Comunicación en

grupo de trabajo y
estrategias de
influencia
 DICCIONARIO

Jefe: es la cabeza de una organización. Se

trata de una persona que se encuentra en el
puesto superior de una jerarquía y que tiene las
facultades necesarias para mandar a sus
subordinados.
Todas las organizaciones jerárquicas, como las
empresas, los partidos políticos o los
gobiernos, cuentan con jefes en distintos
niveles.
Organización:procede del griego organón que puede
traducirse como “herramienta o instrumento”.
Es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y
objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar
conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones específicas.
En otras palabras, es un grupo social formado por
personas, tareas y administración, que interactúan en el
marco de una estructura sistemática para cumplir con
sus objetivos.
Una organización sólo puede existir cuando hay
personas que se comunican y están dispuestas a
actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las
organizaciones funcionan mediante normas que han
sido establecidas para el cumplimiento de los
propósitos.
Lider: es una persona que actúa como guía o
jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea
efectivo, el resto de los integrantes debe
reconocer sus capacidades.
Tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su
conducta o sus palabras logran incentivar a los
miembros de un grupo para que trabajen en
conjunto por un objetivo común. De acuerdo a
su forma de ejercer la conducción del equipo, el
lider puede ser considerado autoritario,
democrático o liberal.
Directiva: El término director refiere a aquella persona que tiene a su cargo
la dirección de diferentes organismos o instituciones tales como una
empresa, un negocio, una compañía de teatro, un establecimiento
educativo, un equipo de fútbol, entre otros.
Su principal cometido entonces será la dirección, dirigir al personal o los
individuos que se encuentran a su cargo y guiarlos de la mejor manera
posible hacia la satisfacción del objetivo fijado. Sobre el director recaerá la
responsabilidad total de la actividad que dirija, es decir, si salen las cosas
bien el será el responsable y sino lo salen también será el último
responsable que no haya sido así.
El director mayormente guiará para que cada uno de sus dirigidos saquen
de si mismos lo mejor y así contribuyan al fin en común.
En las empresas al director se lo denomina Director General y es quien
goza de la máxima autoridad en lo que a gestión y dirección administrativa
de una compañía respecta. Normalmente, el Director General cuenta con un
cuerpo de directores que deben responder a su mando y que se ocupan de
cada área de la empresa, por ejemplo, un director de operaciones, director
de crédito, director de información, entre otros.
TIPOS DE MOTIVACIÓN (Según Mattos (1974))

Motivación positiva
Deseo constante de superación, guiado
siempre por un espíritu positivo de manera:
Intrínseca, cuando la persona fija su interés por
el estudio o trabajo, demostrando siempre
superación y personalidad en la consecución
de sus fines, sus aspiraciones y sus metas.
Extrínseca cuando la persona sólo trata de
aprender no tanto porque le gusta la asignatura
o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece.
Motivación negativa
Es la obligación que hace cumplir a la persona
a través de castigos, amenazas, etc. de la
familia o de la sociedad.

Factores que intervienen

El valor intrínseco
El control interno
La sensación de competencia
El reto óptimo
El goce
La motivación es una fuerza con la que el ser
humano establece actividades concretas para
satisfacer necesidades.

Como tal, es una fuerza que se afianza en la

emocionalidad positiva de la persona y la hace
actuar, muchas veces de forma inconsciente.

En el orden laboral, la Motivación es la causa

de los grandes descubrimientos y progresos de
las organizaciones, a tal punto que hoy en día
no se puede hacer a un lado e ignorarla.
El Líder Motivado debe ser un excelente
interactuante con su entorno, ya sea en su área
o en el resto de la organización.
Tales interacciones pueden constituir la base
de su éxito integrador en el Equipo de Trabajo.
La motivación en el trabajo establece cada vez
más la diferencia entre las empresas que
tienen éxito y quienes no la tienen.

Existe una gran diferencia entre los empleados

que solo van a su trabajo por obligación y
aquellos que aman su trabajo y su empresa.

