T1.

INTRODUCCIÓN A LAS OPERACIONES,

PRODUCCIÓN Y CADENA DE SUMINISTRO
OPERACIONES término que se usa para referirse a procesos que transforman recursos de una empresa en productos
y servicios que desean los clientes.

PRODUCCIÓN sinónimo de operaciones (fabricación de bienes materiales + intangibles).

CADENA DE SUMINISTRO abastecimiento de materiales y servicios que se incorporan o se retiran de los procesos
de transformación.

OPERACIONES EN LA EMPRESA
BIENES Y SERVICIOS las empresas ofrecen cada vez más a sus clientes un paquete integrado de bienes y servicios,

i
principalmente en el mundo desarrollado, con el objetivo de afianzar la fidelización del cliente, y dificultar la copia por
parte de los competidores.

l
I·ENES SERVICIOS
-

↑ Producto tangible y duradero. Producto intangible y perecedero.

-
Producción usualmente separada del consumo. Producido y consumido a la vez.
-
Puede ser inventariado. Con frecuencia es único.

-
Poca interacción con el cliente. Alta interacción con el cliente.

- Definición consistente del producto. Definición inconsistente del producto.

1. E
Gestión de operaciones (OM)
GESTIÓN DE OPERACIONES Y SCM
Gestion de la cadena de suministio (SCM)

Gestión = Administración = Dirección = Management.

Diseño, operación y mejora de los sistemas que crean y entregan los principales productos y servicios que vende una
compañía.

Los recursos operacionales son las 5 P de la OM: Personas, Plantas, Partes, Procesos y Planning.

1. OPERACIONES COMO FUNCIÓN

Parte de la Organización encargada de obtener, producir y entregar bienes y servicios para los “clientes externos”.

Como cada función en la organización, el área de Operaciones ha de tener un conocimiento técnico para planificar
el futuro y poder organizar convenientemente la utilización de recursos y la toma de decisiones, de manera eficaz y
eficiente, en un entorno que cambia cada vez con mayor rapidez.

2. OPERACIONES COMO PROCESO

Cualquier actividad de transformación realizada en la Organización para producir bienes y servicios, para cualquier
tipo de cliente (interno o externo).

NIVEL MACRO - se contempla el conjunto de procesos que requieren una dirección coordinada.

NIVEL MICRO - sirve para analizar mediante conjuntos de relaciones el detalle de las transformaciones.
Ejemplo de SM:
2.
-
ESTRATEGIA EN OPERACIONES

La estrategia de una empresa es el modelo corporativo de decisiones que determina y manifiesta sus objetivos,
fines o metas (a largo plazo), y que genera las normas de actuación y los planes para lograr los objetivos.

Determina la variedad de negocios, el tipo de organización económica y humana que es o trata de ser y el carácter
de la contribución económica y no económica que pretende generar para accionistas, empleados, clientes y sociedad en
general. Caracterizará la línea de productos y servicios, los mercados y segmentos de mercado y los canales a través de
los cuales se llegará a estos mercados.

Se establece a varios niveles: corporación, unidades de negocio (BU), funciones (como Operaciones) y de forma
integrada.

1. ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Establece políticas y planes generales, relacionados con los procesos y la infraestructura, para utilizar los recursos
de la empresa y apoyar su estrategia competitiva a largo plazo.
COMPETITIVIDAD 7 posición relativa en el mercado y cómo compite con las empresas de su sector.

Su definición correcta requiere un proceso ordenado de dirección estratégica. Muy importante aplicar en el ámbito de
las Operaciones las herramientas de análisis estratégico (DAFO…).
Debilidades, Amenatas, Fortalezas y
Oportunidades

E
7
Misión de la organización 8
L -

ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

v V
Oportunidades y Amenazas Fuerzas y Debilidades

I
FIJACIÓN DE OBJETIVOS

PLANIFICACIÓN
ESTRATEGIAS A SEGUIR
ESTRATÉGICA

PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)

IMPLANTACIÓN DEL PLAN

EVALUACIÓN Y CONTROL

EFICACIA > hacer lo correcto para crear el máximo valor para la organización.

EFICIENCIA > hacer algo minimizando el uso de recursos (mínimo coste posible).

Una gestión inteligente de las operaciones y de la cadena de suministro permite alcanzar altos grados de valor.

CALIDAD
VALOR -

PRECIO

Habrá que tomar decisiones a 3 niveles:

1. ESTRATÉGICAS (largo plazo) > se alinean con la estrategia corporativa y las necesidades de los clientes.
- e n
e

2. TÁCTICAS (medio plazo)

-
>
planificación de materiales y mano de obra.

3. v
DE CONTROL Y PLANIFICACIÓN OPERACIONAL (corto plazo)
e n e n
X asignación y priorización de tareas.
COSTE > “hacerlo barato”.

7 COMMODITIES m productos venden por precio, se mueven grandes volúmenes, competencia intensa y alto
grado de fracasos.

CALIDAD Y FIABILIDAD DEL PRODUCTO > “que sea bueno”. La calidad del proceso es importante para fiabilidad.

RAPIDEZ ENTREGA 7 “que sea rápido”. Decisiva para competir.

FIABILIDAD ENTREGA 7 “entregar cuando se promete”. Vital con políticas de suministro de poco inventario.

AGILIDAD ANTE CAMBIOS EN DEMANDA 7

“cambiar volumen”. Modas, vida del producto cada vez más corta...

