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Construyendo el futuro de las empresas

Estrategia en tiempos de
incertidumbre y crisis
Cambio, incertidumbre, crisis... El movimiento no es coyuntural. La velocidad se ha convertido en
algo sustancial al mundo de la dirección. Conviene, por tanto, diseñar estrategias en tiempo real
que contrarresten los impactos y estén muy conectadas con la organización y el día a día
Maite Soldevila. Reposo. www.arteshop.net

12 IESE DICIEMBRE 2002 / Revista de Antiguos Alumnos


a fondo

Resumen del artículo En tiempos de crisis, un directivo no debería olvidar que las defini-
ciones de estrategia y planes de acción (ver Cuadro 1) siguen
Los altos ejecutivos deben involucrarse en las decisiones y
vigentes. Sin embargo, la historia de los últimos cuarenta años
acciones necesarias para reconducir la estrategia. El poder nos enseña que muchas veces se olvidan estos conceptos básicos.
Los planes de acción se concretan y resumen en presupuestos
hacerlo será relativamente fácil para aquellas empresas que incrementalistas que inducen estrategias de perfeccionamiento
(«hacer mejor lo que siempre hemos venido haciendo»). Es decir,
han evolucionado con el modelo que contempla la estrategia
los objetivos –que tienen que ver con la eficacia– quedan total-
como un proceso que interacciona Estrategia-Organización- mente difuminados. Resulta paradójico: la estrategia nació preci-
samente para erradicar el presupuesto tradicional, pero ha
Día a Día. Este artículo sostiene que para responder al fracasado al ser derrotada por lo que siempre ha sido la herra-
incremento agobiante de incertidumbre es necesario contar mienta principal de dirección en el estilo “ordeno y controlo”. Por
tanto, el directivo que crea que la estrategia puede serle útil (ver
con más directivos promotores en el terreno y colaboradores Cuadros 2 y 3, en la página siguiente) debería tomar alguna nota
de ese pasado.
con mayor autonomía. Será muy difícil para aquellos que
siguieron el paréntesis pernicioso introducido por Porter. Niveles de incertidumbre

Antes de “inventar” el concepto de estrategia (ver Cuadro 4),


decíamos que una buena planificación era aquella que podía
Executive summary
adaptarse a dos o tres situaciones posibles, prever contingencias
CEOs agree that managers must be deeply involved in the de menor probabilidad. Una buena planificación debía permitir,
además, planificar en tiempo real si el escenario cambiaba de
strategic decisionmaking and actions of the company in times improviso o aparecían oportunidades dignas de aprovecharse.
of dramatic change. This approach will be easy for companies
who utilize a model that integrates strategy with daily
Cuadro 1
business activities. This article maintains that, in order to Dos definiciones
respond in an era of increasing uncertainty, it is essential to Estrategia Conjunto de propósitos (fines y objetivos)
+ Ruta elegida para el logro de
have proactive managers, as well as collaborators who
lo que perseguimos
operate with significant autonomy. It will be difficult for the + Distribución general de recursos
(fondos estratégicos: inversiones
followers of Porter. + fondo de maniobra + gastos de
desarrollo y fondos operativos)

Esteban Masifern Planes Etapas de las rutas, actividades de


Profesor Emérito, IESE, Departamento de acción cada etapa, responsables, timing y
de Dirección General
masifern@iese.edu recursos, para el logro de las
diferentes estrategias.
w w w *Adaptación de Alfred Chandler, 1962.
www.ee-iese.com/88/afondo1.pdf

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Actualmente vivimos una época de grandes
riesgos con niveles altos de imprevisibilidad
que deberíamos sortear. Dirigir esta
coyuntura requiere directivos “sueltos”, con
autonomía, sin corsés, directivos que puedan
ser ágiles, versátiles, y actuar con iniciativa,
intuición y capacidad innovadora

Han tenido que pasar unos treinta años para que volviera a apun-
Cuadro 2 tarse esa enorme necesidad, y diez años más, para que la teoría
Los diferentes roles de la estrategia alcance una aceptación general.

