Asignatura 1.

Aspectos psicológicos,
pedagógicos y sociales

1
 Área 1. El conflicto
Clase 1. Concepto y aspectos psicológicos, pedagógicos y sociales
del conflicto
Clase 2. La gestión del conflicto
Área 2. La Negociación
Clase 1. Concepto y técnicas de la negociación
Clase 2. Las partes de la negociación, procedimiento y
herramientas
A Área 3. Gestión de emociones
Clase 1. Identificación y comprensión de las emociones
Clase 2. El mediador antes las emociones

pág. 2
Área 1. El conflicto

1. Qué es el conflicto
Los conflictos:
• Forman parte de nuestra vida.
• Son necesarios.
• Son inevitables.
• Llevan a la maduración y crecimiento.

2. Características
• Dimensión interpersonal
o Dos o más partes
• Diferencias ante una situación
o Posiciones contrarias
• Intereses que chocan
o Ya sean comunes y/o diferentes.

3. Definiciones de conflicto

CONCEPTO

Fisas (1987)
• “Conflicto es la oposición entre grupos o individuos por la posesión
de bienes escasos o la realización de valores mutuamente”.
Fisher (1996)
• Menciona entre los elementos de la situación de conflicto: los
intereses, las opciones para satisfacer los intereses, la legitimidad, la
relación entre las partes, el tipo de comunicación, los compromisos
potenciales y las alternativas a la solución.
Redorta (2007)
• El conflicto es definido como: “lucha, desacuerdo, incompatibilidad
aparente, confrontación de intereses, percepciones o actitudes
hostiles entre dos o más partes”.

pág. 3
3.1. Según la Real Academia Española
Conflicto
1. m. Combate, lucha, pelea U. t. en sent. Fig.
2. m. Enfrentamiento armado
3. m. Apuro, situación desgraciada y de difícil salida.
4. m. Problema, cuestión, materia de discusión. Conflicto de
competencia de jurisdicción.
5. m. Psicol. Coexistencia de tendencias contradictorias en el
individuo, capaces de generar angustia y trastornos neuróticos.
6. m. desus. Momento en que la batalla es más dura y violenta.

Conflicto colectivo
1. m. En las relaciones laborables, conflicto que enfrenta a los
trabajadores, a través de sus representantes, con los empresarios.
Afecta a una empresa o sector económico y su resolución tiene efectos
generales.

4. Aspectos positivos y negativos

4.1. El conflicto entendido como algo negativo
Se relaciona el conflicto con algo negativo en función de:
• Su resolución (modo violento o con alguna parte perjudicada).
• Energía para hacerle frente.
• Tiempo para hacerle frente.
La mayoría de las personas carece de los recursos para solventarlos.
• Resistencia al cambio
Las personas prefieren mantener su situación actual, aunque sepan que no
es lo mejor antes de plantearse una posibilidad de cambio.

4.2. Elementos positivos del conflicto

• Resolver de manera eficaz conflictos en el presente nos hace
obtener herramientas para resolver correctamente en el futuro.
• Entrar en conflicto con opiniones de otras personas nos permite
avanzar y mejorar.

pág. 4
4.3. Podemos distinguir tres formas de conflicto
• Real: las partes presentan diferencias de algún tipo basado en algo
real.
• Irreal: el conflicto es debido a un malentendido o una mala
interpretación que puede aclararse y permitir resolver el problema.

• Inventado: parte de un malentendido o una mala interpretación

utilizada de forma consciente para provocar queriendo el conflicto.
Puede iniciarse como una simple broma o un simple juego o por el
deseo de dañar, al contrario.

Por otro lado, podemos diferenciar entre:

• Conflictos personales o socioemocionales: suponen una alteración
en la relación personal entre dos o más personas, frecuentemente
por algún malentendido o por algún comportamiento inesperado
por parte de alguna de ellas.
• Conflictos materiales o cuantificables: se deben a una diferencia de
intereses entre dos personas por la consecución de un beneficio
material o cuantificable.

5. Ventajas del conflicto

5.1. Ventajas y desventajas del conflicto

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5.2. ¿Qué diferencias existen entre resolver y
gestionar un conflicto?
• Resolver un conflicto: reducir la intensidad o finalizar un conflicto.
• Gestionar un conflicto: conocer sus circunstancias y afrontarlo de
modo que permita conseguir resultados satisfactorios.

6. Pirámide PIN
Aclan (1997) desarrolla los conceptos de posiciones, necesidades e
intereses.

Posiciones:
• Postura inicial:
o sentimientos, creencias y valores.
o Tiene que ver con el objetivo: lo que cree la persona.
• Intereses:
o Postura inicial: tiene que ver con el objetivo.
o Para qué lo quiere.
• Necesidades: físicas y emocionales. No siempre expresadas:
o por qué lo quiere.
o Lo que “debe” tener.

pág. 6
7. Dinámica del conflicto
7.1. Metáfora: “La historia de la naranja”
En cierta ocasión, dos hermanas se peleaban acaloradamente por una
naranja. Las dos la querían y ninguna estaba dispuesta a renunciar a ella. Una
anciana que las vio discutir se acercó y le preguntó a la más pequeña:

- ¿Para qué quieres tú la naranja?

– Para hacer un zumo -le respondió.

- ¿Y para qué la quieres tú? – le preguntó a la mayor.

- Para hacer un bizcocho de naranja.

La anciana se marchó y las dos hermanas se dieron cuenta enseguida

de que con una misma naranja ambas podrían satisfacer sus deseos,
pues para el zumo se necesitaba la pulpa y para el bizcocho
únicamente se precisaba la rayadura de la piel de la fruta. Dicho de otra
manera, pasaron de posiciones (quiero una naranja) a necesidades (por
qué la quiero)

7.2. Pasar de posiciones a necesidades

Posiciones:
• Quiero una naranja.
• Quiero una naranja.

Intereses:
• Quiero hacer un zumo.
• Quiero hacer un bizcocho.

Necesidades:
• Debo tener la pulpa de la naranja.
• Debo tener la rayadura de la naranja.

pág. 7
7.3. Dinámica del conflicto (Kenneth Thomas)

8. Clasificación del conflicto

8.1. Clasificación del conflicto de Deutsch (1973)

pág. 8
8.2. Clasificación del conflicto de Moore (1994)

9. Tipos de conflictos
• Conflicto constructivo
El acuerdo beneficia a todos.
• Conflicto destructivo
El conflicto no tiene solución o solo beneficia a una de las partes.
9.1. Tipos de conflictos según sus características
• Según su contenido: políticos, culturales, técnicos, etc.
• Según el número de personas implicadas: entre individuos, entre
individuo/s y grupo/s, entre grupos pequeños o grandes, entre
grupos muy pequeños o muy grandes.
• En función del interés por la otra persona se establecen diferentes
objetivos que hay que conseguir:
o Competición: ambas partes tratan de conseguir el mayor
beneficio, independientemente de que esto perjudique, al
contrario.
o Evitación: los implicados pierden interés en solucionar el
problema, de manera que ambos salen perjudicados.
o Acomodación: una de las partes decide ceder y someterse al
deseo del otro, que impone sus condiciones por encima de
los deseos del contrario.
o Pacto o capitulación: es la meta de la negociación. Los
participantes renuncian a algunos beneficios para que todos
puedan conseguir una solución satisfactoria al problema.
o Cooperación: ambos alcanzan una solución beneficiosa sin
tener que renunciar a nada.

pág. 9
 9.2. Términos importantes para comprender un
conflicto

9.3. Si queremos resolver un conflicto

Es necesario conocer cuáles son las necesidades e intereses reales que
lo originan y hay que evitar centrarse en soluciones posicionales.

Para ello es importante:

• Separar a las personas de los problemas (aclarar áreas de interés y
problemas concretos).
• Descubrir las necesidades e intereses (origen de los problemas).
• Identificar los principios y valores comunes.

PRESTA ATENCIÓN
• Desarrollar un proceso que sea y parezca justo para las partes.
• Descubrir las relaciones de poder entre las partes.

pág. 10
10. El poder
10.1 Definición de poder

CONCEPTO
• Podríamos definir el poder como una forma de manipular y usar
a la otra persona para conseguir los intereses y fines propios.
• Capacidad para actuar de modo eficiente y la habilidad para influir.

10.2. ¿A qué llamamos poder?

Es la capacidad para actuar de modo eficiente y la habilidad para influir
en el otro.

Poder negativo
• Pretende hacer más débil a la otra parte para desarrollar su
superioridad.
• Lo más importante es ganar ventaja.
• Mi poder dependerá del poder que tenga la otra persona.
• Implica un “poder sobre” en lugar de un “poder con”.

Poder positivo
• Pretende desarrollar capacidades constructivas de todas las partes
involucradas.
• Implica un “poder con” en lugar de un “poder sobre”.
• Se necesita que las dos partes sean poderosas por igual.
• Se desarrolla una relación positiva entre las partes.

Poder propio
• Refleja la armonía interior de la persona.
• Comprensión de los propios valores y una coherencia entre ellos y
la forma de actuar.
• Nos hacemos cargo de nuestras propias decisiones.

Poder de la otra parte

• En situaciones de conflicto, la persona percibe o se concentra solo
en aspectos negativos del otro.
• Hay que hacer un esfuerzo por ver el potencial positivo de la otra
parte.

pág. 11
Resumen

PRESTA ATENCIÓN
El poder positivo compartido se basa en la idea de que “nuestro poder” es
más fuerte que el poder individual de cada una de las partes, ya que puede
ser que ambas partes se necesiten mutuamente para resolver un conflicto.

Existe una dinámica previsible en cualquier

conflicto
La mayoría de los autores coincide en que existe una dinámica previsible
en cualquier conflicto.

Metáfora de una obra de teatro:

• Primer acto: el conflicto escala.

• Segundo acto: el conflicto llega a su punto máximo de expresión,
se produce estancamiento y el conflicto no asciende más.
• Tercer acto: se dan los movimientos hacia el acuerdo y las partes
empiezan a buscar soluciones.

Rubin (1993).

pág. 12
11. Fases del conflicto
Fases del conflicto según Rubin (1993)

Intensificación o escalada
• Proceso gradual.
• En un primer momento de desconfianza, malestar, enfado o
negatividad hacia el otro.
• Se van intensificando los conflictos.
• Se deteriora la relación entre las partes.
• No se reconocen o satisfacen las necesidades importantes.
• Puede implicar a terceras personas.
Estancamiento
• Cuando el conflicto llega a su máxima extensión.
• Es difícil que las cosas vayan a peor.
• Se produce el estancamiento por las siguientes razones:
o El fracaso de tácticas competitivas.
o El agotamiento de los recursos necesarios.
Desescalada
• Es cuando deciden qué tienen que hacer para salir del
estancamiento.
• Las amenazas son reducidas o eliminadas.
• Incremento de comunicación y del contacto pueden tener
resultados beneficiosos.
• Se reconocen o satisfacen las necesidades importantes.

pág. 13
Análisis del conflicto
• Es muy complejo, ya que incluye muchos aspectos a tener en
cuenta.
• Es dinámico y evoluciona a lo largo de las fases.
• Normalmente nos sentimos confundidos ante ellos e impotentes al
no saber que hacer.
• Supongo que en más de una ocasión os habéis visto ante un
conflicto y no sabéis que hacer.
• Analizar el conflicto es lo primero que debemos hacer para
comprenderlo y gestionarlo.
• Analizar un conflicto es como hacer un mapa de este, es decir
recopilar toda la información.
• Una vez analizado el conflicto y entendido este se elige la estrategia
a seguir.
Fases del conflicto según González-Capitel
(2001) en relaciones interpersonales
• Incredibilidad
• Ira
• Nostalgía/ Melancolía
• Tristeza
• Aceptación
• Confianza/Esperanza
• Actitud positiva

Clase 2. Gestión del conflicto

OBJETIVOS

• Aprender las formas de resolución de conflictos.

• Asumir la importancia de la comunicación en la gestión del conflicto.

pág. 14
1. La gestión de los conflictos
1.1. Hay que aprender de los conflictos:
• Tomando conciencia: cómo actuamos normalmente ante los
conflictos, como nos sentimos ante ellos.
• Teniendo buena disposición: estar abiertos a críticas,
transformando nuestras creencias.
• Con habilidades para escuchar y dando los mensajes de la forma
correcta.
1.2. ¿Qué es gestionar un conflicto?
La gestión de conflictos es una actividad orientada a prevenir o contener
la escalada de un conflicto o a reducir su naturaleza destructiva, con el fin
último de alcanzar una situación en la que sea posible llegar a un acuerdo
o a la resolución del propio conflicto consiguiendo resultados
satisfactorios para las dos partes.
1.3. En la gestión del conflicto encontramos
Formas inadecuadas

Acercamientos pasivos:
• Huida cuando existe un conflicto, evitación (evasión) y acatamiento,
es decir, me acomodo.

Acercamientos agresivos:
• Competición (con el ánimo de vencer en el conflicto).
• Lucha (nos encontramos que hay un enfrentamiento abierto).

Formas adecuadas
Formas constructivas:
• Negociación.
• Cooperación.

pág. 15
1.4. Estilos de gestión de conflictos de Kilmann y
Thomas

Dos ejes fundamentales

• La búsqueda de la satisfacción de las necesidades propias (donde

lo importante es la autonomía y la autoestima).
• La búsqueda de la satisfacción de las necesidades del otro (donde
lo importante es la cooperación y la conciencia de
interdependencia).

1.4.1. La competición (Yo gano/tú pierdes)

• El comportamiento se centra en luchar por obtener mis intereses,

mis objetivos, sin tener en cuenta la afectación de los de la otra
parte o las relaciones entre ambas.
• Lo importante son mis objetivos.
• Se trata de imponer a la otra parte la solución deseada por uno.
• La estrategia que se usa es persuadir, insistir, repetir, ser firme con
lo que yo quiero, etc.

pág. 16
1.4.2. La acomodación (Yo pierdo/tú ganas)
• Nos anulamos a nosotros mismos para no enfrentarnos con la otra
parte, para no provocar tensión o malestar.
• La estrategia que se utiliza es estar de acuerdo, reconocer los
errores, darse por vencido, etc.

1.4.3. La evasión (Yo pierdo/tú ganas)

• Ni nos preocupan nuestros objetivos, ni la relación con la otra parte.
• Se huye de las situaciones de conflicto y se tiende a vivir
«tranquilo», «sin problemas».
• No afrontamos directamente los problemas.
• La estrategia que se utiliza es la de retirarse, desviar la atención,
evitar la respuesta, etc.

1.4.4. El compromiso (Yo gano/pierdo algo, tú

ganas/pierdes algo)
• Intentamos llegar al punto medio entre las dos posturas, para que
la solución sea satisfactoria para ambas partes.
• Uno se preocupa por lo suyo, pero atenúa sus deseos al conocer lo
que el otro quiere.
• La estrategia utilizada es la moderación, regatear, negociar, etc.

1.4.5. La cooperación o colaboración (Yo gano/tú

ganas)
• Es importante conseguir las propias metas y también la relación con
la otra parte.
• Se trata de que todos ganemos. En las situaciones de conflicto se
tiende a encontrar una solución que satisfaga a ambas partes.
Conseguimos que todos estén contentos.
• La estrategia que se utiliza es hacerse valer uno mismo e invitar a
que los otros expongan sus propios puntos de vista, aceptar las
diferencias, cooperar, solucionar problemas, etc.

pág. 17
 PRESTA ATENCIÓN

En las circunstancias normales de un conflicto, el modelo de

cooperación o colaboración es el más idóneo, pero no resulta fácil
llevarlo a cabo.
Si ambas partes consiguen ponerse de acuerdo en cooperar para
construir, las soluciones conseguidas serán mucho mejores.

1.5. Para gestionar y resolver un conflicto de

forma positiva es necesario…
• Por un lado, intervenir para modificar el concepto que las personas
tienen del conflicto como algo negativo. Habría que sustituirlo por
una imagen más constructiva, modificando nuestras percepciones
y las de los demás.
• Debido a que los conflictos que no se abordan tienden a
intensificarse, la situación alcanza un límite donde el conflicto se
estanca. Para evitarlo es necesario mejorar la comunicación,
generar confianza y tratar de lograr unos pequeños acuerdos hasta
conseguir resolver el conflicto.

1.6. Fases de gestión del conflicto (Borisoff)

pág. 18
1.6.1. Evaluación
En esta etapa se diagnostica:
• La situación de conflicto.
• Los puntos en los que se cederá o no se cederá.
• Se conoce qué quieren las partes.
• Se determina cuál será en principio el comportamiento adecuado
para el manejo del conflicto.

Resumen:

• Depurar los objetivos reales de cada una de las partes (tenemos en

cuenta las posiciones, emociones y razones).
• Identificar las características personales de las partes porque esto
influye en el conflicto.
• Estipular el poder de cada una de las partes.
• Estar al tanto del entorno y de los condicionantes en el que se
desarrolla el conflicto.

1.6.2. Aceptación
Lo importantes es que aceptemos la situación de conflicto.
A través de la comunicación se puede interpretar que no existe solo un
modo de entender o ver el conflicto.
Es importante que las dos partes puedan entender el punto de vista y la
posición de la otra parte.

1.6.3. Actitud
Es fundamental mantener una actitud positiva y predispuesta al diálogo
en todas las fases.

1.6.4. Acción
Es muy importante mantener un comportamiento adecuado para manejar
la situación conflictiva teniendo en cuenta la comunicación, el vocabulario
utilizado, etc.

1.6.5. Análisis
Cuando hablamos de análisis, tendremos en cuenta la importancia de
realizar un análisis de todo el proceso y sacar las conclusiones pertinentes
para revisar los procedimientos y realizar los cambios necesarios.

pág. 19
1.7. Los principios idóneos que deben regir el
manejo de los conflictos

2. Técnicas de resolución de conflictos

2.1. Principales técnicas de resolución de

conflictos
Con la intervención de terceros

• El arbitraje. La decisión del problema se delega en una tercera

persona o árbitro, imparcial y neutral. Después de que las partes
hayan planteado sus posiciones, el árbitro toma una decisión
(“laudo”) que las partes están obligadas a aceptar.

