“AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA SOBERANÍA NACIONAL”

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO:

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

TRABAJO:

TAREA ACADÉMICA 1

PROFESOR:
SALAS SCHWARZ, JORGE ALFREDO

SECCIÓN:
IVA2

INTEGRANTES GRUPO 07:

Herrera Urlich, Karla Zorka U201817068

Quinto Vera, Karla Alejandra U201522569
Romero Soto, Camila Cristina U201817030
Valle Olivares, Pablo Renato U201916888
Ventura Zorrilla, Diana Carolina U201817487

Lima, 30 de agosto del 2022

 ÍNDICE

1. Introducción 5

2. Revisión de la literatura 6

2.1. Demand Management 6

2.2. Supplier Relationship Management 6

2.3. Return Management 6

2.4. Flow Manufacturing Management 7

2.5. Customer Service Management 7

3. Descripción de la empresa 8

3.1. Historia 8

3.2. Datos de la empresa 10

3.3. Misión 10

3.4. Visión 10

3.5. Productos/servicios 10

3.6. Organigrama 12

3.7. Análisis FODA 13

4. Procesos de la empresa 13

4.1. Descripción de los procesos 13

4.1.1. Pre-Producción 13

4.1.2. Planeamiento y control de la producción 14

4.1.3. Aprovisionamiento 14

4.1.4. Almacenamiento 15

4.1.5. Producción 16

4.1.6. Distribución 18

1
 4.2. Descripción de problemas encontrados 18

4.2.1. Demand Management 18

4.2.2. Supplier Relationship Management 19

4.2.3. Return Management 19

4.2.4. Flow Manufacturing Management 20

4.2.5. Customer Service Management 21

4.3. Mapping de la empresa 22

4.4. Mapa de procesos 23

5. Bibliografía 23

2
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Historia de la empresa ........................................................................................... 9

Figura 2: Logo de la empresa ............................................................................................. 10

Figura 3: Productos/servicios de Creditex ........................................................................... 11

Figura 4: Organigrama de Creditex ..................................................................................... 12

Figura 5: Mapping de Creditex ............................................................................................ 22

Figura 6: Mapa de procesos de Creditex............................................................................. 23

3
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Datos de la empresa ............................................................................................. 10

Tabla 2: Análisis FODA de la empresa ............................................................................... 13

4
1. Introducción

Debido a la propagación del COVID 19 en el mundo, ha generado una crisis

económica a nivel global, lo cual ha fragmentado las cadenas de suministros en
distintos sectores como la industria textil y confecciones (García, M., 2021). Dichas
empresas que van desde la transformación de las fibras naturales y artificiales hasta
la obtención del producto final son comercializados al mayor o menor según tiendas
físicas que poseen, pues han optado por contar con proveedores no solo a nivel
nacional sino a países fronterizos o a nivel internacional, de manera que equilibran el
abastecimiento de producción, ya que específicamente proveedores de China, India,
Tailandia ofrecen menores precios en la mano de obra, además de textiles de calidad
y producción de gran cantidad de materia prima. En ese sentido, los niveles de
ingresos de las manufactureras varían directamente según las actividades que se les
sean encargadas, incluso pudiendo llegar hasta el abastecimiento de marcas propias,
como es el caso de la empresa en estudio.

El presente caso tiene como objetivo el análisis de la gestión de la cadena de

suministros de la empresa Creditex que va desde la revisión de literatura, descripción
de la empresa y procesos hasta la detección del problema y desarrollo del Supply
Chain Mapping, con la finalidad de determinar los problemas que se han presentado
dentro de los procesos de esta con la finalidad de proponer una propuesta de solución
que sea viable y aumente la calidad del servicio de la empresa.

5
2. Revisión de la literatura

2.1. Demand Management

Según los autores (Croxton et al., 2002) la gestión de la demanda es aquel

proceso de la gestión de la cadena de suministros en el cual se planifica el
equilibrio entre los requisitos de los clientes con las capacidades que tiene la
cadena de suministro de una empresa. Asimismo, este proceso no solo se
limita a la previsión de la demanda, sino que incluye la sincronización de la
oferta y la demanda con la producción y las capacidades de distribución.