TIME-TO-MARKET > “cambiar producto”. Flexibilidad y velocidad en introducir nuevos productos.

OTROS CRITERIOS ESPECÍFICOS DEL PRODUCTO > “que tenga apoyos”. Proveedores, aliados, posventa...

10 DECISIONES

1. Decision de bienes servicios.

y

2. Gestion de la calidad.

3. Estategia de procesos.

4. de localizacion.
Estrategias
5.Estrategias de
layout.
6. Recursos humanos.

7.Gestion de la cadena de
suministro.

8. Gestion del inventario.

9. Programación.

10. Mantenimiento.

3.
-
RETOS ACTUALES

1. Acortar tiempo de desarrollo de nuevos productos.

2. Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se apoyan de forma recíproca.

3. Desarrollo de cadenas de suministro flexibles para la adaptación a la personalización de productos y servicios masiva.

4. Administración de redes de proveedores globales, de la producción y de la distribución.

5. Creciente “comodization” o uniformidad en los productos.

6. Conseguir la fábrica de servicios personalizando el servicio para cada cliente, pero con gran volumen de los mismos.

7. Intensificar los servicios de valor añadido al producto o servicio para diferenciarse de la competencia.

8. Uso eficiente de tecnologías e Internet.

9.Lograr buenos servicios de las empresas de servicios, administrando la experiencia del cliente durante el encuentro,
no la optimización del recurso y sí la calidad del servicio.
10. Gestionar de forma sostenible la cadena de suministro.
4. LA INFORMACIÓN EN SCM

1.
-
EFECTO LÁTIGO (BULLWHIP)

Muestra cómo se incrementa la incertidumbre de la demanda conforme nos movemos aguas arriba en la cadena de
suministro.

Las principales causas son:

-
PRONÓSTICO DE LA DEMANDA.
-
FLUCTUACIONES DE PRECIOS.
- PROCESADO POR LOTES.

Y las recomendaciones:
-
Intercambio de información (Ejemplo: EDI)
-
Estabilización de precios.
-
Alinear canales.

5.
-
INDICADORES. KPIs
Para una correcta gestión, es imprescindible disponer de información de negocio suficiente, que permita tomar las
decisiones de gestión correctas. Por ello, es imprescindible disponer de información suficiente, ordenada, comparable y
significativa.

Las comparaciones se pueden hacer con:

-
Operaciones similares del mismo sector (benchmarking).
-

Otros datos de su propia compañía (entre tiendas…).

-

La misma operación en periodos diferentes (evolución).

La SCM se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos que están a su disposición. Por ello, es
fundamental medir la productividad como elemento que compara lo obtenido del proceso productivo (“Salidas”) con los
recursos introducidos en el mismo (“Entradas”) para conocer el desempeño o “Rendimiento” del mismo. Medida relativa
que indica la eficiencia de la función de producción.

E
Un único valor: parcial ~
salida/1 entrada

productividad Salidas
-
-
Productos
Puede referirse a Varios factores: multifactorial salida/varias entradas
Entradas
↳

Insumos

Toda la organización: global salida/todas

~ las entradas
 Los distintos sectores de actividad, las distintas realidades de las distintas compañías o los diferentes productos,
generan situaciones heterogéneas y, por tanto, no siempre se puede aplicar el mismo criterio para cuantificar el concepto
de “productividad”.

Uno de los aspectos más importantes a considerar es la variación de los precios con el tiempo de análisis. Por
ello, siempre que la medida de la productividad lleve implícita la cuantificación económica de algún recurso, el análisis se
ha de realizar a “precios constantes”
Pi, fi= precio o
factor te del producto "i"
P1(P1 +
APL) +
Pn(Pn +APn)

(a)
Aproduccion P1
...

(1) =

Pi, Fi=cantidad del producto o

factor
p=P1+... PnPn ""en el momento de referencia.
1(F1+AFI) +... fu (Fn AFn) +
APi, Fi- incrementos de la cantidad de
Afactores Po =

producto factor"i".
o
L1F1+ In Fu ...

R productividad global
=

en el periodo "1".
Po= productividad global
Et=E
el
Indice de productividad global =
en
periodo "O"
(IPG)

Tasa de productividad global

(TPE)
PTo= =

IPE-1

6. ORGANIZACIÓN DE PROCESOS

Las decisiones clave tienen que ver con los flujos de trabajo, la selección de la combinación producto-proceso más
adecuada, la adaptación estratégica del proceso y la evaluación de la automatización y de los procesos de alta tecnología.
Es preciso conocer las estimaciones de demanda y por lo tanto la capacidad de producción a instalar.

Se obtiene 1 o pocos productos en un largo periodo de fabricación (aviones, barcos…)

POR PROYECTOS
Coordinación de gran número de actividades y recursos interrelacionados.

Se utilizan las mismas instalaciones para la obtención de múltiples productos, de forma

POR LOTES que se ajustan para repetir continuamente lotes de diferentes productos.

