TEMA 8: LA RETRIBUCION FIJA

DEFINICION

Compensación total hoy en día, es decir todo lo que la empresa da al empleado a cambio de su
trabajo y su contribución al éxito de la compañía. La retribución fija es la porción de
compensación que el trabajador recibe durante su relacion laboral con la empresa, de forma
regular, ya sea en forma de salario mensual o en forma de retribución por horas.

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN AL GESTION SALARIAL

Por gestión salarial, entendemos el conjunto de actuaciones que realiza una empresa para
incidir sobre la retribución fija de sus empleados. Es decir, estamos hablando de aspectos tales
como fijar la retribución de referencia para un puesto de trabajo determinado o definir los
criterios de revisión salarial.

A la hora de establecer un programa de gestión salarial tenemos que tener en cuenta tres
factores:

- Equidad interna
- Competitividad externa
- Desempeño y adquisición

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 1. Equidad interna

Contexto retributivo que se considera justo en función de lo que se está pagando en la misma
empresa por el mismo tipo de trabajo. Es la relacion entre lo que un trabajador aporta a la
organización y lo que recibe a cambio. Tener equidad en materia retributiva en una empresa
significa pagar lo mismo a los empleados con igual nivel de aportación en la empresa y ante
diferentes niveles de contribución.

2. Competitividad externa

Se entiende lo que se considera que es una retribución justa con respecto al salario que pagan
otras empresas por el mismo tipo de trabajo, que la empresa ofrezca un salario que
corresponda con lo que se está pagando en el mercado para un puesto similar. Para
determinar la competitividad externa tendremos que identificar, por un lado el mercado de
referencia con el que nos queremos comparar y por otro la posición deseada respecto ha dicho
mercado. Significa decidir que queremos.

3. Desempeño adquisición de competencias.

Representa la forma de vincular directamente los aumentos en la retribución fija con la

aportación del empelado a la empresa algunas empresas por ejemplo e n el sector de la nueva
economía han desarrollado sistemas para ligar a la evolución salarial con las competencias.

HERRMAMIENTAS Y MODELOS PARA GESTIONAR LA RETRIBUCION FIJA

A la hora de diseñar las herramientas para realizar la gestión salarial de reflexionar en torno a
un aspecto organizativo clave que condicionara nuestro diseño: cuál es el modelo de
organización del trabajo.

1. Modelos de clasificación

El más popular es el de la valoración de los puestos: proceso que posibilita a una organización
desarrollar las bases racionales y defendibles para la determinacion del valor relatico de los
puestos en la organización.

El principal objetivo es establecer un proceso mediante el cual unos puestos son comparados
con otros dentro de la nueva organización, con objeto de identificar el valor relativo a cada
uno de ellos. No se pretende valorar los puestos de forma aislada, sino establecer una
ordenacion o ranking interno de los puestos en función de su aportación a la organización.

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Para saber si es conveniente implantarlo depende de una serie de factores. Parece que su uso
no seria conveniente cuando nos referimos a una empresa con un número muy reducido de
puestos y cuando la organización está basada en las personas y sus competencias más que en
los puestos de trabajo.

Diferentes planteamientos para valorar puestos.

Los principales sistemas para valorar los puestos de trabajo son:

A. Sistema de jerarquización o whole job ranking

Es el más simple de evaluación y más apropiado para empresas pequeñas. Establece una
jerarquización basándose en la globalidad de las responsabilidades, aptitudes y condiciones
que comportan cada puesto. No utiliza una escala numérica, sino que ubica de forma intuitiva
a cada puesto considerando la misión y las principales responsabilidades de cada uno.

B. Sistema de clasificación o job classification

Cada puesto es evaluado de forma global. Se determinan un conjunto de grados o niveles que
engloban una serie de puestos y que son convenientemente definidos para reflejar los niveles
de contribución en el departamento y organización. Las diferencias entre niveles deben ser
sustanciales y percibidas como adecuadas.