• La conciliación. El conciliador adquiere un papel pasivo, solo

preside, aunque puede proponer opciones y soluciones y las partes
tendrán el poder de aceptarlas o no.
• La mediación. La tercera persona, el mediador, no tiene facultades
de decisión, ayuda a las partes a resolver sus conflictos a través del
diálogo.

pág. 20
Sin la intervención de terceros
• La negociación. Las partes buscarán juntas una solución que
beneficie a ambas fomentando el encuentro y la comunicación.
Solo involucra a las partes que están en conflicto.

2.2. Características principales del arbitraje

• En el caso de la mediación civil y mercantil, el arbitraje es de los
mejores instrumentos para resolver conflictos de carácter
comercial o contractual de manera eficiente, rápida y económica.
• Funciona de manera similar a un juicio, hay un conflicto entre las
partes y una tercera persona decide entre las partes
obligatoriamente mediante un laudo (que es la fase de pruebas y
sentencia).
• Tiene diferencias con un juicio:
o Debe resolverse en 6 meses con 2 prórrogas desde la
contestación de la demanda. Aunque las partes pueden
resolverlo antes.
o Es definitivo, el laudo arbitral no admite ninguna apelación.
Esto puede ser una ventaja en cuanto a rapidez, pero una
desventaja en cuanto a que todo se juega a una sola decisión.
o Las partes pueden elegir de común acuerdo al árbitro.
o Es regulado por la ley del arbitraje, no por la Ley del
enjuiciamiento civil.

2.3. El arbitraje en consumo

Para empezar, debemos saber que si interponemos una reclamación en
una oficina de atención al cliente podemos también realizar un arbitraje.
Pero una vez que nos contesten la reclamación, si empezamos con un
arbitraje directamente, ya no hay forma de volver atrás.
Si lo interponemos a la vez, no se puede emitir un laudo hasta que no se
conteste la reclamación por escrito.

pág. 21
2.4. La conciliación
• Se busca una solución amistosa y directa de los conflictos que las
partes puedan tener. Para llegar a esta solución, las partes cuentan
con la colaboración del conciliador. Mediante un contrato de
transacción se pone fin al conflicto una vez hallados los acuerdos.
• Es como una negociación asistida, ya que el conciliador es
aceptado por las dos partes reconociendo su capacidad de
proponer fórmulas conciliatorias.
• El conciliador debe fomentar la comunicación entre las partes,
tener capacidad de síntesis cuando hay puntos de vista
contradictorios y manejar la información de forma racional e
imparcial.

2.5. La mediación
• En la mediación hay un conflicto entre dos o más partes, el
mediador facilita la comunicación y la negociación entre las partes.
No decide ni ofrece una solución.
• Pretende un acuerdo satisfactorio entre ambas partes.
• No es un proceso litigioso (ni arbitral ni judicial).
• En la mediación las partes controlan el proceso y si una de las
partes no está de acuerdo puede terminar el proceso sin que ello
tenga consecuencias.
• Se pretende que se solucionen los conflictos de forma rápida, con
muy pocas sesiones.
• Los costes son mucho menores que los de un arbitraje o juicio.
• Si no se alcanza un acuerdo, se puede solicitar un arbitraje o pleito.

2.6. La negociación
• La mayoría de personas y empresarios nos vemos envueltos en
negociaciones continuamente para firmar un contrato, una venta,
un alquiler etc., pero para todo ello podemos negociar.
• Correa y Navarrete, 1997 la definen como un “proceso de lograr
aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor
resultado posible, de tal manera que todas las partes sean
beneficiadas”.
• La negociación depende de la comunicación. Por ello es muy
importante tener habilidades de comunicación verbal y no verbal.

pág. 22
3. La comunicación en la gestión de conflictos

3.1. La comunicación
Las personas somos fundamentalmente “seres sociales”.
Lo que una persona comunica a otras personas tiene consecuencias
sobre estas y sobre sí misma, y no es solo un vehículo a través del cual se
transmite la información, sino que esta información ejerce un papel muy
importante en la identidad de las personas.
Cada persona es única y se comunica con su propio código personal.
Existe una tendencia en la comunicación a dejar cosas entredichas, y lo
que realmente sucede es que la otra persona tiende a llenar los espacios
de lo que no se dijo conforme a sus creencias.
Los mensajes no tienen un significado por sí mismos, el significado se lo
da cada ser humano cuando lo interpreta con su propio sistema de
significados, de ahí la aparición de los problemas.

3.2. La comunicación verbal

• Es el uso de las palabras para la interacción entre los seres
humanos, el lenguaje propiamente dicho, expresado de manera
hablada o escrita.

• La comunicación verbal oral más primitiva son los gritos, silbidos,

llanto y risa, los cuales pueden expresar diferentes situaciones
anímicas. La forma más evolucionada de comunicación oral es
el lenguaje articulado, los sonidos estructurados que dan lugar a las
sílabas, palabras y oraciones con las que se comunican los seres
humanos entre sí. Puede ser presencial, en una conferencia, por una
llamada de teléfono. Alguna de sus ventajas es que es más rápida
y proporciona más cantidad de información en menos tiempo,
aunque el riesgo de interpretación personal es mayor.

• La comunicación verbal escrita es muy variada y puede darse a

través de un periódico, grafiti o un logotipo. Entre sus ventajas
encontramos que el contenido del mensaje es más preciso y
verificable, pero consume más tiempo y no existe seguridad de la
recepción ni de la interpretación.

pág. 23
3.3. La comunicación no verbal
• No posee estructura sintáctica, es decir, es el proceso
de comunicación en el que existe un envío y recepción de
mensajes sin palabras, se realiza mediante indicios, gestos y signos.
• Sirve para obtener esa información que no nos proporciona el
discurso.

Hay varios tipos:

• Proxemia: es la distancia mantenida por la persona emisora con

respecto a los receptores durante la comunicación. Nos indica si la
comunicación es intima, pública, etc.
• Háptica: al usar el tacto en la comunicación expresamos emociones
y sentimientos.
• Vocálica: el volumen, el tono y el timbre de voz que usa el emisor.
• Artefactos: es como muestra el emisor su personalidad por su
forma de vestir, complementos, etc.

3.4. ¿Qué son las distorsiones cognitivas?

• Las distorsiones cognitivas se entienden como errores que se
producen en el momento de procesar la información. Suelen estar
asociadas a una serie de creencias desadaptativas o que no se
ajustan a la realidad, generando múltiples consecuencias negativas
en la comunicación, influir en la conducta y en el estado emocional
de la persona.

• Estas percepciones y pensamientos distorsionados son acerca de

uno mismo, del mundo y del futuro.

pág. 24
3.4.1. Características de las distorsiones
cognitivas
• Tienden a ser catastrofistas y dramáticas.
• Son aprendidas.
• Son espontáneas, es decir, aparecen en nuestros pensamientos de
pronto sin desencadenante aparente.
• Son mensajes breves y específicos.

pág. 25
3.5. Elementos de la comunicación

En el proceso de la comunicación Podemos contar con los siguientes

elementos:

• Persona emisora: es aquella que construye, codifica y trasmite el

mensaje.
• Persona receptora: es aquella que recibe la información y la
interpreta.
• Mensaje: lo que se quiere decir, la información ya codificada.
• Canal: es el medio por el que circula el mensaje (aire, papel…).
• Código: lenguaje (conjunto de reglas comunes y signos) que utilizan
la persona emisora y la persona receptora.

pág. 26
 • Barreras: elementos que dificultan la comunicación.
• Feedback: mensaje de vuelta para confirmar que la comunicación
va bien.
Asimismo, la comunicación es un proceso complicado cuyos elementos
están condicionados por:

• Lo que la persona emisora quiere decir y lo que realmente dice.

• Lo que la persona receptora oye, comprende, retiene y lo que
contesta posteriormente.

Durante el proceso de comunicación podemos perder mucha

información por diversos factores, entre ellos:

3.5.1. Elementos que dificultan la comunicación

Con respecto a la persona emisora

• Personalidad de la persona emisora (forma de ser, cómo elabora las

comunicaciones).
• Estados emocionales con una alta activación.
• Información confusa o desinterés hacia el tema.
• Uso del sarcasmo o la ironía.
• Falta de coherencia entre la comunicación verbal y la no verbal.
• La percepción de la persona receptora por parte de la persona
emisora (estereotipos).

Con respecto a la persona receptora

• Los prejuicios que pueda tener la persona receptora hacia el tema.

• Desmotivación.
• Falta de conocimientos previos sobre el tema.

Con respecto al mensaje

• Información escasa, mal estructurada.

• Empleo de palabras excesivamente técnicas, jergas o en argot.

Con respecto al canal

• Interferencia de otros mensajes, ruidos.

• Falta de claridad en los mensajes escritos.

pág. 27
3.5.2. Elementos que facilitan la comunicación
Con respecto a la persona emisora

• Elaborar adecuadamente el mensaje.

• Tener en cuenta que la comunicación verbal y la no verbal deben ser
coherentes.
• Repetir los conceptos clave del mensaje y expresarlo en los términos
más sencillos posibles.

Con respecto a la persona receptora

• Impulsar la escucha activa.

• Intentar comprender el punto de vista de la otra persona.
• Mostrar interés en el tema, y si no es así, decirlo de forma asertiva.
• No tener miedo a la nueva información.
• Proporcionar feedback a la persona que emite la información.

Con respecto al mensaje

• Recoger la máxima información posible sobre el mensaje.

• Adaptarnos al nivel cultural de la persona con la que hablamos.

Con respecto al canal

• Examinar las posibles carencias del canal.

• Es necesario crear un ambiente de confianza mutua, evitando
prejuicios y actitudes negativas.

PRESTA ATENCIÓN

Entendemos que la comunicación es eficaz entre dos personas

cuando la persona receptora interpreta correctamente el mensaje, en
el sentido que pretende la persona que lo emite.

pág. 28
3.6. Consejos prácticos para mejorar la
comunicación durante los conflictos
• Discutir los temas de uno en uno.
• Evitar el uso de etiquetas.
• Tratar de no acumular emociones negativas sin comunicarlas.
• Evitar hablar del pasado.
• Procurar ser una persona específica, concreta.
• Intentar ser breve en el discurso.
• Eliminar las generalizaciones (términos como "siempre", "nunca"…).

3.61. En cuanto a la comunicación no verbal

• Es muy importante que vaya acorde con lo que se va a decir
verbalmente.
• El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado.
• Tono emocional correcto. Si voy a dar a una conferencia necesitaré
elevar el tono de voz, pero para dialogar durante una mediación no
usaré un tono ni muy alto ni muy bajo.
• Elegir el momento y el lugar adecuados.

4. Analizamos un conflicto dentro de un caso de

mediación familiar
Cristina y Fernando están en un proceso de divorcio de mutuo acuerdo, tienen
2 hijas de 6 y 8 años y ambos están de acuerdo con que quieren una custodia
compartida porque están implicados en la educación de sus hijas y sus
trabajos permiten que puedan compatibilizar los horarios de sus hijas.
Ambos tienen pareja cuando acuden a mediación. Sus parejas también tienen
hijos de edades muy parecidas a las que tienen los suyos.
Comienzan la primera sesión de mediación con ideas muy parecidas, ambos
quieren que sus hijas estén semanas alternas en sus casas, quieren que las
casas se encuentren cerca para que sus hijas se sientan más seguras, ya que
la zona elegida es el domicilio familiar hasta ahora y alrededores. La división
de la ropa y juguetes de sus hijas se establece sin problemas. Mientras van
escuchando los argumentos de la otra parte asienten con la cabeza y vamos
concretando puntos comunes.

pág. 29
Nos paramos para analizar lo que ha ocurrido
• Las partes se presentan en la mediación con una actitud muy
positiva y parece que están de acuerdo en todo.
• Están gestionando de forma adecuada la custodia de sus hijas, usan
formas adecuadas de tipo constructivo para la gestión del conflicto,
como la negociación y la cooperación.
• Recordad que la cooperación forma parte se los 5 estilos de gestión
de conflictos que nos proponen Thomas y Kilmann donde yo gano
y tú ganas.
• En la cooperación es importante conseguir las propias metas y también
la relación con la otra parte. Se trata de que todos ganemos.
Conseguimos que todos estén contentos. Dentro de las estrategias
que se utilizan están hacerse valer uno mismo e invitar a que los otros
expongan sus propios puntos de vista, aceptar las diferencias,
cooperar, solucionar problemas, etc.
• La comunicación verbal es el uso de las palabras para la interacción
entre los seres humanos, el lenguaje propiamente dicho, expresado de
manera hablada o escrita. Puede ser en persona, en una conferencia...
• La comunicación no verbal es el proceso de comunicación en el que
existe un envío y recepción de mensajes sin palabras, se hace
mediante indicios, gestos y signos. Sirve para obtener esa información
que no nos proporciona el discurso.
• Su comunicación verbal y no verbal va siendo acorde, están
entendiendo los mensajes de forma correcta y el feedback o respuesta
del receptor es positiva.

En la siguiente sesión, Cristina expone que ella quiere que sus hijas siempre
pasen el día de Reyes con ellas, pero Fernando no está muy de acuerdo, dice
que Cristina siempre hace lo mismo, impone las cosas y así él no quiere seguir
hablando. Cristina rápidamente le dice que como para él ese día nunca ha
sido importante porque nunca ha puesto los regalos, que más le da ceder en
algo así.

Fernando exige que, si Cristina quiere que los días de Reyes sean siempre con
ella, tendrá que ceder algún otro día importante, pero Cristina se niega, ya que
dice que para ella todos los días señalados son importantes. No hay ninguno
que no lo sea. Tras mucho dialogar sobre el tema se termina la sesión y se
citan a Cristina y a Fernando para que acudan por separado.

pág. 30
Volvemos a hacer otra pausa para analizar el
caso
• Nos encontramos un conflicto en la mediación debido a una
distorsión cognitiva.
• Las distorsiones cognitivas son interpretaciones erróneas de la
realidad que llevan al individuo a percibir el mundo de manera poco
objetiva, además de disfuncional, y Cristina piensa que a Fernando
nunca le ha importado el día de Reyes, por lo que ella no está a
dispuesta a ceder ya que para ella es un día señalado.
• Hay una generalización excesiva, de un único evento se lleva a una
conclusión generalizada.
• Cuando nos encontramos con distorsiones cognitivas es
importantísimo que paremos para entender de donde procede esto
y poder hacer que la persona que las piensa reflexione para seguir
avanzando.
• Cristina comenzó a tener un estilo competitivo donde recordamos que
lo importante es conseguir mis intereses y no me importa la relación
con la otra parte; Fernando se situó también en un estilo competitivo.
• En este momento nos encontramos en la fase de evaluación del
conflicto según Borisoff.

En la fase de evaluación
• Depuramos los objetivos reales de cada una de las partes. ¿Qué
quieren Cristina y Fernando? En este caso el conflicto surge en la
noche de Reyes, con quién la pasan las niñas.
• Identificamos las características personales de las partes porque
esto influye en el conflicto. Se cita a Cristina y a Fernando por
separado para llevar a cabo esto
• Estipulamos el poder de cada una de las partes; en este caso
ninguno de los 2 pretende ceder, estando la situación de poder
dividida.

pág. 31
Retomamos el caso
Cristina acude a su sesión en la que trabajamos su idea de porqué a
Fernando nunca le ha gustado el día de Reyes. Ella dice que siempre tenía
que comprar ella los regalos y que él nunca los ha colocado. Que no
recuerda ningún año donde mostrase interés. Se le plantea si puede haber
otro motivo por el que Fernando no haya participado y admite que igual
sí y no se lo ha planteado.
Se cita a Fernando para que hable sobre esto y dice que él siempre le
dejó a ella hacerlo porque era algo que veía que le hacía ilusión y a él le
gustaba como lo hacía.

Se retoman las sesiones conjuntas donde se pide a las partes que

expongan lo comentado en las sesiones individuales. En un principio el
tono de voz es bastante serio y con cierto enfado, pero con las
intervenciones para aclarar determinados puntos de la mediadora
comienzan a sentarse más relajados, sus facciones cambian y los
mensajes entre ellos son más amistosos. Se hablan sobre los momentos
importantes de ese día y se negocia como podríamos dividir el día. Se
llega a un acuerdo en el que los días de Reyes pasarán la noche del 5 de
enero y la mañana del 6 de enero con Cristina, y con Fernando pasarán la
cabalgata y la tarde del día 6 de enero.

• Tras la intervención individualizada con Cristina obtenemos la

información necesaria para trabajar la distorsión cognitiva de la que
hablamos anteriormente. Una vez pasado esto entramos en la fase de
aceptación del conflicto.

• En esta fase se caracteriza porque a través de la comunicación se

puede interpretar que no existe solo un modo de entender o ver el
conflicto. Aquí es importante que las dos partes puedan entender el
punto de vista y la posición de la otra parte. Una vez se retoman las
sesiones conjuntas podemos observar la comunicación no verbal de
manera más positiva: la postura corporal sentados, las expresiones
faciales.

• Se establece un estilo de gestión de conflicto de compromiso, aquí yo

pierdo y gano algo y tú pierdes y ganas algo. Intentamos llegar al punto
medio entre las dos posturas para que la solución sea satisfactoria para
ambas partes. Uno se preocupa por lo suyo, pero atenúa sus deseos al
conocer lo que el otro quiere. La estrategia utilizada es la moderación,
regatear, negociar, etc.

pág. 32
En este supuesto hemos tenido la oportunidad de observar como la teoría se
puede identificar en los casos prácticos que nos encontraremos a lo largo de
nuestra trayectoria como mediadores.
Identificar en que fase del conflicto nos encontramos, qué estilos de gestión
de conflictos tienen las partes, cómo se comunican…nos da herramientas para
la gestión de los conflictos.