E
Centro de trabajo (Workcenter)
Tipos:
Celda de manufactura (Manufacturing Cell)
Línea de ensamblaje (Assembly Line)

El flujo continuo de producción se da cuando se obtiene siempre el mismo producto en

CONTINUA la misma instalación, sin tiempos ociosos o de espera. Siempre se están ejecutando
las mismas operaciones en las mismas máquinas, con demanda uniforme, productos
estandarizados, mantenimiento preventivo y etapas equilibradas.
Refinerías, cementeras…
R
LOW
one-of-a-kind
A

Project

Workcenter

Product
Standarization Manufacturing
Cell
(singularidad)
Assembly Line

Continuous
Process

High-standardized
commodity product 7
LOW I Product Volume >
High
(volumen de produccion)
 I
N

1.
-
DIAGRAMAS DE FLUJO

I
TiPOS Wo) etapa
DE

PROCESOS AMORTIGUADOR (buffer) independencia temporal para evitar

paradas (carencia de inputs
o
bloques/saturacion de outputs
CUELLO DE BOTELLA > limita el ritmo de todo el proceso

secuenciales, paralelos, alternativos

Sistema productivo con a estaciones de trabajo

NP >E1 -
E2 >CLIENTE

WIF WIE PT

minspira worning o zmin/piza) cuello de botella E2 =

Ideacopla las
>Teoría de
estaciones. Se habaja
para evitar que cuellos de
por lotes para eso, para que haya
lo
que pase
en EI no
afecte
a Ez)
botella
y que haya mayor fluidet

S
THROUGHPUT rendimiento del sistema
-

LT WIP xTC
= cuantas unidades se producen por u tiempo
TIEMPO DE CICLO- tiempo para producir 1 producto
entra
LEAD TIME~ t. desde que 1 unidad
el sistema hasta sale
en
que
"colchon"
Wip~buffer o
 T2. PREVISIÓN DE LA DEMANDA.
-
-

GESTIÓN DE STOCKS Y DE ALMACENES

--
1. GESTIÓN DE LA DEMANDA

Hoy en día importancia de la prevision de la demanda en todos los niveles de la organizacion: dirección para la
se reconoce la

planificacion estratégica corporativa a largo plazo;finanzas y contabilidad para planificacion de presupuestos y control de costes;marketing
para prevision de ventas y nuevos productos;y operaciones para seleccion de procesos y planificacion de capacidad, inventarios y
produccion.
Los directivos deben la demanda
reconocer
que las previsiones de no son perfectas. Es mucho importante para
más los
directivos establece la práctica de continuamente las previsiones
revisar vivir con la incertidumbre. Se debe usar el mejor
y
método de provision disponible.
Las necesidades a cubrir son:

I
DEMANDA DEPENDIENTE Las necesidades de cada artículo surgen directamente
de las de otro,
de
generalmente mayor nivel, del
que es
componente o subunidad Cruedas
TVs ...)
para loscoches, transistores para las

INDEPENDIENTE las demandas de varios artículos no están relacionadas entre sí, las cantidades
necesarias de cada artículo se calculan de forma separada (coches, TVs ...)

puede
S
tomar papel Activo sobre demanda.
- se un
influir
Pasivo >
reaccionar a demanda.

1. DEMANDA INDEPENDIENTE

S Exógenos 9 Opiniones subjetivasobjetivos S Análisis

datos historia de ventas Tipos datos Basadosendatos Tratamiento estadístico
Origen Endógeno >

cambios de datos
promociones, Cualitativo
precios, acciones de competencia...
ûë
A

8
naturaleza subira* basadas en
juicios de valor, estimaciones a
opiniones. Se usan mando no
hay datos.

B
8.
los datos relativos a demanda pasada pueden usarse para predecir la futura. La tendencia
s e mantiene.

. I *

da reacon algun factores subyacentes

.È. en el entorno. Funcionan las relaciones causa efecto.

Se usa en series
* temporate mando la variable independiente- tiempo
2. COMPONENTES DE LA DEMANDA

tendencia
influencia
estacional a
a
demanda promedio
el periodo
↑para

elementos adicos
Iguerras, elecciones, condiciones economicas ...)

E explicados.
+ Variaciones aleatorias causadas por hechos causales no
Autocorrelacion sindica persistencia del fenomeno (sies 4 demanda, no cambia mucho de 1 cido a otro).

Las líneas de tendencia son el punto de partida habitual en el desarrollo de una previsión. Las comunes son la
lineal, S., asintotica, exponencial. Estas líneas se ajustan entonces al resto de componentes de la demanda
que pueden influir
en la prediccion final.

3.
-
TIPOS DE PRONÓSTICOS

CUANTITATIVOS
-

I
1. SERIES TEMPORALES
-
SELECCION DEL MODELO SEGUN horizonte temporal a predecir.
disponibilidad de datos.
precision necesaria.

presupuesto para prevision.

disponibilidad de personal cualificado.

MEDIA MÓVIL >para demandas que no crecen ni decrecen rápidamente.

Media móvil simple

Datos grandes variaciones y sin estacionalidad.
-

sin

-Para eliminar fluctuaciones aleatorias.

Desventaja:se incluyen TODOS los datos
viejos y nucaus, pudiendo exigir un gran volumen de datos.

E
At 1 Atz +
+
At-st... + Atn It pronostico para el
=

siguiente periodo.
E
= -

n n no periodos promediar.
=

As= ocurrencia en el
periodo i.

Media móvil ponderada

-
Permite dar distintos pesos a los elementos.
las las
-
La experiencia y pruebas son
formas sencillas de elegir las ponderaciones.
-
+ costoso que la simple.

FE W1At-1+WAt-zt...
=

+ WAtn ENi= 1
E Wn= ponderación dada
total de
para el periodot-n.
n no
periodos.
=

REGRESIÓN LINEAL >para predicciones a

largo plazo.
Una regresion es la relacion funcional entre 20 másvariables correlacionadas. Una regresion lineal es una case
regresion las variables recta. Basada datos
de en la
que la relacion entre forma una en
pasados.