Ganadores son los LIDERES que obtienen

resultados positivos como consecuencia de
SEGUIDORES satisfechos y motivados
Liderazgos Transaccional y Transformacional
El lider transaccional afecta la motivación del
seguidor por el intercambio de premios y por el
establecimiento de una atmósfera en la cual hay una
percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos
y resultados deseados. El líder efectivo, de acuerdo al
criterio de este enfoque, es un diagnosticador
psicológico sensible, que discierne exactamente las
necesidades y expectativas de sus subordinados y
responde a ellas en consecuencia.
Las teorías transaccionales se concentran en los
efectos del comportamiento del líder sobre el
conocimiento de los seguidores, motivaciones y
desempeño. El liderazgo transaccional es presentado
en intercambio de recompensas constructivas o
correctivas o evitación de disciplina para el
acatamiento del seguidor.
Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes
comportamientos:
Manejo-por-Excepciones:
Activo. Se acomoda para
monitorear el desempeño del
Pasivo. Interviene seguidor y tomar una acción
sólo si las pautas correctiva cuando la desviación
no son cumplidas. de papel de desempeño
Está contento de esperado del seguidor es
dejar que los observado. Concentra la
subordinados atención en irregularidades,
continúen con su errores, excepciones y
trabajo siempre y desviaciones De lo que se
cuando las cosas espera de los subordinados y
marchen bien. llama la atención de los
subordinados a ellos. Concentra
la atención en fracasos para
lograr cupos o pautas.
Laissez-Faire. Este líder no
participa en las actividades
grupales. El se abstiene de
guiar, es pasivo, se limita a
proporcionar materiales e
información sólo cuando los
miembros de su
organización se lo solicitan.
En consecuencia, este líder
evita intervenir y asumir las
responsabilidades que se
originan por las acciones de
sus seguidores.
El Líder Transformacional logra sus excepcionales
efectos sobre los subordinados cambiando las bases
motivacionales sobre las cuales operan. Tiene éxito al
cambiar la base motivacional del individuo desde una
motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los
líderes transformacionales elevan los deseos de
logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras
que a la vez promueven el desarrollo de grupos y
organizaciones.
En vez de responder al auto-interés inmediato de los
seguidores, los líderes transformacionales despiertan
en el individuo un alto conocimiento de temas claves
para el grupo y la organización, mientras aumentan la
confianza de los seguidores, gradualmente los
mueven desde los intereses para la existencia hacia
intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns,
1978).
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados
porque: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de
inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las
necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular
intelectualmente a sus subordinados.
Cuatro factores del liderazgo transformacional:
Influencia Idealizada - Liderazgo Carismático. Tienen una visión y sentido
de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren
una identificación individual fuerte de sus seguidores. Los líderes que
presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra
requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y
desempeño. se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades
de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y
atienden a ellas individualmente. También delegan, entrenan, aconsejan y
proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los
seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores
para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los
seguidores no sólo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni está
dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño; por el contrario, los
seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo
personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del trabajo
mismo.
 Estimulación Intelectual - Los líderes activamente fomentan una nueva
mirada.
Métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un pensamiento y
reexaniman suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la
institución así como una lógica más formal para solucionar los problemas.
Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que
atacan los problemas usando sus propias perspectivas únicas e
innovadoras. Los seguidores se transforman en solucionadores de
problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más
innovadores con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias
que usan para resolverlos.

Liderazgo Inspiracional - Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y

entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y
seguridad. Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos
niveles de desempeño y desarrollo.
De acuerdo a Bass, las organizaciones flexibles
llaman a líderes con visión, seguridad, y
determinación que pueden mover a los subordinados
para hacerse valer y unirse con entusiasmo en
esfuerzos de equipo y metas organizativas
compartidas. En un mundo cambiante, los líderes más
valiosos, son aquellos que pueden despertar las
conciencias de los subordinados acerca de lo que
están haciendo.
Ej. casos de éxito.
Estrategias y tácticas de influencia
en las organizaciones

El poder en las organizaciones sólo es útil cuando

puede convertirse en influencia sobre otros.
Lamentablemente, no todos los que dirigen saben
hacerlo. John P. Kotter.
El poder se convierte en influencia cuando el individuo
es consiente de comportarse según los deseos del
que posee el poder. Whetten-Cameron.

¿Pero cómo convertir el poder en influencia?