5. Analizamos un conflicto dentro de un caso de

mediación mercantil.
Nos encontramos ante dos empresas colaboradoras entre sí, una de ellas
es una fábrica de ropa de bebés (empresa A) y la otra empresa es la que
le suministra todas las cremalleras y botones de sus prendas (empresa B).

La empresa A se encuentra en pleno crecimiento, ya que sus pedidos

están en aumento debido a que su ropa ha aparecido en una cuenta de
Instagram con gran número de seguidores. Desde ese momento han
triplicado el número de pedidos y ventas online. La empresa B es una
pequeña empresa familiar que, además de trabajar con la empresa A,
también vende sus productos a diferentes mercerías y otra marca de ropa
que se vende a nivel local.

La empresa B recibe un pedido del doble de mercancía que le suelen

pedir y se compromete a tenerlo en la fecha solicitada. Pero llegada la
fecha no han sido capaces de fabricar con la rapidez esperada. Esto hace
que la empresa A tenga que retrasar la entrega de pedidos que tenía
previsto y le llegan varias reclamaciones de sus compradores.

La empresa A manda un correo electrónico a la empresa B donde muestran

su descontento con los acontecimientos pasados y le pide una indemnización
por los retrasos ocasionados, ya que algunos de sus clientes anularon sus
pedidos por el retraso.

La empresa B se niega a indemnizar y alega que es la primera vez que ocurre

esto, y que si la empresa A les hubiese avisado de su crecimiento de una
forma progresiva habrían podido hacer la entrega de manera más
escalonada.

El entendimiento entre ambas es imposible debido a las diferencias y optan

por un arbitraje recomendado por sus abogados aportando todos los correos
electrónicos que tienen de los pedidos y la confirmación de aceptación.
El laudo establece que la empresa B tiene que indemnizar a la empresa A con
una cantidad de 435,27€, el dinero que la empresa A pierde en las

pág. 33
devoluciones de los pedidos que la empresa B no pudo surtir cremalleras ni
botones del mismo modelo y características que se anunciaba en las fotos de
la empresa A.

Lo primero que podemos observar es que la gestión de conflicto que se

establece entre ambas empresas pertenece a las formas inadecuadas con
acercamientos agresivos, ya que hay lucha evidente entre las empresas.

Vemos que claramente se establece un estilo de gestión de conflictos que si

lo catalogamos dentro de los que establecen Kilmann y Thomas es la
competición: Yo gano/tú pierdes. Entre sus características se encuentran:

• El comportamiento se centra en luchar por obtener mis intereses, mis

objetivos, sin tener en cuenta la afectación de los de la otra parte, o las
relaciones entre ambas.
• Se trata de imponer a la otra parte la solución deseada por uno.
• La estrategia que se usa es persuadir, insistir, repetir, ser firme con lo
que yo quiero, etc.

No se cumplen los principios que denominamos idóneos para el manejo de

conflictos ya que:

• No hay flexibilidad de las partes y esto es fundamental para solventar

los conflictos.
• Se asume el conflicto como un problema y no como una oportunidad
para crecer y o aprender.
• El deseo de las partes es el de ganar, no quieren encontrar soluciones.
La empresa A quiere una indemnización, no propone como establecer
mejor comunicación para el futuro.

PRESTA ATENCIÓN

Recurren al arbitraje. En arbitraje la decisión del problema se delega en una

tercera persona o árbitro, imparcial y neutral. Después de que las partes
hayan planteado sus posiciones, el árbitro toma una decisión (“laudo”) que las
partes están obligadas a aceptar.

• El arbitraje es de los mejores instrumentos para resolver conflictos de

carácter comercial o contractual de manera eficiente, rápida y
económica.
• Funciona de manera similar a un juicio: hay un conflicto entre las partes
y una tercera persona decide entre las partes obligatoriamente
mediante un laudo (que es la fase de pruebas y sentencia).

pág. 34
Tiene diferencias con un juicio:

• Debe resolverse en 6 meses con 2 prórrogas desde la contestación de

la demanda. Aunque las partes pueden resolverlo antes.
• Es definitivo, el laudo arbitral no admite ninguna apelación. Esto puede
ser una ventaja en cuanto a rapidez, pero una desventaja en cuanto a
que todo se juega a una sola decisión.
• Las partes pueden elegir de común acuerdo al árbitro.
• Es regulado por la ley del arbitraje, no por la Ley de enjuiciamiento civil.

Área 2 - Clase 1. La negociación

OBJETIVOS

• Aprender las características y fases del proceso de negociación.

• Distinguir entre estrategias y tácticas de negociación.

1. Definición de negociación

CONCEPTO

La negociación se puede definir como el proceso mediante el cual dos

o más personas buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto
determinado.
También se podría resumir en la búsqueda de un acuerdo beneficioso
para las dos partes de la negociación.

En la negociación dos o más partes intentan solucionar un conflicto o

satisfacer una necesidad a través de la comunicación.

Las partes son las que intentan gestionar el conflicto sin recurrir a una tercera
parte que les ayude o facilite en dicho proceso, haciendo uso de sus
habilidades en comunicación, creatividad, empatía y capacidad de escucha.

Cuantas más herramientas tengamos en el manejo de la comunicación y más

empáticos seamos para ponernos en el lugar del otro, más probabilidades
tendremos de negociar con éxito. Solo mencionaremos que se ha llegado a
un buen acuerdo en el caso en el que la relación entre las partes salga
reforzada.

pág. 35
 PRESTA ATENCIÓN

Es tan necesario llegar a un acuerdo como posteriormente respetar el

acuerdo alcanzado.

2. Características de la Negociación

2.1. Condiciones necesarias para que se produzca

la negociación
• Que las partes estén predispuestas a llegar a un acuerdo y tengan
capacidad de decisión. Si esto no ocurre es difícil que las partes
consigan negociar y muy probable que se llegue a recurrir a otras
técnicas de resolución de conflictos.
• Que los intereses en el conflicto sean negociables. Si no se puede
negociar los intereses, este proceso es inviable.
• Planificar el proceso, definir tanto una estrategia como unas tácticas
adecuadas en función de cómo sea el proceso de negociación

pág. 36
3. Tipos de negociación
Número de agentes Numero de personas Según número de
implicados que intervienen factores a negociar
Negociaciones Persona frente a Negociación
interpersonales. Las persona. distributiva o
personas son Negociaciones competitiva. Una de las
implicadas a título interpersonales. partes en conflicto
personal. Serian Procesos más pretende “ganar”
procesos cortos y personales e (alcanzar sus objetivos)
menos formales con informales, con una a costa de que la otra
objetivos claramente toma de decisión más parte pierda.
identificados. ágil.
Persona frente a
equipo. Esto seria poco
recomendable por la
fuerza que puede
ofrecer un equipo
frente a un individuo.
Negociaciones Equipo frente a equipo. Negociación
profesionales. Se dan Son negociaciones integrativa o
entre empresas, entre más complejas y cooperativa. Las partes
empresas diferente. No largas. buscan lograr una
entre personas de la relación de
misma empresa. Son cooperación con la
procesos más largos y finalidad de resolver
formales. las diferencias en base
a intereses, no a
posiciones. Los
resultados de las
partes pueden estar
directamente
relacionados, de forma
que es posible que
todas las partes
puedan salir
beneficiadas.

pág. 37
3.1. Negociación competitiva
La “negociación competitiva” también se denomina:

• Negociación de suma cero, porque lo que recibe de más una parte

es a costa de lo que recibe de menos la otra parte.
• Negociación de ganar-perder, porque lo que gana una parte es a
costa de lo que pierde la otra.
• Negociación distributiva, porque todo el proceso de intercambio se
centra en “cómo distribuir lo negociado”, no en la generación de
más valor.

El objetivo de la “negociación competitiva” es “maximizar los resultados

propios”. Sus características principales son:

• Los objetivos de cada parte están enfrentados.

• Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.
• Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se
intercambia.
• Todo el intercambio se dirige a la distribución de un valor fijo.
• Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor del
valor que se negocia.
• Las relaciones no son importantes.

La negociación puramente competitiva es útil en dos situaciones:

• Si la relación entre las partes se basa únicamente en esta

negociación y no va a haber más trato entre ellas. Se trata de una
negociación única.
• Si la satisfacción de los intereses primordiales de cada parte
excluye la posibilidad de satisfacción de los intereses primordiales
de la otra.
3.2. Negociación cooperativa
• La mayor parte de las situaciones de conflicto que nos
encontramos admiten una solución que da lugar a que ambas
partes puedan generar y obtener ganancias conjuntas.
• Las diferencias en la apreciación y valoración de los intereses que
persigue cada parte, sus diferencias en los esquemas de
preferencias son la fuente principal de las ganancias potenciales
que pueden extraerse de la negociación.
• Por ejemplo, cuando se negocia un contrato de trabajo se tienen en
cuenta muchos factores que normalmente no tienen el mismo valor
para todas las partes. Así, alguien puede valorar la duración del
contrato más que las pagas extras.

pág. 38
 • Cuando se trata de una negociación cooperativa se puede actuar
de diversas formas. Se puede ir negociando cada punto por
separado y cerrando acuerdos parciales.
• También se podría partir de un preacuerdo básico para ir
modificándolo paulatinamente. En el ejemplo del contrato de
trabajo, sería un contrato de partida que negociar globalmente.
• Otra forma de hacerlo sería hacer propuestas y contrapropuestas
de contratos cerrados hasta que las partes lleguen a uno que les
sea satisfactorio a ambos.
• Existe una frontera de resultados eficientes en la que la mejora de
las condiciones de una parte no permite la mejora de las
condiciones de la contraria. Una negociación colaborativa no debe
ser entendida simplemente como un ejercicio de resolución
conjunta de un problema, sino que también se puedan producir
situaciones en las que una parte obtenga beneficio y la otra tenga
pérdidas.
• En una negociación colaborativa en la que hay que tener varios
factores en cuenta es importante la especificación de los
elementos de la negociación y la valoración que hacemos de cada
uno de estos elementos.
• Previamente a la negociación, tenemos que saber qué valoramos
más y qué valoramos menos, con qué nos quedaríamos en el caso
de tener que ceder.

3.3. Modelo de negociación de Harvard

(ganar/ganar)
pág. 39
Tiene unos elementos básicos:

• Alternativas. Sería la postura de cada parte, aquello que una parte

y la otra pueden realizar sin necesidad de que la otra esté de
acuerdo.
• Intereses. Aquello que es deseado por las partes.
• Opciones. Posibilidades que las partes proponen para llegar a un
acuerdo.
• Legitimidad. El acuerdo será legítimo si las partes lo consideran
justo.
• Compromiso. Podrán ser tanto verbales como escritos y son las
opciones a las que se comprometen las partes tras el acuerdo.
• Comunicación. Es importante que el proceso de comunicación sea
efectivo.
• Relación. La relación debe estar basada en el deseo de mantener
la relación y la colaboración entre las partes.

4. Las fases que nos encontramos en el proceso de

negociación

pág. 40
4.1. Fase 1- Preparación competitiva
En primer lugar, se realiza un diagnóstico previo donde se determinan las
metas propias y los objetivos. Por un lado, es importante conocer el nivel
de aspiraciones máximo (el punto más favorable) y, por otro, la zona de
resistencia (hasta dónde se está dispuesto a ceder en un momento dado).
Habría que establecer una lista de potenciales concesiones a la otra parte
y desarrollar un plan estratégico.

4.2. Fase 2- Antagonismo

En esta fase trasladamos a la otra parte el máximo de nuestras
aspiraciones, esto nos ayuda a clarificar nuestras propias metas y a tantear
a la otra parte para conocer hasta qué punto puede estar dispuesta a
ceder.

4.3. Fase 3- Aceptación del marco común

Si entendemos que la meta de ambas partes es lograr un acuerdo, se
pueden acercar las posiciones siempre que se perciban señales de
reciprocidad.

4.4. Fase 4- Presentación de alternativas

Se exponen las ofertas y las contraofertas de las partes, hasta que se van
acercando a las posiciones que posteriormente permitirán el acuerdo
definitivo.

4.5. Fase 5- Cierre

Cuando se han expuesto los acuerdos alcanzados y acercadas las
posiciones, se da por finalizada la negociación.

¿SABÍAS QUE?

La clave del éxito de una negociación depende en más de un 50% de

la preparación de la misma.

pág. 41
5. Partes en la reunión de la negociación

Apertura

Desarrollo

Cierre

5.1. Parte 1- Apertura

• En este momento se pondría en marcha la reunión, y lo más
importante es crear un buen clima y romper el hielo antes de
comenzar a negociar. Se puede comenzar utilizando preguntas
neutras o que no tengan que ver con el tema, para relajar a las
partes.
• Cada una de las partes traza su posición de partida y sus máximos.
Normalmente se suele empezar con las cuestiones más sencillas,
para comenzar creando un ambiente de cooperación que luego
facilite la resolución de otras cuestiones más complejas.
5.2. Parte 2- Desarrollo
Cuando ya se ha realizado la presentación de las partes (en la anterior
fase), tenemos que intentar identificar las necesidades de la otra parte y
decidir las concesiones, distinguir qué son objetivos y qué son
necesidades.

5.3. Parte 3- Cierre

Hay cinco formas de cierre:

1. Con concesión. Es la forma más habitual de cierre y se logra porque

las dos partes hacen concesiones para lograr el acuerdo.
2. Con resumen. Se plantea en la mesa todas las concesiones hechas
y se remarcan los beneficios que tendrán si llegan a un acuerdo en
los asuntos que aún tienen pendientes.
3. Con descanso. Se cierra la negociación después de que haya
transcurrido un tiempo en el que la parte pueda evaluar las ofertas
planteadas.

pág. 42
 4. Con ultimátum. Se forzaría a la otra parte a aceptar nuestras ofertas
para cerrar el acuerdo.
5. Cierre disyuntivo. Se plantean dos opciones y la otra parte puede
elegir cualquiera de las dos propuestas de acuerdo de cierre.

5.4. Cuando una negociación se queda estancada

es conveniente
• Volver a examinar los problemas y analizar si se están planteando
de modo adecuado.
• Cambiar de tema y volver al tema en cuestión en otro momento.
• Buscar soluciones alternativas.
• Cambiar de entorno (intentar buscar un ambiente menos formal y
más distendido).
• Posponer la negociación para que ayude a clarificar las ideas y
plantear otras soluciones.
• En caso extremo, utilizar otro método de resolución de conflictos.

Para que una negociación cooperativa salga bien se recomienda seguir los
siguientes pasos:

pág. 43
5.4.1. Preparación
• Es importante conocer nuestros objetivos y tratar de saber los
objetivos de la otra parte. Hay que profundizar en los objetivos
propios hasta llegar a los objetivos reales. Para poder negociar
correctamente y conseguir resultados que nos sirvan realmente,
necesitamos establecer una jerarquía de importancia para los
objetivos y saber qué objetivos son negociables y cuáles no.
• Al conocer los objetivos de la otra parte podemos ajustar nuestras
propuestas a lo que busca la otra parte y de esta manera aumentar
las posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio mutuo.
5.4.2. Proposición
Una vez logrado un clima de confianza las partes explican, de un modo
no intimidador, las cuestiones que quieren tratar de resolver y qué
pretenden obtener como resultado. Es en este momento donde el trabajo
de preparación empieza a dar resultados. Si sabemos qué busca la otra
parte implicada, podremos hacer nuestras propuestas conectándolas a
sus objetivos y así aumentar la aceptabilidad de las mismas.
5.4.3 Discusión
Una vez dispuestos a negociar, es conveniente socializar un poco y
comentar, sin intimar demasiado, temas que ayuden a que todos se
sientan más cómodos.

Durante la discusión es fundamental hablar sobre el problema y no sobre

las personas que se encuentran negociando. El tono debe ser amable y
distendido, no debe exigirse nada a la otra parte. Se debe hablar acerca
de lo que uno hace, piensa o quiere, no acerca de lo que la otra parte debe
hacer o pensar.
5.4.4. Búsqueda de beneficios mutuos
La clave aquí está en ser creativo e inventar nuevas opciones que
beneficien a todas las partes.
5.4.5. Utilización de criterios objetivos
• Existen ciertas cuestiones que no son susceptibles de un enfoque
win-win. Para dirimir este tipo de cuestiones y reducir el tiempo que
se invierte en discusiones conviene utilizar criterios objetivos.
• Tener un plan B o BATNA (en inglés: Best Alternative To a
Negotiated Agreement) es esencial para poder negociar. El plan B
es aquello que se puede obtener sin necesidad de negociar.

pág. 44
 • Cuanto mejor es el plan B, mejores son los resultados que se
pueden
obtener de la negociación. El plan B sube el listón, aumentando la
calidad del peor resultado.
• El basarse en argumentos coherentes, manteniendo una actitud de
cooperación y una buena preparación pueden compensar la
situación de desequilibrio de fuerzas.

6. Objetivos de la negociación
Según “Negociar con eficacia” (Kate Keenan)

• Máximos. Los objetivos que queremos conseguir con la

negociación y todos aquellos factores que podrían resultar
beneficiosos y que son considerados logros extra.
• Mínimos. Objetivos mínimos necesarios para llegar a algún tipo de
acuerdo, las soluciones más desfavorables que aceptaríamos en un
momento dado.
• Compensatorios. Objetivos a los que se puede renunciar a lo largo
de la negociación.
• Admisibles. Son aquellos sobre los cuales se puede negociar de
forma más flexible.
• Quiénes van a negociar. El objetivo es conocer con quién vamos a
enfrentarnos, las actitudes, el comportamiento del negociador, etc.
• Riesgos asumibles. Es importante tener en cuenta las alternativas y
el posible impacto en el caso de que no haya acuerdo.
• Lugar y agenda. Dependiendo del lugar donde se lleve a cabo la
negociación, los elementos culturales o las etapas del proceso
pueden ser diferentes. De igual modo, es importante preparar la
agenda con el orden y las prioridades de los asuntos a abordar.
•

7. Formas de negociación

pág. 45
7.1. Negociación competitiva
• El objetivo es vencer en la negociación a costa de la otra parte.
• Son personas que intentan dominar la situación utilizando la
intimidación, el poder y la fuerza.
• Tratan a la otra parte como un rival y se mantienen firmes en sus
planteamientos.

