Modelo y Estrategias de Negocios

Reflexión:
Una empresa japonesa recibió un correo

electronico de su cliente Europeo diciendo que les
autorizaba a tener una pieza defectuosa por cada
10.000 piezas atendidas. A partir de entonces, el
proveedor Japonés colocaba una pieza
defectuosa además de 9.999 piezas perfectas en
cada partida para cumplir a rajatabla los deseos
del cliente.
MODELOS Y ESTRATEGIAS DE
NEGOCIOS
Biografía
Michael Eugene Porter

Nació en EEUU el año 1947
Economista estadounidense, profesor en la

Escuela de Negocios de Harvard, especialista
en gestión y administración de empresas.
Porter es bachiller en Ingeniería Mecánica y

Aeroespacial por la Universidad de Princeton
(1969), MBA por la Universidad de Harvard
(1971) y PhD. en Economía Empresarial por la
Universidad de Harvard (1973).
«Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que estudia

cómo una empresa o una región pueden construir una ventaja
competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva»
MODELO DE NEGOCIO
Modelo de empresa y sus
• Un modelo de negocio (también llamado diseño de

negocio o diseño empresarial) es el mecanismo por el cual
un negocio busca generar ingresos y beneficios.
componentes
• Es un resumen de cómo una compañía planifica

servir a sus clientes.
• Implica tanto el concepto de estrategia como el de

implementación.
En una definición más actual, podemos decir que un

"modelo de negocio describe el modo en que una
organización crea, distribuye y captura valor".
COMPONENTES DEL MODELO DE
NEGOCIO
Modelo de empresa y sus
• Cómo seleccionará sus clientes.

• Cómo define y diferencia sus ofertas de
componentes
producto .
• Cómo crea utilidad para sus clientes.
• Cómo consigue y conserva a los clientes.
• Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y
distribución) .
• Cómo define las tareas que deben llevarse
a cabo.
• Cómo configura sus recursos.
• Cómo consigue el beneficio.
FUNCIONES BASICAS DE LA
EMPRESA
Están relacionadas con acciones que realiza cada área de la
Procesos y funciones
empresa a fin de lograr sus objetivos:
• Operaciones (Producción),
• Mercadotecnia y Ventas,
• Finanzas (incluyendo las Finanzas corporativas),
• Contabilidad,
• Recursos humanos,
• Legal (Jurídica),
• Servicios Post-Venta,
• Gestión Tecnológica,
• Investigación y desarrollo,
• Infraestructura,
• Planeación,
• Seguridad, y
• Gerencia.
Área: OPERACIONES
Formula y desarrolla los métodos más adecuados para la
elaboración del producto al suministrar y coordinar la mano de
obra, el equipo, las instalaciones, los materiales y las

herramientas requeridas.
Funciones:
• Ingeniería de producto (Ingeniería de Producción)

• Ingeniería de planta
• Ingeniería industrial
• Fabricación (Manufactura)
• Libro diario
• Ingreso de datos
• Plan de cuenta
• Planeación y control de la producción
• Abastecimientos (Compras y Logística Interna)
• Control de acceso
• Control de calidad
Área : MERCADOTECNIA Y VENTAS
Reúne los factores y hechos que influyen en el mercado para
crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita,
distribuyéndolo de tal forma que esté a su disposición en el

momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar
preciso y al precio adecuado.
Funciones:
• Gestión de la Mercadotecnia (Campañas de marketing)

• Investigación de mercados
• Planeación y desarrollo de producto
• Diseño de la Plaza o punto de venta
• Precio
• Promoción de ventas
• Distribución (Canal de distribución) y Logística (Logística
Externa)
• Ventas
• Comunicación (Publicidad)
Área : FINANZAS
Obtención de fondos y del suministro del capital necesario que
se utiliza en el funcionamiento de la empresa (se incluye las
Finanzas corporativas).
Funciones:
• Financiamiento
• Planificación financiera (Planeación)
• Relaciones financieras
• Tesorería
• Obtención de recursos
• Inversiones (Inversión)
• Contraloría
• Gestión de las relaciones con inversionistas
Área : CONTABILIDAD
Las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con
los inventarios, costos, registros, balances, estados financieros y
las estadísticas empresariales .
Funciones:
• Inventarios (Valuación de inventarios)

