Adminis Traci On

Bienvenidos al curso Principios de la Administración
1
En la semana estudiaremos la introducción, el terreno de los gerentes
2
Al finalizar la semana, el estudiante: Identifica las teorías de la
administración, sus aportes, representantes y reconoce los roles del
gerente.
3
TEMARIO
Este es el temario de la sesión. Selecciona cada botón y conoce más de

ellos.
4
Imagina que vives en la antigua Egipto, en la época en la que se
construyeron las famosas pirámide. Un día, se te acerca el faraón y te
solicita gestionar la construcción de una de las pirámides. Eso significa
que tendrás que administrar varios recursos para elaborar el producto
final.
5
A raíz de este caso, quiero plantearte dos interrogantes importantes:
¿Qué conceptos de la administración crees que se aplicaron en esa

época?
¿Qué enfoques de la administración evidencian la aplicación de
estos?
6
Para comprender qué tan importante es la administración, veamos
algunas frases de autores relevantes en la materia: Haz clic sobre cada
uno para conocer sus frases célebres.
Meditemos acerca del impacto de esta frase: La sociedad y la civilización

serían imposibles si no existiera una buena administración. ¿Estás de
acuerdo?
7
Vamos a resumir lo que hemos aprendido de las definiciones brindadas
por los grandes estudiosos de la administración
Si unimos estas ideas tendremos un concepto más claro de lo que
significa la administración.
8
Consolidando los conceptos y elementos mencionados, podemos afirmar
que la administración es: el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el esfuerzo de los miembros de una organización y los demás
recursos para alcanzar las metas establecidas.
9
La definición clásica de la administración incluye estas 4 partes: planear,
organizar, dirigir, y controlar. Haz clic en cada una para conocer en qué
consisten y qué implican para la administración.
10
Una organización es un conjunto de personas y tecnología combinadas
para alcanzar metas. Hay organizaciones pequeñas de dos personas y tan
grandes como de un millón de personas.
Las organizaciones existen dentro un escenario. No están aisladas, se
desenvuelven en un medio ambiente, y hay una influencia recíproca.
11
A lo largo de la historia la Administración ha pasado por distintos
enfoques, desde la administración temprana y los enfoques clásicos,
conductual, cuantitativo y contemporáneos, cuyos representantes y
contribuciones desarrollaremos a continuación.
12
Su idea central se basó en la división del trabajo, en la que haya un
hombre idóneo para cada función al que se le proporciones el equipo
adecuado y una organización eficiente con el objetivo de maximizar el
rendimiento humano en el trabajo. La crítica hacia el trabajo de Taylor
fue por un sentido mecanicista; ignoró los aspectos humanos presentes
en la administración.
13
Para él, la administración fue un campo de conocimientos, la llevó de la
experiencia al estudio sistemático, y de la improvisación a la planeación.
Estudió intensamente la parte mecánica del trabajo, la parte rutinaria.
14
En el enfoque clásico, se analiza la organización como un todo y plantean
teorías generales de lo que hacen los gerentes y lo que constituye la
buena práctica administrativa. El fundador de este enfoque es Henry
Fayol.
Planteaba que la administración era una actividad común a todos los
negocios, no sólo a los de tipo industrial.
Su análisis se centró en todos los tipos de Gerente y no sólo los de
primera línea como Taylor.
15
Clasificó las actividades de la organización en 6 funciones: Técnica,
Comercial, Financiera, De seguridad, Contabilidad y de Administración.
Fue el primero en identificar 5 funciones que desempeñan los Gerentes.
Además, desarrollo los 14 principios de la administración que los puede
revisar en la pagina 28 del libro de fundamentos de la administración de
Robbins.
16
Max Weber desarrolló la teoría de la “Burocracia”, que refiere a un tipo
ideal de organización con estructuras de autoridad y relaciones bien
definidas.
Se caracteriza por la orientación profesional, la división del trabajo, una
jerarquía de autoridad, selección formal, normas y reglamentos
claramente definidos, e impersonalidad. Haz clic en cada elemento de la
teoría para conocerla más.
La Burocracia –según Weber- garantiza un comportamiento predecible
de los empleados.
17
Para el enfoque conductual, el énfasis está en las personas con su amplia
gama de necesidades, deseos, motivaciones y problemas; no en las
actividades ni en la estructura de la organización.
Elton Mayo realizó estudios que arrojaron nuevos conocimientos sobre el
comportamiento de individuos y grupos. A partir de dichos estudios, se
comenzó a definir las empresas como un sistema social: “sistema
formado por personas que deben cooperar para lograr los fines
proyectados”
18
Mientras que Taylor partía de la base que el hombre es holgazán por
naturaleza, Mayo decía que la falta de disponibilidad para el trabajo era
por condiciones laborales poco favorables.
¿CÓMO SE APLICA HOY EL MÉTODO CONDUCTAL?
Principalmente, a través del diseño de cargos que motiven trabajar con
equipos de empleados y propiciar la participación.
19
Por otro lado, el enfoque cuantitativo se refiere al uso de técnicas
cuantitativas para mejorar la toma de decisiones en una organización.
Representa en sí la “ciencia de la administración”.
Se origina en las técnicas utilizadas por los militares durante la Segunda
Guerra Mundial, para solucionar problemas logísticos y de defensa.
Luego las empresas privadas comenzaron a aprovechar estos métodos y
técnicas.
20
Este enfoque ayuda al Gerente a tomar decisiones mediante el desarrollo
de modelos matemáticos y estadísticos formales del problema, para ello,
las computadoras han ayudado al desarrollo de métodos cuantitativos
específicos. Sin embargo, los Gerentes no toman el enfoque matemático
como el principal elemento para realizar su labor, lo utilizan como
un complemento o como una herramienta para la toma de
decisiones. Los Gerentes utilizan técnicas cuantitativas, en especial en
actividades de planeación y control.
21
Finalmente, se encuentran los enfoques contemporáneos:
Por su parte, el enfoque sistémico considera al sistema como un conjunto
de partes interrelacionadas
Enfoque de Contingencias o Situacional: Considera que no existe una
“única manera” de administrar ya que las circunstancias cambian. Las
organizaciones son diferentes y enfrentan distintas situaciones, entonces
necesitan métodos diversos de administración.
22
Entonces, ¿cuál es el rol del gerente dentro de la administración?
a) Es el responsable del trabajo de otros, en distintos niveles
organizacionales.
b) Conserva la organización a fin de que las tareas se cumplan.
c) Organiza el talento (es el arte de las artes), organiza al personal.
d) Realiza el escrutinio del medio interno y externo, a fin de detectar
riesgos y oportunidades.
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Clasificación de Minstzberg acerca de los roles del gerente:
Roles interpersonales, roles informativos y roles decisorios
Uno de estos roles puede acentuarse en algún momento por sobre los
demás, pero en general el gerente los cumple de manera concurrente en
todo momento.
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¿Qué habilidades necesita un gerente para poder cumplir con su rol? Haz
clic sobre cada una para conocerlas:
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26
Revisa con detenimiento las conclusiones, ya que te ayudarán a
consolidar tu estudio.
27
Antes de culminar este tema te compartimos las referencias para que
puedas complementar la información presentada.
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29
Bienvenidos al curso Principios de la Administración.
1
Esta semana estudiaremos el entorno, administración en entornos
globales
2
ellos.
3
TEMARIO
Nuestro temario a desarrollar es el siguiente: El proceso de toma de

decisiones, teorías, condiciones, prejuicios y errores, planeación y metas.
Finalmente, revisaremos las conclusiones del tema estudiado y las
referencias que pueden usar para profundizar en el tema.
4
Imagina que eres el nuevo gerente de una organización y en tu primer
día te enfrentas con los siguientes desafíos: comprar nuevos equipos,
seleccionar proveedores para un proyecto, y elegir nuevos sistemas de
almacenamiento de información.
5
Ahora que has visualizado el caso te pido reflexiones sobre las dos
interrogantes planteadas en la pantalla.
6
En las organizaciones, los gerentes toman decisiones en los distintos
niveles de la misma, y de distintos alcances.
En todas las áreas de la organización, se toman decisiones. Para ello, se
debe seguir un proceso que ayudará con la calidad de las decisiones
tomadas.
No hay que dejar de lado los sesgos y errores que podrían influir en estos
procesos.
7
El proceso de toma de decisiones está compuesto de 8 etapas:
1) Identificar el problema
2) Identificar criterios de decisión, es decir, los factores que hacen que
una decisión sea mejor que otra
3) Ponderar criterios, es decir, asignar un peso o una importancia a cada
criterio
4) Desarrollar alternativas, es decir, posibles soluciones al problema
planteado
5) Analizar opciones, aquí se aplican los criterios ya identificados a cada
posible solución
6) Seleccionar una opción
7) Implementar la alternativa seleccionada
8) Y evaluar la eficacia de la decisión, esto servirá para ir haciendo
ajustes a la decisión tomada o mejorar el proceso de toma de
decisiones para la siguiente oportunidad.
8
Primero, debemos identificar el problema.
Veamos el caso de una gerente al que se le ha averiado el vehículo y el
daño al motor no tiene reparación, por lo que es necesario comprar un
nuevo auto.
Una vez identificado el problema, definimos los criterios de decisión en la

etapa 2.
En este caso, serían: el precio, la comodidad interior, la durabilidad,

frecuencia de reparaciones, desempeño, y manejo.
9
En la etapa 3, a los criterios o variables de decisión ya identificados se les
asigna un peso o importancia.
A mayor valor, mayor peso, es decir, mayor importancia en la toma de

decisiones final. De manera arbitraria, hemos asumido una escala que va
1, menos importante, a 10, más importante.
10
Como etapa 4, se desarrollan las opciones que resuelven el problema.
11
En esta etapa, evaluamos las opciones con los criterios establecidos en la
etapa 2.
La intención es revelar las ventajas y desventajas de cada opción,