Sin embargo, (Mahmood & Kes, 2016) afirman que en la industria textil se ha
convertido en un desafío cumplir de manera oportuna con la verdadera
demanda debido a las circunstancias comerciales. Según (Ye Lau, 2018), es
necesario que la alineación de este proceso se realice de manera continua ya
que se requiere constantemente que se realicen ajustes debido al ambiente de
negocios de las industrias textiles. Para ello, se requiere que exista un control
flexible sobre los recursos y las capacidades internas de la empresa con la
finalidad de tener una respuesta rápida ante algún cambio repentino en el
mercado.

2.2. Supplier Relationship Management

Según indica (Martin, 2004) para todo negocio es necesario mantener alianzas
y asociaciones con proveedores de manera efectiva. Asimismo, simplificar la
cadena de suministro debe ser objetivo principal de las empresas para
minimizar su complejidad y costos de operaciones. Por otro lado, el
implementar una correcta gestión de relaciones con los proveedores permite
ello además de mantener una colaboración más estrecha con los mismos de
manera que se pueda asegurar los tiempos de entrega, la calidad de su
servicio, los precios, tarifas, la comunicación etc. Asimismo, ello influye
directamente en la organización de las ventas, marketing como en otros
ámbitos del negocio, etc.

2.3. Return Management

La gestión de devoluciones de productos es un elemento crítico para las

empresas, debido a que está asociada con el precio y/o calidad del producto.
Es por ello, que las compañías deben de administrar la transparencia de
información para solucionar el comportamiento de devolución al usuario final.

6
 Existen diferentes estudios que han contribuido a implementar soluciones para
gestionar el dominio de las devoluciones de productos y se enfocan en el
comportamiento de recuperación de productos, prevención de devoluciones
de productos, el comportamiento del consumidor, política de devoluciones de
la empresa y tecnología, lo cual utilizan herramientas de solución como Lean.
(Ambilkar et al., 2021).

2.4. Flow Manufacturing Management

La gestión del flujo de fabricación según (Goldsby & García, 2003) es aquel
proceso del SCM en el cual se incluyen las actividades necesarias para la
movilización de los productos a través de las plantas con la finalidad de
implementar flexibilidad dentro de la cadena de suministro. Asimismo, esta
flexibilidad se verá evidenciada en la capacidad de fabricación que una
empresa posee para la generación de una gran variedad de productos de
forma oportuna y con el más bajo costo posible, generando así una ventaja
competitiva. El flujo de productos, de información y de finanzas son los tres
principales pertenecientes al SCM.

2.5. Customer Service Management

La gestión del servicio de atención al cliente (Samii, 2004) se define de tres

maneras diferentes como una actividad; como una medida del rendimiento; y
como una filosofía y elemento estratégico de la empresa. Es por ello, que la
definición del servicio al cliente es un proceso que varía de acuerdo al rubro
de la empresa, pero siempre hacia un mismo objetivo, el poder satisfacer al
cliente. Este proceso se genera por medio de los vendedores y compradores;
y en ciertos casos intermediarios. Además, también expresa un valor agregado
para el servicio o producto intercambiado, debido a las presiones competitivas
que se justifican en cuanto a la capacidad de la empresa en el control de sus
operaciones y el flujo de información.

7
3. Descripción de la empresa

CREDITEX es una empresa peruana textil con una gran trayectoria dentro del
mercado, la cual está enfocada en la creación, producción y exportación de prendas
textiles a base de algodón, lo cual le permite diferenciarse de su competencia y
llegando a ser llamados los “ITALIANOS DE AMÉRICA”.

De igual manera, ofrecen el conocido “full package” a sus clientes, el cual implica que
el desarrollo y producción de las prendas y telas va desde el desmontado del algodón
hasta la producción de hilos finos para luego ingresar a la fabricación de telas y
terminar con las verificaciones de calidad para así llegar y entregar prendas de la más
alta calidad a sus clientes tanto en Perú como en el extranjero.

3.1. Historia

Creditex presenta una gran trayectoria en el sector textil, la cual ha sido fruto
de muchos cambios dentro de la organización y de sus inicios, preservando la
esencia de cumplir con los clientes y compromiso con los mismos. A
continuación, se describen las etapas de la empresa.

8
Figura 1:
Historia de la empresa

Nota. Elaboración Propia

9
3.2. Datos de la empresa

Figura 2:
Logo de la empresa

Nota. Extraído de Creditex

Tabla 1:
Datos de la empresa

Razón Social CREDITEX S.A.A.