Destacan tres componentes:

- uno, la selección de la estrategia de

influencia apropiada;
- dos, las respuestas asertivas que se
recomiendan para neutralizar (o enfrentar) las
estrategias de influencia, no deseada, que
quieran aplicarnos y;
- tres, las sugerencias para desarrollar el poder
de otros
 Estrategias de influencia de las 3R de
Whetten y Cameron

Retribución, Reciprocidad y Razonamiento

Retribución, coerción o intimidación, puede adoptar los siguientes tipos de

comportamientos:
* Forma general (amenaza): Si Ud. no hace X, lo lamentará
* Presión social: Otros en su grupo están de acuerdo ¿cuál es su decisión
*¿Fue suficiente? Yo dejaré de criticarlo si Ud. cumple con ,,,
* Presión de tiempo: Si Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o
creará problemas a otros
* Evitar perjuicios a otros: Si Ud. no está de acuerdo, perjudicará a otros
 Estrategias de influencia de las 3R de
Whetten y Cameron

Retribución, Reciprocidad y Razonamiento

Retribución, coerción o intimidación, puede adoptar los siguientes tipos de

comportamientos:
* Forma general (amenaza): Si Ud. no hace X, lo lamentará
* Presión social: Otros en su grupo están de acuerdo ¿cuál es su decisión
*¿Fue suficiente? Yo dejaré de criticarlo si Ud. cumple con ,,,
* Presión de tiempo: Si Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o
creará problemas a otros
* Evitar perjuicios a otros: Si Ud. no está de acuerdo, perjudicará a otros
Reciprocidad, (intercambio, integración) puede adoptar los comportamientos
siguientes:
* Forma general: Si Ud. hace X, recibirá Y
* Opinión: Las personas lo valorarán a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no)
su compromiso
* Anuncio, de intercambio: Yo haré algo que a Ud. le interese, si Ud. hace algo
que me interese
* Obligación: Ud. está en deuda conmigo (por alguna acción anterior del
demandante que benefició al otro).
* Compromiso recíproco: Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato
recíproco de su parte.
* Escalamiento de compromiso: Yo sólo estoy interesado en un compromiso
pequeño. (Aunque posteriormente volverá a solicitar algo mayor).
Razonamiento (persuasión basada en hechos, necesidades o valores
personales), puede asumir los siguientes comportamientos.
* Forma general: Yo deseo que ud. haga esto, porque es consistente con/
bueno o necesario para
* Evidencia: Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los méritos de
mi solicitud
* Éxito que puede producir: La realización de lo que le propongo, le
proporcionará alcanzar importantes objetivos personales
* Congruencia de valores: Esta acción es consistente con los valores con
los que estamos comprometidos
* Habilidad: Este esfuerzo nos permitirá mejorar si podemos contar con su
habilidad y experiencia
* Lealtad: Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros
* Altruismo: El grupo necesita el apoyo de ud. esto será de beneficio para
todos nosotros
 ¿Cuándo y cómo utilizarlas?
Retribución
* hay un desbalance de poder entre las
partes,
* el compromiso futuro de la otra persona no
es un asunto crítico,
* la calidad y la innovación no son
importantes,
* la oposición es aceptable (por ejemplo,
cuando la sustitución (reemplazo) del
personal es posible, si fuera necesario),
* la vigilancia extensiva es posible.
explicar las consecuencias negativas de la
obediencia,
* defender los derechos e intereses de usted,
* rehusarse firmemente a cumplir lo que se nos
demanda.
Reciprocidad
* las partes son mutuamente
dependientes,
* existen unas reglas claramente
especificadas que determinan
(gobiernan) las transacciones
interpersonales,
* el compromiso a largo plazo para
metas y valores comunes no es
importante,
* hay suficiente tiempo para llegar a
acuerdos satisfactorios.
Razonamiento
* hay algunas confusiones que es
conveniente aclarar,
* la iniciativa y la innovación son
vitales,
* la confianza interpersonal es alta,
* la relación interpersonal es a largo
plazo,
* el conflicto interpersonal no es alto,
* las metas personales de ambas
partes son congruentes,
* es importante para la otra persona
comprender por qué se quiere que se
haga lo que se pide.
Los procesos de influencia

Gary Yukl, Hay más confusión conceptual sobre los procesos de influencia
que sobre cualquier otra faceta del liderazgo. Términos como influencia, poder
y autoridad son utilizados de diferente manera por distintos autores.