E objeto prevision).
bX y variable dependiente (variable
=

de
y a
=
+

X variable
=

independiente (normalmente, t).

 la importancia de el recientes valor
ALISADO EXPONENCIAL Si los datos disminuye con tiempo. + +
=

Técnica + conocida
utilizada, también como suavizacion. Precision alta de funcionamiento comprensible y
y
pocos datos. Se les da
mayor peso a los periodos recientes. Los
más
pesos consecutivos siguen una relación exponencial (X-1).

9
#E Ft 1
=
+

x (At -

Fr 1 At-1 demanda real para el periodo anterior.

=

1
-
- -

Ft-1 pronóstico suavizado para el periodo anterior.

=

x índice de respecta
=
cte. de alisado o sucizado.
o

Esta ecuación establece

que
el nuevo
pronostico es igual al pronostico anterior + una
porcion del error (la
diferenciade lo
que acuario realmente el pronostico anterior.
y
Desventaja:rehasa los cambios en la demanda.

PARÁMETRO X (sensibilidad)

Para determinar valor, simula el habría

Valor arbitario basado en
experiencia y producto. su se error
que se

cometido valores (entre 0.1

diferentes 0.3).
con
y
Sencillo e intuitivo. Solo depende de 1 parámetro.Pondera las
más demandas treciente, graduando sensibilidad conx.
Sila demanda real
· es estable, sona deseable un xx para reducir los efectos de cambio a corto

plazo o aleatorios.

<(1-x)4 - Los cambios en la demanda tardan en incorporarse. I sensibilidad. Para series estable.

· Si la demanda real aumenta o

disminuye con rapidez, sería deseable un 24 para seguirle
el paso al cambio. Se
refleja más
rápidamente
los cambios de tendencia.

>(1-x) la demanda del periodo anterior. I sensibilidad. Para socies inestables.

> Mucha ponderacion a

Ft Ft 1=

-
+
x (A+ -

1
-

Ft 1)
- x 0.5
=

x 0.1, 0.3
= and 0.5

x 0.3
=

x 0.1
=

4. MEDICIÓN DE ERRORES
(tralorre
a
->
ERROR DE UNA PREVISIÓN et At-D+ nosticado
e
=

ERROR EN UN CONJUNTO DE PREVISIONES

1. MAD O DESVIACIÓN MEDIA ABSOLUTA

parautilizanporsehimplicidadcomomedidadeesolospronosticos.Esenenesepromediaen
de
Se calcula
Puede utilizarse para evaluar la exactitud del modelo de
pronostico.

-MAs= nt
It

2. GESTIÓN DE INVENTARIOS

mento utilizado en
la cadena de suminio
STOCK O INVENTARIO o ranso en

SISTEMA DE INVENTARIO >conjunto de políticas e instrumentos que controla los niveles de inventario
y que
determina:
=>
Niveles a mantener en el mismo > NivEL DE SERVICIO
=>
Cuándo se tiene que reponer el inventario CUANDO PEDIR
=>
Tamaño de los pedidos > CUANTO PEDIR

ELEMENTOS DE UN INVENTARIO
EN SERVICIOS =
bienes tangiblesdestinados a la venta
y
los suministros necesarios para administrar el servicio.

EN FABRICACION= bienes tangibles que contribuyen o se vuelven parte

de la producción de la empresa:
materias primas, productos en caso, productos acabados.

de las
Las compañías mantienen inventarios en su Cadena de Suministro por:mantener la independencia
operaciones;ajustarse a las variaciones de la demanda;permitir flexibilidad al programar la produccion;protegerse
de variaciones los tiempos las materias del tamaño de compra económico
en de
entrega de primas;y sacar
provecho
(descuentos por cantidad).

Cuanto los inventarios, independencia y seguridad de poder satisfacer las necesidades de

mayores sean más

los clientes (internos externos) tendia, por tener inventarios

y se no es
gratis.

1. COSTES DE LOS INVENTARIOS

1. COSTES DE POSESIÓN coste de almacenamiento, del capital y de obsolescencia/mamas.
- ·H(holding) <

2. COSTES DE PREPARACIÓN O DE EMISIÓN DE PEDIDOS >SIshipping) < relacionados con la

preparacion de los componentes para ser enviados a su

lugar de consumo,
montaje o hansformacion, y los coste
la
de administracion para peticion de los materiales a los proveedores.
3. COSTE DE LA ROTURA DE STOCK ~coste economico en
perdida de
produccion sifaltan materiales

pedidos
que hay que servir a las líneas de produccion o a cientes.

4. COSTES DE COMPRA ~costes de adquisicion. Tienden a ser constantes (por unidad) a menos
-

que se

obtengan descuentos
por cantidad.

Para establecer la cantidad correcta de materiales que se pide a los proveedores los tamaños de lote
y que
se procesan en la produccion (Sistema de Inventario), se busca el compromiso, entre ohas cosas, del combinado efecto
de estos 4 costes.

2. MODELOS DE INVENTARIO
Se darifican en base a como se realiza la compra de los bienes a gestionar.
1. DE PERIODO ÚNICO
-

artículos de moda). Considera las

1 única
compra (irrepetible:periódicos, ganancias y pérdidas potenciales
derivadas de almacenar demasiados relacion con la prevision (inciertal
muy pocos productos, siempre
o en

de ventas, además
de la aversion/propension al
riesgo.
2. DE MÚLTIPLES PERÍODOS
Se trata de de todos los costes
La compra puede realizarse en varias reces.
optimizar el
conjunto
asociados a partir de un nivel de savicio que se pretende garantizar.
 CANTIDAD FIJA DE PEDIDO (Q) O REVISIÓN CONTINUA
Se activa
por la demanda que existe de
los artículos. El sistema requiere registros permanentes de lo

que se introduce o retira del almacén.