1. Apoyo para la toma de decisiones Actualmente vivimos una época de grandes riesgos con niveles
2. Proceso para coordinar y comunicar altos de imprevisibilidad que deberíamos sortear. Dirigir esta
3. Fijarnos una visión, objetivos ambiciosos y una coyuntura requiere directivos “sueltos”, con autonomía, sin cor-
obsesión concreta de éxito sés... directivos que puedan ser ágiles, versátiles, y actuar con ini-
ciativa, intuición y capacidad innovadora. Ahora bien, una
organización funcional tradicional ancla a la empresa y convierte
Cuadro 3
los cambios en meros “recambios” que frenan las verdaderas
Estrategia como medio para innovaciones.
controlar el destino de la empresa La organización “ordeno y controlo” cree que es mejor el consen-
• La estrategia potencia las fortalezas so que la controversia (y eso, al menos en ciencia, no es así si los
de la compañía costes se controlan); confunde lealtad con fidelidad y es lenta
(pues hay sólo un director-promotor). Hoy necesitamos organiza-
• La estrategia es para la compañía
ciones con varios directores promotores/emprendedores capaces
un sistema de estar alerta de variar la estrategia en tiempo real (aunque los directores gesto-
• La estrategia implica audacia y osadía res siempre serán bastantes más). O, dicho de otro modo, las
• La estrategia es interdependencia organizaciones deben reconocer los distintos negocios, y al frente
• La estrategia es competitividad razonable de cada uno situar a un director-promotor.
• La estrategia es un antídoto a la excesiva
Cuando estalló la crisis del petróleo en 1973, los directivos volvie-
autoconfianza
ron a comprobar la imposibilidad de prever el futuro y arrincona-
Fuente: Robert A. Burgelman, 2002. ron la planificación estratégica. Aquella crisis evidenció la
necesidad de contemplar interacciones entre estrategia y organi-
zación para implantar la estrategia. Como resultado, se borró la
Cuadro 4 palabra “planificación” y empezó a hablarse de “dirección estra-
Una comparación tégica” para subrayar dos necesidades: por un lado, se pretendía
solventar la interacción entre organización y estrategia (problema
A finales de los cincuenta se habla de:
dentro-fuera del modelo de Harvard de los sesenta), y por otro, se
• Planificación adaptativa añadía movimiento contemplando la estrategia como un “proce-
• Planificación contingente so” dinámico que convertiría el forcejeo entre estrategia y organi-
zación en algo fluido capaz de empujar a la organización y a las
• Planificación en tiempo real
personas a reinventarse constantemente.
En los noventa*:
Tras aquella crisis, la volatilidad continuó creciendo y se vio que
• Estrategia diseñada debían aumentarse la flexibilidad y los ámbitos de actuación de
• Estrategia realizada los directores facedores (ejecutivos) dotándoles de más movilidad
• Planificación emergente en el “tajo”. Fue entonces cuando llegó el “pensamiento estraté-
gico”. Esta etapa aumentó el grado de autonomía librando de
*Mintzberg, 1989, las dos primeras, y en 1994, la tercera. ataduras a los hombres sobre el terreno, de modo que la estrate-

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La estrategia institucional dicta la cultura a fondo

de la empresa y hace que los tres módulos


que producen los logros (Estrategia,
Organización y Día a Día) formen una
euritmia (buena proporción y
correspondencia de las diversas partes de
una obra de arte) imprescindible para el
éxito

gia ponía menos énfasis en planes y más en los objetivos y resul- la necesidad de facilitar su identificación. Para ello, se buscaron
tados. Hoy vivimos en la incertidumbre, una crisis que ha supera- lo que llamamos “percheros” donde colgarlos. Los “percheros”
do el adjetivo de coyuntural y que es peor que vivir con riesgos, del primer nivel (empresa global) los definimos como “áreas
ya que al menos éstos podían medirse aunque fuera cualitativa- clave de resultados”. Englobaban a los objetivos propios de cada
mente. Por eso, para estos tiempos defiendo la estrategia institu- empresa, por otro lado, bastante comunes (rentabilidad, produc-
cional o constitución de la empresa. Este concepto permite que tividad, utilización de medios productivos/recursos...). En un
los directivos facedores tengan un alto grado de autonomía sólo segundo nivel se encontraban los objetivos de cada directivo: las
limitado por compartir una visión, una misión, unos valores y “áreas de resultados” que debían apoyar a las áreas clave. Ya en
unas reglas de juego. La estrategia institucional dicta la cultura de los sesenta se reconoció que cada empresa debía identificar su
la empresa y hace que los tres módulos que producen los logros “fuerza motriz”, es decir, aquella área de resultado diferencial,
(Estrategia, Organización y Día a Día) formen una euritmia (buena principal causante del éxito de la compañía (por ejemplo, en el
proporción y correspondencia de las diversas partes de una obra IESE fue el empezar por el PADE y no con el MBA como en Esta-
de arte). Es decir: los tres conceptos forman un todo (visión de dos Unidos).
sistemas), por su enorme congruencia y armonía, en su interde-
pendencia. Esa euritmia es, en mi opinión, imprescindible para el En los setenta, Tregoe y Zimmerman identificaron ocho “per-
éxito. cheros”. En los noventa surgieron diferentes propuestas, entre
las que seleccionaría las de Treacy y Wiesermann (1995): exce-
Los “percheros” de los objetivos lencia operativa, excelencia en producto/servicio, excelencia
en relación/intimidad con el cliente. Estos autores defienden
En la evolución de la dirección estratégica al pensamiento estra- que cada empresa debe escoger una de las tres, pero aceptan
tégico hasta llegar a estrategia institucional, nos hemos ido con- que una empresa sometida a gran competencia debería, tal
centrando en los objetivos. Cuando a principios de los años vez, escoger dos. En 1999, un consultor de McKinsey citó los
cincuenta se introdujo la dirección por objetivos, ya se comprobó tres mismos “percheros” afirmando que los tres son necesa-

