ESTRATEGIA Y ANÁLISIS DE PROCESOS

Gestión Estratégica de Operaciones

SESIÓN N°2
PRESENTACIÓN DEL CURSO

CURSO: Gestión Estratégica de Operaciones.

CÓDIGO: OPER1403
FACULTAD: Ingeniería
CARRERA: Industrial
CICLO: 8°
TIPO: Obligatorio.
AGENDA:

• I. PRESENTACIÓN
• II. LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
• III. ANALISIS DE ENTORNO
• IV. PRIORIDADES COMPETITIVAS
• V. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
• VI.CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTIÓN DE PROCESOS.
• VII.CONCLUSIONES
ESTRATEGIA CORPORATIVA

Marca la dirección
general

Clasifica a los clientes de la

empresa, identifica sus
necesidades y evalúa las fortalezas
de los competidores.

Ayudan a los gerentes a desarrollar

los servicios o productos y los
procesos necesarios para ser
competitivos en el mercado.
ESTRATEGIA CORPORATIVA

Comp. Central: recursos y las

fortalezas peculiares de una
organización que la gerencia
ESTRATEGIA CORPORATIVA
toma en consideración para
formular la estrategia. implica:

Vigilar los cambios en el Identificar y desarrollar las Desarrollar los procesos

entorno de negocios y competencias centrales de centrales de la empresa
adaptarse a ellos. la empresa.

• Buscando anticiparse a Se cuenta con: Relaciones con los clientes.

la competencia.
• Fuerza laboral
• Instalaciones
• Pericia financiera y
de mercado.
• Sistemas y tecnología.
Desarrollo de nuevos servicios o
productos.
Surtido de pedidos.
Relaciones con los proveedores.
ESTRATEGIAS GLOBALES

Una estrategia global puede incluir comprar partes o servicios en el exterior, combatir las
amenazas que plantean los competidores extranjeros o planear la forma de incursionar en
mercados más allá de las fronteras nacionales tradicionales.

ESTRATEGIAS GLOBALES

Alianzas Localización en el
estratégicas extranjero

1. Esfuerzo de colaboración
2. Empresa conjunta (joint venture)
3. Licencia tecnológica
ANÁLISIS DE MERCADO

Se debe comprender lo que el cliente quiere y cómo proporcionárselo.

Primero divide a las empresas en:

1.Segmentos de mercado. Ejemplo: GAP, dirección a adolescentes y adultos
jóvenes. GAPKids, se dirige a padres o tutores de niños menores a 12 años.

2. Evaluación de necesidades. Las necesidades se agrupan como sigue.

• Necesidades de un servicio o producto.
• Necesidades del sistema de entrega
• Necesidades del volumen.
• Otras necesidades.
PRIORIDADES COMPETITIVAS CCTF

También llamados prioridades de la organización.

Son las dimensiones críticas que un proceso o cadena de suministro para satisfacer a
los clientes internos o externos, ahora y en el futuro.

No todas estas nueve dimensiones son cruciales para un proceso determinado; la gerencia selecciona
las que son más importantes
PRIORIDADES COMPETITIVAS
PRIORIDADES COMPETITIVAS
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Medio por el cual el área de operaciones implementa la estrategia

corporativa y contribuye a crear una compañía impulsada por el
cliente. Vincula las decisiones de operaciones, a corto y largo plazo,
con la estrategia corporativa y desarrolla las capacidades que la
empresa necesita para ser competitiva.
Ejemplo: Dell.

En la planta de Dell en Nashville, los pedidos electrónicos van directamente a los robots de la
línea de ensamblaje, que buscan todas las partes para crear una PC armada a la medida de las
necesidades del cliente. El sistema carga automáticamente el software en los discos duros y
prueba los equipos antes de que otro grupo de robots los empaque para enviarlos. Tal hazaña no
podría haberse logrado sin rediseñar el proceso de relaciones con los clientes (en particular, el
subproceso de entrada de pedidos) y el proceso de relaciones con los proveedores (en específico,
los procesos logísticos que permiten la coordinación estrecha entre las remesas entrantes de
componentes y las entregas salientes para los clientes.