Calculan tanto el punto R el que

en se realiza el pedido como el tamaño Q del pedido.
Para el cálculo de la cantidad optima de pedido (EOQ-economic order quantity) se hacen las hipótesis:
La demanda del
=>

producto es conocida, cte

y uniforme a lo largo periodo.
del
El
tiempo de suministro (L-Lead time) desde el lanzamiento del pedido hasta
que se recibe =cte.
-

unitario del producto cte no

-El
precio -

hay descuentos por cantidad).

-Los costes de emisiono preparacionsoneelstán

-
basados en el nivel medio de inventario.
La demanda del producto será
satisfecha integramente, no se
permiten devoluciones de pedidos.
-

La demanda es
independiente, tiene relacion las demandas de otos
productos.
-

no con

cantidad de
pedido
E

punto de pedidor

eadtimeo tiempodentraint im
decidoalto que
temo
tardeen

I
TC coste anual total S coste de preparacion o emision
s H
=
=

TC DC
=
+ +

D demanda anual de unidades

=

R
= punto de pedido (oreorden)
C coste unitario de compra L head time tiempo de entrega
=

o
=

Q cantidad de pedido H coste anual unitario de

posesion
=

Búsqueda del punto optimo:este el cada coste anual de inventario del tamaño de
es
gráfico para en
función
total de los costes.
pedido y la curva resultante
con la suma

anual"respecto de
Cálculo de
EOQy R:para obtener EOQ se deriva la de "coste total
expresion Gy se
iguala a 0.

2DS
R sera:R d.L d=
demanda media diaria (ctel
Gopt=
=

H y
↳ en días

estuviera en años, sería innecesario introducir

~ si d, se podría usar D.
 PERIODO FIJO (P) CON RESERVAS O REVISIÓN PERIÓDICA
Se realizan pedidos al término de un
período determinado. No se recuenta más que al final del
período de revision.

Un sistema P revisa el inventario solo momentos concetos. Genera cantidades de varian de

en
pedido que
otro, durante el periodo.
un
periodo a dependiendo del consumo
Requiere de un nivel de stock
superior al
modelo a si la demanda no este. conocida (situacion real).
y
Existe la posibilidad
de
que una
demanda grande reduzca las existencias a , justo despuésde haber
unitido la orden, de lo cual nos tienen
que proteger las existencias de reserva.

supuestamente, el inventario solo

cálculo de
Py de NI: se revisa en el momento
específico de la revision. El
cálculo del período de revision óptimo realiza de modo al cálculo de EOQ.
se
equivalente
La cantidad de producto pedir
a se calcula
sustrayendo de un nivel máximo fijado a
priori, el stock del
que disponemos en el momento de la revision. El nivel máximo calcular es el nivel de stock
que debemos
a

disponer debe ser suficiente cubrir la demanda durante

para el período de revision (P) más el plazo de aprovisiona-
miento (2).

NI d. Ch+P)
Popt EORID
=
=

3. GESTIÓN NO DETERMINISTA DE INVENTARIOS

Los modelos deterministas basan la existencia de demanda
tiempo de suministro conocidos.
se en una
y un

En la mayoría de casos (situacion + realistal, la demanda no suele estar tan predeterminada aunque pueden
conocerse sus valores medios. Al ser una demanda aleatoria, en ocasiones se
romperia el stock.

Habitualmente nivel deseado de servicio.

emplea
se la probabilidad de rotura de stock, estableciendo un

El nivel de servicio puede medirse de varias

formas. La mássencilla es:
1. PROBABILIDAD DE QUE TODAS LAS ÓRDENES SE COMPLETEN A PARTIR DEL STOCK DURANTE EL
PERIODO DE ESPERA
PUNTO DE PEDIDO, ROTURA DE STOCK Y STOCK DE SEGURIDAD

Para evitar las roturas de stockse sude mantener en inventario una cantidad extra de productos (SSo stock

colchon para absorber las fluctuaciones. Mantener el stock de

de seguridad) que sirve de
seguridad tiene un coste. El
problema radica en establece un sS
que proporcione una
suficiente seguridad a cambio de un coste razonable.

Si se considera Ns el nivel de servicio, definido anteriormente, su complementario (1-Ns) indica la

probabilidad de la demanda sea
que superior lo previsto y por tanto, se denomina riesgo de rotura lo probabilidad
a

de rotura de stock).

El tamaño del stock de seguridad depende pues del nivel de servicio se dese:a nivel de
que mayor
servicio, tamaño del stock de seguridad, menor probabilidad de rotura de stock.
mayor
Demanda probabilística: Demanda en tiempo de espera. Distribucion probabilística.

cálculo del Stock de Seguridad:se supone conocida la demanda media en un

periodo su desviacion típica,
y
así como la distribución de esta demanda es una normal.
que
Se establece el nivel de servicios o probabilidad de rotura de stock (1-Ns):

Demanda normal:N(D, 0)

Cantidad demandada durante el plazo de

entrega:N(DaT, c) N(LT.D, 1T.o
=

cálculo de Punto de pedido CON 3S:

(DLi)
E
m demanda media durante el
=

tiempo de espera
PP R =

m+ ss
=

inventario
ss= de
seguridad

9
SS Z. , z
factor de seguridad. Representa el número de desviaciones típicas que es necesario añadir
=
=

a la media
para lograr una fiabilidad de un NS por uno.
o, desviación estándar de la demanda durante el
=

tiempo de espera.
 % de demanda. Distribucion normal.