La influencia, es el efecto de la acción de una parte (agente) sobre

otra (objeto). El proceso mediante el cual el agente influye sobre el objeto,
puede tomar diferentes formas. La influencia puede ser sobre personas,
cosas, o eventos. En el caso de las personas, la influencia puede ser
sobre: actitudes, percepciones, comportamientos o alguna combinación de estos.
Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir con sus
intenciones (deseos) o no. La magnitud del cambio en el objeto puede
estar en el nivel deseado por el agente, o por debajo. Su influencia
puede ser fuerte, mientras esté seguro de su control sobre el
comportamiento del objeto. De la influencia siente presión pero esto no la
induce a hacer algo diferente como para convertirlo en un factor productivo.
Por tanto, el éxito de los intentos de influencia tiene grados diferentes.
El compromiso, constituye un resultado en el cual la persona del esfuerzo de
influencia, internamente esta de acuerdo con la decisión o requerimiento del agente
y hace su máximo esfuerzo para lograr cumplir la decisión en forma efectiva.
Por su amplitud e impacto, el compromiso es, usualmente, el resultado más exitoso,
desde las perspectivas del agente que ejerce la influencia.

La complacencia, es un resultado en el cual el objeto está dispuesto a hacer lo

que el agente le plantea, pero es más apático que entusiasta y, con seguridad,
no realizará su máximo esfuerzo para lograr los resultados. El agente ha ejercido
influencia sobre el comportamiento del objeto, pero no sobre sus actitudes.
El objeto no está convencido de que la decisión o acción es lo mejor que debe
hacer y no tendrá el máximo de efectividad en su ejecución.
La complacencia será un resultado menos exitoso que el compromiso

La resistencia, es un resultado en el cual la persona objeto del intento de influencia

esta opuesto a lo que le plantean. Más que ser indiferente trata, en forma activa,
de eludirla. La persona objeto de influencia responderá en algunas de las
siguientes formas: dará excusas sobre por qué no podrá cumplir lo que le plantean
tratará de persuadir al agente de retirar o cambiar su requerimiento;
acudirá a autoridades de niveles superiores para anular el requerimiento;
o cualquier otra reacción negativa, incluyendo el intento de sabotaje.
Comportamientos y tácticas de influencia
Para Yukl, La influencia es la esencia del liderazgo.
Para el líder es necesario vender sus ideas, ganar la aceptación
de planes y políticas y motivar a otros para apoyar e implementar sus decisiones.
El exámen del poder no es suficiente para explicar la efectividad de un
líder en la influencia sobre las personas y en su motivación para comprometerse
con las tareas. Poder es la capacidad de ejercer influencia, pero este puede
ser usado de diferentes formas.
La manera en que el poder es ejercido incluye el comportamiento de influencia.

La forma común de comportamiento de influencia en las organizaciones es hacer un

simple requerimiento, basado en el poder legítimo (es decir de la posición
que se ocupa). El intento de influencia basado en el poder legítimo es más
exitoso si el requerimiento es razonable, claramente relevante para la misión
del trabajo de la unidad del agente, y la persona objeto de influencia sabe
como cumplir la tarea. Sin embargo, ese simple requerimiento legítimo,
frecuentemente falla al tratar de obtener el compromiso del objeto.
La reacción del objeto muchas veces es de resistencia, si la acción
solicitada es poco agradable, inconveniente, irrelevante o difícil de
cumplir. Por tanto, para obtener compromiso, o complacencia con
requerimientos de este tipo, usualmente es necesario usar otras tácticas
de influencia.
Nueve tácticas que selecciona son las siguientes:
* Persuasión Racional: Utilizar argumentos lógicos y evidencias de datos, para persuadir al objeto de que lo
que se le solicita es viable y proporcionará el cumplimiento exitoso de sus objetivos.

* Apelación inspiracional: apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que estimula
el entusiasmo del objeto apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses.

* Consulta: Es un proceso de influencia en el cual la motivación de una persona para implementar una
decisión se incrementa con su participación en el análisis y preparación de la misma.

* Comportamientos amistosos: El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos

para obtener del objeto una actitud favorable. Incluye también hacer favores no solicitados, un trato deferente y
respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a fortalecer las actitudes
positivas, ante los requerimientos que se le plantean al objeto. Pero, son percibidos como manipuladores,
cuando sólo se utilizan en el momento en que se plantean los requerimientos.

