“AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA SOBERANÍA NACIONAL”

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO:

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

TRABAJO:

TAREA ACADÉMICA 1

PROFESOR:
SALAS SCHWARZ, JORGE ALFREDO

SECCIÓN:
IVA2

INTEGRANTES:

Herrera Urlich, Karla Zorka U201817068

Quinto Vera, Karla Alejandra U201522569
Romero Soto, Camila Cristina U201817030
Valle Olivares, Pablo Renato U201916888
Ventura Zorrilla, Diana Carolina U201817487

Lima, 03 de octubre del 2022

 ÍNDICE

1. Introducción 5

2. Revisión de la literatura 6

2.1. Demand Management 6

2.2. Supplier Relationship Management 6

2.3. Return Management 6

2.4. Flow Manufacturing Management 7

2.5. Customer Service Management 7

3. Método - Casos de Éxito 7

3.1. Demand Management 7

3.2. Supplier Relationship Management 9

3.3. Return Management 11

3.4. Flow Manufacturing Management 12

3.5. Customer Service Management 13

4. Descripción de la empresa 15

4.1. Historia 15

4.2. Datos de la empresa 17

4.3. Misión 17

4.4. Visión 17

4.5. Productos/servicios 17

4.6. Organigrama 19

4.7. Análisis FODA 20

5. Procesos de la empresa 20

5.1. Descripción de los procesos 20

1
 5.1.1. Pre-Producción 20

5.1.2. Planeamiento y control de la producción 21

5.1.3. Aprovisionamiento 21

5.1.4. Almacenamiento 22

5.1.5. Producción 23

5.1.6. Distribución 25

5.2. Descripción de problemas encontrados 25

5.2.1. Demand Management 25

5.2.2. Supplier Relationship Management 26

5.2.3. Return Management 26

5.2.4. Flow Manufacturing Management 27

5.2.5. Customer Service Management 28

5.3. Mapping de la empresa 29

5.4. Mapa de procesos 30

6. Bibliografía 30

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Historia de la empresa ......................................................................................... 16

Figura 2: Logo de la empresa ............................................................................................. 17
Figura 3: Productos/servicios de Creditex ........................................................................... 18
Figura 4: Organigrama de Creditex ..................................................................................... 19
Figura 5: Mapping de Creditex ............................................................................................ 29
Figura 6: Mapa de procesos de Creditex............................................................................. 30

3
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Datos de la empresa ............................................................................................. 17

Tabla 2: Análisis FODA de la empresa ............................................................................... 20

4
1. Introducción

Debido a la propagación del COVID 19 en el mundo, ha generado una crisis

económica a nivel global, lo cual ha fragmentado las cadenas de suministros en
distintos sectores como la industria textil y confecciones (García, M., 2021). Dichas
empresas que van desde la transformación de las fibras naturales y artificiales hasta
la obtención del producto final son comercializados al mayor o menor según tiendas
físicas que poseen, pues han optado por contar con proveedores no solo a nivel
nacional sino a países fronterizos o a nivel internacional, de manera que equilibran el
abastecimiento de producción, ya que específicamente proveedores de China, India,
Tailandia ofrecen menores precios en la mano de obra, además de textiles de calidad
y producción de gran cantidad de materia prima. En ese sentido, los niveles de
ingresos de las manufactureras varían directamente según las actividades que se les
sean encargadas, incluso pudiendo llegar hasta el abastecimiento de marcas propias,
como es el caso de la empresa en estudio.

El presente caso tiene como objetivo el análisis de la gestión de la cadena de

suministros de la empresa Creditex que va desde la revisión de literatura, descripción
de la empresa y procesos hasta la detección del problema y desarrollo del Supply
Chain Mapping, con la finalidad de determinar los problemas que se han presentado
dentro de los procesos de la misma con la finalidad de proponer una propuesta de
solución que sea viable y aumente la calidad del servicio de la empresa.

5
2. Revisión de la literatura

2.1. Demand Management

Según los autores (Croxton et al., 2002) la gestión de la demanda es aquel

proceso de la gestión de la cadena de suministros en el cual se planifica el
equilibrio entre los requisitos de los clientes con las capacidades que tiene la
cadena de suministro de una empresa. Asimismo, este proceso no solo se
limita a la previsión de la demanda, sino que incluye la sincronización de la
oferta y la demanda con la producción y las capacidades de distribución.

Sin embargo, (Mahmood & Kes, 2016) afirman que en la industria textil se ha
convertido en un desafío cumplir de manera oportuna con la verdadera
demanda debido a las circunstancias comerciales. Según (Ye Lau, 2018), es
necesario que la alineación de este proceso se realice de manera continua ya
que se requiere constantemente que se realicen ajustes debido al ambiente de
negocios de las industrias textiles. Para ello, se requiere que exista un control
flexible sobre los recursos y las capacidades internas de la empresa con la
finalidad de tener una respuesta rápida ante algún cambio repentino en el
mercado.

2.2. Supplier Relationship Management

Según indica (Martin, 2004) para todo negocio es necesario mantener alianzas
y asociaciones con proveedores de manera efectiva. Asimismo, simplificar la
cadena de suministro debe ser objetivo principal de las empresas para
minimizar su complejidad y costos de operaciones. Por otro lado, el
implementar una correcta gestión de relaciones con los proveedores permite
ello además de mantener una colaboración más estrecha con los mismos de
manera que se pueda asegurar los tiempos de entrega, la calidad de su
servicio, los precios, tarifas, la comunicación etc. Asimismo, ello influye
directamente en la organización de las ventas, marketing como en otros
ámbitos del negocio, etc.