7.2. Negociación cooperativa

• Se busca una solución sostenible que favorezca a todos evitando la
confrontación.
• Mantienen una actitud colaboradora, siendo flexibles y tolerantes.

PRESTA ATENCIÓN

El negociador, en función de las circunstancias que se presenten,

puede alternar estos dos estilos (Negociación competitiva y
cooperativa).

7.3. Aspectos a tener en cuenta para que una

negociación resulte eficaz
• Observar con atención a la otra parte mientras habla, mostrándose
receptivo.
• Preguntar y estar pendiente a las respuestas de la otra parte
intentando entender su postura.
• No interrumpir ni tener prisa en presentar los puntos de vista
propios.
• Minimizar las diferencias y resaltar las semejanzas entre las partes.
• Dar tiempo para que la parte contraria pueda valorar las ideas y
propuestas presentadas

pág. 46
7.4. ¿Qué son las tácticas de negociación?
CONCEPTO

Las tácticas son los mecanismos que las partes utilizan para influir en
el otro y de este modo satisfacer sus intereses.

7.4.1. Tácticas de negociación

•Tácticas de desarrollo. Sirven para establecer la estrategia que
vamos a llevar a cabo. Esta puede ser de colaboración (ganar-
ganar) o de confrontación (ganar-perder). Son tácticas que no
perjudican las relaciones entre los implicados. Ejemplos:
o Dar toda la información o al revés (solo dar la información que
consideremos necesaria).
o Esperar a que la otra parte ceda o ceder nosotros primero.
• Tácticas de presión: Son las que se utilizan para hacer más débil al
rival.
Veamos algunas de ellas:

• Desgaste. Consiste en mantener nuestra postura continuamente

hasta que el rival se canse y ceda. No se cede en ningún momento.
• Ofensiva. Generando un clima incómodo, al contrario, presionando
y rechazando continuamente sus propuestas.
• Engaño. No es muy ético ya que consiste en inventarnos estados
de ánimo no reales, en dar información falsa, etc.
• Ultimátum. Forzar a la otra parte a tomar una decisión inmediata
usando frases como “o lo tomas o lo dejas”.

pág. 47
8. Estrategias de negociación
8.1. ¿Qué son las estrategias de negociación?

CONCEPTO

Se define estrategia como las habilidades que tiene un negociador

para preparar el desarrollo de una negociación basándose en sus
capacidades y en la información de la que dispone.
Es decir, las acciones dirigidas a la consecución de los objetivos
propuestos durante el proceso de negociación.

8.2. Estrategias integrativas

• Identificar las prioridades y negociar varias ofertas.
• Se puede obtener información indirecta en función de las
reacciones y rechazos para negociar.
• Crear confianza y compartir información sobre las necesidades y
deseos de la otra parte.
• Identificar todos los temas a tratar en la negociación y tener en
cuenta las posibles alternativas para cada uno de ellos.
• Cuando ya se ha alcanzado el acuerdo es posible obtener mejoras
o nuevos acuerdos.

8.3. Estrategias distributivas

Algunas de las tácticas que podemos utilizar en el transcurso de la
negociación serían las siguientes:
• El farol. Se pretende “forzar” a la otra parte aparentando algo que
no es cierto.
• Ganar tiempo. Se utilizaría cuando uno de los negociadores o todos
necesitan tiempo para reflexionar sobre las estrategias o descansar.
• Fingir la retirada. El negociador intenta hacer creer a la otra parte
que no le interesa negociar pero que está dispuesta a dejar una
puerta abierta para continuar más adelante con las conversaciones.
• Presentar varias propuestas, una de ellas será desproporcionada
para “obligar” a la otra parte a decidir aceptar la que nos interesa.
• Dar la razón a la otra parte para fomentar el acercamiento.
• Poli bueno, poli malo. En nuestro bando se incluye a un negociador
competitivo, de este modo nosotros aparentaremos ser más
flexibles

pág. 48
8.4. Diferencias entre tácticas y estrategias en
negociación
• La estrategia es el conjunto de acciones que se van a llevar a cabo
durante la negociación para alcanzar los objetivos fijados. Es el qué
se hará, es decir, un plan de acción donde se van a utilizar un
conjunto de tácticas.
• Las tácticas son el cómo se realizará, es decir, son aquellas
maniobras enfocadas a corto plazo para alcanzar las metas. Son
opciones dentro de una estrategia.
• Es decir, el uso de diferentes tácticas, con un objetivo común,
compone una estrategia.

8.5. Resultados de una negociación

1. Victoria para una de las partes.
2. Punto muerto o estancamiento.
3. Acuerdo integrativo.
4. En un acuerdo de compromiso donde cada una de las partes ceda
en sus posiciones iniciales.

Hay que señalar que las soluciones integrativas son las más deseadas por
los negociadores porque son más estables en el tiempo y el resultado es
más satisfactorio para las partes. Este tipo de resultados se da cuando la
negociación se ha desarrollado en un contexto integrador.

pág. 49
Por el contrario, las negociaciones que acaban en un estancamiento
pueden tener efectos muy negativos en los negociadores, pueden llegar
a disminuir su confianza y deteriorar las relaciones con el adversario,
anulando la posibilidad de otras negociaciones en el futuro.

Es importante señalar que existen otros resultados menos tangibles en un

proceso de negociación. Es el caso de las relaciones entre las partes, la
satisfacción del proceso o la posibilidad de que deseen seguir
relacionándose o comunicándose con la otra parte.

9. Ética de negociación
Las negociaciones quedan confirmadas en el sentido de la verdad,
intención y transparencia mediante la ética.
La ética nos da los estándares para saber lo que es correcto, incorrecto,
bueno o malo. Esta se aplica en cualquier situación.
Gracias a la ética tenemos normas de convivencia equitativas y justas en
todos los ámbitos en los que interactuamos con otras personas, ya sean
laborales o familiares.

En resumen, la ética se refiere a los estándares sociales que se aplican en

todas partes a lo correcto o incorrecto en una situación específica, o un
proceso para establecer tales estándares. Es diferente de la moral, la cual
son las ideas individuales y personales de lo correcto y lo incorrecto.

9.1. Aspectos éticos de las estrategias de

negociación
• Lewicki y Stark (1996) y Lewicki Robinson (1998) han tratado de
elaborar una guía de principios éticos para la negociación, aunque
entendemos que estos factores variarán dependiendo de los
valores personales y de otros agentes culturales.
• De cualquier modo, es cierto que a veces las partes pueden sentirse
“engañadas” si la otra parte ha utilizado estrategias que ellos
consideran “injustas”, como mentir o utilizar determinada
información.

9.2. Tácticas o estrategias que pueden ser

pág. 50
cuestionables en el proceso de negociación
• Mentir. Se pretendería dar información falsa a la otra parte para
manipular los resultados de la negociación. Con mentir se entiende
desde no dar toda la información necesaria a proporcionar datos
que sean erróneos.
• Apoyos de terceros. Se trata de debilitar a la otra parte manipulando
el apoyo de terceras personas.
• Echarse un farol. Una de las partes falsea su posición y sus
intenciones en la mesa de negociación para manipular los
resultados de la misma.
• Renegar de un acuerdo. No es ético renegar de un acuerdo ya
pactado.

• Retractarse de una oferta. Una vez que se ha puesto una oferta

sobre la mesa, no es ético retractarse.

9.3. Motivos por lo que las personas tienden a

comportarse de manera poco ética en las
negociaciones

La tentación

A veces se recurre a la mentira durante las negociaciones dependiendo

de si la recompensa es mayor o menor para nosotros.
En las negociaciones de ofertas laborales, cuanto más deseable sea el
trabajo, más probabilidades hay de que se mienta utilizando mentiras del
tipo “tengo una oferta de trabajo en la que económicamente obtendría
más beneficios”.

La incertidumbre

La incertidumbre sobre la posibilidad de una mejor oferta podría

aumentar la probabilidad de pretender tener otras ofertas.

El poder de la impotencia

Considera que las alternativas externas al acuerdo son una fuente fuerte
de poder en la negociación. La falta de opciones externas aumenta el
engaño del negociador.

pág. 51
Grupos

Cuando se negocia en grupo es más probable que se mienta que cuando

se negocia con una sola persona.
Nos resulta más fácil mentir si se hace dentro de un grupo que
individualmente, ya que se suele percibir la negociación en grupo como
menos personal.

10. Ejemplo de una negociación

El señor Jiménez es el presidente de una empresa de productos cárnicos
que lleva años en el sector. Su expansión cada año es mayor y
concretamente en este mes ha firmado un acuerdo con una cadena de
supermercados muy importante a nivel nacional que hará que sus ventas
se incremente de manera considerable.
El señor Jiménez considera que además es el momento de que sus
proveedores mejoren sus ofertas económicas, ya que también se verán
beneficiados de este nuevo acuerdo.
Se reúne con todo el equipo de la empresa para valorar en cada
departamento cuáles son las nuevas necesidades y en qué afectarán a
sus proveedores. En el departamento de envasado cuentan con un
mayorista que tendrá que realizar un mayor número de envíos de envases
y deciden comenzar la negociación con dicho mayorista.

Actualmente cada envase tiene un coste de 0,90€ y pretenden conseguir

que dicho coste se reduzca a 0,79€, además de realizar los pagos a 60
días en vez de a 45, como hasta ahora tienen establecido.
Una vez reunidos el Sr. Jiménez expone a la empresa que le suministra
los envases su intención de reducir costes, ya que tiene ofertas de otras
empresas para comenzar a trabajar juntos que le mejoran las condiciones.
Si no está dispuesto a negociar esto, se verá obligado a terminar su
relación comercial.

El Sr. Díaz, dueño de la empresa de envases, le pide que le diga por dónde
andan las otras ofertas, pero no obtiene ninguna respuesta.
Ante esto, el Sr. Díaz le pide al Sr. Jiménez reunirse por la tarde para poder
estudiar dicha oferta.

pág. 52
Primer análisis
Lo primero que tenemos que tener en cuenta es que nos encontramos,
según el número de agentes implicados, ante una negociación
profesional, es decir, la negociación se da entre empresas diferentes,
siendo estos procesos más largos y formales. En este caso hablamos de
las empresas del Sr. Jiménez (empresa cárnica) y del Sr. Díaz (empresa de
envases).

Si atendemos al número de factores a negociar, nos encontramos con una

negociación competitiva, también llamada distributiva. Donde una de las
partes pretende ganar a costa de que la otra pierda. El Sr. Jiménez no tiene
ningún interés en la empresa del Sr. Díaz, su objetivo es conseguir el
descuento y la ampliación de días de pago.

Recordamos que en las negociaciones distributivas se utiliza la

información de modo estratégico, se manipula la información. Como
vemos, el Sr. Jiménez actúa de esta manera.
Hasta ahora hemos visto 2 fases del proceso de negociación:

La fase de preparación, donde se diagnostica las propias metas y

objetivos. Al reunirse con los miembros de su empresa comienza ya esta
fase. Establecen su punto de aspiración máximo o punto más favorable
pretendiendo reducir el coste de los envases para sus productos a 0,79€.

En este caso, no hacen ninguna lista de potenciales concesiones a la otra

parte, ya que no están dispuestos a cambiar su objetivo.
La fase de antagonismo es el momento donde se traslada a la otra parte,
en este caso la empresa de envasados, el máximo de nuestras
aspiraciones, permitiéndonos tantear a la otra parte y ver hasta dónde está
dispuesto a ceder. El señor Díaz en esta fase expone que sus precios están
muy ajustados, pero no le dan lugar a ms.

En este caso, no hay fase de aceptación del marco común donde las
partes acercan posiciones para llegar a un acuerdo, ya que no hay señales
de reciprocidad y el Sr. Díaz pide retrasar la reunión para meditar.

Retomamos el caso
El señor Díaz vuelve a la reunión con una propuesta de 0,82€ cada
envase. La empresa cárnica le dice que no están interesados y que
sienten interrumpir la colaboración entre las empresas, y si más adelante
se diesen las circunstancias de volver a colaborar, estarían encantados.

El Sr. Díaz hace una contraoferta exponiendo que más de lo que le va a

ofrecer no podría asumirlo, ya que generaría pérdidas para su empresa; la
contraoferta es de 0,79€.
El Sr. Jiménez acepta el trato, quedando reflejado en el nuevo contrato
redactado, donde además se acepta la nueva forma de pago.
pág. 53
El Sr. Jiménez queda totalmente satisfecho por su negociación. Mientras
que el Sr. Díaz siente haber cedido a las propuestas más de lo que le
hubiese gustado.

Volvemos a analizar el caso desde una

perspectiva teórica
Apreciamos con claridad la fase de presentación de alternativas donde
ambas partes exponen sus contraofertas. El Sr. Díaz llega con una oferta
que es rechazada y hace una contraoferta de 0,79€ que permite alcanzar
el acuerdo definitivo entre las partes.

Durante esta fase, podemos observar cómo se utiliza una estrategia

distributiva por parte del Sr. Jiménez, se finge la retirada haciendo creer a
la otra parte que no le interesa lo que les ofrecen y que no están
dispuestos a ceder, dejando la puerta abierta para que la otra parte se vea
forzada a ceder ante dicha propuesta.

En este caso, se utiliza después de la oferta del Sr. Díaz de 0,82€. Esta
estrategia hizo que el señor Díaz directamente ofreciese el tope hasta
donde estaba dispuesto a ceder.

La fase de cierre es donde se dan por finalizadas las negociaciones, se

firman los acuerdos obtenidos. En este caso, de manera más satisfactoria,
para el Sr Jiménez

pág. 54
Clase 2. Las partes de la negociación, procedimiento
y herramientas

OBJETIVOS

• Conocer las características personales de los negociadores y otros

aspectos a tener en cuenta en la negociación.
• Identificar los procedimientos y herramientas para gestionar y
resolver conflictos.

1. Característica de los negociadores

Son muchísimas las características que definen a un buen negociador, estas
les diferencian de los negociadores agresivos o incluso de lo que conocemos
como charlatanes.

Un buen negociador sabe que debe prepararse la negociación antes de

comenzarla. No solo se centra en conocer sus metas, qué tácticas va a utilizar,
sino que también se preocupa en recopilar información de la otra parte, qué
metas tiene, cuáles son sus debilidades, fortalezas, etc.

También ha de confiar en sí mismo, que además de ser bueno negociando,

se ha preparado la reunión.
Esta confianza puede permitir abordar negociaciones difíciles; pero el buen
negociador también ha de ser cauteloso y no subestimar a la otra parte, ya
que esto puede hacerle perder en la negociación.

Tiene que tener confianza en sí mismo y además aparentarla. Si en una

negociación muestra inseguridades puede hacer que la otra parte aumente
las exigencias.

Un negociador no debe mostrar tener ninguna necesidad, ya que sino la otra

parte puede aprovecharse y tratar que la necesidad en cuestión sea mayor.
También ha de saber mantener buenas relaciones con las partes contrarias,
no solo a corto plazo sino también a largo plazo, ya que mantener buenas
relaciones aumenta las probabilidades de que la otra parte cumpla los
acuerdos establecidos.

Para esto, el negociador ha de mostrar interés por la otra parte, ha de generar

confianza y reconocer si hay algo que no pueda cumplir.

El negociador tiene que tener pleno control de sus emociones, no solo debe
tener control de los enfados o miedo, por ejemplo, sino también ha de
controlar su orgullo y el ego.

pág. 55
También ha de ser flexible, ya que una negociación no es un proceso lineal y
en cualquier momento puede tener que cambiar alguna táctica que no tenía
previsto realizar, e incluso hacer concesiones o peticiones que no se había
planteado. Esta flexibilidad le permitirá tener más éxito.

En resumen, un buen negociador ha de poseer:

Según los especialistas:

Según Narisna, autor de “preparando la negociación”:

pág. 56
1.1. Habilidades en la gestión emocional
• Es importantísimo percibir, evaluar y expresar la emoción de modo
correcto.
• Hay que evaluar y generar sentimientos que faciliten el
conocimiento y comprender la información cargada afectivamente.
• Gestionar las emociones para promover el bienestar.

Género: En relación al género podríamos señalar que, según diferentes

autores, los hombres son más competitivos en estos contextos que las
mujeres, de este modo hacen un uso más intencional de la información
para apoyar sus propios argumentos.

2. Competencias de los negociadores

Existen cualidades de los negociadores que pueden ser innatas, es decir,
cada persona las tiene de manera natural desde que nace, pero otras, por
el contrario, se pueden desarrollar o potenciar a base de formación o
entrenamiento.
2.1. Competencias de los negociadores
• Paciencia. Es importante no precipitarse a la hora de cerrar un
acuerdo o en cualquier momento del proceso de negociación. La
paciencia es algo que se puede aprender con el paso del tiempo.
Un truco es pararse a reflexionar por qué tengo tanta prisa en algo;
el simple hecho de reflexionarlo ya nos está haciendo parar.
• Persuasión. Se pretende convencer a la otra parte utilizando los
argumentos más apropiados en cada momento.
• Don de mando. El don de mando implica tener las ideas muy claras
y ser firme.
• Iniciativa. Capacidad de tomar las decisiones adecuadas en el
momento y lugar oportunos.
• Capacidad de escucha y observación. Se refiere tanto a la habilidad
como a la predisposición del negociador. Ser capaz de darse cuenta
de las necesidades del otro.
• Flexibilidad. Capacidad para adaptarse a situaciones imprevistas
que surjan en el transcurso del proceso de una negociación.
• Planificación. Capacidad para anticipar y prever el desarrollo de las
distintas etapas de la negociación.
• Empatía. Capacidad para detectar y comprender los sentimientos y
necesidades de los demás y ponerse en el lugar de ellos.
• Autocontrol. Capacidad de controlar las emociones y conductas no
deseadas en una negociación.
• Resolutivo. Capacidad para conocer claramente cuáles son los
objetivos a alcanzar y perseverar en su logro.

pág. 57
3. Tipos de negociadores
Cada persona tiene su estilo al negociar. Este puede depender del
carácter, del ambiente en el que haya vivido, de cómo haya aprendido a
negociar.