RUC 20133530003

Página web: http://www.creditex.com.pe/

Sector: Textil

Actividades: ● Preparación e hilatura de fibras textiles

● Fabricación de prendas de vestir
Nota. Elaboración Propia

3.3. Misión

Profesionales de alto nivel con capacidad de creación e innovación que van de

la mano con altas tecnologías y permitan entregar productos de alta calidad,
cumpliendo con las necesidades de nuestros clientes.

3.4. Visión

Ser empresa líder en producción y exportación de productos hechos a base de

algodón contando con altos niveles de calidad y diferenciándose de la
competencia.

3.5. Productos/servicios

● Hilados: anualmente producen aproximadamente 10 mil tn de hilado de

algodón, destinadas a la fabricación de telas para los distintos clientes.
Hilados qué se diferencian desde pima peinado, tangüis y americano.

10
 ● Tejidos: tejidos y acabados divididas en dos líneas de producción,
decoración y prendas de vestir. Asimismo, estos pueden darse a
pedido y por temporadas.

● Confección: junto a la subsidiaria Texgroup se realizan la producción

y exportación de prendas full package de tejido plano.

Figura 3:
Productos/servicios de Creditex

Nota. Extraído de Creditex

11
3.6. Organigrama

Figura 4:
Organigrama de Creditex

Nota. Elaboración propia

12
 3.7. Análisis FODA

Tabla 2:
Análisis FODA de la empresa

Fortalezas Debilidades

● Constante innovación ● Necesaria promoción de

● Flexibilidad para las nuevas manera constante
tendencias y tecnologías ● Promoción constante de las
● Cercanía con los clientes marcas y prendas
● Años de experiencia dentro ● Aversión al riesgo dentro de
del mercado los mercados donde se
● Alta calidad frente a la encuentra
competencia

Oportunidades Amenazas

● Crecimiento del sector ● Nueva competencia con

nacional e internacional
● Crecimiento económico del
país
● Nuevos clientes
● Ofrecer productos y servicios
distintos a los competidores
nuevas propuestas y precios
● Cambios políticos dentro del
sector
● Ingreso de nuevos gobiernos
● Entorno variable
● Escasa inversión extranjera

Nota. Elaboración propia

4. Procesos de la empresa

4.1. Descripción de los procesos

4.1.1. Pre-Producción

● Desarrollo y diseño de tejidos y prendas

La empresa mantiene constante el desarrollo de nuevos

productos con el fin de poder lograr las expectativas del cliente.
Este proceso consiste en plasmar las nuevas ideas en base al
análisis previo de creación de un nuevo producto a introducir en
el mercado, su desarrollo, evaluación, corrección y conclusión
del mismo. Para ello, la empresa cuenta con personal altamente
experimentado y calificado para un correcto diseño del producto

13
 enfocado en la experiencia del cliente final como para el
desarrollo práctico y técnico a través del uso de conceptos y
herramientas de ingeniería. Asimismo, la empresa usa
tecnología como WebPDM dentro del proceso para fichas
técnicas, diamino de lectura para patronaje y Optiplan para
optimizar los tizados como su programación.

Cabe resaltar que cuentan con un módulo de corte, costura y

acabados que permite elaborar muestras como el prototipo del
producto para ver la factibilidad de la implementación de este
dentro de la cartera de productos que ofrece CREDITEX.

4.1.2. Planeamiento y control de la producción

En base al requerimiento de compra y venta de insumos, materias

primas, entre otros establecido por el área de presupuestos de
corporación Cervesur; cada año, para el mes de octubre se realiza la
planeación de estos para así obtener su Presupuesto Anual de Gastos
el cual también se solicita a todas las áreas de la empresa el cual será
entregado en conjunto a la Gerencia de la empresa para que lo revise,
sustente, acepte y lo envíe a la corporación.

Para el caso de la estimación del cálculo del requerimiento mensual de

fibra de algodón, envases para hilo y tela, filamentos, colorantes, fibras
regeneradas, productos químicas y colorantes, el área logística junto
con el departamento de PCP se encargará de ello tomando en
consideración las ventas estimadas de telas, prendas e hilos.