• Costos (Coste y Contabilidad de costos)
• Registros
• Balances
• Elaboración de los Estados financieros
• Estadísticas empresariales (Estadística)
Área : RECURSOS HUMANOS
Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas
características vayan de acuerdo con los objetivos de la
empresa.
Funciones:
• Contratación y empleo (Reclutamiento y selección)

• Capacitación y desarrollo del personal
• Sueldos y salarios acordes (Sueldo)
• Motivación del personal
• Relaciones laborales
• Servicios y Prestaciones
• Higiene y seguridad (Salud laboral, Equipo de protección
individual)
• Planeación de recursos humanos
• Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa
Área : LEGAL
Esta función básica tiene como propósito principal proveer
soporte legal (o jurídico) a la empresa como entidad y a sus
operaciones.
Funciones:
• Producir la normatividad interna de la empresa (Norma jurídica)

• Representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales
• Controlar las normativas generales, junto con la dirección
administrativa, para el buen funcionamiento de la empresa
• Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas
correspondientes por faltas al interior de la empresa (Sanción
administrativa)
• Proveer soporte a las áreas de la empresa que realicen contratos con
proveedores, clientes y empleados (i.e. negociación, elaboración y
revisión de contratos, y solución de disputas)
• Proveer soporte a las áreas de la empresa que realicen trámites
gubernamentales de naturaleza fiscal, de medio ambiente y de
comercio internacional (Derecho aduanero).
Área : SERVICIOS POST-VENTA
Son los servicios de post-venta que agrupan las actividades
destinadas a mantener y/o realzar el valor del producto o

servicio.
Funciones:
• Instalación y Preparación
• Garantías
• Suministro de Refacciones (recambios o repuestos)
• Mantenimiento y Reajustes (soporte y reparaciones)
• Devoluciones
• Atención al cliente (resolución de quejas, atención a
comentarios y sugerencias, apoyo a Mercadotecnia y Ventas)
Área : GESTION TECNOLOGICA
Son los procesos relacionados con la gestión de la tecnología

utilizada por la empresa
Funciones:
• Implantación de Tecnologías de la información y la

comunicación,
• Implantación de sistemas informáticos
Área : INVESTIGACION Y
DESARROLLO
Son las actividades que están relacionadas a la Investigación,

desarrollo e innovación:
Funciones:
• Desarrollo Tecnología (obtención y mejora de la tecnología),

• Mejora de los Procesos (operaciones),
• Analizar Nuevos Modelos de negocio ( Modelo de negocio).
• Generar Nuevos productos
Área : INFRAESTRUCTURA
Son actividades relacionadas al mejoramiento físico de la

estructura operacional, adquisición de activos, etc.
Funciones:
• Transportación,
• Bienes raíces,
• Plantas (Fábrica), y
• Equipos.
Área : PLANIFICACION
Son actividades relacionadas al proceso administrativo:
Funciones:
• Planeación estratégica
Área : SEGURIDAD
Esta función básica está encargada de la dirección, la
administración, la organización, y la coordinación de todos los
servicios y sistemas de seguridad de la empresa. Su objetivo es

velar por el bienestar y / o integridad de las personas que laboran
en la organización, el patrimonio (los muebles y enseres), y los
negocios con que cuenta la misma (Departamento de seguridad).
La seguridad empresarial se puede lograr mediante:
• Recursos Humanos: Vigilancia mediante uno o más guardias

de seguridad (guardaespaldas, escoltas y vigilantes; vigilante de
seguridad).
• Recursos Tecnológicos: Alarmas, monitoreo por cámaras

