Está en la página 1de 16

Tema :Liderazgo

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

GUIN DEL TEMA

1. QU ES EL LIDERAZGO?

2. LIDERAZGO Y LOS RASGOS PERSONALES

3. LIDERAZGO Y ORIENTACIONES CONDUCTUALES

4. TEORAS DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

5. CONFIANZA Y LIDERAZGO

6. ESTILOS DE CONTEXTUALIZACIN DE LOS LIDERES

7. FUNCIONES ACTUALES DE UN LDER EFICAZ

1
QU ES EL LIDERAZGO?

Es la capacidad de influir en un grupo para que se


logren sus metas

Implica la capacidad de inducir el comportamiento de otros


Dirigir una empresa (implementar decisiones, coordinar,
resolver problemas) no es equivalente a liderarla
(establecer
un rumbo, comunicar y servir de inspiracin)


La autoridad formal incita al individuo a asumir el papel
de lder,
mientras que los lderes informales surgen espontneamente

QU ES EL LIDERAZGO?

Hay que distinguir entre Poder, Liderazgo y Autoridad:


Poder: tomar decisiones que afectan el comportamiento de
los otros, an en contra de los deseos de ellos

Autoridad: Forma de poder que a diferencia de la


coaccin, manipulacin o persuasin cuenta con legitimidad

El liderazgo se basa en la capacidad de influir; su fuente de


legitimidad puede ser formal o informal. Segn Weber:
Carismtico: basado en caractersticas personales (lder poltico)
Tradicional: basado en normas y costumbres (brujo)
Racional : basado en leyes y organizaciones formales (director general)

2
LIDERAZGO Y RASGOS PERSONALES

Algunas teoras de los rasgos del liderazgo tratan de


encontrar un perfil de personalidad o conjunto de
caractersticas que distingan a los lderes de los que no lo son


Ninguna investigacin ha encontrado caractersticas necesarias ni
suficientes para hacer un lder eficaz in cualquier contexto


S se han encontrado rasgos asociados habitualmente con el
liderazgo: ambicin, energa, necesidad de poder, honestidad,
confianza en s mismo, inteligencia, conocimiento del trabajo

La aplicabilidad de estos resultados es limitada:
Problemas de causalidad en las investigaciones
El contexto es a menudo fuertemente restrictivo

LIDERAZGO Y CONDUCTA

Las teoras conductuales del liderazgo defienden que lo que


distingue a los lderes de los que no lo son son sus conductas

y conductuales: El
Diferencia fundamental entre teoras de rasgos
lder nace (seleccin) o se hace (formacin)?

Las primeras investigaciones (U. Estatal de Ohio) identificaron


hace 50 aos dos categoras determinantes del xito de un lder:

su papel y el
Iniciacin de estructura: Grado en que el lder define
de los subordinados en el intento de conseguir las metas


y
Consideracin: Grado en que el lder se preocupa por las ideas
sentimientos de sus empleados, creando cierta confianza mutua

3
LIDERAZGO Y CONDUCTA

Los investigadores de la U. de Michigan tambin encontraron


dos dimensiones fundamentales en la conducta de los lderes:


Los lderes orientados a los empleados se interesan por las
necesidades de stos y sus circunstancias particulares


Los lderes orientados a las tareas se inclinan ms por los
aspectos tcnicos del trabajo


La orientacin hacia los empleados se supona asociada a alto
desempeo, al contrario que una excesiva orientacin a las tareas

En base a estas dos dimensiones Blake y Mouton


desarrollaron su matriz rejilla gerencial

LIDERAZGO Y CONDUCTA

9
Alto
Administracin de Administracin en
club campestre equipo
Inters por las personas

Administracin
a medio camino

Administracin Administracin de
empobrecida la autoridad

Bajo Inters por la produccin Alto 9

4
LIDERAZGO Y CONDUCTA

La evolucin del entorno empresarial tambin puede afectar a


las conductas esperable de un lder eficaz:


El entorno cambiante actual favorece un liderazgo orientado al
desarrollo: experimentacin y bsqueda permanente de ideas para
generar cambios que permitan la mejora constante


La evidencia muestra que esta dimensin tiene mayor
que cuando se realizaron los
relevancia actualmente
primeros estudios