Video: www.youtube.com/watch?v=N6NAKeoeRDY&ab_channel=EmprendeAprendiendo
ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA
ORGANIZACIÓN

Debe existir una interacción continua entre las funciones.

Ejemplo: un gerente de operaciones de Starbucks necesita recibir información de Marketing para

determinar cuánta capacidad deberá planear para un nuevo establecimiento, y también tiene que
trabajar con Finanzas en lo que se refiere a los plazos y fondos para abrir el nuevo establecimiento.

La estrategia corporativa considera a la organización como un sistema de

partes interconectadas, o áreas funcionales, cada una trabajando en
armonía con las demás para alcanzar las metas deseadas.

Área clave: sistemas de información para la

gerencia.
Diseña sistemas que proporcionan datos del mercado e información
sobre la
competencia del entorno global.

¿Qué pasa si Mkt quiere agregar un servicio o producto?

¿QUÉ IMPLICA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?

Diseño de nuevos procesos o el rediseño de los existentes.

• Ingeniería trabaja con Operaciones para llegar a los diseños que cumplen las prioridades
competitivas correspondientes.

• Ingeniería también participa activamente en el diseño de nuevos servicios y productos y debe

hacerlo a la luz de la capacidad de la empresa para producirlos.
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES
www.youtube.com/watch?v=XPBkeoZqlhQ
EJEMPLO
CAPACIDADES COMPETITIVAS

Dimensiones de costo, calidad, tiempo y flexibilidad que posee un proceso o

una cadena de suministro y que puede proporcionar.
Una vez que los administradores asignan las prioridades competitivas para un
proceso, es necesario evaluar las capacidades competitivas del proceso.

Cualquier diferencia entre una prioridad competitiva y la capacidad para

lograrla debe eliminarse con una estrategia de operaciones efectiva.
En 5 empresas, identifique sus prioridades competitivas,
teniendo en cuenta algún producto y/o proceso
específico.

Presentación en PPT.

Tiempo: 30 minutos.
CLAVES EN LA ESTRATEGIA DE PROCESOS

• Involucra todas las decisiones sobre los procesos.

• Deben promover las metas competitivas a largo plazo de la compañía.
• Las decisiones se centran en: calidad, flexibilidad, tiempo y costo.
• El fin de la estrategia en procesos es para que estos realicen sus prioridades
competitivas.
• Para empezar, se definirán cuatro decisiones básicas sobre los procesos: la estructura
de los procesos, la participación del cliente, la flexibilidad de los recursos y la
intensidad del capital.
• Dos estrategias básicas de cambio para analizar y modificar los procesos: la
reingeniería y el mejoramiento continuo de los procesos.
ESTRATEGIA DE
PROCESOS

ESTRATEGIA DE PROCESOS EN
LA ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIA DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

Definamos la estrategia de
procesos como la serie de
decisiones que se toman en la
administración de los procesos
para que estos realicen sus
prioridades competitivas.
ESTRATEGIA DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

Recordar que los procesos están en todas partes y son la

unidad básica de trabajo. Se encuentran en Contabilidad,
Finanzas, Recursos humanos, Sistemas de información
administrativa, Marketing y Operaciones.

Por ende, los gerentes de todos los departamentos deben

asegurarse de que sus procesos agreguen el mayor valor
posible para el cliente.
ESTRATEGIA DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIA DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN
CUESTIONES RECURRENTES EN ADMINISTRACIÓN DE
PROCESOS
ESTRATEGIA DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

Las decisiones de mejoramiento de los procesos deben tomarse

cuando:

➢ Existe una brecha entre las prioridades competitivas y las capacidades competitivas.
➢ Se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado sustancialmente.
➢ Es necesario mejorar la calidad.
➢ Han cambiado las prioridades competitivas.
➢ La demanda de un servicio o producto está cambiando.
➢ El desempeño actual es inadecuado.
➢ Ha cambiado el costo o la disponibilidad de los insumos.
➢ Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso.
➢ Se hallan disponibles nuevas tecnologías.
➢ Alguien tiene una idea mejor.
ESTRATEGIA DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

Las decisiones de mejoramiento de los procesos deben tomarse

cuidando: Elimpactoambiental
ESTRATEGIA DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIA DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

Elegir opciones apropiadas para la situación y que

funcionan bien en conjunto. Un proceso más eficaz es
aquel cuyas características esenciales concuerdan y
tiene un buen ajuste estratégico.