(circuito cerrado de televisión), detectores de metales, bandas
con scanner, sistemas de registro de entradas y salidas (por
software o en papel).
CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios
Es una herramienta para analizar todas

las actividades de una empresa.
Es un modelo que clasifica y organiza los

procesos de una empresa con el propósito
de enfocar los programas de mejoramiento.
Es una herramienta de análisis que

permite ver hacia adentro de la empresa,
en búsqueda de una fuente de ventaja en
cada una de las actividades que se
realizan.
CADENA DE VALOR
?
Para desagregar a las empresas en

sus actividades básicas.
Permitiendo identificar y analizar

actividades estratégicamente
relevantes para obtener alguna
fuente de “ventaja competitiva”
CADENA DE VALOR
• Es una forma sistemática de examinar todas las

actividades que una empresa desempeña y cómo
interactúan.
• Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en

sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
• Una empresa obtiene la ventaja competitiva,

desempeñando esas actividades más barato o mejor
que sus competidores.
Herramientas para el modelo y Y, ¿qué es el VALOR?
• En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que
los compradores están dispuestos a pagar por lo que una
empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del

producto en cuanto al precio y a las unidades que se
pueda vender.
• Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede

los costos implicados en crear el producto.
• El crear el valor para los compradores, que exceda el

costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia
genérica.
• El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis

de la posición competitiva.
VALOR
El valor proviene de
variadas fuentes:
Utilidad, Calidad, Imagen
asociada, Disponibilidad,
Servicios anexos, …
Aprovisionamiento,
producción y distribución
no implican solamente
costes…
“Las mejores
Son los pasos en los que empresas siempre
se van agregando valor
al producto terminado. están preocupadas”
Michael Porter.
CADENA DE VALOR
La cadena de valor de una empresa está

incrustada en un campo más grande de
actividades, llamado Sistema de Valor.
• Los Proveedores
• Canales (valores)
• Cadena de Valor del comprador
CADENA DE VALOR
Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y

entregan los insumos comprados usados en la cadena de
valor de la empresa. Y los proveedores no sólo entregan

un producto sino que también pueden influir el
desempeño de una empresa de muchas maneras.
Además, muchos productos pasan por los canales de la

cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales desempeñan actividades
adicionales que afectan al comprador, así como influyen
en las propias actividades de la empresa.
estrategia de negocios CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
Son las distintas actividades que

realiza una empresa. Se dividen en

dos amplios tipos:
Actividades Primarias:
Son las implicadas en la creación
física del producto, su venta y
transferencia al comprador así como
la asistencia posterior a la venta. Se
dividen a su vez en cinco categorías
genéricas.
CADENA DE VALOR
Logística de entrada
Recepción, almacenamiento y distribución de insumos
 Recepción y manejo de materiales
 Almacenamiento
 Control de Inventarios
 Devoluciones
CADENA DE VALOR
Operaciones
Transformación de materia prima e insumos en el producto
final
 Maquinado
 Ensamble
 Empaquetado
 Mantenimiento de equipo
 Realización de pruebas
CADENA DE VALOR
Logística de salida
Obtención, almacén y distribución del producto en los
clientes
 Almacenamiento de productos
 Procesamiento de pedidos
 Distribución de productos
 Operaciones de transporte
 Entrega al cliente final

CADENA DE VALOR
Mercadeo y Ventas
Medios que permiten al cliente comprar el producto y la
empresa inducirlo a ello
 Publicidad
 Promoción
 Fuerza de ventas
 Cotizaciones
 Selección de canales
 Fijación de precios
CADENA DE VALOR
Servicio post - venta