3.
-
GESTIÓN DE ALMACENES

1. FUNCIONAMIENTO BÁSICO
El sistema de almacenamiento básicamente del flujo físico de materiales dentro de los
se
encarga
almacenes, distinguiéndose 2 funciones:
Conservacion
·

y
mantenimiento de inventarios en las mejores condiciones físicas (almacenamiento).
Manipulacion y
· manutencion (manejo) de mercancías (actividades de
carga y descarga,
traslado del

producto a las diferentes zonas del almacin

y preparación de
pedidos).
La eleccion de la localización geográfica del almacén, dimension
su
y capacidad, así
como su diseño
y
objetivos estratégicos marcados el mismo (de coste de otros
configuracion interna, dependen de los para y
servicio, además
como el tiempo medio de almacenamiento
requerido):cercanía proveedores o a cientes, costes de tomenos, mano de
a

obra, e
impuestos, grado de automatizacion.

2.
-
ACTIVIDADES Y ZONAS
 Almacenamiento
y manipulacion. Zonas de
picking y
de reserva.

3.
-
TIPOS DE ALMACÉN
Según la naturaleza de los artículos almacenados
=>
De materias primas, de productos en curso, de productoterminado, de piezas de recambio, de materiales auxiliares.

trasteros.
De archivos de informacion o
=>

Según su función en la logística de distribución

->
De planta en el recinto de la fábrical.
-

Normal/estacional/excepcional (speculativo).
->

Regional/provincial/local.
-> De tránsito o
plataformas (Transbordos o Hubs):atienden las necesidades de transporte lahorro de coste de transporte).
->

Temporales o
Depósitos.
Según su régimen jurídico
=>

alquiler
Propio, en o en
leasing.
Según las técnicas de manipulación
=>
Convencionales:vs en
bloque o apilado (graneles). Con estanterías de acceso manual servidas por cantillas.
=>

compactos:Drive- In o
Drive-Through. Estanteras sin parillos.
Dinámicos
=>
Moviles: librería, carrusel o paternoster. Los bultos las estanterias se mueren. (Desubicacion
y o

manual.
Semiantomáticos y Automáticos:miniload hanstocker. (Desubicacion automática. control.
-> o
Requiere si de
=>

Autoportantes:las estanterias soportan el edificio.

Según su organización
reservado caótico.
Espacio -> o
·>

->
Entrada/Salida >
FIFO/LIFO/ FEFO.
4.
-
DISEÑO DE UN ALMACÉN

Al diseñar un sistema de almacenamiento, hay que considerar numerosos parámetros como: cantidad y variedad
de artículos, dimensiones individuales, rotación de cada uno, actividades a realizar, grados de protección y conservación
de cada artículo, flexibilidad,… Junto con cuatro conceptos básicos que articulan todas las técnicas y herramientas de
mejora en este campo:
-
Distribución del espacio disponible: Layout.
-
Equipos de almacenamiento: estanterías.
-
Unidades de carga: palets y contenedores.
-
Equipos de traslado.

Una vez diseñado el almacén, toca gestionarlo: administrarlo con los recursos disponibles para conseguir los
objetivos establecidos, en términos de eficiencia interna y de nivel de servicio; hay que optimizar actividades muy diversas:

-
Gestión de entradas, ubicaciones, piquín, y salidas.
-

Gestión de los flujos físicos (traslados interiores) de cada artículo.

-
Gestión de la cartera de pedidos a proveedores y de clientes.
-
Gestión física de los stocks: recuentos, revisión, reposición,…
-
Gestión de documentación e identificación de cada unidad almacenada (SKU).
-
Gestión de la seguridad física de stocks, instalaciones y personas.

Pudiendo incluso administrarse como una empresa con todas sus funciones (económico-financiera, comercial,
productiva y de recursos humanos).

1. ZONIFICACIÓN ABC
-

Un factor que condiciona, y de forma importante, los costes de manipulación en un almacén es el de los recorridos o
traslados internos, y en especial si hay una fuerte actividad de picking.

Estos costes pueden reducirse situando los productos con mayor rotación, cerca de las zonas de expedición.
Además, ocurre que: solo un pequeño número de referencias tiene una alta rotación y un porcentaje alto de la referencias
tiene un escaso volumen de pedidos.
Regla 80/20 0 Giterio ABC

Conviene dividir el almacén en zonas diferenciadas:

Zona de productos A (pequeña) 7 muy cerca de la zona de expedición.

Zona de productos B > más alejada, pero con buena accesibilidad.

Zona de productos C > accesibles, pero donde no estorben.

También se aplican otros criterios para colocar las mercancías:

Compatibilidad > para evitar contaminación cruzada.

Complementariedad 7 juntos si suelen compartir el mismo pedido.

Tamaño y peso > si abultan mucho que recorre un poco

5.
-
CONTROL DE ALMACÉN
Para controlar la gestión de los almacenes, se utilizan indicadores relacionados con:
Almacenamiento, a dos niveles:
De diseño:
Utilización [%]: ( mioms útiles /
Capacidad en huecos-Palet / min totales) * 100
totales.

