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Desarrollo de
modelos de negocio
a través de la excelencia
en operaciones
Carlos Roig
Profesor del Departamento de
Operaciones e Innovación de ESADE
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¿ Por qué siendo el área de Operaciones una disciplina en continua evolución que permita visualizar
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de las que mayores recursos humanos y tres estadios operativos complementarios, pero con
financieros absorbe en las empresas –si no prioridades diferenciadas, así como los mecanismos de
la que más–, muchos de sus directivos pade- tránsito que se producen entre ellos.
cen una cierta frustración al ver limitada su capaci-
dad de influencia en los procesos de toma de deci- Estadio 1. Excelencia en operaciones:
siones estratégicas? las operaciones eficientes
¿Qué diferencia a las empresas capaces de ofrecer w La organización. Las configuraciones organizativas
una clara propuesta de valor a través de las operacio- y la asignación de roles y responsabilidades ejecutivas
nes de aquellas que se focalizan en minimizar su nos permiten una primera aproximación al alcance y
impacto negativo, mayoritariamente expresado en objetivos de las operaciones. Aunque no existe un to-
costes altos o servicio deficiente? tal consenso, prevalece un acuerdo generalizado en
¿Por qué en vez de percibirla como un motor de gene- afirmar que, bajo su responsabilidad, se integran las
ración de ventajas competitivas se la asocia, con fre- funciones de compras y aprovisionamiento, produc-
cuencia, a fuente de problemas, y a sus directivos, ción, logística de entrada y salida, gestión de inventa-
como profesionales a la defensiva? rios, mantenimiento, reingeniería y calidad y planifi-
cación, y más recientemente han venido a sumárseles
La paradoja de la función de operaciones el costumer service, la innovación y el desarrollo de
El análisis de buenas prácticas en empresas de dis- nuevos productos y servicios1.
tintos sectores, tamaños y niveles de internacionali- Por ser actividades esenciales que requieren un alto
zación, como Wal Mart, Inditex, Mercadona, Toyota, nivel de conocimientos especializados, las empresas
McDonald’s, General Electric o ING, entre otras, ofre- asignan recursos de liderazgo a cada una de ellas, ya
ce una primera respuesta a estas cuestiones: todas sea de forma individual o con distintos niveles de agru-
ellas comparten una visión común capaz de hacer pación. Sin embargo, la presión que reciben cada uno
compatible la excelencia operativa con un buen de estos responsables en el cumplimiento de sus obje-
gobierno de la cadena de valor y con el desarrollo de tivos no siempre permite compatibilizarlos con los
modelos de competencias operativas capaces de ori- resultados esperados de otras actividades. Por ejem-
ginar nuevos modelos de negocio. plo, las largas series de producción facilitan la reduc-
El objetivo de este artículo es contribuir al desarrollo ción de costes de manufactura, pero a la vez disparan
de una visión de las operaciones orientada a la mejora los niveles de inventario o reducen la disponibilidad
de resultados y a su sostenibilidad a través los procesos de stock del portafolio de productos. Esta fuente de
de toma de decisiones, ya sea a nivel estratégico, complejidad, denominada trade offs intradepartamen-
operativo o táctico. Una visión que facilite tales, tiende a ser gobernada a través de procesos de
la implantación de una cultura ope- planificación integrados que permitan sincronizar y
rativa que simplifique la de gestión gestionar como un “todo” el set de actividades.
del puzle de decisiones y que
estimule la generación de res- w La tipología de decisiones funcionales. La aproxima-
puestas consistentes e ción organizativa diseñada para maximizar la eficien-
innovadoras a las deman- cia en la ejecución de cada actividad debe ser comple-
das y exigencias deriva- tada con el análisis de las decisiones orientadas a
das de un entorno y optimizar el diseño operativo. Por un lado, la empresa
unos mercados cada debe decidir qué elementos configuran su “hardware
vez más complejos operativo”, o política de activos. Entre ellos, destacan
y competitivos. las decisiones sobre el nivel de verticalización empre-
Para ello elabo- sarial (insource y outsource), la definición de capacida-
raremos un mapa des, la localización de los centros productivos y logís-
de ruta a partir ticos o la selección de tecnologías. Por otro lado, la
de los aprendi- empresa debe configurar un “software operativo” (o
zajes y expe- sistema de gestión) a través de la selección del modelo
riencias empre- organizativo y mecanismos de toma de decisiones, el
sariales de una diseño de los procesos, los sistemas de medición y con-
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error, también lo es que son fáciles de copiar, mientras b. El balanced scorecard, o cuadro de mando integral. Desarrollo de un sistema
que las decisiones “soft”, aunque se centran en los administrativo y de indicadores que permite medir el resultado financiero, el
elementos intangibles y requieren un nivel de inver- desempeño de los procesos y el nivel de satisfacción de los clientes en relación
sión mucho más bajo, son las que facilitan el desarro- al cumplimiento de un plan estratégico
llo de los niveles de competencias y una mayor capa- c. Las técnicas Lean. Están enfocadas a mejorar la eficiencia de todos los
cidad de diferenciación frente a los competidores. procesos, eliminando todo aquello que suponga desperdicio o no aporte valor y
Esta valoración nos conduce a concluir que las inver- facilitando la mejora continua, muy especialmente la reducción de costes.