2.3. Return Management

La gestión de devoluciones de productos es un elemento crítico para las

empresas, debido a que está asociada con el precio y/o calidad del producto.
Es por ello, que las compañías deben de administrar la transparencia de
información para solucionar el comportamiento de devolución al usuario final.

6
 Existen diferentes estudios que han contribuido a implementar soluciones para
gestionar el dominio de las devoluciones de productos y se enfocan en el
comportamiento de recuperación de productos, prevención de devoluciones
de productos, el comportamiento del consumidor, política de devoluciones de
la empresa y tecnología, lo cual utilizan herramientas de solución como Lean.
(Ambilkar et al., 2021).

2.4. Flow Manufacturing Management

La gestión del flujo de fabricación según (Goldsby & García, 2003) es aquel
proceso del SCM en el cual se incluyen las actividades necesarias para la
movilización de los productos a través de las plantas con la finalidad de
implementar flexibilidad dentro de la cadena de suministro. Asimismo, esta
flexibilidad se verá evidenciada en la capacidad de fabricación que una
empresa posee para la generación de una gran variedad de productos de
forma oportuna y con el más bajo costo posible, generando así una ventaja
competitiva. El flujo de productos, de información y de finanzas son los tres
principales pertenecientes al SCM.

2.5. Customer Service Management

La gestión del servicio de atención al cliente (Samii, 2004) se define de tres

maneras diferentes como una actividad; como una medida del rendimiento; y
como una filosofía y elemento estratégico de la empresa. Es por ello, que la
definición del servicio al cliente es un proceso que varía de acuerdo al rubro
de la empresa pero siempre hacia un mismo objetivo, el poder satisfacer al
cliente. Este proceso se genera por medio de los vendedores y compradores;
y en ciertos casos intermediarios. Además, también expresa un valor agregado
para el servicio o producto intercambiado, debido a las presiones competitivas
que se justifican en cuanto a la capacidad de la empresa en el control de sus
operaciones y el flujo de información.

3. Método - Casos de Éxito

3.1. Demand Management

En el siguiente caso se relaciona con el desconocimiento en la gestión de la

demanda en empresas que manejan grandes cantidades de inventarios, por lo

7
cual el problema encontrado afecta en la disminución de los costos totales de
inventario de alrededor de $223,452 en una empresa textil.

El presente artículo aporta conocimientos acerca del adecuado cálculo para

realizar el pronóstico de demanda, lo cual es variante por los flujos cambiantes
de inventarios del sector textil y también permite calcular el EOQ. Los autores
establecieron implementar una integración de la técnica de clasificación de
inventarios ABC, mediante métodos de pronóstico de demanda estacional de
los artículos resultantes después de la clasificación y asimismo la comparación
con aplicación del modelo EOQ, tomando en cuenta el stock de seguridad,
nivel de servicio y el tiempo de entrega con el objetivo de la reducción de los
costos totales de inventario en cada uno de los periodos. Primero, se realizó
el diagnóstico actual y la especificación de necesidades de mejora en la
logística. Segundo, se recolectó data de 52 semanas de historial de ventas de
los productos, donde se observó que no presentaban la misma estacionalidad,
pero se consideró correlación similar entre mes a mes a lo largo de los años.
Tercero, se analizó mediante la clasificación ABC, determinados productos
que representan aproximadamente el 80% de los SKUs. Cuarto, se aplicó
métodos de pronóstico de demanda estacional de artículos de clasificación A,
consiguiendo como error máximo el 10%. Por último, se aplicó gestión de
inventarios mediante el análisis de EOQ para establecer el costo de mantener
por unidad en inventario, costo de ordenar por cada unidad solicitada y el nivel
de servicio. Con el objetivo de comparar los resultados de EOQ con los
pronósticos estacionales calculados. Tras la implementación de técnicas de
pronóstico que consideren la estacionalidad de la demanda, se obtuvo un
MAPE menor al 10% que demuestra ser un pronóstico altamente confiable,
esto permitirá a la compañía conseguir su política de servicio del 95%, y sin
contar con alto nivel de inventario ni con posibles pérdidas de ventas.
Entonces, dicho pronóstico permitió una disminución en los costos de
inventario por cada pronóstico permitió una disminución en los costos de
inventario por cada período, permitiendo suplir la demanda del cliente, en al
menos un 14% frente al modelo EOQ

Se sabe que la demanda en la industria textil es muy volátil, pues posee una
sensibilidad ante cualquier variante o factores donde la empresa puede
gestionar en alguno de ellos, pero otras son independientes, su gestión no
depende del manejo de la empresa. Por ello, en el siguiente artículo explicará
cómo realizar una gestión adecuada de los parámetros endógenos y exógenos

8
 que deben ser involucrados y su respectiva significancia en los indicadores
macroeconómicos para su estimación.