4.1.3. Aprovisionamiento

El proceso de abastecimiento de materias primas cuenta con un

riguroso control debido a los altos costos de las mismas siendo
controlado y manejado por el comité de gerencia, el gerente general en
conjunto con la jefatura del área de calidad y el jefe de planta.
Asimismo, mensualmente cuentan con reuniones para evaluar las
fluctuaciones de los consumos y stocks de algodón para poder definir
las compras y evaluar los cambios de precios y determinar el estado
de las compras importadas provenientes de USA de los productos
químicos y colorantes solicitados. Dicho planeamiento se realiza por un

14
 comité dentro del cual se encuentra la jefa de Tintorería, el Gerente
técnico, el jefe de planta y de abastecimientos evaluando los alcances
de stocks, los requerimientos de telas según el consumo y determinan
las compras. Cabe resaltar que el proceso de compra se realiza a
través de un sistema integrado de gestión de recursos conocido como
SAP Oracle.

El proceso de compras inicia con un requerimiento de las áreas que lo

solicitan, se coordina con los proveedores sobre el pedido para
finalmente definir a quién se escogerá para la compra respectiva según
la decisión que tome la Gerencia. En seguida, la oferta de compra se
ingresa al SAP Oracle para la aprobación de la misma por la persona
respectiva según el monto de la compra.
Recepción: Al llegar los contenedores con la carga al almacén, se
realiza el ingreso respectivo de la misma con la aprobación y
seguimiento del jefe de Almacén. Luego, este es quien avisa a las
áreas que corresponda sobre la llegada de los ítems respectivos. El
área de logística se encarga de realizar un informe de stock de
repuestos de almacenes al cabo de 3 meses en donde indican cuál es
la tendencia de este cada mes.

4.1.4. Almacenamiento

Creditex cuenta con almacenes de materia prima, de repuestos, de

hilos, de productos químicos y colorantes, de telas y de retail. Así, los
almacenes de repuestos son manejados a través del SAP Oracle con
el fin de tener una trazabilidad de sus movimientos, así como un
correcto manejo de los stocks. Para la gestión de almacenes de materia
prima, se utiliza un Sistema de Fibras generado por el área de TI.

Asimismo, se cuenta con un sistema ERP denominado ERP TIM para

el manejo de existencias en el almacén de hilo. Por otro lado, los fardos
de fibras textiles son almacenados a la intemperie a diferencia de los
demás almacenes. Ello se debe a que estos están recubiertos con
material sintético o tela cruda que evita que se presenten cambios en
las mismas frente a las lluvias o fuertes días de sol.

15
4.1.5. Producción

La actividad productiva se desarrolla en 7 plantas distribuidas en el

Perú, 2 desmontadoras, dos hilanderías, una planta textil y una planta
de confección de prendas.

● Hilatura

Este proceso consiste en la fabricación del hilo a partir de la

transformación de fibras ya sean naturales, sintéticas o
artificiales. Para dicho proceso la empresa cuenta con una
amplia base de producción de hilados con maquinaria de alta
tecnología de proveedores europeos que permite realizar
diversos tipos de hilatura como hilados cardados, peinados,
compactos, retorcidos, gaseados y entre otros.

● Tejeduría Plana

Consta de diversas etapas de la transformación de los hilos en

telas, por medio de entrecruzamiento de hilos de la urdimbre.
Para laborar dichas etapas se cuenta con telares con aire,
proyectil y pinzas para tejer la diversa variedad de tejidos que
produce la empresa. Es por ello, que se tiene maquinaria
moderna para las etapas como el urdido seccional, el urdido
directo, el engomado y remetido automático. El producto que se
obtiene de este proceso es la tela cruda que se presenta en
rollos de 600 metros, aproximadamente.

● Tintorería y Acabados

Proceso que retira las ceras naturales de las fibras presentes

en la tela cruda, producto precedente del proceso de tejeduría.
El medio por el cual realiza la actividad es por productos
químicos, con el fin de, posteriormente, asignarle o conferir un
color. La empresa posee una alta gama de maquinaria
adecuada de proveedores de primer nivel, con los ya
mencionados productos químicos y colorantes de reconocidos
proveedores internacionales. Por último, se realizan ciertos
acabados para las telas 100% algodón y poliéster-algodón, el
acabado depende del producto.

16
● Estampado

Es considerado un proceso intermedio en el cual se realiza en

caso el cliente haya realizado un pedido con patrones o diseños
definidos. Las telas correctamente impresas se unen con la
fibra, considerando la resistencia al lavado y la fricción. Existen
diversos tipos de estampado, pero el estampado que la
empresa utiliza mayormente es el directo.

● Lavado de Prendas

Proceso intermedio en el cual, igual que el estampado, se

realiza en caso de un pedido del cliente o en caso sea necesario
al no tener en consideración la preventiva limpieza en los
procesos productivos anteriores. Se realiza mediante lavadoras
industriales y productos químicos para su lavado de una alta
calidad provenientes de industrias extranjeras, previamente
evaluadas.