* Apelaciones personales: Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del objeto, para lograr comprensión y
aceptación.

* Intercambio. (Negociación): Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior,

o promesas de dar participación en beneficios, si el objeto ayuda al cumplimiento de la tarea.

Coalición: Obtener el apoyo de otros para persuadir al objeto de hacer algo, o utilizar el apoyo de otros como
razón (legitimidad) de lo que se le pide. Una especie de alianza estratégica temporal con elementos más
cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto.

* Tácticas de legitimización: Utilizar el apoyo que tiene la solicitud por parte de los niveles superiores, su
consistencia con las políticas organizacionales, prácticas o tradiciones de departamento y organización.

* Presiones: Utilización de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios persistentes, para

influir en el objeto.
Las tácticas de influencia también han identificado los comportamientos que
aplican los subordinados para ejercer influencia sobre sus superiores.
Whetten y Cameron las dividen en dos propósitos:
las utilizadas para vender ideas a los jefes
para beneficiar a los jefes.

Si usted es efectivo vendiendo ideas a sus superiores, usted puede llamar su

atención hacia temas o problemas que más le interesen a usted, con
independencia de otros numerosos asuntos que comprometen su tiempo y
atención. Los asuntos que atraen la atención de los jefes son los se perciben
como los de mayor importancia. Por tanto, una influencia efectiva hacia arriba,
significa que usted es capaz de convencer a su jefe de que un asunto específico
que usted le plantee merece su atención. Las tácticas que plantean Whetten y
Cameron para esto son las siguientes.

* seleccionar asuntos que sean congruentes con la posición y rol del superior,
* presentar los asuntos honestamente y sin auto-complacencia,
* comunicar los asuntos con precisión,
* seleccionar un asunto que sea compatible con la cultura de la organización,
* seleccionar un asunto que sea soluble,
* clarificar el retorno (beneficio) que debe obtenerse,
* identificar las competencias necesarias,
* precisar la autoridad y responsabilidad del superior sobre el asunto,
* usar imágenes emotivas y proporcionar informaciones de apoyo,
* abordar el asunto junto con otros de similar importancia.
Los autores realizaron un estudio el cual reveló que en las organizaciones exitosas
las relaciones jefe-subordinados, los comportamientos para beneficiar a su jefe,
elevan la influencia de los subordinados.
La filosofía principal que recomiendan es tratar a su jefe como su cliente más
importante .

Los comportamientos identificados son los siguientes:

* resolver problemas cuya solución no sea esperada o requerida,

* desarrollar una comprensión adecuada del trabajo de su jefe,
* diagnosticar las fortalezas, debilidades y el estilo de dirección de su jefe,
* conocer los talentos, inclinaciones y estilo de operación de su jefe,
* mantener a su jefe informado,
* mantener la honradez,
* proteger a su jefe de problemas no deseados y sin importancia,
* considerar múltiples perspectivas de diferentes fuentes,
* ser tan rápido como se espera,
* generar ideas nuevas y creativas para su jefe.
Conclusiones
1. Con independencia de su fuente, el poder en las organizaciones sólo es algo potencial.
Para convertirlo en un factor productivo debe traducirse en influencia, logrando que el objeto
se comporte de la forma deseada por el sujeto de poder.

2. Las principales estrategias de influencia son: la Retribución (incluye la coerción y la intimidación),

la Reciprocidad (intercambio, integración), y el Razonamiento (persuasión basada en hechos y razones).

3. Para cada una de estas estrategias se presentan sugerencias sobre cómo y cuándo utilizarlas.
También lo que debemos hacer para neutralizarlas, cuando las utilizan con nosotros y no deseamos
aceptarlas.

4. Los tres resultados principales de las tácticas de influencia en el comportamiento del objeto pueden
ser: el Compromiso (aceptación y convencimiento), la Complacencia (aceptación sin un total
convencimiento), y la Resistencia (rechazo).

5. La influencia es la esencia del liderazgo. El poder es la capacidad para ejercer influencia.

Pero, hay que saber ejercerlo, para lograr los propósitos del sujeto

6. Las tácticas de influencia más difundidas son: la persuasión racional, la apelación inspiracional,
la consulta, los comportamientos amistosos, las apelaciones personales, el intercambio
(negociación), la coalición, las tácticas de legitimización y las presiones.