asignando un valor numérico que va del 1 (no destacado o malo) a 10
(muy destacado o excelente). Esta escala es arbitraria pero uniforme.
12
En la etapa 6, se obtiene el valor numérico para cada opción y se
selecciona la mejor.
Se deben multiplicar los valores de análisis de la etapa 5 con los pesos de
cada criterio de la etapa 3, obteniendo un nuevo cuadro. En la columna
“Total”, se deben sumar los valores por cada opción.
Luego, se escoge la alternativa que obtuvo el mayor puntaje; en este
ejemplo, sería la opción que tiene el puntaje de 224.
13
En la etapa 7, se debe poner en marcha la decisión, comunicarla y lograr
un compromiso con todos los miembros del equipo.
Si las personas que deben llevar a cabo la decisión participan en el
proceso, es más probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si
sólo se les comunica lo que deben hacer.
14
Finalmente, en la etapa 8, se evalúa de manera crítica la eficacia de la
decisión, es decir los resultados. ¿Se llegó a resolver el problema inicial?
Si el problema persiste, se debe examinar qué parte del proceso se
realizó incorrectamente.
¿Se definió mal el problema? ¿Se cometió errores en la evaluación de
opciones? ¿Se eligió la alternativa correcta pero se implementó mal?
15
Es importante recordar que esas decisiones son tomadas por personas,
quienes actúan en un entorno.
Consideremos 3 teorías sobre la forma en que se toman las decisiones:
La teoría de la racionalidad, la teoría de la racionalidad acotada y la
teoría de la intuición
16
Según la teoría de la toma racional de decisiones, se deben tomar
decisiones lógicas y consistentes para maximizar el valor en el contexto
de sus restricciones específicas. La racionalidad no es un enfoque muy
realista y como teoría, tiene 6 supuestos.
Ahora piensa, ¿qué tan común son este tipo de situaciones en la
organización en la que trabajas?
17
La teoría de la racionalidad acotada postula que la toma de decisiones es
racional pero limitada por la capacidad o imposibilidad del individuo de
procesar la información, solo se alcanza una solución satisfactoria en vez
de una óptima y no se alcanza una solución óptima debido a la falta de
recursos o porque de todas las alternativas evaluadas, ello lleva a elegir
la decisión que en ese momento se cree la mejor, pero luego se
encuentra una alternativa que hubiera sido de mayor rentabilidad y
beneficio. La racionalidad acotada es un enfoque mas realista.
18
La teoría de las decisiones intuitivas considera la experiencia,
sentimientos y el buen juicio acumulado.
En la intuición, intervienen los siguientes factores: Experiencia,
conocimiento, destreza, procesos mentales inconscientes, aspecto
emocional, valores éticos, cultura, entre otros.
Piensa ahora, ¿con qué frecuencia se aplican estas teorías en tu entorno
laboral?
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Ahora veamos las clases de problemas y la toma de decisiones que debe
haber para cada uno. Haz clic sobre cada uno de los botones.
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Ahora bien, ¿qué condiciones existen para la toma de decisiones? Haz
clic sobre cada una:
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En la situación de incertidumbre, el gerente se puede comportar de la
siguiente manera, dependiendo de su ánimo y de la acción de la
competencia:
❖ El gerente optimista preferirá la opción máximas, es decir,
maximizar el máximo resultado posible.
❖ El gerente pesimista preferirá la opción maximin, maximizar el
mínimo resultado posible.
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Por otro lado, existen ciertos prejuicios y errores que pueden estar
presentes al momento de tomar una decisión, tales como: Exceso de
confianza, satisfacción inmediata, efecto del ancla, percepción selectiva,
prejuicio de confirmación y contextualización
Pasa el cursor sobre cada uno para conocerlos más.
Otros errores y prejuicios también pueden ser la disponibilidad,
la representación, la casualidad, los costos incurridos, el egoísmo, y
la percepción retrospectiva.
30
Una manera de evitar estos errores es a través de la planeación, lo cual
consiste en el acto de definir las metas de la organización, determinar las
estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar las
actividades de la organización.
Se ocupa tanto de los fines como de los medios.
Puede ser formal o informal, y se debe distinguir la planeación entre
cada una. De alguna manera, siempre hay alguna forma de planeación.
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Existen dos formas de fijar metas en una organización. Haz clic sobre
cada una para poder conocerlas.
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Las características de las metas bien diseñadas son las siguientes:
❖Están escritas en términos de resultados más que acciones.
❖Son medibles y cuantificables.
❖Señalan claramente sus plazos.
❖Son difíciles pero accesibles.
❖Se ponen por escrito.
❖Se comunican a todos los miembros de la Organización.
¿Qué metas tiene su compañía para este año? ¿Cumple con las
características mencionadas?
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Revisa con detenimiento las conclusiones, ya que te ayudarán a
34
Antes de culminar este tema te compartimos las referencias para que
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36
1
Iniciaremos el tema de esta semana estudiando la administración
estratégica.
2
Al finalizar la semana, el estudiante comprende el proceso de
administración estratégica y la importancia de la ventaja competitiva.
3
TEMARIO

ellos.
4
Una empresa de tecnología desarrolló recientemente un equipo de aire
acondicionado que le permite ahorrar 50% de energía en comparación
con los equipos actuales, pero no registró dicho desarrollo.
5
Habiendo visualizado el caso anterior, los invito a reflexionar sobre las
siguientes interrogantes.
6
La estrategia es el conjunto de planes sobre la manera en que una
organización hará lo que el negocio tiene que hacer, cómo competir con
éxito y cómo atraerá y cómo logrará satisfacer a sus clientes para poder
alcanzar sus objetivos.
7
La administración estratégica comprende todas las funciones básicas
administrativas.
Las investigaciones han demostrado que existe una relación entre
estrategia y el buen desempeño conseguido por una organización. El
éxito no es cuestión de suerte. La ventaja competitiva es la habilidad de
crear mayor valor económico que los competidores. Con la ventaja
competitiva, uno es mejor que su competencia.
8
¿Por qué es importante la administración estratégica?
❑ Marca la diferencia entre el triunfo y el fracaso.
❑ Las situaciones cambian constantemente; para mantener una
línea de acción, se necesita un guía en un entorno caótico.
❑ Responde a la necesidad de coordinar y enfocar las funciones,
unidades y actividades de una organización.
❑ Es parte de muchas decisiones que toman los gerentes y las
organizaciones en general; conociendo la estrategia de una
compañía sabemos cómo piensan sus directivos.
9
La administración estratégica es un proceso de seis etapas que abarca la
planeación, implementación y evaluación estratégica. Estas son:
1. Identificar la misión, objetivos o metas y estrategias actuales de
la organización.
2. Realizar un análisis externo de las oportunidades y amenazas del
entorno.
3. Realizar un análisis interno de las fuerzas y debilidades de la
organización.
4. Formular estrategias.
5. Implementar las estrategias.
6. Evaluar los resultados.
10
En la primera etapa se identifica la misión, objetivos y estrategias. Es
importante tener presente que los componentes de una misión
son: definición del negocio; propósito estratégico, ya sea supervivencia,
crecimiento, rentabilidad, u otros; y principios filosóficos en
sus valores, aspiraciones, prioridades éticas, etc. Ej. La misión de
Avon “ser la compañía que mejor entiende y satisface las necesidades de
producto, servicio y autorrealización de la mujer en un nivel global”.
La misión de Facebook “ser una herramienta social que lo conecte con la
gente que lo rodea”. La misión
de National Heart Fundation of Australia “reducir el sufrimiento y la
muerte por ataque cardiaco y enfermedades de los vasos sanguíneos en
Australia” ¿Cuál es la misión de la compañía a la que perteneces?
11
El análisis externo es un paso esencial en el proceso de administración
estratégica.
El ambiente externo es una restricción importante que delimita el
accionar de los gerentes.
Aquí se debe examinar tendencias y cambios,
oportunidades (tendencias positivas) y amenazas (tendencias negativas
12
En esta etapa se desea detectar recursos y capacidades específicas de
una organización. Con el análisis interno, se desea ubicar las fortalezas y
debilidades de la organización. Las fortalezas son cualquier actividad
que una organización hace bien o cualquier recurso único con el que
cuenta; y las debilidades constituyen cualquier actividad que una
organización no hace bien o un recurso que necesita y no posee.
13
En la etapa 4 se formulan estrategias considerando las necesidades del
entorno externo y sus recursos disponibles.
v Con base en el análisis FODA, se desarrollan las estrategias
correspondientes.
v Las estrategias son de tres niveles: corporativo, empresarial y
funcional.
v Las estrategias a proponer deben otorgar una ventaja relativa
sobre los demás.
v Como ejemplo, en algún caso, al unir las fortalezas con las
oportunidades, la estrategia probablemente sea desarrollar el mercado,
ganar participación, etc. Si se juntan las debilidades con las amenazas,
probablemente se deba reforzar la compañía adquiriendo un recurso
necesario, absorbiendo otra compañía o tomar alguna otra medida para
14
hacer frente a las amenazas.
14
Luego corresponde implementar las estrategias. No se sabe si una
estrategia es buena o no hasta llevarla a cabo; solo implementándolas
apropiadamente se logra el éxito.
Es fundamental:
v Formar equipos eficaces
v Y ejercer liderazgo desde la dirección.
15
En la etapa 6, evaluamos las estrategias implementadas.
Es muy importante evaluar los resultados, por lo que no debe hacerse de
manera superficial.
¿El control es eficaz? ¿Se necesita ajustes?
16
En el mercado actual, ante una intensa competencia, se pueden
identificar seis armas estratégicas:
El servicio al cliente, las habilidades y lealtad de los colaboradores, la
innovación, la calidad, las redes sociales y los datos masivos.
17
¿Qué es la Ventaja Competitiva?
Es la habilidad de ganar consistentemente en el largo plazo en una
situación competitiva.
En los negocios, esto significa obtener consistentemente mayor
rentabilidad que los competidores.
Las cualidades de la
ventaja competetitivas son: Superioridad, inimitabilidad, durabilidad (en
el tiempo), no-substituibilidad y apropiabilidad o atractividad
18
Ahora que ya hemos finalizado de estudiar la sesión, te brindamos las
conclusiones que te ayudarán a consolidar tu aprendizaje.
19
Estas son las referencias de la sesión para
que puedas profundizar tu estudio.¡Éxitos!
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21
1
En esta semana, estudiaremos sobre los tipos de estrategias para la
administración.
2
Al finalizar la sesión, el estudiante identifica y comprende los niveles de
estrategias.
3
TEMARIO