Si hablamos del ámbito empresarial, también influye la empresa en la que

nos encontremos o con la que vayamos a negociar.
A continuación, vamos a ver los 2 estilos principales de negociadores.

3.1. Estilos de negociadores

Los negociadores duros o enfocados a resultados comienzan las
negociaciones con demandas muy altas.

• Su meta principal es ganar.

• Solo harán pequeñas concesiones y, si tienen posibilidad, las
reducirán más aún.
• Las relaciones personales no le importan por lo que suelen recurrir
con facilidad a las amenazas.
• Este tipo de negociadores pueden ser buenos para negociaciones
puntuales que no requieran relaciones duraderas.

Los negociadores blandos o enfocados a personas comienzan las

negociaciones con demandas moderadas.

• A diferencia de los negociadores duros, su meta es lograr un

acuerdo satisfactorio para ambos
• Pretenden un acuerdo duradero con la otra parte mostrándose
flexibles y haciendo concesiones. Les preocupan las relaciones
personales.
• Evitan el enfrentamiento.
• A veces pueden resultar demasiado fáciles y la otra parte
aprovecharse de ellos.

pág. 58
3.2. Tipos de negociadores según su estilo

El negociador enfocado a los resultados

Podemos encontrar el estilo defensivo y el estilo combativo.

Estilo defensivo Estilo combativo

Se mantienen firmes. No son Su misión principal es conseguir
flexibles. los objetivos propuestos.
Soportan bien la presión, son Son claros y concisos.
duros.
No muestran sus emociones, Suelen continuar la línea trazada
suelen parecer bastante fríos. que se establece durante toda la
negociación.
Normalmente les gusta negociar Pueden ser impacientes.
solos.
Cuando se les presiona reaccionan Expresan su malestar cuando se
atacando. les ataca.

pág. 59
 • Quiere alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le
importa generar un clima de tensión.
• Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de
la verdad.
• Las relaciones personales no es un tema que le preocupe, ni
tampoco los intereses del oponente. Es inapropiado para
relaciones duraderas.

• Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la

misma, imponiendo su planteamiento.

El negociador enfocado a las personas

Podemos encontrar el estilo diplomático y el estilo estratégico.

Estilo diplomático Estilo estratégico

Una de sus mayores cualidades es Son cooperativos y muestran
que son muy Buenos flexibilidad en la negociación.
comunicadores permitiéndole Son empáticos, es decir, son
esto defender muy bien su capaces de ponerse en el lugar de
propuesta. la otra parte.
Les interesa mantener relaciones Su capacidad de escucha les hace
personales con la otra parte. poder conocer información de la
otra parte que más tarde pueden
usar para negociar.

• Les preocupa especialmente mantener una buena relación

personal.
• Son negociadores que busca la colaboración, facilitando toda la
información que le soliciten, planteando claramente sus
condiciones.
• Les gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de
presión. No manipula.
• Puede resultar excesivamente blandos, de una ingenuidad de la
que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el
oponente responde al modelo anterior.

PRESTA ATENCIÓN

La mayoría de negociadores se sitúa en un término intermedio.

pág. 60
3.3 Algunos consejos generales para negociar
bien
• Definir muy bien sus objetivos antes de comenzar la negociación
• Ser asertivo
• Respetar a la otra parte
• No aceptar sin nada a cambio
• Presentar ofertas realizadas
• Si es necesario, hacer pausas para mediar
• Asegurar un resultado que sea mutuamente beneficioso para que
el acuerdo tenga más probabilidades de ser duradero.

4. Estrategias de los negociadores

4.1. Estrategias de negociación

Ganar-Ganar

• Se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.

• Se percibe a la otra parte como un colaborador con el que hay que
trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución
satisfactoria para todos y no se le ve como un adversario.
• Mediante esta estrategia se reducen posibles conflictos o de la
parte perdedora, sobre todo en ámbitos organizacionales donde las
personas mantienen contacto frecuente.
• Todas las partes se benefician.
• Genera un clima de confianza.
• Buenos resultados. Aunque no se obtiene un beneficio máximo si
es lo suficientemente bueno, ya que ambas partes han salido
beneficiadas.
• Aumenta el compromiso. Al estar todas las partes satisfechas con
el resultado se fomenta el compromiso y se garantiza el
cumplimiento del acuerdo.
• Basada en la colaboración. El clima de confianza que se genera
hace posible que, durante la negociación, se pueda ampliar la
colaboración.
• Mejora las relaciones profesionales haciendo que las partes quieran
colaborar en el futuro o establecer nuevas negociaciones.

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Ganar-Perder

• Cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del

oponente. El beneficio es para una única parte.
• Se ve al otro como un contrincante al que hay que derrotar. Las
partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de
presión con el fin de favorecer su posición.
• Genera un clima de confrontación, competitivo.
• Máximos resultados para una de las partes. Mientras una de las
partes obtiene los máximos resultados, el perdedor no obtiene
ningún tipo de beneficio.
• Disminuye el compromiso. Un riesgo que conlleva esta estrategia
es que, aunque una de las partes salga ganando mediante la
presión al contrincante, este puede negarse a cumplir su parte del
acuerdo.
• Un riesgo de seguir esta estrategia es que, aunque se puede salir
victorioso a base de presionar al oponente, este, convencido de lo
injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del
acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

4.2. Tácticas de negociación

CONCEPTO

Tácticas de desarrollo: sirven para establecer la estrategia que vamos

a llevar a cabo, esta puede ser de colaboración (ganar-ganar) o de
confrontación (ganar-perder). Son tácticas que no perjudican las
relaciones entre los implicados.

Ejemplos:
• Dar toda la información o al revés, solo dar la información que se
considere necesaria.
• Esperar a que la otra parte ceda, o ceder nosotros primero.

CONCEPTO
Tácticas de presión: son las que se utilizan para hacer más débil al rival.

pág. 62
Veamos algunas de ellas:
• Desgaste. Consiste en mantener nuestra postura continuamente
hasta que el rival se canse y ceda. No se cede en ningún momento.
• Ofensiva. Generando un clima incómodo, al contrario, presionando y
rechazando continuamente sus propuestas.
• Engaño. No es muy ético, ya que consiste en inventarnos estados de
ánimo no reales, en dar información falsa.
• Ultimátum. Forzar a la otra parte a tomar una decisión inmediata
usando frases como “o lo tomas o lo dejas”.

5. Lenguaje en la negociación
En las negociaciones es importantísimo lo que se dice, pero podemos decir
que es igual de importante cómo se dicen las cosas. Si utilizamos un tono de
voz, unas palabras u otras.

No podemos olvidar que la comunicación no verbal nos da muchas pistas de

como la persona está recibiendo nuestro mensaje y que podemos también
mandarle señales a través de este tipo de comunicación, donde sin palabras
ya sabemos que hablamos.

• El lenguaje debe ser sencillo y claro, que facilite la comprensión.

• Se debe de huir de palabras que hagan ponerse a la otra parte a la
defensiva. Por ejemplo, en vez de decir “tenemos un problema” se
puede decir “hay un aspecto que debemos trabajar”.
• El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se
dirige para evitar malentendidos.
• Si se trata de un profesional de la materia, se podrá utilizar un lenguaje
más técnico; si sus conocimientos son más limitados, habrá que utilizar
un lenguaje menos especializado.
• Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea
comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fácil seguir la
conversación.
• Hay que evitar emplear términos que parte de los presentes puedan
desconocer.
• Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una
persona extranjera, con diferente lengua materna.
• Debemos evitar usar el “no”, ya que automáticamente le asignamos
una connotación negativa.
• Los superlativos generan desconfianza en las negociaciones, hacen
pensar a la otra parte que hay exageración. Si en vez de decir “esta
propuesta el buenísima” decimos “esta propuesta conlleva mejoras en
relación a la anterior en cuanto a horarios y salario”, la parte pondrá
automáticamente más atención en lo comunicado al contar con
argumentos que pueden sopesar.

pág. 63
 • Evitar el uso de imperativos. La otra parte puede sentir que es una
orden y que piensan que tienen más poder por usarlo y genere que se
pongan a la defensiva. Por ejemplo, en vez de decir “tienes que
cambiar…”, sería mejor aceptado decir” tendríamos que cambiar …”.
• Huir de los adverbios “sin embargo” y “pero”, ya que le asignamos de
manera inconsciente una connotación negativa a lo que viene detrás.

6. Asertividad en la negociación
6.1. ¿Qué es la asertividad?

CONCEPTO

La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural,

espontánea, sin generar tensión y sin deteriorar la relación con la otra
parte. Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que
decirlo, pero sin brusquedades.

Se trata de decir lo que realmente piensas controlando tu mensaje

para que no sea demasiado agresivo o frágil.

• Decir "NO" a veces resulta difícil, requiere cierta dosis de valor y tener
las ideas muy claras.
• En ocasiones es más fácil asentir, aún no estando de acuerdo, con
objeto de evitar un conflicto.
• Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a
aprenderla con una buena práctica.
• Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea
necesario resulta fundamental, no sentirse cohibido si hay que
contradecir al oponente.
• Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las
negociaciones sigan avanzando y en el último momento desdecirse de
las opiniones emitidas.

pág. 64
7. Los sesgos en la negociación
7.1.Sesgos
Un sesgo es una posible fuente de error que puede ocurrir cuando el
sujeto realiza alguna tarea cognitiva, en solitario o en interacción con otros.
Los sesgos son estudiados por los especialistas, ya que estas
inclinaciones a la hora de procesar nuestra información y tomar
decisiones son cruciales para tener habilidades suficientes y para no errar
en nuestro comportamiento durante la negociación.

7.2. Tipos de sesgos

Sesgos cognitivos:

• Son el resultado de nuestra capacidad limitada de procesar

información.
• En este sentido, como nuestra mente no puede abarcarlo todo, se
hace necesario utilizar estrategias mentales que simplifiquen su
manejo (heurísticos).
• Son formas intuitivas de resolver problemas y de procesar
información, pero pueden producir errores.

Ejemplos de sesgos cognitivos:

• Representatividad. La persona establece la probabilidad de un evento
en función del grado en que se parece a la categoría a la que
pertenece.
• Accesibilidad a la información. Cuando evaluamos una información,
tendemos a prestar más atención a unos elementos que a otros.
• Anclaje. Puntos de referencia arbitrarios que facilitan que aparezcan
errores de apreciación y de juicio en los negociadores
• Ilusión de asociación. Tendencia a percibir correlaciones entre eventos
que no están asociados

Sesgos resultados de la interacción social y factores contextuales.

Muchas decisiones importantes no son tomadas por individuos (en solitario),

sino por grupos que cometen, al igual que los individuos, errores o sesgos
derivados de la interacción social.

pág. 65
Ejemplos de sesgos derivados de interacción social:

• Falso consenso: tendemos a sobrevalorar el grado de parecido entre

nuestras posiciones y la de los demás, produciéndose en
consecuencia decisiones sesgadas.
• Pensamiento grupal: se caracteriza por la ilusión de invulnerabilidad
del grupo, la mentalidad cerrada y fuertes presiones para el
conformismo grupal.
• Polarización grupal: ocurre cuando la posición que mantiene la mayoría
en un grupo se intensifica después de una discusión.

8. El tiempo en la negociación
• La gestión del tiempo es un aspecto muy importante a tener en cuenta
en un proceso de negociación.

• Al comenzar la negociación. Es fundamental establecer el momento

oportuno para comenzar la negociación y presentar los puntos que se
tratarán.

• Ritmo de la negociación. Se puede utilizar el tiempo como táctica para

ralentizar o acelerar el proceso de negociación.

• Cierre. La presión de la negociación aumenta cuando los plazos para

alcanzar un acuerdo están a punto de acabar. No dar a la otra parte el
plazo del que disponemos para la decisión es una táctica importante.

RECUERDA

Los acuerdos rápidos suelen ser tratos desequilibrados, muy buenos

para una parte, pero muy malos para la otra. Es necesario tener en
cuenta que es importante emplear todo el tiempo que sea necesario
tanto en los preparativos como en las negociaciones mismas.

En este sentido, los negociadores expertos tienen ventaja en el caso de que

se disponga de poco tiempo; habría que dejar el tiempo suficiente a las partes
para aceptar las propuestas planteadas.

pág. 66
9. Lugar donde negociaremos

9.1. Lugar donde negociamos

Es importante el lugar elegido para llevar a cabo la negociación, ya que
dependiendo de si es nuestro territorio o el de otra parte, puede traer
asociadas una serie de ventajas o inconvenientes.
Lo más recomendable es que la reunión se lleve a cabo en un lugar neutral
para ambas partes, para que ninguna de ellas pueda mantener una situación
de poder por este motivo.

De igual modo, es importante que el lugar esté dotado de unas condiciones

mínimas: luz, temperatura, aislada de ruidos, etc., y que cuidemos el espacio,
la distribución de los espacios y el número de personas asistentes.

Negociar en nuestro lugar:

• Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.

• Se dispone de toda la información necesaria.
• Permite elegir la sala de reunión, seleccionando aquella que nos
resulte más cómoda.
• Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo,
café, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio).
• El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su
agradecimiento.

Negociar en su lugar:

• Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas

necesarias y tome una decisión sobre la marcha.
• Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de
que no se dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con
algún especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunión
y quedar en reanudarla más adelante.

Negociar en lugar neutral:

• Es una manera adecuada de comenzar las negociaciones,

especialmente cuando las partes no se conocen.
• No obstante, a medida que se vaya avanzando, resultará
probablemente más cómodo seguir negociando en una de las sedes.

pág. 67
10. Negociaciones internacionales
Las negociaciones son procesos de lo más habituales en el mundo
empresarial.

En ocasiones necesitamos negociar con empresas que pertenecen a culturas

completamente distintas y es entonces cuando el proceso de la negociación
se puede complicar bastante.

El choque cultural puede ser en muchas ocasiones la causa del fracaso de

las negociaciones.

Por ese motivo, es esencial conocer las variables que afectan a la negociación
internacional e intercultural y saber cómo sobrellevarlas.

En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles
diferencias culturales que puedan existir. En estos casos hay que tener en
cuenta contar con intérpretes para reducir al máximo que pueda haber mal
entendidos.

En cada cultura, el tipo de relación personal entre las partes puede seguir
patrones diferentes (buscan mucha distancia personal o cercanía).

Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un

tema personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar
en la otra. El modo de situarse en la mesa de negociación.

La propia negociación puede seguir reglas muy diferentes.

• Importancia y extensión de la fase de presentación.

• Quién debe marcar las etapas, indicando cuando se ha concluido un
punto y conviene pasar al siguiente (¿el anfitrión, la persona de mayor
categoría laboral, el invitado, etc.?).
• Cómo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que
esperar a que el otro termine completamente su discurso, se puede
interrumpir, etc.).
• Cómo preguntar, qué preguntas se pueden considerar impertinentes,
cómo juega el silencio.
• Validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en algunas
culturas el compromiso escrito (el documento firmado) es lo que
cuenta, en otras puede tener más importancia un compromiso verbal.
• Conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de amistad
o trata de coartar la libertad). Mientras que en algunas culturas son
considerados una muestra de amistad, en otras, en cambio se pueden
interpretar como un intento de soborno.

10.1. Algunas curiosidades

pág. 68
El lenguaje no verbal es interpretado de manera diferente según el país.
Los filipinos, tailandeses, malayos y coreanos expresan con la sonrisa que
no quieren confrontaciones; que no sonrían puede significar cierto enfado.
Sin embargo, los japoneses sonríen para mostrar vergüenza, tristeza o
alivio.

En India, la puntualidad no tiene demasiada importancia. Sin embargo, en

China y Japón es todo lo contrario.

En India, guiñarle el ojo a alguien en público está considerado como un

insulto.

10.2. Reglas básicas en negociaciones

internacionales
• Informarse sobre las costumbres del otro país, sus peculiaridades, su
cultura, su historia y su situación actual. El mostrar al interlocutor que
uno conoce algo de su país puede ayudar a ganar su aprecio.
• Actuar con la máxima prudencia, estando muy atentos a cómo se
comportan los nacionales del país (ver e imitar). Prestar especial
atención al protocolo.
• Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra
parte (de lenguaje, de comportamiento, etc.).
• Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua,
es conveniente acudir a la negociación con un intérprete de plena
confianza.
• No conviene aceptar sin más el intérprete que ofrezca la otra parte (no
conocemos su nivel de preparación, su discreción, no sabemos si es
una persona de confianza).
• Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del país puede utilizarla
en la presentación o en los momentos distendidos (almuerzo, pausas,
etc.), pero durante la negociación es fundamental comprender
perfectamente lo que la otra parte nos dice.

pág. 69
Área 3 - Clase 1. Gestión de emociones
OBJETIVO

Identificar y entender las emociones y su función en los procesos de

mediación.

1. Definición de emoción
1.1. Las emociones
Las emociones son reacciones que todos los seres humanos
experimentamos a lo largo de nuestra vida.
Aunque son conocidas por cada uno de nosotros, ya que todos hemos
sentido en muchas ocasiones alegría, tristeza, ira, miedo o asco entre otras
emociones, no todos son conscientes de que manejar mal las emociones
puede suponer un bloqueo en un momento determinado o incluso una
enfermedad.

