docentes en temas o campos de estudio propios, lo cual permite un apoyo
pedagógico y epistemológico en cada una de las disciplinas, así como los abordajes de
la virtualidad en tanto herramienta necesaria en la educación contemporánea, máxime
UM
cuando la educación en Colombia es de índole presencial. Sin embargo, debido a la
crisis de salud que afecta al mundo entero, es necesario utilizar las TICs como apoyos
tecnológicos en este campo de la educación; y es desde dichas capacitaciones,
encuentros asincrónicos y sincrónicos, que se ofrecen alternativas de trabajo
colaborativos a través del uso de las herramientas tecnológicas.

Inclusive se promueve el liderazgo y la responsabilidad compartida. A ningún

docente, por ejemplo, se le impide su acción pedagógica, para que lleve a cabo
actividades lúdicas o de actos públicos, así como a los estudiantes, su liderazgo es
 69

IT
motivado, incentivado, siempre en el horizonte de su propio crecimiento personal. Se
está accediendo, progresivamente a la idea de asumir una responsabilidad que compete
a todos por igual, y que tiene que ver con las metas de la institución.

En este sentido, se evidencia el compromiso de todos miembros de la comunidad

educativa para alcanzar la superación personal. Por una parte, en los docentes se
observa el interés por tener un dominio disciplinar, así como implementar diferentes

EC
metodologías didácticas, con el uso de recursos tecnológicos para mejorar los procesos
de enseñanza. Por otro lado, la realidad social que viven las familias del sector tales
como; la pobreza, la mala nutrición, las dificultades de convivencia y la escasez de
recursos afecta el aprendizaje de los estudiantes y les impide actuar participar
activamente de los procesos educativos, fundamentalmente a través del gobierno
escolar. Últimamente, se cree que los padres han entendido la responsabilidad con la
educación de sus hijos, la cual debe ser compartida, porque su papel es fundamental en
la formación de los niños y adolescentes.

Así mismo, hay compromiso con los procesos de desarrollo de la institución, y de

las personas, de los estudiantes, de los docentes, siempre en la ruta del cumplimiento
de las metas institucionales. Esto último, ¿por qué? Sencillamente porque si hay
UM
desarrollo, si hay superación de los docentes, es para que esos saberes, esas
competencias sean enfocadas en su ejercicio de aula. Si lo hay en los estudiantes, esto
ocurre en cumplimiento de las necesidades y de los objetivos de la institución, que son
de carácter educativo y de formación.

Esta gestión que se presenta actualmente en la Institución Educativa, se da en

términos humanos, simplemente humanos. Al mismo tiempo, tiene su base en la
persona, en el ejemplo, en el diálogo, en el convencimiento, y no tanto en la autoridad
del individuo desde su oficina. Esta condición es ya un rasgo de un liderazgo
pedagógico de quien orienta la institución.
 70

IT
En este contexto, una buena parte de los estudiantes -no todos por supuesto-
muestran un aprendizaje exitoso, que se evidencia en la buena comprensión de los
temas, mejor proyección de lo que comprenden, mayor capacidad crítica, de análisis
de hacer ciertas tareas, como experimentos sencillos, entre otros. En efecto, ponen en
práctica los conocimientos adquiridos en las diferentes disciplinas del conocimiento.

EC
No se puede negar que poco a poco se ha ido implementando una cultura
organizacional de aprendizaje de todos, docentes y estudiantes, una cultura de
desarrollo personal, y de mejoramiento. Es posible que no se haya entendido, dígase,
de manera teórica, conceptual el término mejoramiento del aprendizaje y del desarrollo
de la persona. Se explica porque hay un clima favorable a esto que facilita, que lo
permite. A la par con esta situación, y las condiciones que caracterizan la gestión
educativa, se observa que hay un acompañamiento de la directiva al docente, una
asesoría que se expresa en el apoyo y exigencia al mismo tiempo, siempre con la mirada
puesta en el desarrollo del individuo y en su mejoramiento personal. Lo que se refleja
en el cumplimiento de las metas institucionales.

El clima de trabajo es abierto, de tolerancia y respeto, no de manera perfecta, hay

UM
cabida al error como una posibilidad de aprendizaje y superación. Pero es un clima que
favorece enormemente el trabajo del docente y de los estudiantes, donde se respeta la
autonomía de cada profesor, en un ámbito de responsabilidad. Así mismo, ocurre con
el estudiante. Su escenario es abierto, de libertad limitada por la responsabilidad y el
respeto a los demás.