La previsión de la demanda se puede solucionar ante un campo muy grande

como es el mercado textil mediante adecuados modelos de aprendizaje
automático para la previsión de producción y ventas. Asimismo, las
limitaciones que el mercado posee son un límite respecto a la disponibilidad
de datos y comprender la estructura de los conjuntos de datos. De esta
manera, la metodología que se tomará en cuenta, que se tomará como primer
paso en el mercado textil y de confección, es el modelo de estimación de
coeficiente GLS (modelo de perceptrón de una capa). Luego, para fines
comparativos se realizará el modelo de regresión lineal para pronosticar la
demanda de ropa textil. Se utilizaron datos de una empresa que producía
diariamente, entre mayo del 2021 y enero del 2022. El primer modelo
proporciona estimaciones de coeficiente en una serie temporal, el cual se
realizó la autocorrelación de los datos. En el segundo modelo de regresión
lineal múltiple de la demanda, se enfocó en series temporales de ámbito
financiero. Por medio de esos modelos matemáticos planteados sujeto a
prueba para verificar la precisión de la demanda, se pudo evidenciar que en
cada uno de los modelos del pronóstico en ambos modelos iban acorde y con
similitudes, la demanda que se pronosticó contenía poco margen de error.
Finalmente, estos factores que se lograron identificar para plantear el modelo
generó un margen del +-5%, el cual resultó muy satisfactorio para la empresa
textil, pudiendo controlar y gestionar la demanda desde cada parte de su
cadena de suministro, minimizando riesgos y abasteciendo de forma periódica.

3.2. Supplier Relationship Management

Hoy en día, los niveles de exigencia a las empresas respecto al aumento de

su rendimiento en las cadenas de suministro se han convertido en el principal
reto debido a que las empresas compiten para incrementar la satisfacción de
sus clientes. Para ello, es importante que se tenga un nivel alto de satisfacción
entre empresas y proveedores con la finalidad de que el flujo de la cadena de
suministro sea más óptimo y rápido. Los autores (Putra, et al, 2020) afirman
que una empresa que construye buenas relaciones con sus proveedores de
manera colaborativa y coordinada puede permitir superar los problemas a los
que se enfrenta la empresa. Asimismo, mencionan que la calidad de

9
información es una variable que impacta positivamente en la mejora de la
gestión de las relaciones con los proveedores.

Fomentar una participación activa de los proveedores puede contribuir a la

creación de valor corporativo y, a su vez, disminuir los costos y eficientar el
suministro de los productos de manera que, la empresa desarrolle la capacidad
de producir elementos innovadores y aumentar su cuota de participación en el
mercado.

Los autores Adesanya et al (2020), presentan un caso de estudio en una

empresa de tabaco la cual busca aumentar sus niveles de sostenibilidad a
través de una gestión eficaz de las relaciones con los proveedores. Para ello,
se realizaron entrevistas con los participantes de la empresa para determinar
qué técnicas están implementando para mejorar el rendimiento de la
sostenibilidad. Entre los resultados encontrados se determinó que si bien
existe una integración de la sostenibilidad con el SRM, hay una limitación en
la búsqueda de un SRM sostenible debido a las estrictas regularizaciones que
se tiene dentro de la industria. Asimismo, esto ha limitado la evaluación de
sostenibilidad con los proveedores y sus parámetros de rendimiento.

Por otro lado, considerando la demanda cambiante característica del sector,

uno de los principales factores es la adecuada selección de los proveedores.
Esto se debe principalmente a que esta selección es una parte fundamental
de la gestión de la cadena de suministro y, a su vez, requiere de la aplicación
de criterios específicos y adecuados.

Los autores (Utama, D, Maharani, B, & Amallynda, I.,2021) presentan el caso

de una industria textil, en la cual se propone la integración del método
DEMATEL con el de Redes analíticas para la selección de proveedores en la
industria textil. Adicionalmente, proponen que la integración de ambos
métodos permite identificar la relación entre cada criterio establecido en la
selección de proveedores y así determinar el nivel de ponderación de cada
criterio para la toma de decisiones. Entre los resultados principales se
demostró que los criterios relacionados al precio del producto deben tener un
peso más significativo. Finalmente, en segundo y tercer lugar se encuentran
los criterios de especificaciones y consistencias de calidad.

10
3.3. Return Management

Uno de los problemas que se encontró respecto al tema de gestión de

devoluciones fue la falta de comercio electrónico en la empresa. Es por ello,
que actualmente, mediante el desarrollo de la tecnología en la logística, su
auge del comercio electrónico ha tomado mayor importancia para poder
circular la mercadería, ante un incumplimiento de los requisitos que debería
tener. Asimismo, cuando el consumidor realiza una compra, existe la
posibilidad en caso de ser necesario un proceso de devolución o cambio del
producto, ya sea un defecto o alguna descripción incorrecta del mismo. De
esta forma, la logística que interviene y el impacto que genera estos servicios,
según el artículo, el fraude en la devolución se refiere al comportamiento de
consumidores que devuelven un bien.