● Acabado final

Las prendas reciben un tratamiento adecuado de vaporizado

para eliminar las arrugas, pequeños defectos, logrando la
apariencia deseada por la empresa requerida por los clientes.
Este proceso, se considera como un pre-control de calidad pues
por medio de los defectos perceptivos por parte del área se
realizan ciertos ajustes no muy complejos.

● Empaquetado

Los productos terminados, en este caso las prendas o telas se

doblan de acuerdo con las especificaciones o requerimientos
del cliente. En ciertos casos se le agrega accesorios. En el caso
de las telas se presenta en rollos de 100 metros, con su
respectiva identificación para su posterior ida al área de control
de calidad. En el caso de las prendas, se empacan y registran
para identificarlas e, igualmente, dirigirlas al control de calidad.

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 ● Control de Calidad

Al finalizar los procesos ya descritos, se realiza una auditoría,

previa al despacho al almacén de productos terminados; con el
fin de asegurar la calidad de los productos que han sido
empacados. Del mismo modo, cabe recalcar que, en cada una
de las diversas etapas de los procesos productivos, se realiza
una toma de muestras en el material acabado para evaluar por
medio de indicadores físicos y químicos. Esta etapa tiene como
finalidad evaluar las muestras en los laboratorios y su
respectivo análisis comparativo con los procesos estándares
para dar confirmación o realizar ciertos ajustes en los procesos.

4.1.6. Distribución

Este proceso parte del almacén de productos terminados y se basa en

las notas de venta generadas por el área comercial correspondiente.
La empresa terceriza el transporte para el despacho a sus clientes con
una empresa que ya ha sido evaluada y se ha establecido un acuerdo
entre partes especificando el precio y tarifas. Asimismo, estos se
aseguran por pólizas propias para la protección de la mercadería en
movimiento. En los departamentos de Pisco y Trujillo se hace un
movimiento de PT aproximadamente 2 o 3 veces a la semana para
entregar los hilos a clientes locales como a las plantas de la empresa.

Aquellos contenedores con hilos para exportación son directamente

recogidos de la planta hacia el puerto. Los subproductos son recogidos
por el comprador en la planta y se les entrega los fardos con un
montacargas que pertenece a la empresa. Las telas se exportan y se
venden localmente.

4.2. Descripción de problemas encontrados

4.2.1. Demand Management

La empresa no logra pronosticar específicamente la cantidad de

clientes a abastecer cada mes ya que no cuentan con información
histórica de la variación de la demanda, lo que impide que logren
satisfacer la demanda total de sus clientes. Por otro lado, no tienen

18
 estimados los productos intermitentes en la empresa, por lo que suelen
presentarse irregularidades al generar su pronóstico de demandas.

Finalmente, no hay una correcta coordinación entre las áreas de

marketing, logística y compras para hacer un correcto pronóstico de la
demanda.

4.2.2. Supplier Relationship Management

La empresa mantiene gran cantidad de proveedores para abastecerse

de insumos, materias primas, entre otros. Dicho esto, es importante
que mantengan un correcto flujo de comunicación ya que la empresa
mantiene alianzas con proveedores locales como internacionales. No
obstante, se han presentado situaciones donde el proveedor ha
entregado la mercadería antes o después de la fecha pactada con el
mismo sin haber informado al cliente (Creditex).

Por otro lado, la empresa debe contar con un proceso de evaluación

de los proveedores para ver si estos cumplen con sus estándares como
las entregas a tiempo, calidad, precios, entre otros. Sin embargo, la
empresa no cuenta con dicho proceso y no tiene un correcto control o
trazabilidad sobre el nivel de servicio que les brinda cada proveedor

Por último, dada la extensa cantidad de proveedores y a las diversas

incidencias que han tenido con los mismos, se debe considerar
homologar a los proveedores de manera que puedan asegurar la
calidad, el cumplimiento de sus contratos, los plazos pactados y un
seguimiento correcto documentario como comunicativo respecto al
estado de la mercadería cuando esté en movimiento hacia la planta.