Otro aspecto que es de importancia señalar es que este clima de trabajo también es
de apoyo al docente y al estudiante, de confianza mutua. Se confía en la conciencia y
en la responsabilidad de cada uno en el cumplimiento de sus funciones, de sus deberes,
de sus tareas. Esto favorece la cultura de trabajo cooperativo y participativo a nivel
 71

IT
institucional. Lo que no excluye el trabajo individual de algunos estudiantes que así lo
desean, y que realmente las condiciones lo permiten. Es bueno recordar que se respeta
el ritmo de aprendizaje, de acuerdo con sus capacidades, sus tiempos, sus recursos.

El eje de todo este proceso de gestión es la persona humana, en este caso el docente,
el padre de familia, el estudiante, etc. Partiendo del concepto que el desarrollo es la
esencia de la humanidad, tal como lo concibe el sistema educativo colombiano; además

EC
de permitirles que se involucren en su proceso de formación pedagógica integral. Cabe
señalar que los procesos administrativos de la institución han sido subordinados –es
preciso indicar que en parte– a los propósitos pedagógicos, es que finalmente de esto
se trata, en realidad no es un abandono de lo administrativo, sino la comprensión de la
esencia de una institución: educar y formar la persona humana en términos de eficiencia
calidad y mejoramiento.
UM
 72

IT
5. Conclusiones
Los resultados de la investigación confirman que las condiciones de la gestión
educativa que hacen posible un liderazgo pedagógico en la Institución Luis Edgar
Durán Ramírez de Paicol, Huila. En primer lugar, las acciones de liderazgo donde se
destaca la capacidad de lectura del contexto y del rol que como actores de esa realidad

EC
se tiene en las relacionadas con lo pedagógico, lo comunitario, el bienestar y lo
administrativo. Estos son los caminos más efectivos para mejorar progresivamente la
calidad integral de los educandos, además de la calidad de los procesos de enseñanza y
aprendizaje; así como el acompañamiento, la exigencia y el fomento de redes o equipos
de trabajo para solventar cualquier dificultad o llevar a cabo tareas específicas, que
realcen el valor del desarrollo humano y el desarrollo profesional.

En segundo lugar, se reconoció que los modelos de liderazgo escolar en la comunidad

educativa están determinados por la normativa, las competencias propias al cargo, las
cuales permiten desempeñar las funciones y tareas del mismo. Además de permitir
diseñar planes formativos que den respuesta a las necesidades de la dirección, limitando
su estructura de trabajo democrático y participativo, que permite el trabajo cooperativo
UM
y la responsabilidad compartida. Los directivos y docentes lideran desde el ejemplo y
la persuasión, mostrando un compromiso integral en el desarrollo de la persona y la
innovación, que se ajustan a las necesidades de la comunidad educativa, según las metas
de mejoramiento.

Por último, entre las competencias de liderazgo pedagógico en el desarrollo de la

gestión educativa se encuentra que prevalecen las competencias de gestión, en la
optimización de medios y recursos, organización del tiempo, y armonización de
recursos humanos y materiales. Las competencias humanas, en cuyo caso, se refleja
una asertiva comunicación, desarrollo de valores y énfasis en la ética. Las competencias
 73

IT
técnicas, se ven en el dominio del diseño y desarrollo del proceso, que comprende
diversidad, integración cultural, integración motora y bilingüismo, entre otros aspectos,
todos de tipo pedagógico y tecnológico.

EC
UM
 74

IT
6. Recomendaciones
Es necesario que la gestión educativa que favorece el liderazgo pedagógico se
promueva en cada miembro de la comunidad educativa, y quede plasmada en el PEI de
la Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez, lo cual garantiza que se beneficie
a la totalidad de la población, permitiendo el desarrollo y el mejoramiento del proceso

EC
educativo.

Por otra parte, se evita que en el cambio de administración se pierda el liderazgo

pedagógico que no puede estar supeditado a una persona, sino a sus docentes,
estudiantes, padres de familia y directivos, entre otros. De ahí que se debe tomar
conciencia para luchar por este tipo de gestión.
UM
 75

IT
7. Referencias
Abad, S. F. (2018). La gestión educativa y el liderazgo pedagógico en la Escuela
Superior de Música Pública “José María Valle Riestra” de Piura, 2018.
Obtenido de Universidad César Vallejo:
http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/UCV/28859/Abad_RSF.pdf?seq