7. Para elevar su influencia sobre sus superiores, los subordinados utilizan determinadas
tácticas de influencia dirigidas a dos propósitos: vender ideas a sus superiores y lograr
beneficiar a estos. La estrategia principal que recomiendan los especialistas es tratar a
su jefe como si fuera su cliente más importante.

Autor: Alexis Codina

 Sobre las habilidades gerenciales

La diferencia de los “Grandes” radica en hacer las cosas

diferentes, y esto es: primero, no creerse que ya se es grande,
y después administrar su tiempo, para tener un balance entre
su vida personal y su vida laboral, pero sobretodo la mayor
diferenciación radica en hacer sentir gente a su gente.
Muchas veces conocemos gente que marca nuestras vidas,
tanto en el aspecto personal como en el laboral. A veces esa
gente permanece cerca y otras solo aparece, nos deja algo de
sí y se va. Ciertamente algunos jefes no son la excepción a
esta situación. Y cuando esto sucede, cuando tenemos un jefe
que deja algo de sí y luego se va, normalmente cambiamos
nuestra forma de actuar, nos vemos afectados en nuestra
manera de tratar a la gente y ante cualquier situación
recordamos el impacto que aquel jefe tuvo en nosotros.
Eso, reconocen algunos autores es aprendizaje, un cambio en el
comportamiento.

Se vuelve nuestro modelo a seguir, se vuelve alguien a quien

admiramos, generalmente porque nos hacía sentir tan bien como
subordinados que esa sensación la queremos repetir en nuestros
propios subalternos, pero ¿qué es realmente lo que genera ese
impacto?, ¿Porqué hay gente así?, ¿Cuál es la diferencia entre un
jefe y otro?, ¿Porqué no todos los jefes son iguales si en muchos
casos asistieron a la misma Universidad?, ¿Qué es lo que
realmente hace la diferencia?, ¿Qué es lo que hace que la gente
los considere como “Grandes”?

Las respuestas a muchas de estas preguntas, casi siempre son las

mismas: “Es un líder nato”, “Tiene un maravilloso don de gente”,
“¡Si que sabe tratar a la gente!”, “¡Tiene un carisma maravilloso!”,
etc. Y todo esto es cierto, indudablemente es gente que marca la
diferencia, es gente que se hace notar, es gente que sobresale.
Hablamos de gente que cuenta con habilidades de
comunicación, que es líder, que sabe como motivar a su gente,
que sabe trabajar en equipo, que tiene habilidades de negociación
y no evade el conflicto, lo enfrenta, gente que toma decisiones y
que tiene un gran autoconocimiento que repercute en una alta
autoestima; sin embargo mucho más allá de toda la teoría, la
diferencia radica en que es gente grande, porque cuida las cosas
pequeñas.

Existen diversas teorías sobre el comportamiento, sobre el

liderazgo y sobre las habilidades que una persona debe
desarrollar para ser “Grande”.

*Myers-Briggs, que parte de cuatro dicotomías y la combinación

que pueda existir de éstas trata de explicar la personalidad de la
gente, y por ende las diferencias entre éstas. Estas dicotomías
son: Extroversión vs. Introversión, Sensación (de sentidos) vs.
Intuición; Pensamiento vs. Sentimiento y Juicio vs. Percepción. La
combinación de estas 4 dicotomías da como resultado 16
diferentes tipos de personalidad.
*Keirsey dice que la gente es de determinada forma debido a su
temperamento. Menciona que la gente es diferente de los demás y que
nada los hará cambiar. Señala que aún así no hay razón para cambiarlo,
ya que las diferencias probablemente son buenas, no malas. Plantea
que la gente es diferente de varias maneras fundamentales. La gente
quiere diferentes cosas; tiene diferentes motivos, propósitos, valores,
necesidades, objetivos, impulsos y urgencias.

Keirsey explica que los temperamentos están dados en base a cómo la

gente recopila información del medio ambiente (que puede ser con los
sentidos (S) o a través de la intuición (N) ) y cómo la procesa (que puede
ser o de manera Racional (T), a través de los sentimientos (F), emitiendo
juicios (J) o a través de la percepción (P)). La combinación de la
recopilación y el proceso que se tiene de la información da 4 tipos de
temperamentos básicos, que se pueden resumir de la siguiente manera:

Temperamento SJ o guardianes: Son personas leales al sistema, se

rigen por el deber, son muy confiables, tienen resistencia al cambio ya
que conservan tradiciones, son precisos.
Temperamento SP o artistas: de espíritu libre, están orientados a
procesos, son buenos en situaciones de crisis, son impulsivos, tienen
una alta necesidad de libertad y de espacio, son flexibles. Disfrutan el
momento y son espontáneos.