Por ejemplo, en una situación donde sintamos miedo porque nuestra vida
puede correr peligro, imaginaros un robo o un accidente, reaccionamos en 3
áreas diferentes:

• A nivel fisiológico podemos experimentar un aumento de la tensión

muscular, sequedad en la boca, aumento de la presión arterial que nos
prepara en función a la respuesta que vayamos a realizar. Por ejemplo,
salir corriendo.
• A nivel cognitivo, esto tiene que ver con nuestra capacidad de
razonamiento, comprensión o memorización. En situaciones de peligro
podemos perder la capacidad de razonar de la misma manera que lo
haríamos sin estar en esa situación de peligro.
• A nivel subjetivo, depende de cada persona, es una mezcla de como
experimentamos las sensaciones físicas y cognitivas cada uno de
nosotros y eso nos lleva a percibir la situación de una forma más
acentuada o menos.

pág. 70
1.2. Definición de emoción
CONCEPTO

A simple vista, definir el término emoción puede parecer sencillo o

fácil, probablemente todos podríamos hacerlo. Sin embargo,
conseguir una definición consensuada de esta palabra es mucho más
complicado.
Según la definición de la RAE, entenderíamos emoción como:

• Emoción (Del lat. e m o tĭo, - ō nis ):

• Alteración del ánimo intensa y pasajera, agradable o penosa,
que va acompañada de cierta conmoción somática.
• Interés expectante con que se participa en algo que está
ocurriendo.

También podemos definirla como:

• Estado afectivo que experimentamos acompañado de cambios

orgánicos (fisiológicos y endocrinos). Recordad el ejemplo del miedo
donde sufrimos una tensión muscular, aumento de frecuencia
cardiaca... de origen innato o influidos por la experiencia. Es decir,
algunas emociones nos nacen de manera innata, pero otras muchas a
raíz de una situación concreta son aprendida y se repite.
• Otra forma de definirla: un proceso de tipo particular de valoración
automática influida por nuestro pasado evolutivo y personal, en el que
sentimos que está ocurriendo algo importante para nuestro bienestar,
produciendo un conjunto de cambios físicos y comportamentales para
hacernos cargo de una situación (Paul Ekman) Ahora hablaremos de él.

2. Donde están las emociones

Nuestro cerebro está programado para identificar amenazas y
recompensas. En caso de detectarlas, la zona sensorial de nuestro
cerebro nos manda señales químicas que son las emociones, estas viajan
a través del sistema nervioso por todo nuestro cuerpo.

Ante una amenaza nuestro cerebro segrega sustancias químicas que nos
preparan para una pelea o una huida. Estas son adrenalina y cortisol.

Ante algo gratificante nuestro cerebro genera dopamina, oxitocina o

serotonina. Estas sustancias químicas nos hacen sentir bien y nos animan
a continuar la tarea.

pág. 71
Muchas de nuestras respuestas emocionales ocurren de manera
inconsciente pero nuestro pensamiento también puede influir en nuestras
emociones.

Conocer y manejar nuestras emociones nos permite tener mayor control

de nuestro cerebro.

2.1. El cerebro triúnico o la teoría de los tres

cerebros (Paul MacLean)

Esta teoría agrupa varias partes del encéfalo en diferentes conjuntos que
realizan tareas distintas según el neurocientífico MacLean.

Es decir, según esta teoría, en el encéfalo humano habitan tres sistemas

cerebrales distintos. Cada uno ha ido apareciendo en momentos distintos del
desarrollo de manera secuencial. Los tres cerebros serían independientes y
se relacionarían entre si siguiendo una jerarquía.

Esta teoría sigue la siguiente lógica: lo nuevo se va guardando sobre lo viejo

y aunque sean independientes se afectan los unos sobre los otros.

2.2. El cerebro triúnico de Paul MacLean y el

marketing
Esta teoría ha influido durante muchos años en el mundo del marketing y
la publicidad, ya que permite ver por separado tres aspectos de la vida
psicológica de los seres humanos: el emocional, el racional y el impulsivo.
Durante años el mundo de la publicidad se ha centrado en el cerebro
reptiliano y el límbico, ya que al considerarse estos más asociados a

pág. 72
nuestra evolución, es decir, a nuestra historia evolutiva, son más fáciles de
predecir.
Se paso de informar al cliente para que compre de manera racional, a
apelar a su lado sensible para venderle una sensación asociada al
producto. Este cambio fue un gran éxito.

2.3. Paul Ekman

El psicólogo Paul Ekman comenzó a estudiar la conducta no verbal y las
expresiones faciales, así como también el ocultamiento de las emociones
en las expresiones del rostro. Fue así que logró profundizar en el campo
de la psicología de las emociones, hasta entonces no explorado.

DEBES CONOCER

En 1972, Ekman definió seis emociones básicas: ira, asco, miedo,

alegría, tristeza y sorpresa. Debido a su universalidad, llegó a la
conclusión de que debían ser importantes para la construcción de
nuestro psiquismo.

A diferencia de las creencias de antropólogos culturales como Margaret

Mead que pensaban que eran culturales, Paul Ekman sostuvo que las
expresiones faciales asociadas a las emociones mencionadas
anteriormente no son determinadas culturalmente, sino que son más bien
involuntarias, inconscientes y universales y tienen, por consiguiente, un
origen biológico, tal como planteaba la hipótesis de Charles Darwin.

2.4. Emoción: experiencia multidimensional

La emoción es una experiencia multidimensional con al menos tres
sistemas de respuesta:
• Cognitivo/subjetivo.
• Conductual/expresivo.
• Fisiológico/adaptativo.

3. Funciones de las emociones

Incluso las emociones más desagradables tienen funciones importantes
en la adaptación social y el ajuste personal

Según Reeve (1994), la emoción tiene tres funciones principales:

• Funciones adaptativas
• Funciones sociales
• Funciones motivacionales

pág. 73
3.1. Función adaptativa de la emoción
Prepara al organismo para la acción. Facilita la conducta apropiada a cada
situación. Y también produce la expresión de la reacción afectiva para que
la perciba la otra parte.

Por ejemplo, en el miedo produce la huida o paralización corporal

defensiva que nos puede permitir salvarnos de aquello que nos produce
miedo, según cual sea la situación concreta.

Y por otro lado la expresión facial de miedo, en función también a lo que

nos lo esté generando puede apaciguar una reacción intensa por parte
del posible agresor.

Es decir, prepara al organismo para que ejecute eficazmente la conducta

exigida por las condiciones ambientales:

• Movilizando la energía necesaria para ello.

• Dirigiendo la conducta (acercando o alejando del objetivo
determinado)

3.2. Función adaptativa de las emociones

(Plutchik, 1980)
Plutchik (1980) destaca ocho funciones principales de las emociones y
aboga por establecer un lenguaje funcional que identifique cada una de
dichas reacciones con la función adaptativa que le corresponde.
La correspondencia entre la emoción y su función se refleja en el
siguiente cuadro:

pág. 74
3.3. Funciones sociales de las emociones
En general, podemos decir que permite a las personas predecir el
comportamiento que vamos a desarrollar y a nosotros el suyo. Esto es de
gran importancia para la adaptación al entorno.
Las emociones expresan nuestro estado afectivo, pero también regulan
la manera en que las demás personas reaccionan ante nosotros.

PRESTA ATENCIÓN

La expresión de las emociones puede considerarse como una serie de

estímulos discriminativos que facilitan la realización de las conductas
apropiadas por parte de los demás.

• Facilitar la interacción social. Si expreso como me siento facilita mi

relación con los demás.
• Controlar la conducta de los demás.
• Permitir la comunicación de los estados afectivos. Comunicarnos
con la otra parte.
• Promover la conducta prosocial. Si digo que estoy triste mi amiga
se puede interesar por mí.

Emociones como la felicidad favorecen los vínculos sociales y relaciones

interpersonales, mientras que la ira puede generar repuestas de evitación
o de confrontación.

En cambio, la represión de las emociones:

en un principio se trata de un proceso claramente adaptativo, por cuanto
que es socialmente necesaria la inhibición de ciertas reacciones
emocionales que podrían alterar las relaciones sociales y afectar incluso
a la propia estructura y funcionamiento de grupos y cualquier otro sistema
de organización social.

3.4. Función motivacional de las emociones

Una emoción puede determinar la aparición de la conducta motivada para
dirigirnos hacia determinada meta.
Esto no depende del tipo de emoción, sino de la dimensión agrado-
desagrado de la emoción y de la intensidad de la reacción emotiva.

Una conducta "cargada" emocionalmente se realiza de forma más

vigorosa o con más fuerza.

pág. 75
Como hemos comentado, la emoción tiene la función adaptativa de
facilitar la ejecución eficaz de la conducta necesaria en cada exigencia.

• El enfado: facilita las reacciones defensivas.

• La alegría: facilita la atracción interpersonal.
• La sorpresa: facilita la atención ante estímulos novedosos.

Por otro, dirige la conducta, en el sentido que facilita el acercamiento o la

evitación del objetivo de la conducta motivada en función de las
características.

¿SABÍAS QUE?

En un experimento realizado por David McClelland (1917-1998), de la

Universidad de Harvard, un grupo de estudiantes vio una película
sobre Madre Teresa de Calcuta en el que se mostraba su labor
atendiendo a pobres y enfermos.
Al acabar la película, los estudiantes explicaron cómo se habían
estimulado sus sentimientos solidarios y amorosos.
Una semana más tarde, se realizaron unos análisis en los mismos
estudiantes y se pudo comprobar un aumento en el nivel de
inmunoglobina A, un anticuerpo que ayuda a combatir las infecciones
respiratorias y a proteger el organismo.

4. Emoción como un proceso complejo

La emoción es un proceso complejo, multidimensional, en el que están
integradas respuestas:

• Psicológicas: las emociones alteran la atención, activan redes

neuronales de la memoria. Yo me enfado con una amiga y al día
siguiente cada una tendremos una visión de lo que ha pasado, porque
cada una hemos activado las redes neuronales de nuestra memoria,
de nuestros recuerdos y experiencias.
• Fisiológicas: organizan rápidamente las respuestas de distintos
sistemas biológicos, en donde están incluidas las expresiones faciales,
los músculos, la voz, la actividad del sistema nervioso autónomo y la
del sistema endocrino.
• Conductual: las emociones sirven para establecer nuestra posición con
respecto a nuestro entorno. Si en un momento dado estoy sintiendo
mucho enfado me sirve para poner unos límites con respecto a mi
entorno que para mí sean los más sanos.

pág. 76
4.1. Modelo cognitivo de las emociones
Las emociones estarían compuestas por un proceso complejo combinado
tanto de elementos biológicos como mentales.

Nos referimos a elementos mentales, ya que entendemos que las

emociones son provocadas en función de la interpretación que hacemos
de un suceso. Posteriormente, se producirían una serie compleja de
reacciones bioquímicas que describimos como un “sentimiento”.

Estas reacciones bioquímicas generan posteriormente una acción, que

puede ser de tipo mental o físico.

4.2. Elementos del Modelo cognitivo de las

emociones

Situación

Interpretación

Reacción

4.3. Situación (proceso emocional)

Una situación es un conjunto de estímulos que pueden ser:
• Externo o interno, es decir, desde nosotros mismos o que se
provoque desde nuestro entorno
• Resultará lo suficientemente significativa para generar la emoción.

pág. 77
4.4. Interpretación (proceso emocional)

Esto es que una persona es capaz de percibir una situación, procesarla y

reaccionar ante ella.

Influye el significado que el sujeto da a dicha situación (cuando etiqueta la

emoción como alegría, tristeza, enfado…).
Ante una misma situación las personas reaccionan de forma emocional
diferente. Una persona puede sentir enfado si le gastan una broma y otra
persona simplemente reírse. Una persona puede sentir miedo al tirarse en
paracaídas y otra persona no.

Normalmente tenemos la impresión de que los hechos externos producen

nuestras emociones. Pero más bien es que La experiencia de una emoción
generalmente involucra un conjunto de cogniciones, actitudes y creencias
sobre el mundo, que utilizamos para valorar una situación concreta y, por
tanto, influyen en el modo en el que se percibe dicha situación.

Cultura
• Experiencia y
SUCESO expectativas EMOCIÓN
• Pensamientos y
atribuciones

• Experiencia: a lo largo de los sucesos concretos aprendemos a

interpretarlos de manera concreta (con emociones tristes, alegres,
repugnantes…)
• Interpretación: no es igual para todas las personas, ni siquiera a veces
para el mismo individuo en diferentes momentos.

pág. 78
 • Nuestra atribución: expectativas de éxito y fracaso, además de generar
afecto positivo y negativo (emoción primaria) generan emociones
distintas en función del resultado de la atribución de causalidad:
o Interna-externa.
o Controlable-incontrolable.
o Estable-inestable.

• Pensamientos: nos habituamos a pensar de una forma determinada

que nos parece correcta y natural, porque nos acompaña desde hace
tiempo. Nuestros pensamientos median entre la situación y la
emoción.

Todos tenemos:
o Pensamientos razonables y beneficiosos.
o Pensamientos no razonables y perjudiciales. Las distorsiones
cognitivas son maneras erróneas que tenemos de procesar la
información, es decir, malinterpretaciones de lo que ocurre a
nuestro alrededor, generando múltiples consecuencias.

4.5. Características de las distorsiones cognitivas

• Tienden a ser catastrofistas y dramáticas.
• Son aprendidas.
• Son espontaneas, es decir aparecen en nuestros pensamientos de
pronto sin desencadenante aparente.
• Hay varios tipos como: el pensamiento del todo o nada,
generalizaciones excesivas, filtro mental, invalidación de lo positivo,
magnificado o minimizado, el debo o debería, etiquetado o la
personalización entre otras.

4.6. Reacción (proceso emocional)

• La reacción corporal o fisiológica: respuestas involuntarias, cambios
en el ritmo cardíaco o respiratorio, aumento de sudoración, cambios
en la tensión muscular, sudoración, sequedad en la boca, presión
sanguínea.
• Cambios fisiológicos intensos: no tienen por qué ser patológicos,
sino que, por lo general, se consideran respuestas adaptativas del
individuo a las demandas de la situación.

pág. 79
Esta mayor actividad fisiológica hasta cierto punto es normal, aunque
pueda ser interpretada como un peligro por algunas personas.

• Respuestas Fisiológicas: sistema nervioso autónomo, sistema

nervioso simpático, sistema nervioso parasimpático
• La expresión motora-observable: expresiones faciales de alegría,
ira, miedo, entre otras; tono y volumen de voz, movimientos del
cuerpo, sonrisa, llanto y otros.

pág. 80
5. Modelo cognitivo de las emociones

Interpretación Acción
• “Mi compañera de trabajo
no para de hablar por • Ira
teléfono y no acaba el • “Lo hace para fastidiarme. • Mental: “intento
trabajo a tiempo”. Sabe que si no termina el relajarme, quizás no se
trabajo, no podré percató de la hora”
marcharme a casa”. • Físico: “Me levanto de la
silla y le digo que acabe el
trabajo y pare de hablar”.
Suceso Emoción

5.1. Interacción continua entre la E-P-A

Existe una interacción continua entre emoción, pensamiento y acción.
Las emociones influyen en lo que pensamos y hacemos.
A su vez, los pensamientos influyen en la forma de experimentar las
emociones y en las acciones.
Pero, además, las acciones repercuten en el pensamiento y en la emoción.

pág. 81
5.2. Relación entre pensamientos y emociones

pág. 82
6. Educación emocional
Tenemos que tener en cuenta que el reconocimiento o etiquetado de las
emociones está limitado por el dominio del lenguaje. Por este motivo, las
limitaciones en el lenguaje pueden imponer serias restricciones a la hora de
conocer nuestras emociones o la de los demás.

Este tipo de situaciones provocan la sensación de “no sé qué me pasa”, lo cual

puede tener efectos negativos en la persona.

Por este motivo es tan importante que exista una adecuada educación
emocional encaminada, entre otros aspectos, a un mejor conocimiento de las
propias emociones y del dominio de un satisfactorio vocabulario emocional.

6.1. Las emociones predisponen hacia la acción

pág. 83
6.2. Tipos de emociones
6.2.1. Emociones primarias
También llamadas básicas, puras o elementales.
Suelen ser saludables o adaptativas, llegan con rapidez y son muy
valiosas.

Las emociones primarias también pueden ser no saludables o

desadaptativas cuando por aprendizaje previo perduran mucho tiempo,
aun sin existir la causa que las produjo.

Por ejemplo, imaginad a alguien que de pequeño estaba mal que llorase
porque en su familia se pensaba así, por lo que desde pequeño aprendió
que se le penalizaba quitándole la atención o regañándole por llorar y lo
hace así durante toda su vida, aunque ya no haya nadie que le castigue.
Esto le va a hacer no gestionar correctamente algunas situaciones.

6.2.2. Emociones básicas o primarias

En general, quienes defienden la existencia de emociones básicas
asumen que se trata de procesos directamente relacionados con la
adaptación y la evolución, que tienen un sustrato neural innato, universal
y un estado afectivo asociado único.

• Paul Ekman: habla de expresiones innatas retomando propuestas

de Darwin (1873): “la expresión de las emociones en los animales y
en el hombre”.
Son seis: miedo, sorpresa, ira o rabia, asco, tristeza y alegría.
• El número puede variar dependiendo del autor consultado.

6.2.2.1 Miedo
Anticipación de una amenaza o peligro (es una alarma)
Función adaptativa: protección

Activa nuestra vigilancia, incrementa la precaución y hace que nos

protejamos.

Estamos biológicamente programados para:

• Huir.
• Mantenernos inmóviles ante peligros como por evitar a
depredadores.

Hoy día las situaciones que consideramos peligrosas han cambiado

(atropello, animal peligroso…).

pág. 84
6.2.2.2. Sorpresa
• Sobresalto, asombro, desconcierto.
• Es la más breve de las emociones.
• Función adaptativa: exploración
• Puede llevar una aproximación para saber qué pasa.
• Nos hace centrar la atención ante un estímulo inesperado.
• Ayuda a orientarnos para afrontar la nueva situación.

6.2.2.3. Asco
• Disgusto, asco… solemos alejarnos del objeto que nos produce
aversión.
• Nos produce rechazo hacia aquello que tenemos delante.
• Función adaptativa: RECHAZO
• Nos empuja a expulsar, rechazar o alejarnos de algo nocivo.
• Protege de enfermedades, contagios, productos venenosos…

6.2.2.4. Enfado
Se produce cuando consideramos que alguien interfiere en nuestros
propósitos, especialmente si consideramos que interfiere de forma
voluntaria.
• Función adaptativa: AUTODEFENSA
• Disminuye el miedo.
• Incrementa la energía para la acción.
• Puede ir dirigida hacia otras personas o hacia uno mismo.