EC uence=1&isAllowed=y
Barbero, M. y Mourshed, M. (2008). Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor
desempeño en el mundo para alcanzar sus objetivos. Santiago de Chile: San
Marino.
Bolívar, A. (2012). Políticas actuales de mejora y liderazgo educativo. Málaga: Aljibe.
Bolívar, A. (2010). “¿Cómo un liderazgo pedagógico y distribuido mejora los logros
académicos? Revisión de la investigación y propuesta”. Magis, Revista
Internacional de Investigación en Educación, 3 (5), 79-106.
Bolívar, A. (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. En: A. Medina. El
liderazgo en educación. Madrid: UNED.
Colombia. Congreso de la República. (2001). Ley 715. Bogotá: pdf.
Colombia. Congreso de la República. (2002). Decreto 230. Bogotá: pdf.
UM
Colombia. Congreso de la República. (1994). Decreto 1860. Bogotá: Pensador.
Colombia. Congreso de la República. (1991). Constitución Política de Colombia.
Bogotá: Pensador.
Del Valle García, I. (2010). Liderazgo distribuido, una visión innovadora de la
dirección escolar: una perspectiva teórica. En: OMNIA, 16 (3), 19-36.
Cheng, Y. Cre (2011).Towards the 3ª ware School leadership. En: Revista de
Investigación Educativa, 29 (2) 253-275.
García, M., Ibáñez, J., & Alvira, F. (1993.). El análisis de la realidad social. Madrid.:
Alianza Universidad.
 76

IT
Gaete, J. (2008). Evaluación y análisis del tipo de liderazgo y de las prácticas de gestión
curricular que se desarrollan en dos instituciones educativas y su incidencia en
los resultados de aprendizaje. Tesis para obtener el grado de magíster en
Educación, mención Evaluación. Universidad de la Frontera, Temuco.
Galvis, J. P., & Ramírez, S. M. (2016). El liderazgo eje central de una propuesta de
gestión directiva, desde una perspectiva humanista en las instituciones
educativas distritales Chuniza y José Joaquín Castro Martínez. Obtenido de

EC Universidad
https://repository.unilibre.edu.co/bitstream/handle/10901/9758/EL%20LIDER
AZGO%20EJE%20CENTRAL%20DE%20UNA%20PROPUESTA%20DE%
20GESTI%C3%93N%20DIRECTIVA.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Hargreaves, A. y Fullan, M. (2014). Capital profesional. Transformar la enseñanza en
cada escuela. Madrid: Morata.
Horny, G. y Marfán, J. (2010). Relaciones entre liderazgo educativo y desempeño
Libre:

escolar: revisión de la investigación en Chile. En: Psicoperspectivas, 9 (2). 82-

104.
Institución Educativa Luis Edgar Durán Ramírez. (2018). PEI. Paicol. Pdf.
Kerlinger, F. y Lee, H. (2002). Investigación del comportamiento. Métodos de
investigación en Ciencias Sociales. México: McGraw-Hill.
UM
Leithwood, L. y Mascall, E. (2008). Efectos de grupo sobre el estudiante. México:
Fondo de Cultura Económica.
Lorenzo, M. (2011). “Las comunidades de liderazgo como espacio de cultivo
emocional de líderes educacionales”. Paper. Congreso RIAICES, Faro, febrero
de 2011.
Medina, A. y Gómez, R.M. (2012). “La dirección escolar-liderazgo para intervenir en
programas de atención a la diversidad y bilingüismo en un centro de Educación
Secundaria”. Paper, Congreso Internacional de Organización Educativa,
Universidad de Granada, 18-20 de diciembre.
 77

IT
Medina, C. (2013). “Formación de líderes, inteligencia emocional y formación del
talento”. Madrid: Universitas.
MEN. (2017). Plan decenal de educación 2016-2026. El camino hacia la calidad y la
equidad. Bogotá. Recuperado de
http://www.plandecenal.edu.co/cms/media/herramientas/PNDE%20FINAL_I
SBN%20web.pdf
MEN. (2018). La gestión educativa es la vía al mejoramiento de la educación.