C. Sistema de comparación por pares o paired comparison

Se establece una clasificación de puestos de mayor a menor puntuación considerando el valor

e importancia del contenido de cada puesto de forma global, uno a uno en una matriz con el
resto de puestos.

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 D. Sistema de comparación de factores o factor comparison

Parte de la identificación de una serie de factores para luego vincularlos con unidades
monetarias. La valoración total de puesto se determina sumando las valoraciones alcanzadas
por cada uno de los factores identificados.

E. Sistema de puntos y factores o point factor

Es el método de valoración de puestos más difundido y utilizado en la actualidad. Es más

complejo que la comparación de factores, pero con resultados más precisos, asignando puntos
a unos factores determinados en lugar de asignar unidades monetarias. Consiste básicamente
en evaluar cada puesto en función de una serie de factores críticos a analizar que se le asignan
unos puntos predeterminados.

Representara el valor relativo de un puesto con relacion a los demas, establecidos en función
de una misma base de referencia. Existen versiones estandarizadas, asi como versiones a
medida de la empresa. Las versiones estandarizadas permiten a la organización evaluar los
puestos de acuerdo con una serie de factores predeterminados y comprobados en otras
organizaciones. Los planes a medida ofrecen la posibilidad de contemplar las características
particulares de la empresa, proporcionando asi la seguridad de que se miden los elementos o
factores que realmente diferencian la contribución relativa de los puestos en la organización.

El desarrollo de un plan de factores a medida puede fomentar de forma considerable la

precisión y el ajuste del plan de factores a las características especificas de la organización. No
existe ningun sistema de valoración de puestos perfecto, de lo que se trata es de encontrar la
solucion más adecuada a las necesidades de cada organización.
Aunque los planes de evaluación de puntos y factores ofrecen mejoras sustanciales sobre los
otros planteamientos mencionados anteriormente, a veces dicha valoración es percibida como
un proceso lento y burocrático. Para dar respuesta a esta situacion se estan desarrollando
nuevos enfoques más innovadores para valorar puestos. Como ejemplo podemos poner el
sistema desarrollado por Watson con el nombre de Global Grading System.

Antes de aplicar el plan de factores se establece como primer paso el techo o límite superior
de máxima responsabilidad en la empresa, división o unidad, proporcionando asi mayor
coherencia en la valoración de los puestos en los niveles sucesivos por debajo del máximo
responsable.

El siguiente paso necesario antes de aplicar el plan de factores, es agrupar puestos en bandas
de contribución semejante siguiendo una cadena logica o árbol de decisión.

2. Modelo de contribución

Una nueva tendencia está apareciendo: retribuir a las personas en función de sus
conocimientos, experiencias y habilidades y no por el puesto que se ocupa. Existen distintos
tipos de retribución basada en la persona:

- Retribución según habilidades

- Retribución por ampliación de conocimientos
- Retribución por competencias
- Retribución por profundización de conocimientos
- Retribución por nivel de contribución

Sea cual sea la denominación, este tipo de planteamiento presupone que debería pagarse a los
empleados en función de sus habilidades y capacidad para realizar diferentes tareas. Lo que se
pretende recompensar es el grado de flexibilidad que aportan los empleados a la
organización, cuantas más competencias relacionadas con el rol que ocupan en la
organización, mayor será la recompensa.

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La retribución va ligada a la adquisición de competencias por lo que parece razonable para el
éxito del sistema que la organización se comprometa con la formación y desarrollo de sus
empleados. El salario en función de la persona da lugar a la creación de un empleado más
polivalente y le ofrece más oportunidades de aprender y formarse posibilitando un tipo de
promoción horizontal en vez de vertical.

Entre las ventajas de este tipo de sistemas de retribución basada en las personas destacamos:

- Se crea una plantilla más flexible, sin atenerse a la rigidez de las descripciones del
puesto
- Generalmente, requiere menos niveles de supervisión, reduciéndose los niveles
jerárquicos y creando organizaciones más planas y agiles
- Aumenta el poder de influencia del empleado sobre su retribución, sabe que es lo que
tiene que hacer para conseguir aumentos mayores.