La metodología que propone el artículo es el Sistem ESPRES, relacionado la

tecnología blockchain, el cual es una herramienta que abarca diversos factores
del sistema para determinar una adecuada devolución con el cliente. El primer
paso es determinar la situación actual para identificar los aportes o beneficios
que se posee actualmente, identificando puntos críticos. Además, la gestión
de resultados obtenidos se combinan para llegar a generar un proyecto de
arquitectura en el cuál se define los pasos a detalle, es decir, las actividades
que realizará en el caso de una devolución con su respectiva queja del cliente.
Abarca un análisis desde la entrega del producto al cliente hasta la devolución
del mismo, la gestión termina en el momento que el cliente se encuentra
satisfecho. Alguna normativas que se generaron fueron, respecto a cuando los
clientes no estén satisfechos podrán solicitar la devolución o cambio, por el
cuál la tecnología mediante un contrato inteligente se activa, se notificará al
instante la posible devolución, la empresa realiza informes de las cantidades
de devoluciones que se generan semanalmente, para poder determinar e
informar los puntos críticos los productos defectuosos.El englobe que
respaldará algunas de las actividades mencionadas es por el medio del
Sistema de Archivos Interplanetarios (IFPS) , este es un protocolo de
transmisión para establecer parámetros de cantidad de devoluciones,
indicadores que se generan automáticamente e información de cada
devolución y su motivo. Finalmente, el entorno de devoluciones en las
empresas debe ser de suma importancia, ya que genera un crecimiento en la
imagen, sin dejar de lado el motivo de la devolución o cambio, donde se debe
verificar que el producto esté en óptimas condiciones, por ello, la metodología

11
 planteada genero mantener fiables cada una de las actividades de las
devoluciones, restringiendo transacciones en la red de entrega y verificando el
cumplimiento del protocolo.

En el sector textil sobretodo en el comercio electrónico, la gestión de

devoluciones ha generado una mayor atención debido a temas económicos,
por ello este artículo explora las posibles razones del comportamiento de las
devoluciones de ropa por parte de los clientes y los instrumentos que impulsan
a reducir las devoluciones de pedidos en relación a ropa en línea. Por esta
razón, el tema de tecnología permite desarrollar cuatro alternativas de mejora
con el fin de evitar devoluciones innecesarias, lo cual se utiliza el modelo de
aceptación de tecnología (TAM), luego al emplear un enfoque de análisis de
decisiones múltiples (MCDA) y el método de lo mejor y lo peor que colaboran
en la implementación de la tecnología en los clientes. A través de una encuesta
llamada BWM se muestran los resultados acerca de la información que brinda
el concepto tecnológico en relación a las devoluciones de pedidos, lo cual
indica que es una información confiable, ya que disminuyen las
preocupaciones de ciberseguridad.

3.4. Flow Manufacturing Management

Para poder hacer un seguimiento de las diferentes actividades que se

encuentran dentro de los procesos de la empresa, se utilizan las técnicas de
mapeo las cuales ayudan a la visualización de estas y a las organizaciones a
priorizar y encontrar estrategias de mejora, es por ello que Chavez, Z. (2018)
menciona al mapeo de la cadena de valor como un método que permite el
crecimiento de la empresa hacia una fabricación ajustada.

Asimismo, el autor menciona como el diagrama de flujo de valor que tiene

acceso tanto a los materiales como a la información permite contar con una
perspectiva y comprensión de los sistemas de la empresa y tener una
integración de los mismos para la mejora continua.

La investigación trata de un caso donde se realiza la aplicación de

herramientas del flujo de elementos junto con la determinación de métricas,
llegando a un muestreo crítico de casos y entrevistas para comparar la
integración de los principios del VSM en la aplicación del MIFC (Material
Information Flow Chart). Según los autores, esta integración permite a las

12
 empresas reevaluar los sistemas actuales de medición para elegir los más
adecuados.

De acuerdo a otro caso de éxito de una empresa textil mencionan cómo el

proceso de corte a través de la metodología Lean Manufacturing es mejorado.
Para ello identifican las actividades que no agregan valor al proceso a través
de la herramienta VSM, SMED y estandarización de trabajo, lo cual a partir de
los datos históricos proporcionados por la empresa validan las técnicas a
utilizar y el impacto económico que provocan ya una vez implementado.
Además, se realizó un diagrama de Pareto, donde se evidencia que la principal
causa que presenta más defectos es en el área de corte. El diagnóstico de la
situación actual es en relación al promedio de tiempo que se realiza el proceso
de corte, lo cual es 0.51 días en el sector textil, sin embargo, la empresa
presenta retrasos en dicha operación de alrededor de 3.4 días, de manera que
provoca sobrecostos de reprocesos por demora $78,098 y un cuello de botella
de $17,173.39. Por lo tanto, el proceso de corte genera un fuerte impacto
económico un total de $120,865.14, lo que equivale al 20.41% de las ventas
totales. Para la propuesta innovadora se divide en 3 etapas: Fase de
preparación, fase de diseño, fase de implementación y por último validación,
donde se simula el proceso con el software Arena y se valida en términos
financieros para asegurar los resultados del antes y después de la mejora. De
esta forma, se obtiene un COK de 12.98% y el monto ahorrado es de alrededor
de $21,089.68 anuales, el TIR de 23.46%, lo cual es mayor al COK nos permite
concluir que la viabilidad del proyecto está aprobada en una relación de
beneficio/costo de 1.31.