ellos.
4
Tenemos dos empresas reconocidas de diferentes rubros: Hoteles
Marriot y Netflix, ambas evalúan diversas estrategias y optan por la que
consideran les ayudará a alcanzar sus objetivos, por ejemplo: hace
algunos años, la cadena de hoteles Marriott compró la cadena de hoteles
Starwood y Netflix pasó de ser solo una plataforma de suscripción de
streaming a producir sus propias series y películas.
5
Habiendo visualizado el caso anterior, los invito a reflexionar sobre las
interrogantes presentadas en la pantalla.
6
Para facilitar la explicación de los tipos de estrategias organizacionales,
consideremos una organización con 3 niveles:
a) En el nivel funcional, la estrategia se enfoca a la parte operativa en
una compañía; como ejemplo, tenemos la estrategia del área
de Marketing, Recursos Humanos, Finanzas, Investigación y
Desarrollo, Operaciones o Manufactura, etc.
b) En el nivel empresarial se encuentra las unidades comerciales que
manejan sólo un grupo de productos relacionados. Por ejemplo, el
Banco de Crédito, Alicorp, etc.
c) El nivel corporativo, el más alto nivel, la alta gerencia, existe en
compañías que manejan varios negocios, con líneas de diferentes
productos. Por ejemplo, el Grupo Romero, el Grupo Gloria, el Grupo
Breca, etc.
7
La estrategia de nivel corporativo pretende determinar en qué negocios
debe o quiere estar una organización, y es un reflejo de la dirección a
seguir.
La estrategia corporativa se basa en la misión y los objetivos de la
organización; y también en las funciones que desempeñará cada unidad
de negocio de la misma.
Existen tres tipo de estrategias corporativas:
❖ Crecimiento
❖ Estabilidad
❖ Renovación
8
La estrategia de crecimiento es aquella que trata de incrementar las
operaciones de la empresa aumentando el número de productos que
ofrece o los mercados que atiende. Por ejemplo: Walmart.
Las corporaciones o empresas pueden crecer por: Concentración, cuando
la compañía crece enfocándose en su principal línea de negocios.
Por ejemplo, Bose Corporation que vende equipos de audio.
9
La integración es cuando la empresa se extiende hacia otras que tienen
relación con su línea de productos. Se compone de dos tipos: Vertical y
horizontal.
10
La diversificación consiste en que la empresa compre otras en sectores
distintos. Se compone también de dos tipos:
Diversificación relacionada: se da cuando las otras empresas a adquirir
tienen productos con alguna relación con las que la organización ya
produce. Ej. American Standard Co. compró compañías en los rubros de
accesorios para baños, aire acondicionado, calentadores, partes para
plomería y frenos neumáticos.
Diversificación no relacionada: se da cuando las otras empresas a
adquirir tienen productos totalmente diferentes. Ej. Interbank compró
Plaza Vea (del grupo Ahold); grupo Tata compra empresas de la industria
química, comunicaciones e tecnología de la información.
11
La estrategia de estabilidad se caracteriza por la falta de un cambio
significativo; es decir, la empresa sigue haciendo lo mismo. La idea es
atender a los mismos clientes con el mismo producto o servicio,
mantener la misma participación de mercado, y sostener los resultados
de rendimiento sobre la inversión. Esta estrategia se aplica cuando el
futuro es incierto o cuando la compañía tiene pocas oportunidades de
crecer.
12
La estrategia de renovación se aplica cuando la organización no satisface
sus metas o su desempeño se reduce, cuando una organización está en
problemas, es necesario hacer algo.
Esta estrategia permite estabilizar las operaciones, revitalizar los recursos
y las capacidades de la organización, y preparar a la empresa para
competir de nuevo.Existen dos tipos: Reducción (atrincheramiento) y
recuperación (ajuste).
En ambos casos se lleva a cabo acciones de reducción de costos y
reestructuración de la organización.
13
La matriz BCG (de Boston Consulting Group) se usa cuando la estrategia
corporativa de una organización abarca varias empresas o negocios.
Cada uno de los negocios deberá evaluarse para identificar cuáles
ofrecen mayor potencial y cuáles significan una fuga de recursos en la
organización.
Según la posición dentro de la matriz:
a) Los del cuadrante “perros” deben venderse o liquidarse.
b) Se debe aprovechar, limitando cualquier nueva inversión en ellas.
c) Invertir en las “estrellas”, que en algún momento ocuparán la
posición de “vacas de efectivo”.
d) Las “interrogantes” son más difíciles de manejar, deberán
venderse o recibir inversión esperando que se conviertan en
“estrellas” en el futuro.
14
Las estrategias funcionales son utilizadas por los departamentos
funcionales de una organización para apoyar la estrategia de
competitividad.
Por ejemplo, en una empresa gráfica que desea hacerse más competitiva,
el departamento de comercialización tiene que desarrollar nuevos planes
de ventas, junto con un esquema de promoción a la venta; el
departamento de producción debe incorporar nueva tecnología de
impresión o ampliar la capacidad actual; el área de recursos humanos
debe actualizar su listado con miras a una ampliación de personal y
reforzar sus programas de capacitación.
15
16
Estas son las referencias de la sesión para
que puedas profundizar tu estudio. ¡Éxitos!
17
18
1
Continuaremos el tema de esta semana aprendiendo sobre la evaluación
cuantitativa.
2
Al finalizar la semana, el estudiante Implementa las matrices EFE y EFI,
para el análisis interno y externo
3
TEMARIO

ellos.
4
Supongamos que deseamos incursionar en los siguientes rubros:
comercio internacional, gastronomía y en la transferencia virtual de
dinero.
5
Para en estos rubros, tenemos que analizar las fuerzas externas que
afectan nuestro negocio:
Para el comercio internacional, si somos exportadores o importadores,
nos afectará el tipo de cambio.
Para las transferencias de dinero, será importante saber el acceso y la
velocidad de las conexiones de internet.
Para el rubro gastronómico, los gustos y preferencias de los
consumidores, entre otros.
6
A raíz del caso que acabamos de ver, responde la siguiente
interrogante: ¿Qué elementos de las fuerzas externas afectarán más el
rubro en el que se desempeñará el negocio?
7
Primero, recordemos el proceso de administración estratégica.
Es un proceso de seis etapas que abarcan la planeación, implementación
y evaluación estratégicas. Estas etapas son:
1. Identificación de la misión, objetivos y estrategias de la
organización.
2. Análisis externo
3. Análisis interno
4. Formulación de Estrategias
5. Puesta en marcha de las estrategias
6. Evaluación de los resultados
8
En esta ilustración se observa cómo la auditoría externa encaja en el
proceso de la administración estratégica. Las fuerzas del ambiente
externo son muy variadas y afectan la supervivencia de la empresa.
,¿Qué fuerzas externas afectan la empresa en la que trabajas?
9
El propósito del análisis externo es elaborar una lista finita de las
oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de las amenazas
que deberían eludir.
Asimismo, evalúa tendencias y acontecimientos que escapan del control
de una sola empresa. Las empresas deben tener capacidad para
responder en forma ofensiva o defensiva a dichos factores, formulando
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales. Es
inobjetable que los cambios en las fuerzas externas se traducen en
cambios en la demanda del consumidor, y por lo tanto, afectan la
supervivencia de la empresa.
10
Para elaborar una matriz EFE, es importante seguir los pasos,
luego, podrán plantear una estrategia apropiada a tomar como plan de
acción ante cada factor crítico (se usará en la matriz FODA).
11
El resultado final del análisis efectuado en la matriz EFE arroja un
coeficiente.
Normalmente, si el coeficiente es menor a 2.5, la estrategia de la
empresa está siendo ineficiente en aprovechar las oportunidades
existentes y no está minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externos. Si el coeficiente fuera mayor a 2.5, la empresa está
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando
los efectos negativos de las amenazas externas.
12
Como ejemplo, podemos ver la matriz EFE realizada por el autor David F,
aplicándola a un conjunto de sala cinematográfica de diez salas.
13
La parte del análisis interno intenta evaluar cómo afecta la cultura
organizacional a las decisiones del negocio y cómo afectará la puesta en
marcha de la estrategia.
La base para establecer objetivos y estrategias son las fuerzas y
debilidades, que luego se sumarán a las oportunidades y amenazas, así
como un enunciado claro de la misión. Los objetivos y las estrategias se
establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de
superar las debilidades.
Tener presente la visión basada en recursos, la cual sostiene que los
recursos internos son más importantes que los factores externos para
lograr y mantener una ventaja competitiva.
14
Las fuerzas internas clave las ubicamos revisando las distintas áreas
funcionales dentro de la organización como son finanzas, contabilidad,
administración, manufactura, entre otros; dependiendo del tipo de
organización y las áreas funcionales en las que se divida.
Se debe evaluar el desempeño de cada una de las áreas y las que se
subdividen. La evaluación interna es vital para ayudar a la organización
para obtener y mantener ventajas competitivas.
15
La auditoría interna intenta evaluar cómo afecta la cultura organizacional
a las decisiones del negocio y cómo afectará la puesta en marcha de la
estrategia.
La base para establecer objetivos y estrategias son las fuerzas y
debilidades, que luego se sumarán a las oportunidades y amenazas, así
como un enunciado claro de la misión. Los objetivos y las estrategias se
establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de
superar las debilidades. Hay que tener presente la visión basada en
recursos, la cual sostiene que los recursos internos son más importantes
que los factores externos para lograr y mantener una ventaja
competitiva.
16
La elaboración de la Matriz EFI sigue los siguientes pasos, has clic y
aprende como elaborarlo.
17
El resultado final del análisis efectuado en la matriz EFI arroja un
coeficiente.
Normalmente, si el coeficiente es menor a 2.5, la empresa está
demostrando tener una posición interna débil, siendo ineficiente en
capitalizar sus fortalezas y no logra superar sus debilidades. Si el
coeficiente fuera mayor a 2.5, la empresa está demostrando tener una
posición interna fuerte.
18
Como ejemplo podemos, ver la matriz EFI realizada por el autor David F,
aplicándola a una tienda de computo.
19
La matriz FODA es una importante herramienta de conciliación que
ayuda a los gerentes a desarrollar 4 tipos de estrategia:
- Estrategias FO (fortaleza-oportunidad)
- Estrategias DO (debilidad-oportunidad)
- Estrategias FA (fortaleza-amenaza)
- Estrategias DA (debilidad-amenaza)
20
21
Estas es la referencia de la sesión para que puedas profundizar tu
estudio. ¡Éxitos!
22
23
Bienvenido al curso Principios de la Administración
1
En la semana estudiaremos Análisis de la Industria – 5 Fuerzas de Porter
2
Al finalizar la semana, el estudiante identifica y aplica las
herramientas de análisis de la industria (Fuerzas de Porter).
3
Este es el temario de la sesión. Selecciona cada botón y conoce
más de ellos.
4
Locución: Un inversionista ha recibió la propuesta de invertir en
la apertura de un negocio de comidas y abrir un minimarket. Sus
fondos le alcanzan para uno solo por lo que tiene que decidir.
5
Las oportunidades que se le presentan en las imágenes
anteriores son de industrias distintas por lo que se tendrá que
realizar las siguientes preguntas:
¿En qué industria existe más rivalidad entre los competidores?
¿Qué barreras de entrada existen para cada una de las
industrias propuestas?
6
Una industria puede definirse como un grupo de compañías que
ofrecen productos o servicios que son cercanos entre sí, es decir
que satisfacen las mismas necesidades básicas de los clientes.
Los mas cercanos competidores son los que atienden las
mismas necesidades, por ejemplo tenemos la industria de
computadoras portátiles, en donde figuran Lenovo, Dell, HP,
Apple etc.
Para realizar el análisis de la industria se debe comenzar
identificando las actividades orientadas al cliente, las
necesidades básicas del cliente atendidas por un mercado
definen los límites de la industria.
7
Adicionalmente, existen dos aspectos fundamentales para la
utilidad a obtener en un sector (o la elección de una estrategia
competitiva):
a) El atractivo del sector industrial (analizado con el esquema
de las 5 fuerzas)
b) La posición competitiva relativa dentro un sector industrial.
8
En 1980 Porter publicó un libro en donde afirmaba que en cualquier
industria son cinco fuerzas las que dictan las reglas de la competencia:
1) Riesgo de ingreso de competidores potenciales;
2) Amenaza de productos sustitutos;
3) Poder de negociación de los compradores;
4) Poder de negociación de los proveedores; y
5) Rivalidad actual entre empresas establecidas.
Las 4 primeras fuerzas potencian o disminuyen a la última (intensidad
competitiva actual).
Su modelo plantea que estas 5 fuerzas influyen en la estrategia
competitiva de una compañía y determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
9
Las compañías ya establecidas y que operan en una industria
suelen tartar de desalentar el ingreso de nuevos competidores,
ya que el ingreso de mas competidores le dificultaría defender
su posición en el mercado y obtener rentabilidad.
Se identifican a los competidores directos, enfocándose en los
clientes que son atendidos en el mercado.
10
3. Las fuerzas competitivas
El riesgo de ingreso de nuevos competidores esta en función a la altura