Servicio que mejora o conserva el valor del producto
 Instalación
 Reparación
 Capacitación
 Suministros
 Atención de reclamos
CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo:
Sustentan a las actividades primarias

y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología,
recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa. Las líneas
punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la
tecnología y la gestión de recursos
humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así
como el apoyo a la cadena completa.
La infraestructura no está asociada a
ninguna de las actividades primarias
sino que apoya a la cadena completa.
CADENA DE VALOR
Infraestructura de la empresa
Gestión de la empresa
 Administración General
 Finanzas
 Contabilidad y Costeo
 Aspectos Legales
 Administración de la calidad
CADENA DE VALOR
Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo de habilidades, motivación, contratación

y entrenamiento
 Selección
 Contratación
 Evaluación
 Capacitación/ Desarrollo
 Compensación
CADENA DE VALOR
Desarrollo de Tecnología
Tecnología integrada a procesos
 Diseño de componentes
 Pruebas de campo
 Telecomunicaciones
 Investigación y diseño
 Tecnologías informáticas
CADENA DE VALOR
Compras
Comprar los insumos que se emplearán
en la cadena de valor
 Materias primas
 Suministros
 Consumibles
 Maquinaria y Equipos
CADENA DE VALOR
• Las actividades de valor son los tabiques discretos de

la ventaja competitiva.
• Como cada actividad es desempeñada en combinación
con su economía, determinará si una empresa tiene un
costo alto o bajo en relación con sus competidores.
• Cómo se desempeña cada actividad de valor también
determinará la contribución a las necesidades del
comprador y por lo mismo, a la diferenciación.
• El comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja
competitiva.
CADENA DE VALOR
Realizar Diagnóstico:
Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de

valor y su posterior análisis, se resume entonces en:
Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se

realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de
una de las actividades de valor. El principio básico para la
división de actividades es aislarlas cuando:
(1) Tengan economías diferentes (la producción, el cambio y el

consumo de los bienes materiales)
(2) Tengan un alto potencial de impacto de diferenciación
(3) Representen una parte importante o creciente del costo.
INTERRELACIONES DE LA CADENA DE
VALOR
ESLABONES  Fuente de ventaja competitiva
HORIZONTALES: Interrelaciones entre actividades de la cadena de valor
VERTICALES : Interrelaciones con el sistema de valor
FORMAS DE CONSEGUIR VENTAJAS COMPETITIVAS

OPTIMIZACION : Optimizar una actividad influye en la mejora de otra.
Incluso se podrían eliminar actividades innecesarias.
COORDINACION: Coordinar actividades hace que se desarrollen de manera

mas eficiente
CADENA DE VALOR
Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones

con los competidores.
LA CADENA DE VALOR PARA UN FABRICANTE DE
COPIADORAS
INFRAESTRUCTURA DE LA
EMPRESA
Búsqueda Búsqueda Búsqueda
ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS Formación Formación Formación

HUMANOS Diseño de Diseño de
compone máquinas Investigación del
ntes mercado Manuales y
Diseño del Procedimien Desarrollo del procedimient
DESARROLLO sistema Diseño de tos de sistema de Ayudas de ventas os de servicio
TECNOLÓGIC automatizado la línea de prueba información y manuales
O ensamble técnicos
Administraci
Materiales ón de
Otros
energía Servicios Agencias de
Energía component informáticos medios
ABASTECIMIENT es
O Componen Servicios de Provisiones
tes Provisione transporte
Viajes y dietas
eléctricos/ s
electrónico
s
Manejo Fabricación de Procesamiento Publicidad Servicio de
interno de componentes de pedidos reparación
Promoción
materiales
Ensamble Embarque Sistema de
Fuerza de ventas
Inspección repuestos
Ajuste final y
interna
pruebas
Recoger y mantenimiento
entregar
Operación de
partes
instalaciones
LOGISTICA DE LOGISTICA DE MERCADOTECN SERVICIO

OPERACIONES
ENTRADA SALIDA IA Y VENTAS
TIPO DE CADENA DE VALOR
• Cadena de valor dentro de la

empresa
• Cadena de valor afuera de la

empresa
43
CADENA DE VALOR DENTRO DE LA EMPRESA
El cuello de botella
 Es el recurso con menor capacidad en el

proceso
 En ese momento es la restricción que determina
la capacidad de toda la planta
 Tiene altos inventarios por procesar
 Las etapas posteriores del proceso tienen
tiempos de espera
A B C D
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
CADENA DE VALOR DENTRO DE LA EMPRESA
El cuello de botella
 Optimiza el cuello de botella (la restricción)

 Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su

desempeño:
 Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc.
 Aprovecha el recurso al máximo
 Que solo ese equipo trabaje horas extra
 Capacita más personal en esa función
 Establece mantenimiento preventivo
 Pone una reserva de insumos para que no pare el equipo
 Subcontrata parte de ese proceso
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas.