6.2.2.5. Tristeza
• Ante situaciones de pérdida.
• Función adaptativa: REINTEGRACIÓN
• Nos motiva hacia una nueva reintegración personal,
reconstruyendo nuestros recursos y conservando energía.
• Reflejada en nuestras expresiones es una llamada de auxilio a
nuestros familiares y amigos.
• Reducir nuestro sufrimiento.

6.2.2.6. Alegría
• Sensación de bienestar, de seguridad.
• Función adaptativa: AFILIACIÓN.

pág. 85
 • Genera actitudes positivas.
• Optimiza la respuesta cognitiva, la creatividad, la memoria, el
aprendizaje.
• Mejora lazos sociales.
• Ayuda en la superación del miedo.

6.2.3. Emociones secundarias

Evaluación social y cultural de las emociones primarias o básicas.
También son llamadas emociones sociales.

Las emociones adquiridas “amplían” las emociones primarias, con el fin de

que lo que sintamos en cada situación se complemente en función de
nuestras características individuales, de nuestro aprendizaje, de nuestra
propia biografía.

• Se derivan de las primarias.

• Influencia del pensamiento.
• Culpa, vergüenza, satisfacción, celos, aceptación, resignación,
placer…

Las emociones secundarias son las siguientes:

• Miedo: angustia, incertidumbre, preocupación, nerviosismo.

• Sorpresa: desconcierto, sobresalto, admiración, asombro.
• Ira o rabia: exasperación, odio, cólera, rencor, irritabilidad, enfado,
indignación.
• Asco: repugnancia, rechazo, disgusto.
• Tristeza: soledad, pena, pesimismo, decepción.
• Alegría: amor, placer, diversión, entusiasmo.

6.3. ¿Por qué son importantes las emociones en

mediación?
Importancia de identificar las emociones en uno mismo y/o en los demás
es grande, la de los demás para saber gestionar la situación, pero es igual
de importante conocer las de uno mismo. Imaginad que estáis en un
proceso de mediación y una de las partes os recuerda a alguien con quien
no os lleváis muy bien, esto puede condicionar la mediación
inconscientemente desfavoreciendo a esa parte. Si identifico bien mis
emociones será más difícil que esto me pase.

pág. 86
Las emociones contienen datos, son señales ante los acontecimientos
más importantes.
• Identificar con total precisión las emociones que nos suceden a
cada momento, para ser capaces de expresarlas ante los demás y
alcanzar la capacidad de comunicarnos.
• Comprender las emociones: las emociones no son acontecimientos
aleatorios, sino que tienen una serie de causas subyacentes.

El conocimiento de las emociones se refleja en nuestro vocabulario

emocional y en nuestra capacidad para realizar análisis de emociones
futuras.

Las emociones dirigen nuestra atención hacia los acontecimientos más

importantes; para emprender una acción.

El uso adecuado de las emociones, nos ayudan a motiva resolver los

problemas que se nos presentan.
Contienen información e influyen en el pensamiento, necesitamos
incorporarlas de forma inteligente a nuestro razonamiento, a nuestra forma
de solucionar los problemas, a nuestros juicios y a nuestra conducta.

Mostrarnos abiertos a las emociones, sean o no bienvenidas, para poder elegir

diferentes estrategias que aprovechen la sabiduría que nos proporcionan
nuestros sentimientos.

6.4. Metáfora
Imaginemos que nuestro cuerpo, mente y ambiente son una manguera.

La llave de paso o grifo es un estímulo.

Al abrirla corre el agua, el agua es la emoción o energía dentro de la
manguera.

Por el otro extremo de la manguera sale el agua o el reconocimiento y

expresión de nuestras emociones.
Si impedimos la salida del agua, el agua se las arreglará para salir por otros
lados: por la manguera, por el grifo, etc.

pág. 87
Área 3 - Clase 2. El mediador antes las emociones

OBJETIVO

Saber reaccionar como mediadores y mediadoras ante las emociones.

1. Definición de emoción

CONCEPTO

Recordamos que la RAE define la emoción como:

• Alteración del ánimo intensa y pasajera, agradable o penosa,
que va acompañada de cierta conmoción somática.
• Interés expectante con que se participa en algo que está
ocurriendo.
• Estado afectivo que experimentamos acompañado de cambios
orgánicos (fisiológicos y endocrinos) de origen innato o influidos
por la experiencia.
• Un proceso de tipo particular de valoración automática influida
por nuestro pasado evolutivo y personal, en el que sentimos
que está ocurriendo algo importante para nuestro bienestar,
produciendo un conjunto de cambios físicos y
comportamentales para hacernos cargo de una situación (Paul
Ekman).

2. Funciones de las emociones

• Función adaptativa: prepara al organismo para la acción. Facilita la
conducta apropiada a cada situación.
• Función motivacional: puede determinar la aparición de la conducta
motivada para dirigirnos hacia determinada meta.
• Función social: permite a las personas predecir el comportamiento que
vamos a desarrollar y a nosotros el suyo.

pág. 88
3. Tipos de emociones
3.1. Emociones primarias
• También llamadas básicas, puras o elementales.
• Son saludables o adaptativas, llegan con rapidez y muy valiosas.
• Las emociones primarias pueden ser no saludables o
desadaptativas cuando por aprendizaje previo perduran mucho
tiempo, aun sin existir la causa que las produjo.
3.2. Emociones secundarios
• Evaluación social y cultural de las emociones primarias o básicas.
• También son llamadas emociones sociales.

4. Aspectos importantes a la hora de gestionar

las emociones de modo correcto
• Conocer y saber leer la comunicación no verbal. La cara de las
personas es muy expresiva y refleja muy bien las principales
emociones si son suficientemente intensas. Recordad en la clase 5
como hablamos de las emociones primarias y en cada una de ellas
salía una foto con los gestos de cada emoción donde sin hablar
podríamos interpretar que puede estar sintiendo esa persona.
• El cuerpo necesita periodos de adaptación y recuperación cuando
aparecen situaciones de tensión emocional. Suele tardar unos 20
minutos.
• La conducta emocional se aprende como cualquier otra conducta,
tanto la propia como la de los demás. Normalmente en nuestra familia
aprendemos bastantes conductas emocionales tanto buenas como
malas.
• Todas las emociones son legítimas. No podemos vivir sin ellas.
Tenemos la obligación de reconocerlas y respetarlas en nosotros y en
los demás. En los procesos de mediación tenemos que tener esto muy
en cuenta.
• Para una evaluación de una situación tenemos en cuenta que
intervienen: el contexto, nuestras habilidades, nuestras creencias y la
percepción de la información percibida.

pág. 89
4.1. Las emociones nos informan sobre cómo es
la persona y qué le preocupa
Del mismo modo es importante recalcar que debemos considerar tanto
las emociones básicas como el hecho de que se pueden manifestar de
diferentes formas dependiendo de las personas.

Se han identificado varias modalidades de pensamiento negativo que

generan emociones negativas, principalmente tristeza, ira y ansiedad.

Las distorsiones cognitivas son aquellas maneras erróneas que tenemos

de procesar la información, es decir, malinterpretaciones de lo que ocurre
a nuestro alrededor. Os adjunto listado de algunas de ellas.

Se ven las cosas en términos de blanco o

Pensamiento todo o nada negro. Si una situación no logra la
perfección entonces es un fracaso total.
Sobregeneralización Un acontecimiento puntual negativo se
generaliza a todas las situaciones (se
utilizan expresiones como: siempre,
nunca…)
Filtro mental Se toma un solo detalle negativo de tal
forma que distorsiona la realidad.
Conclusiones Interpretar las cosas de modo negativo
precipitadas cuando no hay suficiente evidencia que lo
justifique.
Amplificación Se exagera la importancia de los problemas
y de los defectos personales.
Minimización Se disminuye la importancia de las
cualidades y logros.
Razonamiento emocional Se cree que las emociones negativas
reflejan la realidad.
Afirmaciones hipotéticas Se cree que las cosas deberían ser como
uno desea (se caracteriza por la expresión
“debería”.
Etiquetar Se etiqueta a las personas por una acción
(Comete un error y se dice: “soy un inútil”.
Culpabilizar Considerar que el otro tiene la culpa de
todo.
Autoinculparse Usted asume personalmente toda la
responsabilidad de lo ocurrido, cuando en
realidad se trata de un hecho que no estaba
totalmente bajo su control.

pág. 90
5. Las emociones y la persona mediadora
Es importante que el mediador o la mediadora conozca las emociones y
entienda la relación tan estrecha que existe con la razón (las emociones
enriquecen la razón).

El desbordamiento emocional ocurre cuando la razón y las emociones no

están conectadas; por este motivo, cuando las personas están tensas les
resulta más difícil comprender o tomar decisiones. Si recordáis la teoría de los
tres cerebros, donde encontramos el cerebro reptiliano, el sistema límbico y
el neocórtex, tenemos que saber que es importante que tengan conexión
entre ellos para que la persona tenga más capacidad para regularse a nivel
emocional.

Somos nosotros los que generamos las emociones a través de la

interpretación de la realidad y los mensajes que nos damos a nosotros
mismos.

Como mediador o mediadora es muy útil conocer las emociones de las partes
con las que interactúa, pero para que este conocimiento se produzca es
fundamental que en primer lugar la persona mediadora conozca sus propias
emociones (autoconsciencia).

CONCEPTO

Definimos autoconsciencia como la habilidad para reconocer una

emoción en el momento en que ocurre. Sino tenemos esta habilidad el
proceso de la mediación se nos puede hacer más complicado.

5.1. Problemáticas al encontrar emociones

intensas
Cuando existen emociones intensas en las partes, encontramos las siguientes
problemáticas

Se estrecha el foco de atención, produciéndose lo que se conoce como un

secuestro de emociones y sólo pasan las propias emociones.

Se reduce la capacidad para pensar con claridad o para buscar o generar

ideas.

Aumenta la vulnerabilidad de la persona.

Las emociones controlan su comportamiento. Es decir, la persona en ese
momento se mueve más a través de impulsos.

pág. 91
5.2. ¿Cómo gestiona las emociones la persona
mediadora?

Observar Identificar Gestionar

• Observar cuándo se produce la emoción. En qué momento de la

mediación la parte muestra una emoción significativa, si puede ser
nueva, es decir que acabe de surgir o que ya la traiga de antes pero no
la hubiese mostrado antes.
• Identificar la emoción en cuestión (nos ayuda a hacer eso el tono de
voz, la mirada, el gesto, lenguaje no verbal…). Si está enfadado, triste…
• Gestionar la emoción para que no resulte negativa para las partes (en
el caso de explosiones emocionales reiteradas, el mediador o la
mediadora puede considerar que no es adecuado intervenir entre las
partes).

5.3. Ante las emociones intensas, la persona

mediadora puede:
• Ventilar emociones. Ayudamos a las partes a dar salida a las
emociones y limitar su efecto. El mediador o la mediadora debe decidir
cómo y cuándo.
• Reprimir emociones. Transmitir la información entre las partes y limitar
la expresión emocional. Es decir, a partir de un momento determinado
se comunican en forma de V, una parte me dice lo que siente o lo que
quiere decir y yo como mediadora lo trasmito. Eliminamos el contacto
entre las partes consiguiendo reducir emociones intensas.

pág. 92
 • Disminuir la causa objetiva de la emoción. A través de:
o Movimientos para acercar a las partes (escucha activa, haciendo un
resumen…).
o Movimientos dirigidos al proceso (utilizar un procedimiento lógico).

Movimientos para cambiar los comportamientos inadecuados (persuadir para

que las partes abandonen posiciones iniciales).

PRESTA ATENCIÓN

El descenso de la expresión de las emociones evita que el conflicto siga

creciendo (aunque no se consiga solucionar el conflicto en ese
momento).
Una vez que la tensión ha descendido es más fácil comunicarse de un
modo seguro y efectivo.

5.4. Estrategias útiles para gestionar emociones

Según Thelma Butts, podemos conocer algunas estrategias útiles que
ayudan al mediador a gestionar emociones intensas durante el proceso
de mediación:

• Permitir y fomentar la expresión sana de la emoción. Si como

mediador tengo miedo por ejemplo a la emoción del enfado no voy
a permitir que las partes lo expresen bien y así no se puede trabajar
para solucionar o entender ese enfado de las partes. Si tratamos las
emociones de manera natural irán bajando de nivel mucho más
fácilmente.
• Controlar el desahogo de las partes y bajar el nivel de tensión.
• Identificar necesidades no satisfechas de las partes pudiendo
preguntarlo directamente.
• Preguntar a la parte en cuestión qué necesita.
• Resumir la información y las emociones que le acompañan.
• Facilitar el reconocimiento de las partes. Al hacer el resumen de las
partes, estas se van a sentir reconocidas y respetadas.

pág. 93
5.5. Otras herramientas necesarias que puede
utilizar la persona mediadora
• Atender a intereses subyacentes a la emoción. Cuando vemos que
la parte está diciendo cosas inconexas, no nos cuadra, tenemos que
intentar buscar que hay debajo de esa emoción, ayudándole a
entender que hay debajo.
• Mostrar respeto y usar un tipo de comunicación empático. Todas
las emociones son válidas y hay que validar todas las emociones.
No significa estar de acuerdo con ellas, pero hay que tenerlas en
cuenta y respetarlas.
• Orientar hacia el futuro. Si la parte está muy anclada en el pasado
no le va a permitir avanzar en la mediación por lo que hay que
orientar a que miren hacia el futuro.
• Neutralizar los sentimientos de ira con las técnicas que hemos visto,
por ejemplo, que se dé cuenta de cuanto está enfadado,
atendiendo a la expresión corporal e identificándolo para que la
parte lo vea…
• Usar comportamientos que tranquilicen a las partes, bajando el
tono de voz, yendo más despacio, crear un ambiente tranquilo,
proponiendo un descanso o paseo si es necesario, ofreciendo agua
a las partes.

RECUERDA

El reconocimiento emocional de las partes por parte del mediador, hace

que disminuya el enfado y que por tanto se esté más predispuesto a
escuchar.

6. Manejar la ira en mediación

Nos centramos mucho en la ira o enfado ya que es probable que sea la
emoción que más os encontréis en el proceso de mediación y además sea la
que más dificultades se pueda tener a la hora de trabajar con ella.

Aristóteles decía que “cualquiera se puede enfadar – eso es fácil, pero

enfadarse con la persona adecuada, al nivel adecuado, en el punto en tiempo
adecuado, por la razón adecuada, y en la manera adecuada – eso no está
dentro del poder de todos y no es fácil.”

pág. 94
Aristóteles tenía mucha razón. Nos vamos a encontrar todo tipo de casos, con
circunstancias muy diferentes y otras veces parecidas, pero sobre todo con
millones de formas distintas de las personas de vivir sus emociones.

6.1. Características negativas del enfado

• El enfado es sufrimiento, ya que al enfadarnos parece como si todo
nuestro Yo se inundase de esta emoción.
• El enfado afecta a nuestra salud porque todo nuestro organismo se
ve afectado cuando emocionalmente no estamos en equilibrio. Se
pueden bajar las defensas ya que generalmente el enfado afecta a
nuestro sistema inmunológico.
• Genera problemas futuros, porque más que ayudar a resolver hace
que no podamos gestionar las cosas bajo una actitud negativa.
• También puede enquistar el pasado ya que un enfado desmedido
puede hacernos que perdamos cosas que habíamos conseguido
tiempo atrás. Imaginaros un acuerdo que nos costó trabajo
conseguir y en un momento dado me enfado por algo que en ese
momento no me ha parecido bien de una forma desmedida, esto
me puede llevar a que se rompa el acuerdo.
• Enturbia el presente ya que al enfadarnos se eleva el tono de voz y
el ritmo cardiaco se acelera.

6.2. Agresión versus ira

• La agresión y la ira no son sinónimos.
• Aquí volvemos a la cuestión si la ira es controlable, un tema vital
para la persona mediadora.
• Es posible tener ira sin agresión, y agresión sin ira (Averill, 1983).
• Agresión en respuesta a la ira es una elección, no un mandato
innato.
• La agresión no es catártica y no hace que la ira disipe; sea en la
persona irritada o en el blanco de su ira. Por el contrario, escala a la
ira y la hostilidad.

DEBES CONOCER

Los humanos posiblemente no puedan evitar el repentino aumento de

ira fisiológico que altera el cuerpo y es casi como un reflejo, el estado de
excitación física; pero pueden elegir cómo responder a él.

pág. 95
6.3. Escaladas de ira
Uno de los aspectos más importantes que el mediador o la mediadora
debe comprender sobre la ira es que los procesos cognitivos alimentan a
los procesos físicos, y los procesos físicos pueden alimentar los procesos
cognitivos, en una red asociativa que puede desencadenar y escalar la ira
donde previamente no existía.

Al manejar la ira, el enfoque principal de la persona mediadora es prevenir

la escalada de la ira y el conflicto, y crear un espacio para el diálogo más
bien que resolver una disputa en particular.

Una estrategia para llegar a una conversación más productiva y a resolver

problemas es el diálogo basado en intereses. Sino nos basamos en
posiciones sería muy difícil.
Esta estrategia se basa en lo que las partes verdaderamente quieren.
Intereses básicos humanos incluyen, entre otras posibilidades, bienestar,
estabilidad, reconocimiento, dignidad, respeto, seguridad (física, mental,
emocional, y económica), tranquilidad, autoestima, salud, felicidad, y
justicia.

Pero la negociación basada en intereses no ocurre naturalmente ni

fácilmente cuando hay ira volátil.

6.4. Cuando hay desahogo hostil de ira

El lenguaje y las actividades de las partes pueden tomar un tono negativo
y de naturaleza adversarial.

Las partes que experimentarán un estado físico de excitación, puede

provocar una escalada de ira a través de la red asociativa de respuesta
fisiológica y respuesta cognitiva.