de las barreras de entrada, que son los factores que dificultan a una
empresa entrar en la industria.
Cuanto mayores son los costos o la dificultad de ingresar a una industria,
mayor será la barrera de entrada y más débil la fuerza competitiva.
Mencionaremos algunas barreras de entrada:
• Economía de escala: Aparece cuando los costos unitarios disminuyen a
medida que una empresa aumenta su producción.
• Lealtad a la marca: Existe cuando los consumidores una preferencia
por una marca de productos, una fuerte lealtad a la marca dificulta
que los nuevos participantes puedan arrebatar la participación de
mercado de las empresas establecidas. Una fuerte lealtad de marca
reduce la amenaza de ingreso de competidores.
11
• Costo de cambio para el cliente: Cuando el cliente invierte,
tiempo, energía y dinero para cambiar de productos de una
empresa a otra.
• Regulaciones gubernamentales: Por regulaciones
gubernamentales, en algunos países hay industrias en las que
hay exclusividad para algunas actividades.
• Ventajas de costos absolutos: Cuando las compañías actuales
tienen ventaja de costos respecto a los que quieren ingresar,
esta ventaja proviene principalmente de:
• Experiencia, que les permite tener procesos superiores
• Control de insumos
• Acceso a fondos a menor precio al representar menor
riesgo
12
Los compradores de una industria pueden ser los clientes individuales

que consumen el producto, los que compran para distribución o clientes
de otra industria que usan los productos como insumos. El poder de
negociación de los compradores se refiere a la capacidad de los
compradores para negociar por ejemplo reducción de precios, demandar
mejor calidad, mejor servicio. Los compradores son más poderosos sí:
Los compradores tienen opciones, si la industria fuese un monopolio, los
compradores no tendrían elección, si hay mas compañías los
compradores tienen la capacidad de elegir.
Cuando los compradores representan gran volumen de las ventas.
Cuando la industria depende de los pedidos de los compradores
Cuando el costo de cambio es bajo
Cuando los compradores pueden implementa la estrategia de integración
hacia atrás.
13
Los proveedores son las organizaciones que proporcionan
insumos a la industria, como materiales, servicios, mano de
obra. El poder de negociación de los proveedores se basa en
capacidad para negociar por ejemplo elevando precios de
insumos y por lo tanto elevando los costos de la industria. Los
proveedores tendrán mayor poder en las siguientes situaciones:
• El producto que venden los proveedores no tiene sustitutos y
es vital para la industria.
• La importancia de la industria para los proveedores.
• Los proveedores pueden ser una amenaza al integrarse hacia
adelante.
• Concentración de proveedores.
• Costo de cambio
14
Depende de la calidad, propensión a sustituir, precio,
desempeño y costo de migrar hacia un sustituto. Si los
sustitutos ingresan con un nivel de calidad elevado y los clientes
son propensos a la sustitución, los competidores actuales verán
reducidas sus participaciones de mercado y por ende, sus
márgenes.
También se incrementará la competencia y reducirán los
márgenes si la relación desempeño/precio de los sustitutos es
favorable y/o si los costos de migración de productos no son tan
elevados.
¿Qué productos sustitutos amenazan el sector industrial de su
compañía?
15
Esta rivalidad se ve reflejada en: precios, diseño del producto,
gastos en publicidad y promoción. Una rivalidad intensa tiende a
bajar precios y sube los costos, constituye una amenaza para la
rentabilidad. En cambio una rivalidad menos intensa tiende a
subir la rentabilidad de la industria.
16
Los factores que influyen en la competencia del sector:

• Estructura de la competencia:
• Estructura de costos de la industria.
• Grado de diferenciación.
• Costos de sustituir clientes.
• Objetivos estratégicos.
• Barreras de salida.
17
Revisa con detenimiento las conclusiones ya que te ayudarán a
18
Antes de culminar este tema te compartimos la referencia para
que puedas complementar la información presentada.
19
20
1
En la semana estudiaremos Herramientas y técnicas de
planeación.
2
Al finalizar la semana, el estudiante identifica y aplica las
herramientas de planeación (Evaluación del entorno y
asignación de recursos).
3
más de ellos.
4
El emprendimiento de Pepe acaba de cumplir 3 años, cuenta
con datos de cómo le ha ido en las ventas, los meses en los que
tiene más y menos ventas, etc.
5
Esta información ¿Le será útil para realizar pronósticos en su
empresa? De ser así. ¿De qué tipos?
6
Reconocimiento del entorno, significa la revisión (y el filtrado)
de grandes volúmenes de información para anticipar e
interpretar los cambios del ambiente, en donde se desenvuelve
mi empresa.
El reconocimiento externo revela problemas y preocupaciones
que inciden en las actividades actuales o planeadas de la
organización. El reconocimiento del medio incrementa utilidad y
ganancia.
7
El pronóstico es la predicción de resultados. Necesitamos anticiparnos a
los acontecimientos, necesitamos saber qué pasará en el futuro para
tomar una decisión sobre lo que se hará hoy en la empresa.
Dos categorías:
Cuantitativo → se aplican reglas matemáticas a conjuntos de datos para
predecir resultados. Incluye el análisis de series temporales, modelos de
regresión, modelos econométricos, indicadores económicos, efecto de
sustitución.
Cualitativo → se basa en buen juicio y opinión de conocedores para
predecir resultados. Incluye el jurado de opinión, la composición de la
fuerza de ventas y la evaluación de clientes.
8
Tipos de pronósticos cuantitativos:
a) Análisis de series temporales Ejemplos. ventas del siguiente trimestre
con datos de ventas de 4 años anteriores.
b) Modelo de regresión, Ejemplos. ventas de una compañía con respecto
a otros factores (precio, gastos en publicidad, venta de un producto
alterno).
c) Modelos econométricos, Ejemplos. cambio en ventas como resultado
del incremento de la tasa impositiva.
d) Indicadores económicos, Ejemplos. ingreso (de las personas) a partir
de cambios en el PBI.
e) Efecto de sustitución, predice cómo, cuándo y de qué manera un
producto o tecnología sustituirá al actual.
9
Tipos de pronóstico cualitativo:
a) Jurado de opinión
b) Composición de fuerza de ventas
c) Evaluación de clientes
10
El benchmarking consiste en investigar las mejores prácticas
entre competidores y no competidores con el fin de aumentar
el desempeño. Se utiliza ampliamente entre competidores:
aerolíneas, automóviles, compañías de construcción, bancos,
financieras, etc. También se utiliza entre no competidores:
Ejemplo. Un hospital compara su proceso de admisión de
pacientes con cadenas de hoteles.
11
Cuando la organización fija sus metas, una aspecto importante
de la planeación consiste en determinar cómo se van a alcanzar
esas metas. Para esto, el gerente debe contar con recursos y
asignarlos de manera adecuada.
Recurso → activo financiero, físico, humano, intangible,
estructural o cultural de la organización.
Hay muchas técnicas para la asignación de recursos, sólo se
revisarán las que se señalan en esta diapositiva.
12
El presupuesto es un plan numérico para asignar recursos
económicos a actividades específicas.
Impone en la organización una estructura y disciplina financiera.
Es muy popular porque se aplica a todo tipo de empresas.
Existen algunas variantes en donde se maneja no sólo el dinero
sino también horas-hombre, unidades de producción, capacidad
de máquina, etc.
13
Gráfica de Gantt. Se anotan actividades en el eje vertical. La
parte sombreada indica el avance real. Sirve para asignar
recursos y controlar desviaciones del plan.
14
Red PERT → diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia de
actividades con que se realiza un proyecto y el tiempo o costo de cada
una.
En el ejemplo, la secuencia más larga es A-B-C-D-G-H-J-K, dura 50
semanas. Este es el tiempo total de finalización del proyecto.
Pasos:
1. Identificar actividades significativas,
2. Determinar orden de actividades
3. Diagramar el flujo de actividades, del inicio al final, señalando la
relación de cada una con otras actividades,
4. Estimar el tiempo de término de cada actividad (se usan técnicas
como la media ponderada),
5. Determinar la fecha de inicio y final, con la ruta crítica.
15
Analizar la gráfica. Se necesita conocer:
- El precio unitario del producto a vender (PVu).
- El costo variable unitario (CV), cambia en proporción a la
producción e incluye la energía, la materia prima, las horas-
hombre directas y otros costos directos.
- El costo fijo total (CFT), que son costos que no se modifican
sin importar el volumen.
Con esta información se puede hallar el punto de equilibrio (PE).
Por encima del punto de equilibrio se trabaja en el área de
utilidad
16
2. Asignación de recursos
Veamos el siguiente ejemplo sobre punto de equilibrio: Si