EC Recuperado
137440.html
de: https://www.mineducacion.gov.co/1621/article-

MEN. (2014). Líderes siglo XXI. Calidad en la gestión de las instituciones educativas.
Bogotá: pdf.
MEN. (2008). Guía para el mejoramiento institucional de la autoevaluación al plan
de mejoramiento. Bogotá. Recuperado
https://www.mineducacion.gov.co/1759/articles-177745_archivo_pdf.pdf
MEN. (2007). Al tablero: La gestión educativa es la vía al mejoramiento de la
de:

educación. Obtenido de Ministerio de Educación Nacional:

https://www.mineducacion.gov.co/1621/article-137440.html
Morales, F. (2012). “Visión positiva del liderazgo y sus fortalezas”. Lección magistral.
UM
Madrid. UNED, septiembre de 2012.
Ortíz, A. (2014). El liderazgo pedagógico en los procesos de gestión educativa en los
centros de educación básica: Juan Ramón Molina, Las Américas Nemecia
Portillo Y José Cecilio del Valle, Municipio del Distrito Central. Obtenido de
Universidad Pedagógica Nacional "Francisco Morazán":
http://www.cervantesvirtual.com/obra/el-liderazgo-pedagogico-en-los-
procesos-de-gestion-educativa-en-los-centros-de-educacion-basica-juan-
ramon-molina-las-americas-nemecia-portillo-y-jose-cecilio-del-valle-
municipio-del-distrito-central/
 78

IT
Paniagua Blanco, L. (2008) Calidad aplicada a la gestión empresarial. Editorial docente
Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, México
Pittinsky , T. L. (2009).Crossing the Divide: Intergroup Leadership in a World of
Difference. Boston: Harward Business Press.
Raff, L. (2012). Educación y dirección escolar. México: Fondo de Cultura Económica.
Rodríguez, G. (2011). Funciones y rasgos del liderazgo pedagógico en los centros de
enseñanza. Educación y Educadores, Vol. 14, Núm. 2.

EC
Rolf, H (2012). Procesos educativos. México: Fondo de Cultura Económica.
Sabino, C. (2014). El proceso de investigación. Editorial Episteme.
Sarasola, M., & Costa, C. D. (2016). Evaluando el liderazgo educativo centrado en los
aprendizajes del alumnado. Educación Vol. XXV, N° 49, 121-139.
Urviola, J. D. (2013). Confiabilidad y validez de los instrumentos de recolección de
datos. México.
Valencia, E. (2017). La Gestión Educativa y su relación con el liderazgo de los
directores en las instituciones educativas iniciales de la Red Nº 09 Ate Vitarte
– 2016. Obtenido de Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán
Valle: http://repositorio.une.edu.pe/bitstream/handle/UNE/1307/TM%20CE-
Ge%203097%20V1%20-
%20Valencia%20Vargas.pdf?sequence=1&isAllowed=y
UM
Weber, Max (1964). ” Economía y sociedad”, Fondo de. Cultura Económica. México,
1984; pp. 25-31, 43-45, 170-197. Obra póstuma
 79

IT
EC
ANEXOS
UM
 80

IT
Anexo A. Encuesta a docentes

Universidad Metropolitana de Educación, Ciencias y Tecnología

Administración y Planificación Educativa

Cuestionario a docentes

EC
Objetivo:

Determinar las condiciones de la gestión educativa que hacen posible el liderazgo

pedagógico.

Por favor, responda de acuerdo con su propia consideración:

1. La gestión educativa permite el empoderamiento de los miembros de la institución

mediante:
UM
a. Exigencia y fomento individual de intelectos y talentos

b. Fomento de redes sociales

c. Fomento de grupos de trabajo

d. Aplicación de la norma

e. Ninguna de las anteriores.

2. La gestión educativa favorece una cultura de aprendizaje e innovación

 81

IT
SÍ

NO

3. La gestión educativa promueve el liderazgo y la responsabilidad compartida

SI

NO

EC
4. En la institución se advierte compromiso de todos los miembros

a. Con su propia superación

b. Con los procesos de desarrollo

c. Con las metas organizacionales

d. Consigo mismo

e. Ninguna de las anteriores

5. El liderazgo se basa en
UM
a. El ejemplo y la persuasión

b. La autoridad

c. La posición formal

d. El dinero del directivo

e. Ninguna de las anteriores

6. En la mayoría de los estudiantes el aprendizaje se puede considerar exitoso:

 82

IT
SI

NO

7. La cultura organizacional en su institución es de

a. Aprendizaje

EC
b. Desarrollo

c. Mejoramiento

d. Distracción

e. Ninguna de las anteriores

8. De parte de las directivas hay acompañamiento, individualizado, apoyo,

desarrollo, exigencia y fomento del docente

SI

NO
UM
9. El clima de trabajo en la institución es abierto, tolerante, respetuoso, de apoyo y
de confianza mutua

SI

NO

10. Considera que en la institución hay una cultura de trabajo cooperativo y

participativo
 83

IT
SI

NO

11. El centro de atención de la gestión educativa es la persona y su desarrollo

SI

EC
NO

12. En la institución los asuntos administrativos están subordinados a los objetivos

pedagógicos

SI

NO
UM