Cuadro 5
Niveles de incertidumbre
Dirección estratégica Estrategia institucional
DINAMICIDAD (ritmo de cambio)

Escenarios + +
Barrida de futuros Organización de
Alta

(futuros, alternativos, 2-4, organizaciones


pues no hay uno muy claro) (rastreo de tecnologías, de
(futuro no previsible)
demanda latente, etc.)

Tendencias Pensamiento
Modelos de
Moderada

bastante claras estratégico


simulación +
(factores conocidos y otros Organización ágil
identificables por análisis de (”pases” variando
hipótesis) (no hay bases para
información)
predecir el futuro)
Moderada Alta Muy alta
COMPLEJIDAD (interna y externa)

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Mi experiencia me dice que cada empresa Cuadro 6
debe elegir sus “percheros” e indicadores y Las seis categorías del Balanced Needs
Scorecard (R. Barret)
que deben ser varios, y que la mayoría de
Ponderación*
las veces debe existir un primus inter pares
Necesidades primarias (hard) 45%
que sea el fulcro sobre el que oscile la • Sobrevivir corporativo 6%
• Estado de forma corporativo 20%
principal, pero no única, palanca de • Relaciones clientes/proveedores 19%
indicadores que garantiza el éxito de la
Necesidades front line (soft) 55%
compañía • Evolución corporativa 18%
• Cultura corporativa 26%
• Contribución social/comunitaria 11%

* Los porcentajes indican el número de indicadores empleados por las 18


empresas de larga vida con éxito señaladas por Collins y Porras, en cada
categoría respecto al total.

Cuadro 7 Cuadro 8
Análisis de sistemas: toma de decisiones Tres generaciones de dirección
1. Definir el objetivo: describir el atributo
2. Indicadores de logro del objetivo
3. Criterios ponderados para evaluar las alternativas (logro
del objetivo, coste, factibilidad, imagen...)
4. Búsqueda e identificación de las alternativas posibles Ordeno y controlo
5. Ponderación de las alternativas para cada criterio
6. Elección de la alternativa o mix de alternativas para t iva
ipa
tic
el logro de los objetivos
r
7. Comportamiento de la alternativa elegida ante diversas Pa Autonomía
contingencias (¿qué pasa si...?)
Dirigir la autodirección
8. Planes de acción para llevar a cabo la alternativa elegida
para la consecución del objetivo Tiempo

rios. A. Hax prácticamente dijo lo mismo en 2001. El autor había turas que tenemos, en los que se diseñan e implantan los cam-
usado con éxito dos “percheros”: capacidades coraza (objetivos bios máximos que vislumbramos como introducibles o posibles
cuyo logro me protegerá de los impactos que reciba) y capaci- (“Organización posible 1”). De ahí surge la “Estrategia posible 1”,
dades para incremento del valor de la empresa. En el Cuadro 6 que se acercará a la “ideal” más o menos según el punto de parti-
incluyo también los “percheros” de Barret, que considero una da y los cambios introducidos. A partir de ahí, con la inmediatez
aportación interesante. aconsejable volveremos a reinventar el modelo organizativo y
buscar los recursos necesarios para levantar la “Organización
Mi experiencia me dice que cada empresa debe elegir sus “per- posible 2”, que determinará la “Estrategia posible 2”, y así en
cheros” e indicadores, y que deben ser varios. La mayoría de las sucesivas fases continuará ese proceso dinámico y renovador.
veces debería existir un primus inter pares que sea el fulcro sobre
el que oscile la principal, aunque no única, palanca de indicadores En cuanto a otras herramientas que en el transcurso de estos años
que garantizarán el éxito de la compañía. han sido muy populares, las matrices, sólo han sobrevivido las
“abiertas”. Entre ellas, subrayaríamos como las más válidas la
El Cuadro 7 resume la sistemática desarrollada por Rand Co. para matriz de Anssoff ampliada, la de McKinsey y GE (atracción del
el ejército en Estados Unidos para enseñar a tomar decisiones a los sector/ventajas competitivas del negocio), y la matriz DAFO, siem-
civiles que se incorporaron como mandos cuando su país entró en pre que no se limiten a la mera enumeración de factores internos
la segunda guerra mundial. Pienso que sigue siendo válida. Quizá y externos, sino que se ponderen y evalúen la implicación de cada
convendría realizar un mix diferente de inteligencias, lógicas y uno de ellos. En cuanto a la fijación de los objetivos y forma de
caracteres. Uno de los errores cometidos con la estrategia es el lograrlos, son perfectamente válidos los conceptos y prácticas tan
confiar en el análisis (lógica inductiva) como única forma de for- perfectamente elaboradas e implantadas en los años sesenta (ver
mular la estrategia. Muchos consideran que da mejores resultados Odiorne, Morrison, Mali y manuales de aplicación de GE...) con el
el empleo de la lógica natural (que es un mix de lógicas propio de nombre de dirección por objetivos, lo cual, junto con la práctica
cada individuo). del presupuesto base cero “montado” en la primera mitad de los
setenta, nos garantizarán un sólido instrumental (comparable con
El proceso que recomiendo se inicia con la estrategia “diseñada”, notable ventaja con los nacidos en los noventa, menos sólidos
la que yo llamo “ideal”, un horizonte que se puede perseguir conceptualmente, con prácticas mucho menos elaboradas y enfo-
pero no conseguir, y contrasta con la organización, recursos y cul- ques parciales). Así, las tres preguntas clásicas del PBC (presupues-