contamos con los siguientes datos:
Costos Fijos totales S/500, Costo variable unitario S/20 y precio
de venta por unidad S/70.
Aplicamos la formula dividiendo el Costo Fijo total entre el
precio de venta unitario menos el costo variable unitario, nos
da como resultado 10 unidades, esto quiere decir que para
no ganar ni perder debemos vender 10 unidades.
Si queremos comprobar el resultado, calculemos los ingresos y
costos con esa cantidad de unidades
17
La programación lineal es una técnica matemática que se utiliza
para resolver problemas de asignación de recursos. En esencia
resuelva un problema compuesto de inecuaciones lineales.
El problema debe cumplir los siguientes requisitos:
- Recursos limitados,
- La meta es optimización (utilidades) o minimización (costos),
- Relación lineal entre variables (cambios proporcionales entre
variables).
18
19
que pueda complementar la información presentada.
20
21
1
En la semana estudiaremos la organización.
2
Al finalizar la semana, el estudiante reconoce los elementos del
diseño organizacional, los tipos de estructura organizacional y
los procesos de administración de recursos humanos.
3
más de ellos.
4
Alicia acaba de cambiar de trabajo, en su anterior trabajo
existían manuales de como enfrentar las diversas situaciones
que se puedan presentar, las funciones estaban claras y antes
de realizar alguna acción se debía consultar al supervisor.
En su nuevo trabajo, no encuentra mucha información y le han
indicado que ante alguna situación tome la decisión que mejor
le parezca.
5
A raíz del caso anterior, quiero plantear las
siguientes interrogantes:
¿Qué diferencia el trabajo anterior de Alicia del nuevo?
¿Qué elemento de diseño organizacional podemos identificar?
6
Una vez concluida la etapa de planeación debemos diseñar una
estructura organizacional adecuada, es decir, organizar.
El diseño organizacional es la creación o cambio de la estructura
organizacional.
La estructura organizacional es la distribución formal de los
puestos o empleos de una organización, esta estructura se
puede observar en un organigrama.
7
Observamos la importancia de organizar dentro de las funciones
del Gerente.
¿Cuál es el objetivo de organizar?
Dividir el trabajo en tareas específicas y departamentos (según
la estructura se asignan luego tareas específicas), asignar tareas
y responsabilidades asociadas con puestos individuales (cada
individuo sabe lo que tiene que hacer), coordinar diversas
tareas organizacionales, entre otros.
8
Son 6 elementos clave que debo tomar en cuenta al diseñar la
estructura organizacional:
1. Especialización del trabajo
2. Departamentalización
3. Autoridad y responsabilidad
4. Amplitud de control
5. Centralización y descentralización
6. Formalización
Una modificación en la estructura organizacional puede hacer
referencia a cambios en cualquiera de estos elementos.
9
La especialización otorga ventajas en eficiencia y calidad en los
procesos. Sin embargo NO es una fuente inagotable de
productividad creciente. La excesiva especialización puede
causar aburrimiento, fatiga, tensión, calidad deficiente, mayor
ausentismo y alta rotación, causando desgaste y menor
productividad.
Debemos identificar cuáles son los límites según nuestro tipo de
producto o servicio, nuestros procesos, recursos y equipo
humano.
10
Una vez que se hayan dividido las tareas por medio de la
especialización del trabajo, es necesario agruparlas de modo
que se coordinen las tareas comunes.
La departamentalización es el criterio o fundamento mediante
el cual se agrupan las tareas comunes en una organización. En
un organización pueden existir varios tipos de
departamentalización o criterios de agrupación.
Existen las siguientes 5: Funcional, geográfica, por productos,
por procesos y por clientes
11
3. Elementos del diseño organizacional
La departamentalización funcional agrupa tomando en cuenta el

trabajo realizado, por ejemplo: Recursos humanos, sistemas,
finanzas, operaciones, etc.
Este tipo de departamentalización se puede usar en todo tipo
de organizaciones.
La ventaja de este tipo de departamentalización es lograr
economías de escala, al colocar personas con especializaciones
y habilidades afines en unidades comunes.
12
La departamentalización por producto agrupa en función de las

principales áreas de productos existentes, cada producto esta bajo la
responsabilidad de un ejecutivo que se ha especializado y es responsable
de todo lo que tenga que ver con su línea de productos.
Si las actividades de una organización fueran la prestación de servicios,
cada tipo de servicio se agruparía de manera independiente.
La ventaja de este tipo departamentalización es que incrementa la
responsabilidad por el desempeño del producto, ya que todas las
actividades relacionadas a este están bajo una sola dirección.
13
Por
Cliente
La departamentalización por cliente agrupa de acuerdo a los

problemas y necesidades de los clientes, por ejemplo: ventas
mayoristas, minoristas, ventas a organismos estatales.
Se basa en que en cada área los clientes tienen un conjunto de
problemas y necesidades en común que los especialistas
podrían atender mejor.
14
La departamentalización geográfica agrupa de acuerdo a las
regiones que se atienden, ejemplo: norte, sur, este.
Si los cliente están dispersos en una gran área geográfica, este
tipo de departamentalización resulta útil.
15
La departamentalización por procesos agrupa a partir del flujo

de trabajo o flujo de clientes.
Las unidades se organizan en torno a las habilidades para
terminar un proceso determinado.
Aplica para manufactura y flujo de clientes para servicios como
por ejemplo tramitar una licencia de conducir: solicitudes,
exámenes, proceso de información, expedición de licencia.
16
La autoridad se relaciona con el cargo que se tiene en una
organización y no tiene que ver con las características
personales de quien la ocupa.
Cuando se delega autoridad, se debe delegar también una
responsabilidad proporcionada, no solo se delegan derechos
sino también deberes.
Un concepto importante sobre autoridad y responsabilidad es la
cadena de mando: Línea de autoridad que va desde los niveles
superiores hasta los inferiores y define quien reporta a quien.
17
El alcance o amplitud de control trata de determinar la cantidad
de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente
y eficaz. Debe evaluarse cada factor relevante a fin de
determinar un tramo de control adecuado para la realidad del
área y la organización.
No existe un número mágico.
18
Los factores que influyen son:

Habilidades y capacidades de gerentes y empleados,
característica y complejidad del trabajo que se realiza, similitud
de tareas, cercanía física de los subordinados, grado de
estandarización de procedimientos, fuerza de la cultura
organizacional y el estilo de liderazgo.
19
La centralización es el grado en el que se concentra la toma de
decisiones en un solo punto de la empresa. La descentralización
es el grado en los empleados de nivel inferior toman decisiones
y son provistos de información. La tendencia es hacia la
descentralización (empowerment). Los gerentes de niveles más
bajos están más cerca de “la acción” y conocen más detalles del
los problemas cotidianos y la manera de resolverlos.
La aplicación de estos conceptos es relativa, nunca absoluta. Es
decir, no existe la organización “completamente centralizada” o
“completamente descentralizada”.
20
La formalización es el grado en que los trabajos de una
organización están estandarizados y en el que las normas y
procedimientos guían el comportamiento de los empleados. El
grado de formalización varía mucho entre organizaciones e
incluso dentro de cada una de ellas.
Si pensamos por ejemplo en un periódico, los reporteros tienen
mucha libertad y flexibilidad. Pero los tipógrafos e impresores
deben ajustarse a procedimientos y horarios estrictos a fin de
cumplir con sus responsabilidades.
21
consolidar lo aprendido.
22
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1
2
3
más de ellos.
4
En la empresa en la que trabaja Pedro, se ha organizado equipos
de trabajo para atender problemas específicos, en cada equipo
se comparte experiencias con personas de diversas áreas.
5
A raíz del caso anterior, quiero plantear la
siguiente interrogante:
¿Qué tipo de estructura organizacional observamos en el
trabajo de Pedro?
6
2. Modelos genéricos
Dos organizaciones no tienen ni tendrán la misma organización,