TEORIAS DE LA CONTINGENCIA

La eficacia de un lder depende del contexto en que trabaje:


Cmo se materializa es dependencia?
Model de Fiedler: Debe haber una correspondencia entre el
estilo de trato del lder y su situacin de poder respecto al grupo

Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard): El estilo


correcto de liderazgo depende de la madurez de los seguidores

Trayectoria a la meta (House): El lder slo debe asistir a


los seguidores para la consecucin de sus metas y encajar de
esas metas en los objetivos de la organizacin

Modelo lder-participacin (Vroom & Yetton): Existen una


serie de reglas que definen cmo liderar segn la situacin

5
TEORAS DE LA CONTINGENCIA:
MODELO DE FIEDLER

Tres factores situacionales dimensiones definen, segn Fiedler


Relacin entre el lder y los miembros
Nivel de estructura de las tareas
Posicin de poder


Cuanto mayores sean la confianza en el lder, su poder y la
estructuracin de las tareas, mayor control tendr el lder

Adems, a travs del cuestionario CMP, Fiedler identifica dos


estilos de trato:
Individuos orientado a relaciones, interesados en el trato personal
Individuos orientado a tareas, interesados en la productividad

TEORAS DE LA CONTINGENCIA:
MODELO DE FIEDLER
Desempeo
Orientado a la tarea Orientado a relaciones
bueno

pobre
FAVORABLE MODERADO DESFAVORABLE
CATEGORIA I II III IV V VI VII VIII

RELACIONES BUENAS BUENAS BUENAS BUENAS MALAS MALAS MALAS MALAS


LDER-MIEMBRO

ESTRUCTURA DE ALTA ALTA BAJA BAJA ALTA ALTA BAJA BAJA


LA TAREA

POSICIN DE FUERTE DBIL FUERTE DBIL FUERTE DBIL FUERTE DBIL


PODER

6
TEORAS DE CONTENIDO: LA TEORA
SITUACIONAL

Hersey y Blanchard propusieron que las contingencias que


determinarn el estilo del lder dependen de la madurez de
los seguidores , en trminos de su capacidad y disposicin:

Presdisposicin Vender (orientar y Delegar (no


a realizar la tarea convencer) interferir en exceso)

Ordenar
(instrucciones Participar (apoyar
especficas) y vigilar)

Capacidad para

realizar la tarea

TEORAS DE LA CONTINGENCIA:
TRAYECTORIA A LA META (HOUSE)
La tarea del lder debe adaptarse de manera que contribuya a
ayudar a los seguidores a cumplir sus objetivos, de forma
compatible con los objetivos de la organizacin

Robert House propone dos tipos de factores situacionales


moderadores de la relacin entre la conducta del lder y los resultados:
Factores de contingencia ambiental
Factores de contingencia de los subordinados

Adems, se identifican cuatro tipos de liderazgo:


Lder directivo
Lder de soporte
Lder participativo
Lder orientado a logros

7
12/02/2010
UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO
OpenCourseWare Ester Martnez-Ros

TEORAS DE LA CONTINGENCIA:
TRAYECTORIA A LA META (HOUSE)

Factores del ambiente:


Estructura de la tarea
Factores de Sistema formal de autoridad
contingencia ambiental
Trabajo en grupo

Resultados:
Comportamiento del Lder Desempeo
Satisfaccin

Factores del subordinado:


Locus de control
Factores de contingencia
del subordinado Experiencia
Capacidad percibida

TEORAS DE LA CONTINGENCIA:
TRAYECTORIA A LA META (HOUSE)

Factores de
contingencia ambiental

Resultados:
Comportamiento del Lder Desempeo
Satisfaccin

Comportamiento del lder:


Factores de contingencia
del subordinado
Directivo: Establece los objetivos y el programa
de trabajo a travs de instrucciones concretas
De apoyo: Se preocupa por sus seguidores
Participativo: Consulta antes de tomar decisiones
Orientado al logro: Establece metas ambiciosas
y espera que se cumplan

8
TEORAS DE LA CONTINGENCIA:
TRAYECTORIA A LA META (HOUSE)

La teora propone que la conducta del lder ser ineficaz si es


redundante con respecto a la estructura ambiental o
inadecuada con respecto a las caractersticas del empleado:

Tareas ambiguas y tensas liderazgo directivo aumenta la satisfaccin

Tareas estructuradas liderazgo de apoyo aumenta desempeo y


satisfaccin

Empleados con mucha capacidad liderazgo directivo resulta redundante

Grupos conflictivos liderazgo directivo aumenta la satisfaccin

Alto locus de control interno ...liderazgo directivo disminuye la satisfaccin


...liderazgo participativo aumenta la satisfaccin

TEORAS DE LA CONTINGENCIA:
MODELO DE PARTICIPACIN DEL LIDER
Este modelo determina qu estilo de liderazgo es recomendable
segn una serie de circunstancias coyunturales que se
incorporan en forma de preguntas en un rbol de decisin

Segn Vroom y Yetton, el resultado ser uno de los


siguientes cinco estilos distintos:
Decidir: toma decisin uno mismo
Consultar (individuo): obtiene informacin subordinados y decide
Consultar (grupo): comparte con subordinados problema y toma
la decisin uno slo
Facilitar: comparte con subordinados y toma decisin reflejando o
no ideas de grupo
Delegar: comparte tomando en cuenta sus ideas y decide en base a ello

9
12/02/2010
UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO
OpenCourseWare Ester Martnez-Ros

CONFIANZA Y LIDERAZGO

La confianza, entendida como la esperanza fundamentada de que el


otro no nos engaar, es necesaria para que los lderes puedan
acceder al conocimiento y la cooperacin de sus seguidores

La falta de confianza puede perjudicar gravementeel
desempeo y la satisfaccin en determinados trabajos

Dimensiones clave del concepto de confianza


Integridad
Competencia (respecto por las capacidades del individuo)
Congruencia (entre palabras y actos)
Lealtad
Franqueza

CONFIANZA Y LIDERAZGO

Existen diferentes tipos de confianza, que


proporcionan diferentes grados de estabilidad:
Confianza por disuasin: Basada en el miedo a las represalias,
depende de la posibilidad de aplicar castigos cuando se rompe

(casi el nico tipo de confianza que puede
Tpica de las relaciones dbiles
existir entre dos desconocidos)

Confianza por disuasin: Fundada en la capacidad de anticipar


la conducta de otros por el conocimiento previo

a actuaciones
La tpica existente entre compaeros de trabajo Es resistente
incongruentes puntuales, si tienen una explicacin aceptable

Confianza por identificacin: La existente cuando hay una conexin


emocional fuerte entre las partes, adems de conocimiento

10
12/02/2010
UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO
OpenCourseWare Ester Martnez-Ros

ESTILOS DE CONTEXTUALIZACIN

Ms all de ejercer influencia sobre sus seguidores, los lderes


son a menudo considerados canalizadores de significados:
consiguen que los dems vean las cosas como ellos las ven

Diferentes formas de conseguir esto:


A travs del carisma: Los lderes carismticos consiguen que sus
seguidores les atribuyan capacidades de liderazgo extraordinarias
a travs de ciertos comportamientos

Ejerciendo un liderazgo transformador que, basado en el inters


personalizado por los seguidores, sirva de inspiracin y estmulo

Creando una visin realista y atractiva del futuro de


la organizacin de la que todos puedan ser partcipes

ESTILOS DE CONTEXTUALIZACIN

El lder carismtico genera una fuerte conexin emocional


con sus seguidores; el carisma est asociado a la admiracin, la
confianza y la predisposicin a creer en lo que dice el lder

se les suelen atribuir algunas
A los lderes carismticos
caractersticas concretas:

Confianza en s mismo
Visin
Fuertes convicciones
Comportamiento extraordinario
Capacidad para originar cambios
Conciencia de la realidad

11
12/02/2010
UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO
OpenCourseWare Ester Martnez-Ros

ESTILOS DE CONTEXTUALIZACIN

Algunos autores proponen que la diferencia en la efectividad


est en la capacidad de liderar con un estilo transformador:

Las teoras clsicas se basaban en el paradigma del lder


transaccional, que usa el poder (coercitivo o de recompensa)
para guiar y motivar a los empleados, aclarando roles y tareas

Por el contrario, los lderes trasformadores intentan revitalizar las


organizaciones impulsando y desarrollando en sus seguidores la
habilidad para cuestionar los modos de realizar las operaciones.