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Hoy, como siempre, se precisan hombres
con carácter, capaces de asumir esos
riesgos y adquirir compromisos. Y esos
hombres no se forman por la vía del
premio/castigo. Enseñar/dirigir por medio
de la motivación es acostumbrar a las
personas a responder sólo si hay
motivaciones, de modo que aprenden a
funcionar sin motor propio, con pilas que
hay que ir recargando

to base cero) son: Con el actual nivel de costes, ¿puedes mejorar convivir las tres generaciones siempre que el avance no se detenga.
los rendimientos? Si reduces los costes un 15%, ¿en cuánto baja- El Cuadro 9 representa la traducción práctica del concepto de
rán los rendimientos? Si aumentas en un 10% los costes, ¿en libertad. Soy consciente de que este concepto resulta demasiadas
cuánto aumentarás los rendimientos? Considero que están hoy de veces poco práctico por ambiguo, pero creo que su salvaguarda y
rabiosa actualidad. desarrollo corresponde a todo ente social. Su aplicación le es hoy a
la empresa imprescindible para enfrentarse a la inseguridad deriva-
La regeneración necesaria pero elusiva da de no saber qué pensar (duda), no saber qué creer (incertidum-
bre) y no saber qué hacer (irresolución o indecisión), en palabras
Tanto en mi primer libro –«La calidad de vida fin del desarrollo eco- de J. A. Marina. Hoy, como siempre, se precisan hombres con
nómico»–, como en la segunda de mis notas técnicas –«Crítica a la carácter, capaces de asumir esos riesgos y, a pesar de ellos, adqui-
organización funcional»–, a principios de los setenta, abogaba por rir compromisos. Y esos hombres no se forman por la vía del pre-
cambiar el modelo jerárquico piramidal y por especialidades vigente mio/castigo. Enseñar/dirigir por medio de la motivación es
en casi todas las empresas. Consideraba que suponían el lastre acostumbrar a las personas a responder sólo si hay motivaciones,
principal para el progreso creativo de la empresa y para el desarro- de modo que aprenden a funcionar sin motor propio, con pilas
llo del pleno potencial de cada persona y, en especial, de los directi- que hay que ir recargando.
vos. Ya han transcurrido treinta años y siguen siendo pocas las
compañías que han levantado organizaciones más fluidas, rápidas, Los hombres que funcionan por motivaciones son borregos,
sin fronteras internas y que se apalanquen más en los talentos y el pasto de la publicidad y audiencia de la bazofia. La motivación
sentido de responsabilidad de su gente. ha marginado a los hombres capaces de comprometerse para,
con el mínimo esfuerzo limitarse a mantenerse en ese ambiente
Este artículo sostiene que para responder al incremento agobiante hostil para ellos. Por ello hoy la empresa debe transformarse
de incertidumbre y los interrogantes que presenta la crisis actual, para recuperarles, pues son necesarios para innovar, para enfren-
diferente a las coyunturales anteriores, es necesario contar con más tarse a los riesgos y nuevas exigencias, para constituir la fuerza
directivos promotores en el terreno y colaboradores con mayor laboral-profesional que ayude a crear la economía del conoci-
autonomía. El Cuadro 8 (página anterior) representa el avance miento, que es la que puede mantener y mejorar nuestra calidad
necesario que puede convivir en una empresa y visualiza cómo en y nivel de vida.
una empresa, que es una organización de organizaciones, pueden

Cuadro 9
Autonomía (visión de sistemas)

Libertad Autonomía Voluntad (querer)


+ +
interdependencias capacidad de asumir
responsabilidades y Compromiso
rendir cuentas consigo mismo
y con los demás

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