siones en elementos de infraestructura operativa d. El total quality management. Conjunto de metodologías orientadas a crear
mostrarán un bajo nivel de rendimiento si no vienen conciencia y garantías de calidad en todos los procesos de la organización y a
acompañadas de una decidida apuesta por la gene- promover una cultura que comprometa a todos sus miembros con el objetivo de
ración de conocimiento y nuevas prácticas en el ámbi- satisfacer a los clientes.
to de la gestión. e. El Seis Sigma. Evolución de las técnicas más avanzadas de calidad total,
Lo que distingue a las empresas punteras en opera- basada en una metodología centrada en la búsqueda de la reducción de la va-
ciones en sus procesos de toma de decisiones puede riabilidad de los procesos, con el objetivo de restringir o eliminar los errores
resumirse en los siguientes aprendizajes: de entrega al cliente.
f. El SCOR2. Modelo de análisis sectorial construido a partir de las mejores prácticas
a. La interacción de las decisiones “hard”y “soft” obli- de cadenas de suministro, del que se obtienen unos estándares de referencia
ga a analizarlas como un todo. sobre el diseño de los procesos multifuncionales y multiempresa, las mejores
b. Las decisiones hard han de estar muy alineadas con métricas y el uso adecuado de la tecnología. Actúa como soporte para el gobierno
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y el sistema de relación de los socios que configuran una cadena de suministro.
la estrategia corporativa, pero no son suficientes
para garantizar los resultados.
c. Los elementos que configuran las decisiones soft
para alcanzar un nivel competencias que actúe como
elemento de diferenciación competitiva deben pro- Estadio 2. Gobierno de la cadena de valor:
veerse de recursos y tiempo suficientes. las operaciones competitivas
Desde una perspectiva de gobierno corporativo, la
w Las herramientas. Finalmente, la búsqueda de la ex- excelencia operativa se percibe, básicamente, como
celencia operativa se perfecciona con el despliegue y un instrumento para optimizar la gestión de los recur-
uso de una serie de herramientas facilitadoras con un sos al servicio de su principal misión: competir sos-
alto contenido metodológico y de contrastada eficien- teniblemente. Este planteamiento requiere ir más allá
cia. Aunque todas comparten una clara orientación de decisiones de carácter funcional y/o táctico-ope-
a la obtención de resultados, varían sus objetivos, al- rativas, así como focalizarse en aquellas de marcado
cance y enfoque (ver cuadro 1). perfil transversal y estratégicas. Para facilitar este
En conclusión, la búsqueda de excelencia operativa proceso de mutación, la empresa puede organizar el
requiere, como condición imprescindible, un buen debate alrededor de tres grandes cuestiones:
encaje organizativo, el correcto diseño de las decisio-
nes y el uso adecuado de distintas herramientas. Sin a. ¿Cómo se mide el output de las operaciones en tér-
embargo, ello no siempre asegurará la obtención de minos de rentabilidad y generación de valor?
los beneficios empresariales esperados. Expresado en b. ¿Cómo podemos alinear la estrategia de opera-
otros términos, los logros de unas operaciones eficien- ciones con la estrategia competitiva?
tes no siempre son garantía de competitividad y cuen- c. ¿Cuál es el horizonte temporal de las deci-
tas de resultados satisfactorias. siones? ➤➤➤
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w ¿Las operaciones como generadoras de ingreso o como propuesta de valor mediante la reducción de costes,
minimizadoras de coste? Tradicionalmente, la princi- la supremacía del servicio, una mayor calidad o un
pal prioridad de los directivos de Operaciones ha sido nivel de flexibilidad superior; pero, sobre todo, obliga
buscar fórmulas que permitan reducir la factura de a alinearla con los objetivos de las distintas áreas fun-
costes operativos, relegando a un segundo lugar su cionales. El aprendizaje basado en las mejores prác-
potencial de generación de ingresos a través de varia- ticas en operaciones ilustra la necesidad de hacer una
bles competitivas de diferenciación. Mantener la exi- apuesta decidida y coherente en la selección de sus
gencia del control del gasto no debería ensombrecer variables ganadoras y las calificadoras. Y es a través
la formidable capacidad de las operaciones de incre- de esta apuesta selectiva, en una o dos variables gana-
mentar las ventas. El grupo Inditex consigue resulta- doras, como se contagian los resultados a las variables
dos operativos extraordinarios gracias al despliegue calificadoras. Como ejemplo, Mercadona fundamen-
de mecanismos de respuesta flexible que, aun sin ser ta su propuesta de valor en precios bajos y calidad,
los más económicos, son altamente rentables, al per- binomio que estimula el crecimiento de las ventas y
mitir una mejor gestión de la variabilidad de la de- una mayor tasa de rotación, lo cual, a su vez, contri-
manda, ofrecer una mayor disponibilidad de produc- buye a mejorar el servicio y su nivel de flexibilidad.