Mientras se expresa la ira de una manera descontrolada, la parte hostil

atacante probablemente se sentirá de una manera que también es
contraproducente. Esto no es en referencia a qué le enojó o por qué está
enojado, sino cómo se siente cuando expresa su ira de una manera hostil.

El desahogo hostil de la ira también tiene efecto contraproducente en la

parte que recibe la ira, la parte que es el blanco de la ira (se puede sentir
asustado, insultado, provocado…).

pág. 96
DEBES CONOCER

El desahogo hostil causa una escalada del conflicto y hace difícil o

imposible llevar a adelante la mediación.

6.5. ¿Cómo manejar la ira?

La investigación mira los efectos físicos personales de diferentes maneras
de expresar la ira. Los investigadores estudiaron tres maneras de manejar
la ira:

• Ira-afuera (anger-out), en cual eventos que provocaron la ira fueron

descritos rápidamente y con una voz alta.
• Ira-adentro (anger-in), en cual eventos que provocaron la ira se
revivieron interiormente en la imaginación del sujeto.
• Expresión incongruente con humor y disposición, en cual eventos
que provocaron la ira fueron descritos despacio y bajito, tal como
podría ser promovido por la persona mediadora.

Valoración subjetiva de la ira fue más alta en la condición ira-afuera,

moderada en la condición ira-adentro, y la más baja (no enojado) en la
condición expresión incongruente.

6.6. ¿Cómo manejar la ira como mediador o

mediadora?
Dos principios fundamentales para manejar la ira son:

• Se debe abordar el estímulo o fuente subyacente de la ira.

• Se debe prestar atención a los componentes fisiológicos de la ira
tanto como a los aspectos cognitivos porque se alimentan uno a
otro.

6.7. Abordar el estímulo o la fuente subyacente

La fuente o el estímulo subyacente de la ira es la razón por cual la parte
se siente enojada, por ejemplo, está frustrado, se siente tratado
injustamente, o juzga las acciones de otro como inapropiadas;
normalmente a causa de sus propios intereses y necesidades
insatisfechos.

pág. 97
6.8. Abordar los componentes fisiológicos
Los componentes fisiológicos incluyen el nivel de tensión que siente una
parte y su estado físico de excitación.

Los aspectos cognitivos son los procesos de pensamiento de la parte e

incluyen procesar información, percepción, juicios, anhelos, conciencia de
sus sentimientos, y otros componentes que incluyen sus valores sociales
y preferencias.

6.9. ¿Cómo maneja la ira la persona mediadora

En general, el mediador o la mediadora debe abordar los componentes
fisiológicos que pueden provocar, mantener, o causar escalada de la ira,
los procesos de pensamiento que pueden hacer lo mismo, y las
conductas que pueden ser a la vez el resultado de la ira tanto como la
fuente que puede provocarla y perpetuarla.

Las sugerencias para manejar la ira que se exponen a continuación se

dividen en los aspectos fisiológicos, cognitivos, y de conducta de la ira.

6.9.1. Efectos físicos

La persona mediadora procura incrementar factores que calman la ira y
disminuir factores que la pueden provocar.

El estado físico de excitación dura unos 20 minutos para aclararse

mientras el cuerpo regresa a homeostasis o equilibrio (sin importar el
motivo).
Si los pensamientos que provocaron la ira continúan, pueden mantener el
estado de excitación y puede tomar más tiempo para que baje.

La excitación producida por sustancias puede durar más tiempo.

El estrés y estar cansado y nervioso también puede predisponer una parte
a la ira.

La conducta de la persona mediadora es un factor contribuyente al

entorno y como ello debe ser sereno, paciente, cálido y positivo.

Establecer relación con la persona mediadora puede tener un efecto

calmante y ayudar a la parte a relajar, por lo menos en cuanto al proceso
sino en cuanto a la situación.

La persona mediadora puede separar a las partes y reunirse con ellas en

una sesión privada que también se llama caucus.

pág. 98
Un caucus ofrece la oportunidad que una parte se relaje aparte de la otra
y hable de manera confidencial con la persona mediadora.

El tiempo pasado en un caucus puede servir para descansar y que

descienda un estado físico de excitación.

La distancia física que permite un caucus puede ayudar a algunas partes

a mantener controlada su ira.

El caucus ofrece privacidad útil para indagar en temas subyacentes que

provocan la ira pero que una parte pueda no querer discutir en sesión
conjunta. Lo que se trabaja en el Caucus no puede salir de allí, y si se hace
con una parte es bueno hacerlo también con la otra parte.

El truco de manejar la ira reside en hacer muchas intervenciones pequeñas

desde el principio para positivizar la mediación.

• Crear un ambiente no amenazador, establecer relación respetuosa con

las partes, mostrar preocupación e interés en ellas, expresar esperanza,
modelar respeto y entendimiento de cada parte, reformular
comentarios negativos para extraer las preocupaciones e intereses
subyacente.
• La escucha activa es una de las herramientas más útiles de la persona
mediadora, pero se debe hacer correctamente para disminuir en vez
de incrementar la tensión.

6.9.2. Efectos físicos

Estos dependen de cómo una parte percibe y juzga una situación,
dependiendo en parte en valores y preferencias personales, tradiciones,
y normas contextuales o culturales.

También dependen de la cantidad y calidad de la información disponible

a la parte.

Es difícil que la persona mediadora sepa cómo y de qué está pensando

una persona si no lo pregunta.

Muchas de las intervenciones de la persona mediadora son preguntas,

sea para solicitar información o pedir que una parte confirme una
observación que ha hecho la persona mediadora en forma de un resumen.

Las técnicas de escucha activa, de resúmenes empáticos y reformulación

de comentarios negativos sirven para contener la ira que surge de los
procesos cognitivos.

pág. 99
El parafraseo y la reformulación ayudan a clarificar la fuente de la ira y la
necesidad insatisfecha, reorientando la energía hacia entendimiento y
resolver los problemas en vez de la agresión. Modela para la parte
enfadada una manera mejor para expresar su ira.

El parafraseo del mediador o la mediadora debe reformular los

comentarios negativos, todo el tiempo basando la conversación en
intereses en vez de posiciones.

La mediadora o el mediador procura elegir palabras, o conseguir que las

parte use palabras, que mejor refleje la manera que verdaderamente se
siente y lo que verdaderamente necesita.

• Escucha activa: consiste en una forma de comunicación que

demuestra al hablante que el oyente le ha entendido
• Resúmenes empáticos: el resumen que realizamos captando el
mensaje de nuestro interlocutor sin prejuicios y poniéndonos en su
papel.
• Reformulación: volver a decir lo mismo que ya se ha dicho, pero con
otras palabras.

RECUERDA

Parafraseo: nos ayuda a comunicar la idea de alguien a través de nuestras

propias palabras.

Normalizar la ira, contar narrativas, hablar sobre diferencias culturales,

explicar expectativas, distraer la atención de la parte a otro tema, enfocar en
un bien universal (por ejemplo, el bienestar de los niños en una disputa de
divorcio, o el bienestar de la compañía en una disputa laboral), enfocar en el
futuro, crear oportunidades para empatía, modelar el respecto y
entendimiento, y cambiar de lugar para entender mejor la perspectiva de la
otra parte.

PRESTA ATENCIÓN

Cuando se maneja la ira, no es la meta reprimir su expresión, sino ayudar

a las partes a controlar la manera que se expresa para que no dañe a
ninguna parte ni a su habilidad de comunicar.

pág. 100
6.9.3. La conducta
• La persona mediadora también puede ayudar a controlar la conducta
de la parte.
• Se imponen reglas que pueden ayudar a crear un espacio seguro para
el diálogo, e imponen límites en cuanto al tipo de conducta que es
aceptable en la mediación.
• La mediadora o el mediador puede controlar los turnos de las partes y
controlar el ritmo de los intercambios. Se puede usar un reloj para
delimitar el tiempo en el que las partes se expresan.
• Las habilidades de la escucha activan y de la reformulación son
importantes porque modelan una mejor forma de expresar la
información, controlan la escalada del conflicto, y controlan el ritmo o
los turnos al intercalarlos con los comentarios alentadores de la
mediadora.
• Otra de las herramientas es separar a las partes en sesiones privadas.

7. Intervenciones que promueven la gestión de las

emociones y la facilitación del dialogo

La persona mediadora ayuda

• Explorarlo,
Miedo y dimensionarlo
derivadas • Buscar protección
• Crear apoyos y
alternativas

• Focalizar la atención
del daño.
• Acotar las zonas
Rabia y dañadas.
derivadas • Discriminar entre
miedo, tristeza y
rabia.
• Maneras adecuadas
de expresarla. pág. 101
 • Hacer hueco para
sentirlas.
• Planificar actividades
Tristeza y importantes y
significativas.
derivadas • Honrar el objeto
perdido, celebrar y
alegrarnos por
haberlo disfrutado.

• Rescatar los
momentos positivos y
proyectarlos al futuro.
Alegria y • Utilizar y aprovechar
derivadas el humor.
• Ser generosos para
compartir con otras
personas.

7.1 Las emociones en la persona mediadora

• Esfuerzo emocional añadido: trabajar con personas que están en
conflicto sin tomar parte, sin responder como lo haríamos desde
nuestra profesión de origen.
• Relación de ayuda: el mediador o la mediadora ofrece seguridad,
comprensión, respeto y confianza a las partes.
• El objetivo no es que las partes lleguen a un consenso sino a que
las partes se ayuden a sí mismas a conseguirlo, infundiendo
esperanza y expectativas.

pág. 102
 • Ofrecer confianza a las partes para que se sientan seguras a sí
mismas y tengan una participación activa en el proceso.
• Comprender cómo están las personas en lugar de evaluar su
comportamiento abre los canales de la comunicación entre las partes
en conflicto y el mediador o la mediadora, dando lugar a un proceso
interactivo de confianza y de sentirse escuchados que ponen las bases
para que el profesional pueda ser aceptado como persona creíble.
• Emociones de la persona mediadora: al esfuerzo de trabajar con las
emociones de las partes, hay que añadirle las emociones del propio
mediador o mediadora, además de interactuar con personas en
conflicto, el mediador o la mediadora también tiene sus propios
conflictos que se le plantean a la hora de trabajar con los demás.

7.2. Conflictos de la persona mediadora

El mediador o la mediadora va a tener que abordar doblemente los
conflictos, por un lado, los que se dan entre las partes, es decir, los
interpersonales donde lo importante es:

• Características de las partes de la relación, es decir como son las

partes.
• Nivel del conflicto entre las partes
• Tipo de conflicto que tienen las partes

Y por otro lado y a la vez de lo que aborda a nivel interpersonal, tiene que
atender lo que pasa dentro de sí mismo, es decir a nivel intrapersonal:

• Características personales de la persona mediadora.

• Características de la profesión de origen.
• Características del rol de mediador o mediadora.

8. Ejemplo de un Caucus
Miguel y Pascual son primos y heredaron hace un año la empresa familiar que
gestionaban la madre de Miguel y el padre de Pascual. Es una tienda de
muebles de fabricación propia, donde los roles de ambos estaban ya
asignado un par de años atrás donde empezaron a trabajar juntos antes de la
jubilación de sus progenitores. Ambos tienen una relación cordial, pasan
Navidades y algunas vacaciones juntos.

En la jubilación deciden que los dos son los que están interesados en
continuar el negocio familiar porque les gusta mucho lo que se hace en la
empresa además de tener grandes expectativas puestas en la empresa.

pág. 103
Miguel lleva la parte financiera de la empresa y Pascual toda la parte de
proveedores y clientes. Sus mesas de trabajo están la una al lado de la otra
por lo que durante la jornada laboral tienen mucho trato entre ellos laboral y
personal.

Miguel lleva tiempo preocupado por la parte financiera de la empresa ya que,

aunque la empresa va funcionando bien, están haciendo modificaciones en
temas relacionados con el personal, actualizaciones de programas
informáticos, nueva imagen de la tienda, ya que Pascual va viendo necesario
todo esto ya que es quien trata con los clientes y proveedores que le hacen
algunos comentarios relacionados con que se estaban quedando un poco
anticuados.

Miguel empieza a comentarle a Pascual su preocupación, pero este le dice

que son exageraciones, y poco a poco comienzan conflictos en la empresa
que están haciendo que haya pequeñas repercusiones en la empresa.
Al darse cuenta de esto un trabajador de la empresa que lleva allí años y es
muy amigo de la familia, les recomienda ir a mediación para llegar a los
acuerdos que vean mejores para la empresa y que son incapaces de alcanzar
ellos dos solos y además con un empeoramiento progresivo de la situación.
Ambos primos están de acuerdo e inician un proceso de mediación la semana
siguiente, ya que no quieren demorar demasiado todo esto porque están muy
incomodos. Además, quieren llegar a un acuerdo de como establecer la toma
de decisiones de dos puntos clave en la empresa.

Por un lado, la firma con una empresa de marketing digital que Pascual
considera fundamental y que miguel no está dispuesto a pagar.
Y por el otro lado, la ampliación con una nave cercana de la zona de embalaje
de pedidos y envíos a domicilio, que se quedó pequeña según Pascual hace
años y que con la empresa de Marketing prevé que quede más pequeña
todavía, pero Miguel no tiene claro y como socio se niega a poner la parte del
dinero correspondiente.

En la primera sesión de mediación, Miguel comienza exponiendo que es una

situación muy incómoda tener que estar diciéndole a su primo que no se
pueden hacer cosas en la empresa y que piensa que Pascual debería de ser
consciente de ellos. Pascual dice que no tiene por qué saber todo esto ya que
su trabajo es tratar con los clientes y los proveedores y por lo tanto el propone
todo lo que se le ocurre.

Él dice que lo que lleva mal y le enfada es la actitud de Miguel enfadado todo
el día y sin hablar. Miguel salta y le dice que si habla pero que Pascual no sabe
leer entre líneas y que hay cosas que son muy obvias.

pág. 104
El mediador o la mediadora interviene preguntando cuáles son esas cosas,
pero Miguel está completamente enfadado, tanto su comunicación verbal,
como la no verbal que por ejemplo la ve reflejada en su ceño fruncido, o
brazos cruzados, pero este no sabe contestar.
Se le pregunta igualmente a Pascual que piensa el sobre cuáles pueden ser
esas cosas tan obvias, Pascual se encoje de hombros y no sabe que contestar.

La persona mediadora hace una pequeña reflexión sobre lo que supone un

enfado para las personas y como está emoción puede bloquearnos y no
dejarnos avanzar, por lo que propone una sesión individual con cada parte
para trabajar algunas cosas, estas sesiones individuales son las que
conocemos como caucus.

La primera parte citada es Miguel, ya que el mediador o la mediadora

considera que la parte que más se encuentra bloqueada en este caso por
esta emoción es él.

Comienzan hablando de la empresa y de lo que esta supone para Miguel. Su

madre ha sido la persona encargada durante años de toda la contabilidad de
la empresa y para él es un ejemplo a seguir ya que gracias a su buena cabeza
y criterio jamás tuvieron un problema de pago a ningún proveedor, siempre
ha sido de la opinión de que hay que guardar dinero los años que han ido muy
bien por si algún año no era lo mismo.

El mediador o la mediadora le pregunta a Miguel que diría sobre qué ha

aprendido de su madre durante toda su vida, y él contesta que es la
planificación en persona.

El mediador o la mediadora me pregunta por la emoción que él sienta más

presente en la actualidad, y sin dudarlo dice que el miedo. Después de
quedarse unos minutos callado y pensativo dice que tiene miedo a no estar a
la altura de su madre y que la empresa por primera vez en su historia no sea
capaz de hacer frente a algún pago si Pascual sigue pidiendo tanto.

Hablan de su enfado con Pascual, porque no entiende nada. Aquí la persona

mediadora le pregunta si Pascual puede tener datos para entender su miedo,
su miedo a no estar a la altura, y Miguel afirma que no tiene esos datos, nunca
se los ha dado así, solo le ha hablado de números.

El mediador o la mediadora partiendo de la confidencialidad que se da en el

caucus, le pregunta si le parecería bueno presentarle a Pascual su visión
desde un punto de vista más personal, y menos relacionado con lo
puramente económico, ya que el problema lo ve en una emoción donde tiene
miedo a fracasar en lo que considera que su madre nunca lo hizo.

pág. 105
En resumen, podemos observar con claridad que, si no hubiésemos parado a
realizar el caucus con Miguel, difícilmente habríamos podido llegar a un buen
fin en la mediación. Porque no es una cuestión económica para Miguel, sino
emocional, que frenaba y suponía problemas en la relación laboral con su
socio.

En el caucus con Pascual, la persona mediadora comienza preguntando qué

cree que está pasando y la respuesta inmediata es que Miguel se piensa que
por llevar la parte financiera sabe más del negocio que él, y que eso nunca
había sido antes así, siempre habían consensuado sus propuestas antes pero
que no sabía que le pasaba a Miguel con el dinero, no tenían problemas
financieros y de hecho tenían beneficios que podían usar para hacer todo lo
que querían

El mediador o mediadora no encuentra ningún bloqueo en Pascual, solo falta

de información que con el consentimiento de Miguel va a trabajar en la nueva
sesión de mediación donde volverán a estar presentes ambas partes.

Gracias a los caucus realizados el mediador o mediadora pudo trabajar

conjuntamente para que las partes entendiesen que se había producido un bloqueo
emocional en Miguel, donde su percepción con respecto al trabajo de su madre, le
había puesto de manera inconsciente muy alto el listón y tenia miedo a defraudarla.

Esto solo tiene que ver con él mismo, con su percepción y sus emociones, pero
estaban afectando en gran medida a su trabajo y a su capacidad para tomar
decisiones de manera objetiva.

Una vez entendido de donde viene su miedo, es mas fácil trabajarlo

para que desparezca, y el enfado con Pascual también descenderá
notablemente ya que dejamos de proyectar en el una emoción que no
le corresponde realmente a su figura.

Esto les permitirá dialogar con una escucha activa, sin defenderse y
pudiendo llegar a los acuerdos necesarios.

pág. 106
Enhorabuena,
¡has finalizado la
asignatura 1!

pág. 3