Las principales diferencias entre los sistemas de retribución basados en el puesto de trabajo y
los sistemas basados en la persona son:

3. Estructuras salariales

Una vez establecido el sistema de clasificación o modelo de contribución a utilizar, podemos

proceder a la definicion de la herramienta de gestión salarial. Las más utilizadas son las
estructuras salariales.

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El diseño de las mismas, estará condicionado por la cultura de la organización, la estrategia de
negocio, el modelo de medición del trabajo y los sistemas de clasificación existentes.la
estructura salarial ha venido siendo un instrumento de gestión de la política salarial, de una
parte o de todos los puestos de la organización, de acuerdo a una serie de factores como son
el mantenimiento del nivel de equidad interna y todo ello con un control de los presupuestos.

Lo que se pretende con una estructura salarial es constituir una base consistente para la toma
de decisiones retributivas y servir de referencia para gestionar el valor de los distintos puestos
sirviendo de control en lo referente a los presupuestos salariales.

Para la realización de una estructura salarial se establecerán unos determinados rangos o

bandas salariales generalmente de retribución fija. Una estructura salarial tienen que tener las
siguientes características:

- Estar en consonancia con las características y necesidades de la organización

- Ser suficientemente flexible para afrontar los cambios que se puedan presentar
- Establecer distintas oportunidades salariales para los empleados
- Tener en cuenta la equidad interna, la competitividad externa y los aumentos de
contribución por desempeño y adquisición de competencias
- Permitir el control del presupuesto salarial.

Cada empleado dentro de la organización puede tener una posición retributiva con respecto a
su banda, los puntos considerados dentro de ella aparecen reflejados en el siguiente esquema.

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PASOS A SEGUIR EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

Los pasos serian diferentes en virtud del modelo de clasificación definido. Los pasos concretos
pueden variar de una empresa a otra y según la metodología aplicada, los pasos tradicionales
para el establecimiento de una estructura salarial, una vez definida la estrategia retributiva a
seguir, serian los siguientes:

1º. Análisis y clasificación de los puestos de trabajo

Consiste en recoger y evaluar información relevante de los puestos de trabajo para

incorporarlos, si no lo estan al modelo de clasificación. Lo primero será especificar que datos
nos hacen falta, pues nos ayudaran a clarificar la naturaleza del trabajo. A la hora de recopilar
información sobre el puesto nos podemos basar en las siguientes fuentes:

- Directamente de las personas que estan realizando su trabajo

- Como fuentes secundarias: descripciones de puestos existentes, información de
organizaciones estatales, estudios de mercado…

2º. Job matching

Es la equiparación del puesto de la organización con un puesto tipo o benchmark de mercado.

Determinar que puestos del mercado son asimilables al puesto valorado para poder
posteriormente asignarle un salario de referencia. El ajuste proporciona el punto de referencia
con el mercado para los puestos objeto de la valoración.

Para efectuar el ajuste no siempre es posible ni necesario disponer de los datos de mercado
para todos los puestos de la organización. Es dificil encontrar el ajuste perfecto entre los
puestos de la organización y los puestos tipo del mercado para todas las posiciones.

Para suplir esta diferencia y siempre que nos interese, podremos acudir a estudios ad hoc: u
estudio específico encargado de estudiar puestos no recogidos en los estudios generales.

3º. Comparativa de mercado

Una vez realizada la equiparación, con los puestos tipo del mercado, analizaremos el grado de
competitividad de nuestra posición con respecto al mercado, se conoce como competitividad
externa. Compa-ratio: distancia entre la retribución en la empresa y en el mercado

4º. Determinacion de la gestión de la estructura salarial y desarrollo de la misma

La estructura salarial y su gestión viene determinada por los modelos de clasificación,

contribución, que se hayan diseñado. Tambien por la situacion del mercado y por los
programas de desarrollo profesional que tenga la empresa. Tipos de estructuras podemos
destacar:

1º.Estructura tradicional. Compone de muchos grados, con poca amplitud entre el máximo y el
mínimo. La gestión de salarios dentro de una estructura tradicional se basa en factores como
la posición que se ocupa dentro del nivel, el merito y la madurez Entre los objetivos
perseguidos:

- Cuidar la equidad interna de los salario ya que los puestos que tienen un calor interno
semejante estan agrupados en el mismo grado
- Establecer la posibilidad de crecimiento salarial a traves de promociones verticales a
puestos de mayor contenido
- Proporcionar criterios para la asignación de beneficios sociales

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Uno de los mayores inconvenientes de estas estructuras tradicionales es que la amplitud de
cada grado o banda es reducida y existe poco margen para poder recompensar un excelente
desempeño. Cuando un empleado alcanza el nivel máximo de su grado salarial la única forma
de ganar más dinero es que le promocionen.

Al contar con muchos grados en la estructura será necesario tener un sistema fiable y preciso
de valoración de puestos para identificar en qué grado debe introducirse cada puesto en la
estructura. Esta situación puede crear presión en el sistema de valoración par identificar
pequeñas diferencias entre los puestos ya que por solo unos puntos se puede cambiar de
grado.

2º. Estructuras de bandas semianchas y anchas

El uso de sistemas de bandas anchas o broadbanding e basa en la utilización de un número

menor de grados o bandas salariales, con una mayor amplitud. En vez de utilizar 15 grados
suele tener entre 6 y 10 grados este tipo. Persigue fundamentalmente:

- Reforzar la adquisición de nuevas competencias del individuo

- Facilitar el movimiento lateral
- Clarificar para el empleado las competencias o contribuciones necesarias para poder
llegar a niveles salariales mayores.
- Descentralizar el proceso de gestión de salarios, involucrando mas os managers en la
toma de decisiones sobre los salarios de sus colaboradores.
- Cambiar la mentalidad de la promoción vertical hacia l promoción dentro del puesto
actual

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Algunos inconvenientes son la transmisión de la idea a los empleados de que no siempre es
necesario recibir una promoción vertical. Asegurarnos de que los managers tienen una
formación adecuada por su papel importante.

El desarrollo de una estructura salarial supone la asignación del abanico salarial para cada uno
de los diferentes niveles que se establezcan. En muchas ocasiones los niveles salariales serán
una consecuencia de los niveles obtenidos en los modelos de clasificación conforme a:

- Agrupación de colectivos homogéneos

- Información retributiva de mercado
- Planes de desarrollo profesional

5º. Desarrollo de las políticas y prácticas para la gestión salarial adecuadas a la estructura
desarrollada

Una vez diseñada, debemos realizar las políticas y prácticas. Tenemos que considerar dos
grandes cuestiones:

¿Cómo evoluciona la estructura? La posición competitiva que desea adoptar la organización

respecto a su sector, la inflación e incrementos salariales, asi como los cambios producidos en
el contenido de los puestos.

¿Cómo evolucionan los salarios/personas dentro de la estructura? La progresión de los salarios

dentro de la estructura podrá venir determinada por unos niveles de referencia de mercado,
ya sean formales o informales dentro de cada bando o incluso por la experiencia.

Retribución por merito: gira sobre el principio de la progresión salarial dependerá de una
contribución solida o de un buen nivel de desempeño a lo largo de varios años. En el gráfico se
muestra como el nivel salarial de un empleado puede evolucionar en el tiempo con un buen
nivel de desempeño sostenido para ir desde el mínimo de la banda hasta el nivel máximo de
dicha banda.

Parte de la idea de que en cualquier organización producen distintos tipos de desempeños

individuales. Se fundamente en el principio de valor esperado, ante una determinada
conducta, cuanto mayor sea la motivacion de la persona por esforzarse, mayor es la
expectativa.

Lo que está claro es que se tienen que cumplir:

- Los empleados deben poseer las capacidades, conocimientos y habilidades

- Los empleados deben creer que la retribuciones son por su desempeño
- Los empleados deben valorar personalmente las recompensas
- Los empleados deben conocer de antemano la gratificación, y de las condiciones para
alcanzarlas

Destacan entonces los principios de equidad individual, y aportación individual.

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