to y aumentar el nivel de ingreso. La calidad asociada La propuesta de valor y la selección de variables com-
a los productos “made in Germany” permite que los petitivas se erigen como la guía a partir de la cual se
clientes estén dispuestos a pagar un precio superior. seleccionarán las herramientas facilitadoras más ade-
Un óptimo servicio en pedidos tramitados por Inter- cuadas, se determinarán los niveles de criticidad de las
net no solo fideliza el cliente, sino que a su vez alienta distintas actividades de la función y se facilitará la
la prescripción a otros clientes potenciales, amplian- determinación de las prioridades de decisión en sus
do espontáneamente la cartera comercial. elementos “hardware y software”, configurando así un
Proyectar las operaciones como una herramienta marco de actuación consistente y sólido. Esta dinámi-
competitiva nos obliga a definir claramente nuestra ca de proceso de decisión se completará incorporando
Tabla 1. M
odelo de alineamiento entre la estrategia
competitiva y la estrategia operativa
Objetivos
Estrategia competitiva Performance Herramientas Funciones Decisiones
• Insource/
Estrategia Balance scorecard Compras Outsource
Gestión de archivos
Variedad
Flexibilidad • SRM/CRM
Competencias
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procesos de previsión adecuados o planes de con- mente la generación de valor, sino muy especialmente
tingencia operativos específicos, optimizando los la capacidad de capturarlo. Para asegurar la competi-
resultados. tividad de la red frente a otras, habrán de complemen-
c. Una política de servicio debidamente segmentada, tarse adecuadamente las propuestas de valor indivi-
condición necesaria para construir mecanismos de duales de cada uno de sus miembros, permitiendo
respuesta personalizados. cubrir con mayor superioridad las necesidades de los
d. Gestión eficaz del catálogo de productos o servicios clientes finales y desarrollando conjuntamente nuevas
con procesos de suministro diferenciados y con competencias de integración y colaboración.
sistemas de imputación de costes directos que la
hagan posible. Estadio 3. Nuevos modelos de negocio
basados en operaciones
No se trata de someter las formas organizativas tra- Supongamos que la empresa Distritec es líder en la dis-
dicionales a una gran revolución, sino más bien de esti- tribución comercial de productos tecnológicos de gran
mular una incuestionable evolución hacia modelos de consumo. De larga tradición en el sector, ha consegui-
convivencia entre las funciones y los procesos que per- do desarrollar una red de puntos de venta de primer
mitan optimizar la ecuación coste-beneficio-riesgo de nivel y una infraestructura y sistema logísticos envi-
las decisiones de gobierno de la cadena de valor. diables, y dispone de una organización alta- ➤ ➤ ➤
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MANERAS DE JUGAR
PALANCA Innovador Jugador Agregador Personali- Jugador Differentiated
premium zador valioso green
Go-to-market ■ ■
Lanzamiento de producto/
Gestión del ciclo de vida n n n
Gestión de la complejidad ● ● ●
Opciones de tecnología
de procesos ● ●
Internalizar o
externalizar
▲ ▲
Política y red industrial ▲ ▲
Red de distribución ▲ ▲ ▲
Planificación sistémica/
Reposición ▲
Compras estratégicas ★ ★
Excelencia en la
fabricación/Mejora continua
★ ★
Directivas de red ★
Procesos efectivos y ★ ★
de fácil ejecución
Referencias
1. En EE. UU., la figura del chief opera- 2. S
upply Chain Reference Model. - Bennett N. y Milles S. El segundo Journal of Business Management,
ting officer (COO), aunque varía de https://supply-chain.org/f/SCOR- a bordo. El rol del Chief Operating vol. 9, n.º 2, 1998.
una organización a otra, actúa como Overview-Web.pdf Officer. Deusto, 2007.
delegado del CEO (chief executive
officer) en todas aquellas actividades 3. K
auffeld R., Mueller C. y Michael A. - Lambert D., Cooper M. y Pagh
que facilitan el despliegue o ejecución “The Capable Supply Chain linked J. “Supply Chain Management:
de la estrategia empresarial, incluyen- with Strategy for Superior Perfor- Implementation Issues and Research
do la coordinación interfuncional. mance”. Booz & Company, 2011. Opportunities”. The International