lo que funciona en una empresa no necesariamente funciona
para otra.
En el extremo, existen dos modelos genéricos:
a) La mecanicista, orientada a una empresa industrial
b) La orgánica, orientada a una empresa del conocimiento.
Luego se analizarán los factores de contingencia que favorecen
a uno de estos modelos
7
Las características de la estructura mecánica son: Relaciones
jerárquicas rígidas, alto grado de especialización, formalización y
centralización. Mas vertical
Las características de la estructura orgánica son: Estructura
menos rígida con bajo grado de especialización, formalización y
centralización. Mas horizontal
8
Las variables de contingencia y modelos genéricos son: La
estrategia, tamaño, tecnología y entorno.
9
Los diseños organizacionales tradicionales son también
conocidos como “estructuras primarias”:
a) Simple
b) Funcional
c) Divisional
10
La mayoría de las empresas empiezan con una estructura
simple, que es un diseño con un bajo nivel de
departamentalización, alcance de control amplio, autoridad
centralizada en una sola persona y escasa formalización.
Es la mas utilizada en pequeñas empresas y tiene como ventaja
que es rápida, flexible, mantenimiento menos costoso y clara
rendición de cuentas.
Pero conforme va creciendo la organización la estructura se
hace menos adecuada, generando una sobrecarga de
información en la cima de la organización, las decisiones
conforme crece la organización se hace mas lenta y se tiene el
riesgo de depender de una sola persona.
11
La estructura funcional agrupa especialidades ocupacionales
similares o relacionadas, esta estructura puede aplicar a toda
organización.
Entre las fortalezas podemos mencionar la ventaja acumulada
de la especialización del trabajo, minimiza la duplicidad de
funciones y las personas al estar en equipos con las mismas
características en preparación y tareas se sienten mas cómodos,
la debilidad mas evidente es que puede perder de vista lo mas
conveniente para la organización por tratar de alcanzar las
metas funcionales, y que unas áreas tengan poco conocimiento
de lo que hacen las otras.
12
La estructura divisional es una estructura compuesta por
unidades de negocio o divisiones separadas, cada división tiene
una autonomía limitada y cada gerente tiene autonomía sobre
su unidad. No obstante la matriz actúa como supervisor externo
para coordinar y controlar distintas divisiones.
La principal fortaleza de esta estructura es que se enfoca en
resultados, los gerentes de división asumen responsabilidad
total por el producto y el equipo corporativo se libera de las
actividades operativas, la desventaja es la duplicidad de
actividades y recursos, pudiendo reducir la eficiencia.
13
Las estructuras contemporáneas son: Estructura basada en
equipos, estructura sin fronteras y estructura matricial y basada
en proyectos.
14
Una estructura basada en equipos es aquella en la que la
organización esta compuesta por equipos que realizan todo el
trabajo de la organización, se debe otorgar facultades a las
personas (empowerment). Al no existir una línea de autoridad
general descendente, los equipos realizan su trabajo de la
manera que consideran mas adecuada, así como también son
responsables de los resultados. En organizaciones grandes los
equipos complementan las estructuras funcionales o
divisionales tradicionales.
15
La estructura matricial asigna especialistas de diversas áreas
funcionales para ser dirigidos por un gerente de proyecto,
cuando termina su trabajo regresa a su área funcional. El
aspecto resaltante de esta estructura es que crea una cadena de
mando dual porque se tienen dos jefes, el funcional y el de
proyecto.
16
Diseñar esta estructura no se limita por fronteras horizontales,
verticales o externas.
Fronteras internas, son las fronteras horizontales por
especialización y las verticales por niveles jerárquicos.
En tanto las fronteras externas se refieren a las que separan a la
organización de sus clientes y proveedores.
17
Entre los desafíos mas importantes del diseño organizacional en
la actualidad tenemos:
Cómo mantener comunicadas a las personas: Consiste en
mantener comunicados con el resto de la organización a
trabajadores que están dispersos y en constante movimiento. El
manejo de las diferencias globales, si bien las estructuras
organizacionales a nivel global pueden ser similares, el
comportamiento dentro de ellas es singular, al diseñar
estructuras se debe considerar las particularidades culturales.
El desarrollar una organización que aprende del desarrollo de
las capacidades de aprender, adaptarse y cambiar de manera
continua.
18
19
20
21
1
2
3
más de ellos.
4
En Sillicon Valley las compañías de tecnología están luchando
constantemente por atraer talento y poder competir frente a las
grandes compañías de tecnología.
En la última recesión económica Boeing tuvo que recortar mas
de 3,000 puestos de trabajo.
5
A raíz del caso anterior, quiero plantear la
siguiente interrogante:
¿Cómo ubicamos estas situaciones que acabamos de describir
en la administración de RRHH?
6
La administración de recursos humanos implica conseguir,
capacitar, motivar y conservar a trabajadores competentes. Es la
tarea de conseguir y mantener el número correcto de personas
adecuadas en el lugar apropiado y en el momento oportuno
para la organización, forma parte importante de las actividades
del gerente al organizar. El éxito de las organizaciones depende
en gran parte en encontrar a personas competentes que
realicen con éxito las funciones necesaria para conseguir las
metas estratégicas.
7
La administración de RR.HH. Es importante porque:
a) Es una fuente importante de ventajas competitivas.
b) Es parte importante de las estrategias de la organización.
c) La forma como la empresa trata a su gente se refleja en todo
su proceso y afecta en gran manera su desempeño.
8
Son tres grandes tareas o responsabilidades que conforman la
Administración de los RR.HH en la organización: Identificación y
selección de personas competentes, actualización a personas en
habilidades y conocimiento y retención de personas
competentes y de alto desempeño.
Estas responsabilidades a su vez se pueden desagregar en 8
tareas o etapas, cada una de ellas de una singular importancia
para la organización.
9
En la planeación de recursos humanos, la organización se
asegura de contar con la cantidad de personas adecuadas en el
momento y lugar adecuado. Es importante revisar la oferta y
demanda de RRHH. Parte de la planeación es evaluar los
recursos humanos actuales, las necesidades futuras y
desarrollar un plan para cubrir esas necesidades, el
reclutamiento consiste en localizar, identificar y atraer a los
candidatos más capaces y el proceso de selección es un ejercicio
de pronostico, busca predecir que candidatos serán exitosos, es
decir quienes tendrán un buen desempeño, importante que las
pruebas a aplicar tengan validez y confiabilidad.
10
Una vez seleccionado el candidato adecuado, se le deberá
presentar la organización, esta actividad tiene el nombre de
inducción. En la inducción se amplia la información sobre la
organización que se tuvo en las etapas de reclutamiento y
selección, se aclaran sus tareas, responsabilidades y las
expectativas.
La capacitación es una experiencia de aprendizaje que pretende
lograr un cambio relativamente permanente en las personas al
mejorar su capacidad para realizar un trabajo.
11
Es prioridad de la organización conservar a los trabajadores de
alto desempeño, debido a la inversión en reclutamiento,
selección, orientación y capacitación, pero sobre todo al valor
que genera cada empleado para la organización.
12
En la imagen podemos apreciar algunos de los métodos de
evaluación de desempeño y sus ventajas y desventajas.
13
Consiste en la eliminación de puestos de trabajo de una
organización, después de esta reducción se espera que el
ambiente laboral sufra cierta alteración.
De presentarse como última opción y ser inevitable un recorte
de personal, se presentan algunas recomendaciones para
afrontar la situación.
14
Mejorar la diversidad de la fuerza laboral exige ampliar las
fuentes de reclutamiento, una vez ampliadas las fuentes de
reclutamiento, se deberá trabajar en asegurarse que el proceso
de selección no discrimine.
Se busca incrementar la comprensión individual acerca de las
diferencias que cada quien aporta al lugar de trabajo, parte del
éxito organizacional es reflejar que tan sensible es cada
trabajador hacia los demás en la organización.
15
Una organización debe tener claro los costos reales de sus
trabajadores, el costo de un puesto no es solo multiplicar el
sueldo por la cantidad de meses trabajados, implica calcular el
costo de vacaciones, gratificaciones, cts, etc. También revisar en
que régimen se encuentra la empresa para calcular
exactamente los costos de la planilla, así mismo, se debe
analizar también el costo de los beneficios. Esta información es
trascendental para la correcta elaboración del presupuesto, en
lo referente a costo de planilla.
16
Las empresas intentan hallar un balance o equilibrio entre el
trabajo y la familia. Es un punto que hoy en día es tomado
mucho más en cuenta por los trabajadores, la productividad se
incrementa cuando se promueve un clima de flexibilidad y
entendimiento de las necesidades extralaborales de los
empleados.
La familia es uno de los ejes de la Responsabilidad Social
Empresarial.
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1
En la semana estudiaremos la dirección.
2
Al finalizar la semana, el estudiante reconoce el cambio y los tipos de
cambio en la organización, las funciones y barreras de la comunicación
y las principales teorías de la motivación.
3
TEMARIO

ellos.
4
Podemos observar dos inventos, en el primero dos mini paraguas y en el
segundo un gorro papel higiénico. Ambos no llegaron a gozar del favor de
los usuarios.
5
A raíz de las imágenes, quiero plantear las siguientes interrogantes:
¿A qué se debe que no hayan trascendido?
¿Estamos ante creatividad o innovación?
6
El cambio en una organización es cualquier alteración del personal, la
estructura o la tecnología, es una realidad organizacional y manejar el
cambio es una parte integral del trabajo de todo gerente.
7
Fuerzas del cambio son las que ocasionan la necesidad del cambio.
Existen muchas fuerzas, podemos destacar las siguientes: Las fuerzas
externas y las fuerzas internas.
8
Metáfora de aguas tranquilas: Cuando la organización opera en un medio
estable y previsible con un destino conocido y algún imprevisto
ocasional. Se rompe el status quo, se implanta el cambio, se estabiliza la
nueva situación.
Metáfora de los rápidos en aguas turbulentas: Cuando la organización
opera en un medio incierto y dinámico, sin capacidad de predicción.
El status quo se rompe constantemente y los gerentes manejan cambios
continuos.
En la actualidad cualquier organización que trate el cambio como algo
ocasional, en un mundo que sabemos no es tranquilo y estable, corre un
gran riesgo.
9
En una organización se pueden dar tres tipos de cambios: De la
estructura, de la tecnología y en las personas. Haz clic para conocer más
sobre ello.
10
11
12
Las personas se resisten al cambio: Por incertidumbre, pues el cambio
reemplaza lo conocido por lo desconocido, por hábitos, pues solemos
responder en nuestra forma acostumbrada cuando hacemos frente a un
cambio, por temor a perder algo que ya se poseía, como prestigio,
dinero, autoridad, amistades, conveniencia personal u otros
beneficios económicos y finalmente, por la creencia de una persona de
que el cambio es incompatible con los objetivos y los intereses de la
organización.
13
Dependiendo del tipo y la fuente de la resistencia, se puede llevar a cabo
cualquiera de estas acciones para reducir dicha resistencia: Educación y
comunicación, participación, facilitación y apoyo, negociación,
manipulación y Control y coerción. Haz clic para conocer más sobre ellas.
14
15
Al intentar cambiar la cultura de una organización encontramos
facilitadores que permiten que dichos cambios se den:
a) Crisis drástica
b) Cambio de liderazgo
c) Organización joven y pequeña
d) Cultura débil.
16
Qué es creatividad?
Es la habilidad para combinar ideas de manera única o realizar
asociaciones poco usuales entre ellas. Por sí sola no es suficiente para
generar rentabilidad.
¿Qué es innovación?
Es convertir la creatividad en un producto, servicio o método de
operación útil.
17
Un ambiente que estimula la innovación depende de tres variables: La
estructura, la cultura y las prácticas de recursos humanos de la
organización. Haz clic para conocer más sobre estas variables.
18
19
Antes de culminar este tema te compartimos la referencia para que
20
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1
2
3
TEMARIO

ellos.
4
Dos personas están observando el mismo objeto pero tienen
percepciones diferentes
5
A raíz de la imagen, quiero plantear la siguiente interrogante:
¿A qué se debe esta percepción distinta, si están observando la misma