3.5. Customer Service Management

En la actualidad, la logística dentro de las empresas se enfoca en el manejo

de la cadena de suministros a través del servicio al cliente para, de este modo,
obtener dinero. Según Frazelle (2002), la logística de respuesta de los clientes
debe contar con una política del servicio al mismo y un monitoreo para el logro
de su satisfacción en base a lo que estos soliciten. Asimismo, el servicio al
cliente es considerado uno de los factores de mayor relevancia para poder
atraer y mantener los clientes de manera que se pueda mejorar la posición de
la empresa en comparación a la competencia dentro del mercado (Melovic et
al., 2015). Por otro lado, es importante considerar que para lograr cubrir las
expectativas y requerimientos del cliente se debe establecer los cambios en la

13
cadena logística de manera que esta se vuelva más corta, versátil y ágil en
cuanto a los tiempos, utilización de recursos y calidad. (Bowersox et al., 2002).

Según Chen (2019) El primer caso en estudio menciona una empresa

perteneciente al sector textil situada en Taiwán la cual implementa
herramientas tecnológicas para la integración de su cadena de suministro y
para que se mantengan dentro del mercado global apuntando a la industria
4.0. Para ello, evaluaron el impacto del IoT podría dar dentro del contexto de
la industria 4.0. donde la empresa se puede conectar con cadenas de valor
globales a través de 3 roles: como fabricante de ropa, como fabricante de
equipo original de ropa y como comerciante intermedio. Se considera una
participación horizontal y vertical por medio de un modelo de creación de valor
enfocado en 4 objetivos: crear experiencias novedosas de servicio al cliente,
mejorar la eficiencia productiva, aumentar las habilidades para negociar con
proveedores internacionales y captar las necesidades junto con la gestión
adecuada del canal.

Para el segundo caso, el autor (Mengistu, A., 2021) habla sobre una empresa
textil llamada Kombolcha en la cual se realizó una evaluación de prácticas
logísticas y el impacto de estas sobre el desempeño de la organización; para
lo cual se utilizó un método de muestreo estratificado a fin de lograr obtener
una muestra específica, se recopiló data a través de cuestionarios y se evaluó
la relación entre variables independientes y dependientes. Como resultado se
obtuvo que el servicio al cliente y la gestión de suministros, de transporte,
inventarios y almacenes permiten lograr un mayor desempeño de la empresa.
Por lo tanto, la empresa debe contar con mejoras en el proceso logístico para
poder lograr la satisfacción del cliente.

14
4. Descripción de la empresa

CREDITEX es una empresa peruana textil con una gran trayectoria dentro del
mercado, la cual está enfocada en la creación, producción y exportación de prendas
textiles a base de algodón, lo cual le permite diferenciarse de su competencia y
llegando a ser llamados los “ITALIANOS DE AMÉRICA”.

De igual manera, ofrecen el conocido “full package” a sus clientes, el cual implica que
el desarrollo y producción de las prendas y telas va desde el desmontado del algodón
hasta la producción de hilos finos para luego ingresar a la fabricación de telas y
terminar con las verificaciones de calidad para así llegar y entregar prendas de la más
alta calidad a sus clientes tanto en Perú como en el extranjero.

4.1. Historia

Creditex presenta una gran trayectoria en el sector textil, la cual ha sido fruto
de muchos cambios dentro de la organización y de sus inicios, preservando la
esencia de cumplir con los clientes y compromiso con los mismos. A
continuación, se describen las etapas de la empresa.

15
Figura 1:
Historia de la empresa

Nota. Elaboración Propia

16
4.2. Datos de la empresa

Figura 2:
Logo de la empresa

Nota. Extraído de Creditex

Tabla 1:
Datos de la empresa

Razón Social CREDITEX S.A.A.

RUC 20133530003

Página web: http://www.creditex.com.pe/

Sector: Textil

Actividades: ● Preparación e hilatura de fibras textiles

● Fabricación de prendas de vestir
Nota. Elaboración Propia

4.3. Misión

Profesionales de alto nivel con capacidad de creación e innovación que van de

la mano con altas tecnologías y permitan entregar productos de alta calidad,
cumpliendo con las necesidades de nuestros clientes.

4.4. Visión

Ser empresa líder en producción y exportación de productos hechos a base de

algodón contando con altos niveles de calidad y diferenciándose de la
competencia.

4.5. Productos/servicios

● Hilados: anualmente producen aproximadamente 10 mil tn de hilado de

algodón, destinadas a la fabricación de telas para los distintos clientes.
Hilados qué se diferencian desde pima peinado, tangüis y americano.

17
 ● Tejidos: tejidos y acabados divididas en dos líneas de producción,
decoración y prendas de vestir. Asimismo, estos pueden darse a
pedido y por temporadas.

● Confección: junto a la subsidiaria Texgroup se realizan la producción

y exportación de prendas full package de tejido plano.