3 principios Los procesos individuales son los componentes

importantes: básicos que finalmente crean toda la cadena de valor
de la empresa. El efecto acumulado en la
satisfacción del cliente y la ventaja competitiva
es enorme.

Relaciones entre los procesos.

DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS PROCESOS

Los gerentes de
operaciones deben
considerar cuatro
decisiones comunes sobre
los procesos.
DECISIONES SOBRE LOS PROCESOS – ESTRUCTURA DEL
PROCESO

La estructura del proceso determina cómo se diseñarán los

procesos en relación con los tipos de recursos necesarios, cómo
se repartirán los recursos entre los procesos y las características
fundamentales de éstos.

• Cantidad y tipo deseados de contacto

con los clientes
• Nivel de volumen
• Prioridades competitivas que el
• Cantidad de personalización
diseño del proceso debe contemplar.
• Prioridades competitivas.
DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS PROCESOS-
ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS EN SERVICIOS -
CONTACTO CON EL CLIENTE

Una buena estrategia para un proceso de servicio depende sobre

todo del tipo y cantidad de contacto con el cliente.

El contacto con el cliente es la medida en que el cliente está

presente, participa activamente y recibe atención personal
durante el proceso de servicio
DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS PROCESOS-
ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS EN SERVICIOS -
CONTACTO CON EL CLIENTE-DIMENSIONES
DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS PROCESOS-ESTRUCTURA
DE LOS PROCESOS EN SERVICIOS - CONTACTO CON EL
CLIENTE-MATRIZ DE CONTACTO - CLIENTE

La dimensión horizontal de la
matriz representa
el servicio proporcionado al
cliente en función del
contacto con éste, el paquete
de servicios
y las prioridades
competitivas.

La dimensión vertical de la
matriz de contacto
con el cliente se relaciona con
tres características del
proceso mismo: (1)
complejidad; (2) divergencia,
y (3) flujo.
DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS PROCESOS-ESTRUCTURA
DE LOS PROCESOS EN SERVICIOS - CONTACTO CON EL
CLIENTE-MATRIZ DE CONTACTO - CLIENTE

El gerente puede elegir entre tres estructuras de proceso, que forman

un continuo: (1) mostrador; (2) oficina híbrida, y (3) trastienda.
DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS PROCESOS-
INCORPORACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN LOS PROCESOS
DE SERVICIO

El proceso debe reflejar las prioridades

competitivas deseadas. En general, los
procesos de mostrador ponen énfasis en:
calidad superior y la personalización.
Mientras que es más probable que los de
trastienda destaquen la operación a bajo
costo, la calidad consistente y la entrega
a tiempo. Sin embargo, existen muchas
excepciones en este patrón.
DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS PROCESOS-
ESTRUCTURACIÓN DEL PROCESO DE MANUFACTURA

Muchos procesos en una empresa manufacturera son, en realidad, servicios

para clientes internos o externos, por lo que lo revisado en ‘servicios’
también aplica para ellos. En esta sección, la atención se centrará, en
cambio, en los procesos de manufactura propiamente dichos.
MATRIZ DE PRODUCTO - PROCESO

Refinación de petróleo,
procesos químicos y de
acero, elaboración de
refrescos y comida.
DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS ESTRATEGIAS DE
PRODUCCIÓN E INVENTARIO

¿En qué difieren las

estrategias para los procesos
de manufactura con la de los
servicios?
Enfoques de inventario que deben
coordinarse con la elección del
proceso:
• Producir por pedido (make to
order)
• Ensamblar por pedido (assemble
to order)
• Hacer para almacenar (make to
stock)
DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS PROCESOS

2da. decisión importante 3ra. decisión importante

DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS PROCESOS

4ta. decisión importante

PATRONES DE DECISIÓN PARA PROCESOS DE SERVICIO

¿Qué debe reflejar el

proceso?

Prioridades competitivas.

Las estructuras de mostrador

en general dan importancia a la
alta calidad, y personalización.