De gestión, relacionados con la utilización aprovechamiento de los recursos existentes:

Nivel de ocupación [%]: (huecos libres / huecos totales) * 100. Suele desglosarse en reserva y picking.
Coste de almacenaje [€/Palet * año]: total coste anual almacén / capacidad.
Rotación del almacén: nº palets entrados al año / capacidad en palets. Mide el promedio de palets que
ocupan un mismo hueco en un año.
Coste Palet almacenado [€/Palet]: total coste anual almacén / nº Palets entrados. Es el cociente entre los
dos anteriores: coste de almacenaje / rotación.

Manipulación
Productividad en la manipulación de palets, con los diferentes equipos y personas, y en relación con el coste de cada
uno (o combinación). Calidad, tanto de ubicación (nº de errores de ubicación por periodo) como de roturas
(nº desperfectos / nº movimientos).

Preparación de pedidos
Volumen: nº bultos / palets / líneas-pedido por día
Productividad: pedidos / palets / líneas por hora y hombre
Calidad: % de errores detectados y reclamaciones, desglosados por tipo

Servicio:
Plazo de preparación: tiempo transcurrido entre pedido del cliente y preparación del pedido.
Demoras: % de pedidos pendientes de servir (en unidades, líneas o €).
1. CÓDIGOS DE BARRAS Y RFID
El código de barras es una serie de líneas paralelas y verticales (barras y espacios), que pueden ser leídas por un
escáner. Se ha convertido en un código único y universal, que puede ser leído y reconocido en cualquier parte del mundo.
Facilita una identificación única de producto, usando simbología y sistemas de numeración internacional, promueve la
imagen de la marca y permite la captura a tiempo y exacta de la información del producto el estándar más utilizado es el
GS1-128 (antes UCC/EAN-128).

El RFID (Radio Frequency Identification) es una tecnología automática avanzada para la identificación. Se usa para
identificar, seguir, ordenar y detectar una variedad infinita de objetos, incluyendo personas, vehículos, ropas, contenedores
y palets. Puede usarse en aplicaciones como control de acceso por proximidad, identificación de vehículos, identificación en
prendas, textiles, seguimiento de activos, control de inventarios y automatización de las fábricas.

El EPC (Electronic Product Code) identifica el fabricante, producto, versión y número de serie, y usa unos dígitos
extra para identificar artículos únicos.

6. PREPARACIÓN DE PEDIDOS

Preparacion por pedido. Preparacion múltiple.

preparacion por sectores. Picking en 2

etapas.
 T3. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN Y LA LOGÍSTICA. MRP
1. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

1. COMPLEJIDAD DE LA PLANIFICACIÓN

2.
-
NIVELES DE PLANIFICACIÓN
3. DEMANDA DEPENDIENTE VS DEMANDA INDEPENDIENTE

1. DEMANDA DEPENDIENTE. PUNTO DE PEDIDO

4.
-
ENTORNO DE PLANIFICACIÓN
5.
-
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN. MPS
Es el plan que especifica por unidades de tiempo, la cantidad y el momento en el que la empresa tiene que tener
disponible para entregar cada unidad de producto final. Especifica, para cada producto del que se reciben pedidos, la
cantidad que debe estar disponible para envío al inicio de cada periodo.

El MRP calcula y planifica todas las materias primas, partes y suministros para cada uno de los productos del MPS.

La flexibilidad del MPS depende de varios factores: plazo de entrega, composición de partes del producto final,
exceso de capacidad, relaciones entre el cliente y el vendedor, el deseo o rechazo de la dirección de hacer cambios…

1. LÍMITES TEMPORALES DEL MPS

-

Son los periodos de tiempo en los que el cliente (también interno) puede realizar cambios, con el fin de mantener
razonablemente controlado el flujo del sistema productivo.

Cada empresa tiene su propio límite temporal y sus normas de actuación, para que el sistema no se convierta en
un caos y no haya retrasos y expediciones continuas.

2. PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE NECESIDADES (MRP). PROGRAMA

MAESTRO. EXPLOSIÓN Y ANTICIPACIÓN DE LA DEMANDA

El MRP se basa en el MPS para crear programas que identifiquen:

Componentes y materiales necesarios para fabricar los productos finales requeridos.

: Número exacto de cada uno de ellos.
Fechas en las que se deberían lanzar y recibir los pedidos.

La esencia del MRP es conseguir los materiales correctos para la orden correcta en el tiempo correcto. Los
objetivos del MRP son mejorar el servicio al cliente, minimizar la inversión en inventario y maximizar la eficiencia productiva.
El MRP une los antiguos sistemas de planificación con los sistemas de inventarios a través de un programa de ordenador.
1.
-
ESTRUCTURA

2. LISTA DE MATERIALES (BOM)

Contiene la descripción completa del producto, enumerando no sólo los materiales, partes y componentes, sino
también también la secuencia con la que se crea el producto.

Ejemplo:

Las necesidades incluyen 95 unidades (80 pedidos en firme y 15 previstos) de X en la semana 7.

3.
-
EVOLUCIÓN DEL MRP

MRP II (Manufacturing Resources Planning) > Evolución que incluye la planificación de los inventarios y las
capacidades. Su propósito es planificar y controlar que las capacidades de fabricación sean suficientes para cubrir las
necesidades mediante un sistema de bucle cerrado.