Figura 3:
Productos/servicios de Creditex

Nota. Extraído de Creditex

18
4.6. Organigrama

Figura 4:
Organigrama de Creditex

Nota. Elaboración propia

19
 4.7. Análisis FODA

Tabla 2:
Análisis FODA de la empresa

Fortalezas Debilidades

● Constante innovación ● Necesaria promoción de

● Flexibilidad para las nuevas manera constante
tendencias y tecnologías ● Promoción constante de las
● Cercanía con los clientes marcas y prendas
● Años de experiencia dentro ● Aversión al riesgo dentro de
del mercado los mercados donde se
● Alta calidad frente a la encuentra
competencia

Oportunidades Amenazas

● Crecimiento del sector ● Nueva competencia con

nacional e internacional
● Crecimiento económico del
país
● Nuevos clientes
● Ofrecer productos y servicios
distintos a los competidores
nuevas propuestas y precios
● Cambios políticos dentro del
sector
● Ingreso de nuevos gobiernos
● Entorno variable
● Escasa inversión extranjera

Nota. Elaboración propia

5. Procesos de la empresa

5.1. Descripción de los procesos

5.1.1. Pre-Producción

● Desarrollo y diseño de tejidos y prendas

La empresa mantiene constante el desarrollo de nuevos

productos con el fin de poder lograr las expectativas del cliente.
Este proceso consiste en plasmar las nuevas ideas en base al
análisis previo de creación de un nuevo producto a introducir en
el mercado, su desarrollo, evaluación, corrección y conclusión
del mismo. Para ello, la empresa cuenta con personal altamente
experimentado y calificado para un correcto diseño del producto

20
 enfocado en la experiencia del cliente final como para el
desarrollo práctico y técnico a través del uso de conceptos y
herramientas de ingeniería. Asimismo, la empresa usa
tecnología como WebPDM dentro del proceso para fichas
técnicas, diamino de lectura para patronaje y Optiplan para
optimizar los tizados como su programación.

Cabe resaltar que cuentan con un módulo de corte, costura y

acabados que permite elaborar muestras como el prototipo del
producto para ver la factibilidad de la implementación de este
dentro de la cartera de productos que ofrece CREDITEX.

5.1.2. Planeamiento y control de la producción

En base al requerimiento de compra y venta de insumos, materias

primas, entre otros establecido por el área de presupuestos de
corporación Cervesur; cada año, para el mes de octubre se realiza la
planeación de estos para así obtener su Presupuesto Anual de Gastos
el cual también se solicita a todas las áreas de la empresa el cual será
entregado en conjunto a la Gerencia de la empresa para que lo revise,
sustente, acepte y lo envíe a la corporación.

Para el caso de la estimación del cálculo del requerimiento mensual de

fibra de algodón, envases para hilo y tela, filamentos, colorantes, fibras
regeneradas, productos químicas y colorantes, el área logística junto
con el departamento de PCP se encargará de ello tomando en
consideración las ventas estimadas de telas, prendas e hilos.

5.1.3. Aprovisionamiento

El proceso de abastecimiento de materias primas cuenta con un

riguroso control debido a los altos costos de estas siendo controlado y
manejado por el comité de gerencia, el gerente general en conjunto con
la jefatura del área de calidad y el jefe de planta. Asimismo,
mensualmente cuentan con reuniones para evaluar las fluctuaciones
de los consumos y stocks de algodón para poder definir las compras y
evaluar los cambios de precios y determinar el estado de las compras
importadas provenientes de USA de los productos químicos y
colorantes solicitados. Dicho planeamiento se realiza por un comité

21
 dentro del cual se encuentra la Jefa de Tintorería, el Gerente técnico,
el Jefe de planta y de abastecimientos evaluando los alcances de
stocks, los requerimientos de telas según el consumo y determinan las
compras. Cabe resaltar que el proceso de compra se realiza a través
de un sistema integrado de gestión de recursos conocido como SAP
Oracle.

El proceso de compras inicia con un requerimiento de las áreas que lo

solicitan, se coordina con los proveedores sobre el pedido para
finalmente definir a quién se escogerá para la compra respectiva según
la decisión que tome la Gerencia. En seguida, la oferta de compra se
ingresa al SAP Oracle para la aprobación de la misma por la persona
respectiva según el monto de la compra.
Recepción: Al llegar los contenedores con la carga al almacén, se
realiza el ingreso respectivo de la misma con la aprobación y
seguimiento del jefe de Almacén. Luego, este es quien avisa a las
áreas que corresponda sobre la llegada de los ítems respectivos. El
área de logística se encarga de realizar un informe de stock de
repuestos de almacenes al cabo de 3 meses en donde indican cuál es
la tendencia de este cada mes.

5.1.4. Almacenamiento

Creditex cuenta con almacenes de materia prima, de repuestos, de

hilos, de productos químicos y colorantes, de telas y de retail. Así, los
almacenes de repuestos son manejados a través del SAP Oracle con
el fin de tener una trazabilidad de sus movimientos, así como un
correcto manejo de los stocks. Para la gestión de almacenes de materia
prima, se utiliza un Sistema de Fibras generado por el área de TI.

Asimismo, se cuenta con un sistema ERP denominado ERP TIM para

el manejo de existencias en el almacén de hilo. Por otro lado, los fardos
de fibras textiles son almacenados a la intemperie a diferencia de los
demás almacenes. Ello se debe a que estos están recubiertos con
material sintético o tela cruda que evita que se presenten cambios en
las mismas frente a las lluvias o fuertes días de sol.

22
5.1.5. Producción

La actividad productiva se desarrolla en 7 plantas distribuidas en el

Perú, 2 desmontadoras, dos hilanderías, una planta textil y una planta
de confección de prendas.