95 pzas 90 pzas
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
¿Qué determina la fuerza de una
46 cadena?
! ...El eslabón
mas débil
¿Cómo integrar una cadena de valor?
1.- Desde la empresa
Herramientas
Incubadoras Capacitación Articulación

y asistencia de redes
técnica
1.- Emprender
  
2.- Optimizar la
empresa

3.- Hacer alianzas
con:
• Clientes
• Proveedores
 
• “Competidores”
¿Cómo integrar una cadena de valor?
2.- Desde el mercado
Herramientas
1.- Identificar conglomerados de

Índices de especialización
empresas
2.- Analizar sus factores de
Diamante de Porter
competitividad
3.- Identificar proyectos para Diamante de Porter, Mapas y
detonar un “cluster” diagramas
4.- Articular los actores del cluster Articulación de redes
5.- Implementar proyectos
detonadores (redes, ferias, centros Gestión de proyectos
de servicios, etc.)
Cadena de valor afuera de la empresa
El sistema de valor
MATERIAS PRIMAS
OTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS
CONSUMIDOR
PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRIBUIDORES COMERCIO

FINAL
Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.
SISTEMA DE VALOR
El obtener y mantener la ventaja competitiva

depende no sólo de comprender la cadena de

valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa
en el sistema de valor general.
SISTEMA DE VALOR
Evaluar el sistema de valor completo

• Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los

proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa
aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en
función de que ambos ganen de esa relación.
• Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El

valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio
de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre
la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser
fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa.
• Como con los proveedores, la coordinación y optimización conjunta

con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación.
SISTEMA DE VALOR
• Los compradores también tienen su cadena de valor, y

el producto de una empresa representa el insumo
comprado.
• La diferenciación de una empresa resulta de cómo se

relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe
analizar el impacto de una empresa para la cadena de
valor del comprador.
• El valor es creado cuando una empresa crea una

ventaja competitiva para su comprador, disminuye los
costos de su comprador o aumenta su desempeño.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo

de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que
la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a
éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
1. Amenaza de entrada de nuevos

competidores
El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más difícil

competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy
bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores

3.
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo

cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los insumos que

suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. La situación será aun más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.
4. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están

muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus

exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución
en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.
5. Amenaza de ingreso de productos

sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o
potenciales.
La situación se complica si los sustitutos están

más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de
la industria.
Las Cinco Fortalezas que guían la Competencia Industrial
Porter 1980
Amenaza
Competencia
potencial
Poder negociador Poder negociador
Competidores en la industria
Proveedores Compradores
Rivalidad entre ellos
Sustitutos Amenaza
 Para éste tipo de modelo tradicional, la

defensa consistía en construir barreras de

entrada alrededor de una fortaleza que
tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta
ventaja competitiva, obtener utilidades
que luego podía utilizar en investigación y
desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.
 Porter identificó seis barreras de entrada que podían

usarse para crearle a la corporación una ventaja

competitiva:
1. Economías de Escala
2. Diferenciación del Producto
3. Inversiones de Capital
4. Desventaja en Costos independientemente de la
escala
5. Acceso a los Canales de Distribución
6. Política Gubernamental
El modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Barreras de entrada
1. Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos

volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un
nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la
reducción del ciclo de vida de los productos, nos
obliga a evaluar si la búsqueda de economías de
escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos
hace vulnerables frente a competidores más ágiles
que operan globalmente.
Barreras de entrada
2. Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compañía entrante debe
hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su
rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan
los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepción de una calidad más alta,
erosionan ésta barrera.
Barreras de entrada
3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos
financieros tendrá una mejor posición competitiva
frente a competidores más pequeños, le permitirá
sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de
desgaste, invertir en activos que otras compañías no
pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder político de
los países o regiones donde operan.
Barreras de entrada
4. Desventaja en Costos independientemente de la
Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen

ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus
economías de escala.
Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de

materias primas, la localización geográfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la
compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en
campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar
el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la
competencia cree un nicho.
Barreras de entrada
5. Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto

estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes
de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en
el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la
compañía entrante.
Cuando no es posible penetrar los canales de distribución

existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia
estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
distribución y apropiarse de parte del mercado.
Barreras de entrada
6. Política Gubernamental
Es una barrera de entrada que prohíbe o restringe en

forma estricta a los nuevos participantes potenciales
en una industria
La industria de la comida rápida no enfrenta tantas

reglas y regulaciones del gobierno como, digamos, la
industria farmacéutica
Ingeniería de Información
Unidad I
Planeamiento Estratégico Organizacional
Semana 3
Temas
Modelo de Empresa: Procesos, funciones. Herramientas para el modelo y estrategias
de negocios: Cadena de valor y Fuerzas competitivas del sector

Modelo y Estrategias de Negocios

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Reflexión:

Una empresa japonesa recibió un correo

Michael Eugene Porter

Economista estadounidense, profesor en la

Porter es bachiller en Ingeniería Mecánica y

«Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que estudia

• Un modelo de negocio (también llamado diseño de

• Es un resumen de cómo una compañía planifica

• Implica tanto el concepto de estrategia como el de

En una definición más actual, podemos decir que un

• Cómo seleccionará sus clientes.

empresa a fin de lograr sus objetivos:

obra, el equipo, las instalaciones, los materiales y las

• Ingeniería de producto (Ingeniería de Producción)

distribuyéndolo de tal forma que esté a su disposición en el

• Gestión de la Mercadotecnia (Campañas de marketing)

las estadísticas empresariales .

• Inventarios (Valuación de inventarios)

• Contratación y empleo (Reclutamiento y selección)

• Producir la normatividad interna de la empresa (Norma jurídica)

destinadas a mantener y/o realzar el valor del producto o

Son los procesos relacionados con la gestión de la tecnología

utilizada por la empresa

• Implantación de Tecnologías de la información y la

Son las actividades que están relacionadas a la Investigación,

• Desarrollo Tecnología (obtención y mejora de la tecnología),

Son actividades relacionadas al mejoramiento físico de la

estructura operacional, adquisición de activos, etc.

servicios y sistemas de seguridad de la empresa. Su objetivo es

La seguridad empresarial se puede lograr mediante:

• Recursos Humanos: Vigilancia mediante uno o más guardias

• Recursos Tecnológicos: Alarmas, monitoreo por cámaras

Es una herramienta para analizar todas

Es un modelo que clasifica y organiza los

Es una herramienta de análisis que

Para desagregar a las empresas en

Permitiendo identificar y analizar

• Es una forma sistemática de examinar todas las

• Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en

• Una empresa obtiene la ventaja competitiva,

empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del

• Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede

• El crear el valor para los compradores, que exceda el

• El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis

La cadena de valor de una empresa está

Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y

valor de la empresa. Y los proveedores no sólo entregan

Además, muchos productos pasan por los canales de la

Son las distintas actividades que

realiza una empresa. Se dividen en

Recepción, almacenamiento y distribución de insumos

 Recepción y manejo de materiales

 Entrega al cliente final

empresa inducirlo a ello

Servicio post - venta

Servicio que mejora o conserva el valor del producto

Sustentan a las actividades primarias

Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo de habilidades, motivación, contratación

Tecnología integrada a procesos

• Las actividades de valor son los tabiques discretos de

Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de

Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se