Temperamento NT o idealistas: logra sus metas, son personas

independientes, curiosos intelectualmente, no son conformistas, es
gente basada en principios, y son arquitectos de cambio, se
preguntan constantemente: “Qué pasaría si....”.

Temperamento NF o racionales: cuenta con habilidades

interpersonales y puede ser considerado un seductor por su
capacidad para convencer. Es gente que es un apoyo para otros, son
simpáticos y cuentan con una imaginación vívida. Son hipersensitivos
al conflicto, están en una constante búsqueda de sí mismos,
necesitan de motivación y reconocimiento y son personas que
quieren “Llegar a ser”.
“Es gente grande, porque cuida las cosas pequeñas”.
Indudablemente su temperamento, rasgos,
experiencias y educación influirán en su estilo, que la
verdadera diferencia radica en hacer las cosas
diferentes, en no ser “uno más”; la diferencia a veces
es tan pequeña que el simple hecho de que sea
diferente, lo hace notorio y entonces se ve “Grande”.
Los líderes cuentan con habilidades que se
desarrollan con el tiempo y que inclusive es posible
adquirirlas a través de la capacitación.
Vivimos en un mundo de negocios cada vez más globalizado que hace que el
contacto con alguien más sea a través del correo electrónico, o en el mejor de
los casos a través del teléfono (sino es que nos enfrentamos a las terribles
contestaciones grabadas que nos hacen esperar ansiosamente por un ser
humano del otro lado), y esto cada vez se vuelve más común. En el afán de
eficientar el servicio a nuestros clientes, hacemos cada vez un mayor uso de
“las ventajas de la tecnología” deshumanizando nuestro servicio y atención.

Esto es grave, pero en las empresas de servicios, cuyo principal objetivo

es el cliente, pareciera que olvidáramos que, para que el servicio exista,
no es posible excluirlo de la gente que lo ejerce. Es en este punto que los
Recursos Humanos cobran una importancia, a veces olvidada por la vida sin
descanso que estamos viviendo día a día.

La diferencia de los “Grandes” radica en hacer las cosas diferentes, y esto es:
primero, no creerse que ya se es grande, y después administrar su tiempo, para
tener un balance entre su vida personal y su vida laboral, pero sobretodo la
mayor diferenciación radica en hacer sentir gente a su gente. Es aquí en donde
los pequeños detalles hacen la diferencia y a pesar de todas las habilidades
con las que pueda contar o haber desarrollado una persona se empieza a
generar un cambio.
A lo largo de su vida laboral, van a encontrarse con jefes quevan a generar
distintos impactos sobre ustedes. Jefes que además de contar con las habilidades
antes mencionadas han tenido en común las siguientes características que
considero “los pequeños detalles que hacen la diferencia”: Han sido gente con la
capacidad de darse el tiempo, de sentarse con cada uno de sus subordinados y
especificar muy claramente qué es lo que se espera de ellos y así evitar sorpresas ya
que ambas partes manejan la misma información y sobretodo el empleado SABE que se
espera de él y cuál es el impacto que tendrá su trabajo dentro de la empresa.

Son gente que les hablan a todos por su nombre (nunca por sobrenombre), se reportan a
llamadas telefónicas, si dicen “al ratito te veo”, lo cumplen; tienen tiempo para responder
preguntas de su gente, dedican tiempo a la enseñanza de nuevas cosas, ponen atención
cuando le platican algo y después preguntan “¿cómo va ese asunto?”, demuestran
interés en la gente, premian y reconocen un trabajo bien hecho en el momento,
reprenden también en el momento cuando es necesario, en fin son gente de compromiso
y que actúan con coherencia: Hacen lo que dicen y cumplen sus promesas.