Más probable que las de

trastienda resalten operaciones
de bajo costo, calidad uniforme
y entrega a tiempo.
PATRONES DE DECISIÓN PARA PROCESOS DE
MANUFACTURA

Tal como un proceso de

servicio puede reposicionarse
en la matriz de contacto con
el cliente, un proceso de
manufactura puede moverse
en la matriz de productos y
procesos
INCORPORACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN LOS PROCESOS
DE MANUFACTURA

Tal como un proceso de

servicio puede reposicionarse
en la matriz de contacto con
el cliente, un proceso de
manufactura puede moverse
en la matriz de productos y
procesos
Explicar la diferencia entre mejora de procesos y reingeniería de procesos
Explicar dos ejemplos de mejora de procesos en dos empresas, y los beneficios de la
misma.
Explicar dos ejemplos de reingeniería de procesos en dos empresas, y los beneficios
de la mismas.

Tiempo: 25 minutos
Exposición.
ANÁLISIS DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

¿Proporcionan el mayor valor a

sus clientes (internos o externos)
o pueden mejorarse?
Operaciones y Ventas son las primeras áreas en las que se
piensa porque tienen una relación estrecha con los procesos
centrales. Procesos de apoyo en Contabilidad, Finanzas y
Recursos Humanos también son cruciales para el éxito de una
organización.
ANÁLISIS DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

Se centra en cómo se realiza realmente el trabajo.

Documentación y comprensión detallada del
desempeño de trabajo y cómo rediseñarlo.

Nueva
oportunidad de
mejora

Implantación del
proceso revisado.
MÉTODO SISTEMÁTICO
MÉTODO SISTEMÁTICO

PASO 1:

IDENTIFICAR Prestar atención en:

OPORTUNIDADES
• Relaciones con los proveedores,
• Desarrollo de nuevos servicios y
productos,
• Surtido de pedidos y
• Relaciones con los clientes.

Implementar un sistema de
sugerencias.
MÉTODO SISTEMÁTICO

PASO 2: DEFINIR EL ALCANCE. ¿Se trata de un proceso

general que abarca toda la
LÍMITES organización y comprende
muchos pasos y empleados, o
es un subproceso anidado,
definido de manera limitada,
que sólo forma parte del trabajo
de una persona?
MÉTODO SISTEMÁTICO

Una vez establecido el alcance,

PASO 3: el analista debe documentar el
DOCUMENTAR EL proceso. La documentación
PROCESO incluye:
• Una lista de entradas
• Proveedores (internos o
externos),
• Productos y clientes (internos
o externos) del proceso.
MÉTODO SISTEMÁTICO

PASO 4: EVALUAR Un sistema de medición consta

EL DESEMPEÑO de métricas que son
mediciones del desempeño
que se establecen para un
proceso y los pasos que
contienen. Un buen punto de
partida lo constituyen las
prioridades competitivas, pero
tienen que ser específicas.
MÉTODO SISTEMÁTICO

PASO 5: REDISEÑO Se debe descubrir las diferencias

DEL PROCESO entre el desempeño real y el
deseado. Aplicando el pensamiento
analítico y creativo, el equipo de
diseño genera una larga lista de ideas
sobre mejoras. En seguida, estas
ideas se seleccionan y analizan.
MÉTODO SISTEMÁTICO

PASO 6:
La implementación es más que trazar
IMPLEMENTAR un plan y llevarlo a cabo. Muchos
LOS CAMBIOS procesos se rediseñan eficazmente,
pero jamás llegan a implementarse.
La gente se resiste al cambio:
“Siempre lo hemos hecho así”, o “ya
intentamos eso antes”.
DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO

1. Diagramas de flujo
2. Diagramas de flujo en carriles
3. Planos de servicio
4. Técnicas de medición de trabajo (estudios de tiempo,
muestreo del trabajo, entre otros).
5. Diagramas de proceso
En grupos, investigar en qué consiste la evaluación de
desempeño de los procesos y colocar por lo menos 3
ejemplos.
REFERENCIAS

• ADMINISTRACION DE OPERACIONES. Krajewski, Lee J., 2013.

• PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES. Barry, J.
Reinder, H. 2014.