imagen?
6
El Comportamiento Organizacional estudia de manera más específica las
acciones de las personas en el trabajo.
Los objetivos del comportamiento organizacional que son explicar,
predecir e influir en el comportamiento. Para esto, es necesaria la
comprensión de cuatro factores psicológicos: actitud de los trabajadores,
personalidad, percepción y aprendizaje. Los gerentes necesitan tener la
capacidad de hacer esto para manejar el comportamiento de sus
empleados, en cinco temas: productividad, ausentismo, rotación,
satisfacción en el trabajo y comportamiento de ciudadanía organizacional
(CCO).
7
Las actitudes son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables,
respecto de objetos, personas y conocimientos.
Los tres componentes de la actitud son:
a) El componente cognoscitivo, que se refiere a las creencias, las
opiniones, el conocimiento o la información que tiene una persona.
b) El componente afectivo, que es la parte emocional o sentimental de
una actitud
c) El componente de comportamiento, que se refiere a la intención de
comportarse de una manera determinada hacia alguien o algo, por
ejemplo, “evitar conversar con mi compañero de trabajo por sus
creencias acerca de la discriminación”.
8
Las tres actitudes en el trabajo más conocidas son: satisfacción en el
trabajo, participación en el trabajo y compromiso organizacional.
Cuando hablamos de satisfacción en el trabajo nos referimos a la actitud
general de una persona hacia su trabajo, la participación en el trabajo es
el grado en el que un empleado se identifica con su trabajo, participa
activamente en él y considera que su desempeño laboral es importante
para su propia valía. A mayor participación menos faltas y tasas más
bajas de renuncias y el compromiso organizacional es el grado en el que
un empleado se identifica con una organización en particular y sus
objetivos.
9
La personalidad es la manera natural de hacer las cosas y de relacionarse
con los demás, los rasgos de la personalidad influyen entre otras cosas en
la forma de interactuar con los demás y de resolver los problemas. Entre
los intentos por medir la personalidad, tenemos dos formas reconocidas:
El indicador de tipos de Myer-Briggs (MBTI) que considera cuatro
dimensiones de la personalidad que permiten identificar 16 tipos.
En tanto el modelo de los 5 factores que examina 5 rasgos de la
personalidad: extroversión, afabilidad, meticulosidad, estabilidad
emocional y apertura a la experiencia.
10
Existen 5 rasgos de la personalidad específicos que han demostrado ser
los más poderosos para explicar el comportamiento de los individuos en
las organizaciones:
Locus de control, maquiavelismo, autoestima, automonitoreo y asumir
riesgos.
11
12
La percepción es el proceso por el cual organizamos e interpretamos las
impresiones sensoriales para dar significado al ambiente, las personas
pueden ver lo mismo pero tener percepciones diferentes, los factores
que influyen sobre la percepción son: El perceptor, el objeto percibido y
el contexto.
Cuando una persona ve el objeto, sus características personales influirán
en su percepción, las características del objeto y el contexto dentro del
cual percibimos también influirán en lo que se percibe.
13
Todas las personas empleamos varios atajos al juzgar a los demás como
son:
Selectividad, similitud asumida, estereotipia y efecto halo.
14
El aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el
comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia, se
aprende todo el tiempo.
Hay dos teorías de aprendizaje: condicionamiento operante y aprendizaje
social.
El condicionamiento operante sostiene que el comportamiento está
asociado a sus consecuencias.
El aprendizaje social afirma que las personas pueden aprender a través
de la observación y la experiencia directa.
15
La comunicación comprende la transferencia y la comprensión de un
significado, lo que implica no solo la transferencia de un significado, sino
que este se entienda, la comunicación perfecta, si existiera, se daría
cuando un pensamiento o idea se transmitiera de modo que el receptor
percibiera exactamente la misma imagen mental que el emisor.
16
Las partes esenciales del proceso de comunicación son: emisor,
codificación, el mensaje, el canal, la decodificación, el receptor, el ruido,
la retroalimentación.
El emisor inicia el mensaje codificándolo, el mensaje viaja a través de un
canal, el receptor es a quien se dirige el mensaje, el ruido representa las
barreras de comunicación, la retroalimentación es la comprobación del
éxito que se ha logrado al transmitir el mensaje.
17
En la comunicación descendente la comunicación fluye hacia un nivel
jerárquico inferior, por ejemplo cuando los gerentes explican algún
proyecto o asignan metas a su equipo.
La comunicación ascendente fluye hacia un nivel superior jerárquico de
una organización, por ejemplo cuando se le da retroalimentación a un
jefe por parte de algún integrante de su equipo.
La comunicación lateral se da entre miembros de una organización de un
mismo nivel jerárquico, ahorra tiempo y falta de coordinación.
18
Redes de comunicación organizacional
Variedad de patrones de los flujos verticales y horizontales de la
comunicación organizacional.
v De cadena: a través de la cadena formal de mando.
v De timón o rueda: comunicación del líder con su equipo de
trabajo.
v De todos los canales: comunicación que fluye a través de todos los
miembros de un equipo de trabajo.
19
Existen ciertas barreras que pueden retrasar o distorsionar la
comunicación:
Filtrado, percepción selectiva, sobrecarga de información, emociones,
lenguaje.
20
Los factores interculturales crean la posible existencia de problemas en la
comunicación, al tener las palabras significados distintos para personas
de distintas nacionalidades.
Otro factor que puede ocasionar problemas de comunicación es el
contexto cultural, en algunas culturas lenguaje no verbal como gestos
pueden tener mucha mas relevancia que en otras culturas.
21
22
23
24
1
2
3
TEMARIO

ellos.
4
En la organización de José, su jefe esta analizando que lo puede motivar,
entre sus opciones está: volverlo parte de un grupo o ponerle metas mas
retadoras.
5
A raíz de este caso, quiero plantear la siguiente interrogante:
En esta situación, ¿En qué teoría de la motivación se está basando

el jefe?
6
La motivación se define como los procesos que inciden en la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para
alcanzar una meta.
Complementemos la definición aclarando las palabras clave para este
caso:
Intensidad: Cantidad de esfuerzo que hace una persona.
Dirección: en qué dirección se dirigen los esfuerzos de la persona.
Persistencia: Por cuanto tiempo la persona será capaz de mantener sus
esfuerzos.
7
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow, plantea
que en cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades,
según Maslow cuando una necesidad alcanza un grado de satisfacción, la
siguiente se vuelve dominante.
Las cinco necesidades son: Fisiológicas, de seguridad, sociales/ de
pertenencia, de estima y autorrealización.
8
La teoría de Herzberg, también conocida como teoría de la motivación e
higiene, relaciona factores intrínsecos con la satisfacción laboral y
factores extrínsecos con la insatisfacción. Para Herzberg, lo opuesto a la
satisfacción no es la insatisfacción, eliminando las características
insatisfactorias de un puesto, no se vuelve satisfactorio
necesariamente. Para esta teoría los factores que causan satisfacción
laboral son diferentes de los que causan insatisfacción.
9
Esta teoría plantea que el logro poder y afiliación, son tres necesidades
importantes que ayudan a entender la motivación
Necesidad de logro, necesidad de poder y necesidad de afiliación.
Estudios sobre esta teoría indican que, por ejemplo, para un puesto con
mucha responsabilidad, retroalimentación y un nivel intermedio de
riesgo, las personas con alta necesidad de logro se sienten motivadas.
10
11
¿Qué desempeño esperaría de alguien a quien se le dice: “haz lo mejor
que puedas"? ¿Qué significa "haz lo mejor que puedas"? ¿Es medible?
Los estudios acerca de la teoría planteada por Edwin Locke, revelan los
efectos impresionantes acerca de la especificidad, el desafío y la
retroalimentación.
Las evidencias sugieren que las metas específicas aumentan el
desempeño, que las metas difíciles cuando se aceptan dan como
resultado un mejor desempeño que las fáciles y el dar retroalimentación
genera un mejor desempeño que no darla.
12
La teoría del diseño de puestos es la forma en que se combinan las tareas
para formar puestos completos.
La idea es que los puestos sean motivadores. Para esto se puede hacer lo
siguiente: Ampliación del puesto y enriquecimiento del puesto.
13
El modelo de las características del empleo (MCE) es un marco
conceptual para el diseño del empleo que identifica cinco características
principales del empleo, sus interrelaciones y su impacto en los
resultados:
Variedad de destrezas o habilidades, identidad de las tareas, grado al
cual un empleo requiere la terminación de un trabajo completo e
identificable, importancia de la tarea, medida del impacto sobre otros,
autonomía y retroalimentación.
14
Las personas comparan sus aportaciones y sus resultados en el trabajo
con otras personas y luego responden para eliminar cualquier
desigualdad, los trabajadores comparan lo que reciben de su puesto de
trabajo (sueldo, ascensos, etc.) con lo que aportan a el (esfuerzo,
experiencia, preparación), luego comparan su utilidad e inversión con el
de otras personas que realizan tareas similares.
15
En una organización, líder es alguien que puede influir en los demás y
que posee autoridad gerencial.
El liderazgo es el proceso de guiar a un grupo e influir en él para que
alcance sus metas, todos los gerentes, a la larga, deberían convertirse en
líderes.
16
Las teorías de liderazgo van de enfocarse en el líder (teoría de los rasgos)
a cómo el líder interactúa con los miembros del grupo (teoría del
comportamiento). La teoría de la contingencia busca definir el estilo
apropiado de liderazgo ante una situación determinada
17
Dentro de los enfoques contemporáneos del liderazgo tenemos:
Liderazgo transformacional – transaccional
Liderazgo carismático - visionario
Liderazgo de equipos
18
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20
21
Bienvenido al curso Principios de la Administración.
1
En la semana estudiaremos el control.
2
LOGRO DE LA SESIÓN
Reconoce el proceso de control, así

como la importancia de la administración de
operaciones y la cadena de valor
Al finalizar la semana, el estudiante reconoce el proceso de