ESTILOS DE CONTEXTUALIZACIN

Lderes transaccionales vs. transformadores:

Lderes transaccionales Lder transformadores



Recompensa contingente: Son carismticos
contrata el intercambio de

esfuerzo por recompensas

Fuente de inspiracin y estmulo
intelectual para los seguidores

Acta para dar instrucciones
(administracin por Hacen una consideracin

excepcin activa) o slo para individualizada de los seguidores
corregir problemas (pasiva)

Tambin proveen recompensas
contingentes continuamente

12
12/02/2010
UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO
OpenCourseWare Ester Martnez-Ros

FUNCIONES ACTUALES DE UN LDER


EFICAZ

Qu asuntos se consideran actualmente de especial relieve


para un lder eficaz:

Capacidad de liderar un equipo

Funcin de mentor

Administracin de uno mismo

Inteligencia Emocional

Seleccin y formacin de lderes

FUNCIONES ACTUALES DE UN LDER


EFICAZ

La funcin de un lder de equipo es distinta de la funcin


tradicional de liderazgo de un supervisor de planta


por el bien
Los lderes con un estilo dominante deben sublimarla
del equipo, cediendo autoridad y ofreciendo apoyo

En particular, hay cuatro funciones especialmente


importantes para el lder de un equipo :
Enlace y representacin exterior del equipo
Solucin de problemas (ms organizativos que tcnicos)
Administracin de conflictos internos
Entrenamiento

13
12/02/2010
UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO
OpenCourseWare Ester Martnez-Ros

FUNCIONES ACTUALES DE UN LDER


EFICAZ

La funcin de mentor consiste en ensear, apoyar y patrocinar


activamente a empleados de menor experiencia (o nivel)

Por qu debe un lder actuar como mentor?


Canal informal de comunicacin: La relacin entre mentor
directo a las
y protegido da al primero una puerta de acceso
actitudes y sentimientos de los subordinados



Los protegidos se sienten ms motivados, aumentando su
productividad y compromiso con la organizacin

Problema social del mentorazgo: Contribuye a perpetuar situaciones


de discriminacin

FUNCIONES ACTUALES DE UN LDER


EFICAZ

Estudios recientes apuntan a la inteligencia emocional como un


factor que explica hasta el 90% de las diferencias en la eficacia de
los lderes (especialmente en trabajos con mucho trato social):

Un alto CI es algo necesario pero no suficiente

Componentes claves de la inteligencia emocional:


Conciencia: tener una visin realista de uno mismo

Administracin personal: Manejarse en situaciones ambiguas

Empata para ser capaz de formar y retener talentos

Habilidades sociales: Capacidad de persuadir, encabezar cambios...

Motivacin

14
12/02/2010
UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO
OpenCourseWare Ester Martnez-Ros

FUNCIONES ACTUALES DE UN LDER


EFICAZ

Cmo pronosticar, en un proceso de seleccin, quin


se comportar como un lder eficaz?


rasgos
Los exmenes de personalidad pueden ser tiles para detectar
personales asociadas al liderazgo: integridad, ambicin...etc


Las entrevistas pueden ser tiles para averiguar algunos
elementos como la confianza, ambicin,presencia
carismtica, capacidad de conviccin...

Capacitacin de lderes: Qu se puede ensear?


Tcnicas de anlisis de situaciones para evaluar qu
comportamiento de liderazgo es mejor en cada una

Habilidades para fomentar la confianza y la funcin de mentor

FUNCIONES ACTUALES DE UN LDER


EFICAZ

Es falso que los hombres sean mejores lderes que las mujeres

La semejanzas en el estilo superan a las diferencias

A pesar de ello, existen diferencias en el trato a subordinados:

Los hombres se inclinan por un estilo ms directivo, de mando


y control, basado en la autoridad jerrquica

Las mujeres tienden a ser ms participativas, a compartir poder


e informacin y a ejercer como mentoras

Gran confianza por parte de los gurs en el papel de las


mujeres como lderes de las organizaciones del futuro

Ojo: En los altos cargos, las mujeres usan el mismo estilo directivo

15