ERP (Enterprise Resource Planning) > Siguiente evolución. Se utiliza para planificar y controlar todos los recursos,
incluyendo inventarios, capacidad, efectivo, personal, instalaciones y capital. Se integra con todos los demás subsistemas
de información de la compañía, abarcando los sistemas de contabilidad, ventas y marketing, recursos humanos y
financieros, a través de una base de datos para toda la organización.

Cuando se diseñe e implante un sistema, recuerde que la efectividad de dicho sistema es inversamente proporcional
a su complejidad - George Plossl.
1. ERP. VENTAJAS E INCONVENIENTES
-

VENTAJAS

⑧
Permite la integración de los procesos de cadena de suministros, producción y administración.
8 Crea uniformidad en las bases de datos.
⑧ Puede incorporar los mejores procesos mejorados y remodelados.
④
Aumenta la comunicación y colaboración entre las unidades de negocio y los distintos emplazamientos.

INCONVENIENTES

⑧
Muy caro comprarlo, y aún más personalizarlo.
⑧
Su implementación puede exigir grandes cambios en la empresa y sus procesos.
④
Sistema tan complejo que muchas empresas no se pueden adecuar a él.
-
Requiere un proceso continuo de implementación que, a veces, no termina jamás.

4.
-
TAMAÑO DE LOTE
Cantidades de piezas emitidas en la entrada de lanzamientos planeados y recepciones programadas en un
programa MRP.

En el caso de las piezas producidas internamente, son las cantidades de producción de los tamaños de los lotes.
En cuanto a las piezas compradas, son las cantidades pedidas al proveedor.

Existen varias técnicas: lote a lote, cantidad económica de pedido (EOQ) y coste total mínimo.

1. LOTE POR LOTE

-

Técnica más común:

-
Establece pedidos que corresponden exactamente con las necesidades netas.
-

Produce exactamente lo necesario cada semana sin transferencia a periodos futuros.

-
Minimiza el coste de bienes inactivos.
- No tiene en cuenta los costes de preparación ni las limitaciones de capacidad.

No queda inventario al final, por lo que los costes de inventario = 0. Sin embargo, genera costes de preparación altos.

2. LOTE MEDIANTE EOQ

Se calcula el EOQ y ese es el tamaño de lote.
Debe existir una demanda más o menos constante.
Se equilibran los costes de preparación y de inventario.
Los tamaños de lotes generados por el EOQ no siempre abarcan el número completo de pedidos.

3. COSTE TOTAL MÍNIMO

Método dinámico de determinación de tamaños de lotes comparando el coste de bienes inactivos y los costes de
preparación de varios tamaños de lotes.

La selección correcta es el tamaño del lote en el que los costes de pedidos e inventario son casi iguales.
3.
-
TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (TOC)
La meta de una empresa es ganar dinero : beneficio, de forma sostenida en el tiempo; todo lo que ayude a ganar
dinero es bueno, y si no, es un obstáculo, limitación o restricción del sistema (constraint). Esto es una política de ventas o de
contratación, el mercado o, lo más frecuente, algún recurso dentro del sistema productivo con capacidad insuficiente, llamado
cuello de botella, y que marca el ritmo de la producción o capacidad máxima del sistema.

La empresa y su sistema de producción son un conjunto de procesos relacionado que no son independientes (visión
sistémica). Las fluctuaciones aleatorias (que siempre existen) provocan retrasos irrecuperables si los sucesos son
independientes, y los inventarios no son la solución.

La mayoría de las fluctuaciones no pueden eliminarse por completo, pero, afortunadamente, los sistemas tienen pocas
restricciones y, aunque hubiera muchas, sólo debe preocuparnos una cada vez. ¿Cuál? La más restrictiva en cada momento o
cuello de botella.

Es más, toda empresa tiene siempre al menos una restricción. Si no fuera así, generaría ganancias ilimitadas.

Para mejorar de forma sostenida y hacia la meta, TOC propone:

a) Un sistema de medición basado en 3 indicadores: Throughput (T), Inventarios (I) y Gastos Operativos (GO).

b) Un método que involucre y fomente la participación del personal. Se recomienda el método socrático por
fomentar la participación del personal, el trabajo en equipo y el desarrollo de soluciones propias.

c) Un proceso de mejora continua centrado en los cuellos de botella (DBR). Drum-Buffer-Rope.

1.
-
INDICADORES

Resultado operativo o Throughput (T): velocidad a la que el sistema es capaz de generar ganancias a través de las ventas.
Una unidad producida y no vendida no genera dinero.

Inventario (I): inversiones del sistema en cosas que espera vender o tiene posibilidad de vender (bienes a su valor residual).

Gastos de Operación (GO): dinero que el sistema gasta en transformar los inventarios en beneficio operativo (Throughput).

Avanzar hacia la meta es T, Iy GO.

Analogía de la empresa: beneficio neto, rentabilidad y liquidez.

Utilidad neta=T- GO Raultado sobre capital invertido

T-GO
-

Flujo de
caja=+T-GO-I

2.
-
PROCESO

Para las restricciones físicas (materias primas, WIP y PT) propias del área de producción se usa la Metodología
DBR (Drum, Buffer, Rope o Tambor, Colchón, Cuerda) y se aplica a las áreas de aprovisionamientos, producción y
mercado.

Consta de 5 pasos:

1. Identificar el cuello de botella.

2. Decidir cómo explotar el cuello de botella.

3. Subordinar todo a la decisión anterior > DBR.

4. Elevar el cuello de botella.
5. Si se ha eliminado el cuello de botella, volver al paso 1.