4.2.3. Return Management

En Creditex, existe el área de recepción de devoluciones, que permite

gestionar los pedidos y devoluciones de los clientes. En dicha área
evalúan los daños y se identifican las razones del retorno, el cual debe
ser muy específico, del mismo modo, estas devoluciones son trasladas
a un área segura donde son clasificadas con la opción de reventa,
reproceso o destrucción. Sin embargo, el proceso de gestión de las
devoluciones tiene un subproceso, notoriamente, débil el cuál es el
comercio electrónico.

19
 Esto quiere decir que la empresa no maneja ni brinda un proceso o
gestión de devoluciones por medio de medios electrónicos cómo, por
ejemplo, su página web. Asimismo, existe otro inconveniente en los
almacenes de devoluciones, pues si bien está debidamente ordenado
y clasificado, no se tiene en consideración la alta o excesiva cantidad
de productos en estado de devolución y además, los procesos de
selección en su clasificación es tardío pues las mismas personas que
operan en el sector productivo deben realizar dicha labor, perjudicando
el flujo óptimo en el almacén de gestión de devoluciones y al no tener
un proceso de gestión electrónica en dicha área.

Finalmente, es necesario mencionar que, actualmente, la gestión de

productos en estado de devolución presenta un proceso más
automatizado, con facilidades tecnológicas; pero considerando que
siempre se quiere minimizar la cantidad de productos de esta área, que
es labor que depende del proceso productivo.

4.2.4. Flow Manufacturing Management

La gestión del flujo de fabricación en Creditex es considerada,

parcialmente flexible, pues existe un flujo de información continuo en el
sector de finanzas, rige todo a tiempo de forma adecuada. También, el
flujo de información optimiza y gestiona, correctamente, la demanda, el
cual evalúa pronósticos y planifica la producción, del mismo modo, la
información crítica como la capacidad y/o distribución y los
requerimientos del personal es actualizada de forma semanal en base
a la planificación establecida, siempre considerando la volatilidad. No
obstante, un factor importante en esta gestión es el correcto y óptimo
flujo de comunicación, el cual es un problema constante. La empresa
considera y evidencia que existen problemas de comunicación interna
en la empresa, lo que provoca ciertas demoras en el proceso y una
efectividad deficiente.

Este desperfecto provoca que la empresa no tenga una alta capacidad

continua de fabricación, es decir, la empresa tiene y tendrá problemas
en la creación, inclusión y desarrollo de nuevos productos, ya que les
tomará un cierto tiempo prolongado. Con ello, genera que la
productividad tenga una caída significativa. Si bien es cierto que existe

20
 un flujo de información óptimo en ciertas áreas, como planeamiento y
finanzas; si bien la comunicación interna en las áreas productivas es
deficiente, el proceso tendrá retrasos no tan significativos, pero se
reflejarán en un impacto económico.

Finalmente, se puede decir que, al tener problemas de flexibilidad y

flujo de información, la empresa tendrá la dificultad de adaptarse al
cambio y generar procesos con mejora continua, ya que, en vez de
avanzar, existe un reproceso. La comunicación debe ser una facilidad
en el intercambio de información, no un obstáculo; con el fin que los
trabajadores participen de forma óptima y que el proceso funcione sin
deficiencias.

4.2.5. Customer Service Management

Creditex presenta un servicio post-venta en el cual se atienden las

dudas de los clientes, se reciben quejas y recomendaciones de los
mismos. Sin embargo, en los últimos años la empresa ha presentado
problemas respecto al servicio que se le brinda al cliente y la cercanía
con el mismo. Se han observado problemas como los tiempos de
respuesta por parte de la empresa llegando incluso a tener pérdidas de
información y a temas legales con los consumidores y clientes.

Como sabemos la empresa se relaciona como proveedor de otras

empresas y abastece a tiendas locales, por lo que su cercanía y
atención debe ser inmediata, la cual no se está logrando, haciendo que
se pierda la fidelidad de los clientes y estos prefieren trabajar con otras
empresas.

Finalmente, como medición de servicio a los clientes no se cuenta con

una base que nos permita visualizar quiénes son los clientes más
continuos de la empresa de manera mensual o trimestral, evitando que
a estos clientes se les pueda brindar un trato más rápido y efectivo por
su fidelidad a nosotros.

21
4.3. Mapping de la empresa

Figura 5:
Mapping de Creditex

Nota. Elaboración Propia

22
 4.4. Mapa de procesos

Figura 6:
Mapa de procesos de Creditex

Nota. Elaboración Propia

5. Bibliografía

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[Fecha de consulta: 24 agosto del 2022]

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24