● Hilatura

Este proceso consiste en la fabricación del hilo a partir de la

transformación de fibras ya sean naturales, sintéticas o
artificiales. Para dicho proceso la empresa cuenta con una
amplia base de producción de hilados con maquinaria de alta
tecnología de proveedores europeos que permite realizar
diversos tipos de hilatura como hilados cardados, peinados,
compactos, retorcidos, gaseados y entre otros.

● Tejeduría Plana

Consta de diversas etapas de la transformación de los hilos en

telas, por medio de entrecruzamiento de hilos de la urdimbre.
Para laborar dichas etapas se cuenta con telares con aire,
proyectil y pinzas para tejer la diversa variedad de tejidos que
produce la empresa. Es por ello, que se tiene maquinaria
moderna para las etapas como el urdido seccional, el urdido
directo, el engomado y remetido automático. El producto que se
obtiene de este proceso es la tela cruda que se presenta en
rollos de 600 metros, aproximadamente.

● Tintorería y Acabados

Proceso que retira las ceras naturales de las fibras presentes

en la tela cruda, producto precedente del proceso de tejeduría.
El medio por el cual realiza la actividad es por productos
químicos, con el fin de, posteriormente, asignarle o conferir un
color. La empresa posee una alta gama de maquinaria
adecuada de proveedores de primer nivel, con los ya
mencionados productos químicos y colorantes de reconocidos
proveedores internacionales. Por último, se realizan ciertos
acabados para las telas 100% algodón y poliéster-algodón, el
acabado depende del producto.

23
● Estampado

Es considerado un proceso intermedio en el cual se realiza en

caso el cliente haya realizado un pedido con patrones o diseños
definidos. Las telas correctamente impresas se unen con la
fibra, considerando la resistencia al lavado y la fricción. Existen
diversos tipos de estampado, pero el estampado que la
empresa utiliza mayormente es el directo.

● Lavado de Prendas

Proceso intermedio en el cual, igual que el estampado, se

realiza en caso de un pedido del cliente o en caso sea necesario
al no tener en consideración la preventiva limpieza en los
procesos productivos anteriores. Se realiza mediante lavadoras
industriales y productos químicos para su lavado de una alta
calidad provenientes de industrias extranjeras, previamente
evaluadas.

● Acabado final

Las prendas reciben un tratamiento adecuado de vaporizado

para eliminar las arrugas, pequeños defectos, logrando la
apariencia deseada por la empresa requerida por los clientes.
Este proceso, se considera como un pre-control de calidad pues
por medio de los defectos perceptivos por parte del área se
realizan ciertos ajustes no muy complejos.

● Empaquetado

Los productos terminados, en este caso las prendas o telas se

doblan de acuerdo a las especificaciones o requerimientos del
cliente. En ciertos casos se le agrega accesorios. En el caso de
las telas se presenta en rollos de 100 metros, con su respectiva
identificación para su posterior ida al área de control de calidad.
En el caso de las prendas, se empacan y registran para
identificarlas e, igualmente, dirigirlas al control de calidad.

24
 ● Control de Calidad

Al finalizar los procesos ya descritos, se realiza una auditoría,

previa al despacho al almacén de productos terminados; con el
fin de asegurar la calidad de los productos que han sido
empacados. Del mismo modo, cabe recalcar que en cada una
de las diversas etapas de los procesos productivos, se realiza
una toma de muestras en el material acabado para evaluar por
medio de indicadores físicos y químicos. Esta etapa tiene como
finalidad evaluar las muestras en los laboratorios y su
respectivo análisis comparativo con los procesos estándares
para dar confirmación o realizar ciertos ajustes en los procesos.

5.1.6. Distribución

Este proceso parte del almacén de productos terminados y se basa en

las notas de venta generadas por el área comercial correspondiente.
La empresa terceriza el transporte para el despacho a sus clientes con
una empresa que ya ha sido evaluada y se ha establecido un acuerdo
entre partes especificando el precio y tarifas. Asimismo, estos se
aseguran por pólizas propias para la protección de la mercadería en
movimiento. En los departamentos de Pisco y Trujillo se hace un
movimiento de PT aproximadamente 2 o 3 veces a la semana para
entregar los hilos a clientes locales como a las plantas de la empresa.

Aquellos contenedores con hilos para exportación son directamente

recogidos de la planta hacia el puerto. Los subproductos son recogidos
por el comprador en la planta y se les entrega los fardos con un
montacargas que pertenece a la empresa. Las telas se exportan y se
venden localmente.

5.2. Descripción de problemas encontrados

5.2.1. Demand Management

La empresa no logra pronosticar específicamente la cantidad de

clientes a abastecer cada mes ya que no cuentan con información
histórica de la variación de la demanda, lo que impide que logren
satisfacer la demanda total de sus clientes. Por otro lado, no tienen

25
 estimados los productos intermitentes en la empresa, por lo que suelen
presentarse irregularidades al generar su pronóstico de demandas.

Finalmente, no hay una correcta coordinación entre las áreas de

marketing, logística y compras para hacer un correcto pronóstico de la
demanda.

5.2.2. Supplier Relationship Management

La empresa mantiene gran cantidad de proveedores para abastecerse

de insumos, materias primas, entre otros. Dicho esto, es importante
que mantengan un correcto flujo de comunicación ya que la empresa
mantiene alianzas con proveedores locales como internacionales. No
obstante, se han presentado situaciones donde el proveedor ha
entregado la mercadería antes o después de la fecha pactada con el
mismo sin haber informado al cliente (Creditex).