control, así como la importancia de la administración de
operaciones y la cadena de valor.
3
más de ellos.
4
Una empresa se vio en la obligación de obsequiar 11,000 pizzas,
debido a la difusión de un cupón con dicho beneficio que fue
lanzado sin previa autorización. Como era de esperarse, alguien
digito una palabra en el espacio de cupón que le dio acceso a
una pizza gratis, al ver el beneficio la palabra que les daba
acceso se esparció rápidamente.
5
¿Cuál considera que fue el error de la empresa?
¿Qué tipo de control propondría?
6
El control es la función gerencial que implica monitorear
actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y
poder corregir posibles desviaciones, un gerente no puede
saber si sus unidades están funcionando sino hasta que se
evalúa las actividades realizadas.
7
Implica asegurarse que las personas cumplan con lo que se
supone deben realizar y que alcancen las metas, si no se
controla no se sabe si las metas y planes se cumplen, ni que
acciones deben considerarse. Un Sistema de control eficaz
ofrece información y retroalimentación sobre el desempeño de
las personas y reduce la posibilidad de problemas al otorgar
facultades. Los controles integrales ayudan a reducir posibles
interrupciones laborales.
8
El proceso de control consiste en 3 etapas:
• La MEDICION del rendimiento real.
• La COMPARACION con una norma o estándar.
• La TOMA DE MEDIDAS administrativas para corregir lo que
esté mal o modificar estándares inadecuados.
9
Existen cuatro fuentes de información usadas con frecuencia
para medir el desempeño real que son:
La observación personal, informes estadísticos, informes orales
y informes escritos.
10
El paso de comparación determina la variación entre el
desempeño real y el estándar. Es razonable esperar cierta
variación en las actividades.
La comparación es para determinar un rango de variación
aceptable, las desviaciones fuera de ese rango aceptable
necesitan atenderse.
11
Los gerentes pueden elegir tres cursos de acción: no realizar
nada, corregir el desempeño real o revisar los estándares.
El desempeño real se puede corregir aplicando una acción
correctiva inmediata con la que intentará resolver los problemas
tan pronto se presenten con la finalidad de recuperar el rumbo
o acciones correctivas básicas para identificar cómo y por qué se
presentó la desviación. Se puede revisar el estándar, pues esta
la posibilidad de que la variación sea producto de un estándar
irreal, es decir una meta demasiado alta o baja.
12
El control de pre-alimentación evita los problemas, sucede
antes de la actividad real, la clave para para implementar
este control antes que el problema se presente.
El control concurrente se da mientras la actividad esta en curso,
si algo no marcha bien se corrige en el momento.
El control de retroalimentación ocurre después de realizada la
actividad, cuando el gerente se entera los hechos ya ocurrieron
causando desperdicios o daños, en muchas áreas la
retroalimentación es el único tipo viable de control.
13
En las organizaciones existen 3 tipos o enfoques de control:
a) Control de mercado
b) Control burocrático
c) Control del clan
14
Enfoque hacia el control que destaca el uso de mecanismos de
mercado externos para establecer las normas que se utilizan en
el sistema de control.
Ejemplo: Participación de mercado, competencia de precios,
etc.
Comúnmente lo usan las organizaciones cuyos productos o
servicios son claramente específicos, distintivos y que enfrentan
una enorme competencia en el mercado. Con el uso de este
enfoque, las divisiones de una empresa se evalúan de acuerdo
con el porcentaje del total de utilidades corporativas.
15
Enfoque que destaca la autoridad organizacional y se basa en
mecanismos administrativos y jerárquicos como normas,
reglamentaciones, procedimientos, políticas, estandarización de
actividades, descripciones de empleos, presupuestos, etc.
Se asegura que exista un comportamiento apropiado y cumplan
las normas de desempeño.
16
El enfoque del control del clan regula el comportamiento de los
empleados por medio de valores compartidos, los rituales, las
normas, tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura
de la organización.
Lo usan con frecuencia las organizaciones donde son comunes
los equipos de trabajo y la tecnología cambia con rapidez.
17
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20
1
En la semana estudiaremos el control.
2
Al finalizar la semana, el estudiante reconoce el proceso de
control, así como la importancia de la administración de
operaciones y la cadena de valor.
3
más de ellos.
4
Podemos apreciar en la parte izquierda los ingredientes que en
conjunto se transformarán y darán como producto final un
delicioso plato de ceviche.
5
¿Cómo se obtiene el producto final a partir del insumo?
¿Cómo se llama ese proceso?
6
El término administración de operaciones se refiere al diseño, la
operación y el control del proceso de transformación que
convierte recursos como mano de obra y materias primas en
vienes y servicios que se venden a los clientes.
El sistema toma insumos, los transforma mediante procesos y
los convierte en resultados, todas las organizaciones producen
bienes o servicios mediante un proceso de transformación, para
las organizaciones de manufactura los productos son evidentes,
pues son bienes físicos, no siendo tanto así para las
organizaciones que producen servicios.
.
7
Producción: Es la transformación de los recursos o insumos en
productos (bienes o servicios).
Productividad: Es la producción general de bienes y servicios
dividida entre los insumos necesarios para generar esa
producción. Es la relación entre la cantidad de productos y los
medios de los que dispone la organización (recursos).
Calidad: La calidad es el punto hasta el cual un producto cumple
lo que se pretende que haga, de manera confiable. Son los
clientes los que definen en última instancia la calidad.
8
Como podemos apreciar la definición del sistema de
operaciones es valido para empresas de manufactura como de
servicios.
9
Mejorar la productividad se ha convertido una meta importante
en cualquier organización, para los países, la alta productividad
significa mayor crecimiento y desarrollo económico, los
trabajadores podrán percibir sueldos mas altos y las utilidades
incrementarse sin generar inflación.
A las organizaciones, la mayor productividad les ofrece una
estructura de costos mas competitiva y la capacidad de ofrecer
mejores precios a los consumidores.
10
Una manera de analizar las iniciativas de calidad es
considerando las funciones administrativas: planear,
organizar, liderar y controlar. En la planeación para mejorar la
calidad se deben contar con metas y estrategias para
alcanzarlas, cuando se organiza y lidera para lograr la calidad se
debe observar a los integrantes de sus equipos, las
organizaciones con programas exitosos de calidad dependen de
personas con enfoques en equipos de trabajo interfuncionales y
equipos de trabajo autoadministrados.
Al controlar para lograr la calidad debe reconocerse que las
iniciativas para lograrla no serán suficientes si no se monitorea y
evalúa su progreso.
11
Cadena de valor: Es el modelo que ayuda a analizar las
actividades especificas a través de las cuales las organizaciones
pueden crear valor y ventaja competitiva. Fue propuesta por M.
Porter. Es una serie completa de actividades que agrega valor en
cada etapa, comenzando con el procesamiento de materias
primas y finalizando con los productos terminados en las manos
de los usuarios finales.
Valor: Conjunto de características de desempeño, funciones,
atributos y cualquier otro aspecto de los bienes y servicios por
los que el cliente esta dispuesto a ceder sus recursos.
Administración de la cadena de valor es el proceso de manejar
la secuencia de actividades e información de la cadena de valor.
12
Los requisitos para administración exitosa de la cadena de valor
son los siguientes: Coordinación y colaboración, inversión en
tecnología, procesos organizacionales, liderazgo, recursos
humanos y cultura y actitudes.
13
3. Cadena de valor
Las barreras organizacionales están entre los obstáculos más

difíciles de vencer y comprende la negativa a compartir
información, a modificar la situación actual y problemas de
seguridad.
Las actitudes culturales poco solidarias constituyen un
obstáculo para la administración de la cadena de valor.
Las capacidades requeridas, en la administración de la cadena
de valor se necesita poseer distintas habilidades, que a veces no
son fáciles de conseguir.
Las personas, sin su compromiso la implementación de la
cadena de valor no tendría éxito.
14
15
16
17
1
En la semana estudiaremos la responsabilidad social.
2
Al finalizar la semana, el estudiante comprende la importancia y
enfoques de la responsabilidad social.
3
más de ellos.
4
Por medio de sus palabras y sus acciones, el presidente de
Loreal se comprometió a hacer negocios éticamente,
predicando con el ejemplo, espera que todos en la organización
sigan su comportamiento ético, integra y promueve los
principios éticos en todas las prácticas de negocios.
5
A raíz del caso anterior, quiero plantear
la siguiente interrogante:
¿Qué opina de las acciones del Presidente de L’oreal?
6
La responsabilidad es el deber de asumir las consecuencias de
nuestros actos.
Responsabilidad social: es la intención de la empresa, más allá
de sus obligaciones legales y económicas, de hacer lo correcto y
actuar de una forma que beneficie a la sociedad. ¿Ante quién
responde el gerente? El gerente responde ante los accionistas
que invirtieron en la compañía. El concepto clásico indica que
las organizaciones lucrativas sólo deben enfocarse en obtener
las mayores ganancias. En el concepto clásico, Milton Friedman
indica que cuando los gerentes desean hacer el bien social
aumentan los costos de hacer negocios, perjudicando al
consumidor y a los accionistas.
7
La responsabilidad social corporativa surgió en la década de
1960, aún en la actualidad se pueden formular varios
argumentos a favor y en contra de las empresas socialmente
responsables.
8
La sensibilidad social significa que la empresa se compromete
con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades
populares. Se toman decisiones prácticas orientadas al
mercado.
Una organización socialmente “responsable” ve las cosas de
modo diferente, va más allá de lo que está obligado a hacer,
hace lo que puede para mejorar la sociedad porque considera
que es lo correcto.
9
2. Responsabilidad social
Etapas de la responsabilidad social:

1. La actividad de la empresa satisface a los propietarios y a
la dirección.
2. El interés de la empresa se amplía a satisfacer a los
empleados.
3. La empresa vela por el cuidado de su entorno,
especialmente aquel que está más en contacto con ella.
4. La empresa se proyecta a beneficiar a toda la sociedad, en
la medida de sus posibilidades.
10
La administración verde se da cuando la gerencia considera el
efecto de sus organizaciones sobre el entorno.
Etapas:
1. Enfoque legal,
2. Enfoque de mercado,
3. Enfoque de partes interesadas,
4. Enfoque activista.
11
El término ética se refiere a un conjunto de reglas o principios
que definen la conducta correcta o incorrecta, sin embargo a
veces resulta difícil determinar que comportamientos son
adecuados y cuales no. La mayoría reconoce que un acto ilegal
también es no ético.
12
Existen tres diferentes perspectivas sobre como toman sus
decisiones éticas los gerentes:
Perspectiva utilitaria, perspectiva basada en derechos y
perspectiva basada en la teoría de la justicia:
13
En el fomento del comportamiento ético existen varias
medidas: Selección de empleados adecuada, códigos de ética y
normas de decisión, liderazgo de alta gerencia, objetivos de
trabajo realistas y evaluación de desempeño, capacitación en
ética y auditoría social independiente.
14
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16
17

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