Cada vez se pierde más de vista que se trabaja con gente y justamente es ESE el punto
de oportunidad más grande que hay para desarrollar las pequeñas habilidades que nos
hagan “ser grandes”. Esto no quiere decir que no se deban tener las habilidades
mencionadas de comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, motivación, etc. Sin
embargo, hay que empezar por este compromiso y trato a la gente para hacer una
diferencia, porque si hacemos lo mismo que los demás ¿cómo podremos sobresalir?,
¿Seríamos diferentes a qué o a quién?
El verdadero reto está en dar ese cambio cultural desde nosotros mismos; porque si es
cierto que como jefes seremos el modelo a seguir, entonces ese es el verdadero
desarrollo de habilidades gerenciales....
 La comunicación
Somos primordialmente seres sociales, en el sentido de que pasamos la mayor parte de
nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a
entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas
habilidades de comunicación nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales.

La comunicación es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto

que le permite transmitir una información. En la comunicación intervienen diversos
elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.

La comunicación eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor interpreta el

mensaje en el sentido que pretende el emisor.

Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicación verbal, entre un 65 % y

un 80 % del total de nuestra comunicación con los demás la realizamos a través de
canales no verbales. Para comunicarse eficazmente, los mensajes verbales y no
verbales deben coincidir entre sí.
 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFICAZ
La escucha activa: Uno de los principios más importantes y
difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La
falta de comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte
a que no se sabe escuchar a los demás.

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación

desde el punto de vista del que habla. ¿Cuál es la diferencia entre
el oír y el escuchar?. Existen grandes diferencias. El oír es
simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que
escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.
La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por
encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de
escuchar no sólo lo que la persona está expresando
directamente, sino también los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar
a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir,
saber ponerse en el lugar de la otra persona.
Elementos que facilitan la escucha activa:

- Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro:

identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.
- Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no
verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

- No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La curva de la

atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y
vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia
haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra
atención no decaiga.
- No interrumpir al que habla.
- No juzgar.
- No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
- No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es
nada".
- No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.
- No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú respondes "y yo
también".
- Evitar el "síndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra
persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.
Habilidades para la escucha activa:

1. Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de "meternos
en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos
hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, si
siquiera de ser simpáticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin
embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro. Para demostrar esa
actitud, usaremos frases como: ?entiendo lo que sientes?, ?noto que...?.

2. Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece
que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a
comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y
no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: ?Entonces, según
veo, lo que pasaba era que...?, ?¿Quieres decir que te sentiste...??.

3. Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que

suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba,
está de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: "Esto es muy
divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de
frases menos directas sirven también para transmitir el interés por la conversación: "Bien",
"umm" o "¡Estupendo!".

4. Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de

comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Expresiones de resumen serían:
- "Si no te he entendido mal..." "O sea, que lo que me estás diciendo es..." "A ver si te he
entendido bien...." Expresiones de aclaración serían: "¿Es correcto?" "¿Estoy en lo cierto?"
Algunos aspectos que mejoran la comunicación:

1. Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las etiquetas
no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas.

2. Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se está discutiendo.

3. No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que producirían un

estallido que conduciría a una hostilidad destructiva.

4. - No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los

trapos sucios del pasado, no sólo no aporta nada provechoso, sino que despierta
malos sentimientos. El pasado sólo debe sacarse a colación constructivamente,
para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en
marcha conductas positivas quizá algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado
no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las energías al presente y al futuro.

5. Ser específico. Ser específico, concreto, preciso, es una de las normas

principales de la comunicación. Tras una comunicación específica, hay cambios; es
una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecífico, rara vez se moviliza
nada.

6. Evitar las generalizaciones. Los términos "siempre" y "nunca" raras veces son
ciertos y tienden a formar etiquetas
7. Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar
excesivamente el planteamiento, no es agradable para quién escucha. Produce la
sensación de ser tratado como alguien de pocas luces o como un niño. En todo caso,
corre el peligro de que le rehúyan por pesado cuando empiece a hablar.

8. Cuidar la comunicación no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente:

La comunicación no verbal debe de ir acorde con la verbal . Gestos, miradas y afectos.

9. Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo,

un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido
el momento adecuado para transmitirlo o entablar una relación. Es importante cuidar
algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la
comunicación: El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad...
· Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro
interlocutor. · Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u otras personas
significativas. · Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos escapa de las
manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: ¿si no te importa
podemos seguir discutiendo esto en... más tarde?.