Por otro lado, la empresa debe contar con un proceso de evaluación

de los proveedores para ver si estos cumplen con sus estándares como
las entregas a tiempo, calidad, precios, entre otros. Sin embargo, la
empresa no cuenta con dicho proceso y no tiene un correcto control o
trazabilidad sobre el nivel de servicio que les brinda cada proveedor

Por último, dada la extensa cantidad de proveedores y a la diversas

incidencias que han tenido con los mismos, se debe considerar
homologar a los proveedores de manera que puedan asegurar la
calidad, el cumplimiento de sus contratos, los plazos pactados y un
seguimiento correcto documentario como comunicativo respecto al
estado de la mercadería cuando esté en movimiento hacia la planta.

5.2.3. Return Management

En Creditex, existe el área de recepción de devoluciones, que permite

gestionar los pedidos y devoluciones de los clientes. En dicha área
evalúan los daños y se identifican las razones del retorno, el cual debe
ser muy específico, del mismo modo, estas devoluciones son trasladas
a un área segura donde son clasificadas con la opción de reventa,
reproceso o destrucción. Sin embargo, el proceso de gestión de las
devoluciones tiene un subproceso, notoriamente, débil el cuál es el
comercio electrónico.

26
 Esto quiere decir que la empresa no maneja ni brinda un proceso o
gestión de devoluciones por medio de medios electrónicos cómo, por
ejemplo, su página web. Asimismo, existe otro inconveniente en los
almacenes de devoluciones, pues si bien está debidamente ordenado
y clasificado, no se tiene en consideración la alta o excesiva cantidad
de productos en estado de devolución y además, los procesos de
selección en su clasificación es tardío pues las mismas personas que
operan en el sector productivo deben realizar dicha labor, perjudicando
el flujo óptimo en el almacén de gestión de devoluciones y al no tener
un proceso de gestión electrónica en dicha área.

Finalmente, es necesario mencionar que, actualmente, la gestión de

productos en estado de devolución presenta un proceso más
automatizado, con facilidades tecnológicas; pero considerando que
siempre se quiere minimizar la cantidad de productos de esta área, que
es labor que depende del proceso productivo.

5.2.4. Flow Manufacturing Management

La gestión del flujo de fabricación en Creditex es considerada,

parcialmente flexible, pues existe una flujo de información continuo en
el sector de finanzas, rige todo a tiempo de forma adecuada. También,
el flujo de información optimiza y gestiona, correctamente, la demanda,
el cual evalúa pronósticos y planifica la producción, del mismo modo,
la información crítica como la capacidad y/o distribución y los
requerimientos del personal es actualizada de forma semanal en base
a la planificación establecida, siempre considerando la volatilidad. No
obstante, un factor importante en esta gestión es el correcto y óptimo
flujo de comunicación, el cual es un problema constante. La empresa
considera y evidencia que existen problemas de comunicación interna
en la empresa, lo que provoca ciertas demoras en el proceso y una
efectividad deficiente.

Este desperfecto provoca que la empresa no tenga una alta capacidad

continua de fabricación, es decir, la empresa tiene y tendrá problemas
en la creación, inclusión y desarrollo de nuevos productos, ya que les
tomará un cierto tiempo prolongado.Con ello, genera que la
productividad tenga una caída significativa. Si bien es cierto que existe

27
 un flujo de información óptimo en ciertas áreas, como planeamiento y
finanzas; si bien la comunicación interna en las áreas productivas es
deficiente, el proceso tendrá retrasos no tan significativos, pero se
reflejarán en un impacto económico.

Finalmente, se puede decir que al tener problemas de flexibilidad y flujo

de información, la empresa tendrá la dificultad de adaptarse al cambio
y generar procesos con mejora continua, ya que en vez de avanzar,
existe un reproceso. La comunicación debe ser una facilidad en el
intercambio de información, no un obstáculo; con el fin que los
trabajadores participen de forma óptima y que el proceso funcione sin
deficiencias.

5.2.5. Customer Service Management

Creditex presenta un servicio post-venta en el cual se atienden las

dudas de los clientes, se reciben quejas y recomendaciones de los
mismos. Sin embargo, en los últimos años la empresa ha presentado
problemas respecto al servicio que se le brinda al cliente y la cercanía
con el mismo. Se han observado problemas como los tiempos de
respuesta por parte de la empresa llegando incluso a tener pérdidas de
información y a temas legales con los consumidores y clientes.

Como sabemos la empresa se relaciona como proveedor de otras

empresas y abastece a tiendas locales, por lo que su cercanía y
atención debe ser inmediata, la cual no se está logrando, haciendo que
se pierda la fidelidad de los clientes y estos prefieren trabajar con otras
empresas.

Finalmente, como medición de servicio a los clientes no se cuenta con

una base que nos permita visualizar quiénes son los clientes más
continuos de la empresa de manera mensual o trimestral, evitando que
a estos clientes se les pueda brindar un trato más rápido y efectivo por
su fidelidad a nosotros.

28
5.3. Mapping de la empresa

Figura 5:
Mapping de Creditex

Nota. Elaboración Propia

29
 5.4. Mapa de procesos

Figura 6:
Mapa de procesos de Creditex

Nota. Elaboración Propia

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