Libro Robbins Capitulo 1-

EXPLICAR Importancia de los gerentes para las organizaciones.

Los gerentes son importantes para las organizaciones debido a tres razones.

1- las organizaciones necesitan contar con las habilidades y capacidades gerenciales en

tiempos complejos, caóticos y de incertidumbre.
2- los gerentes constituyen una pieza clave para que las cosas se lleven a cabo en las
organizaciones. Por último, los gerentes contribuyen a la productividad y la lealtad de los
empleados; la forma en que sean administrados los empleados puede afectar el desempeño
financiero de la organización.
3- se ha demostrado que la capacidad gerencial es importante para generar valor
organizacional.

DEFINIR Qué es un gerente y cuál es su labor.

Los gerentes coordinan y supervisan el trabajo de otras personas, de manera que se puedan
alcanzar los objetivos de la organización. Los empleados no gerenciales trabajan directamente
en una actividad o tarea y no tienen subordinados que les reporten. En las organizaciones
estructuradas de forma tradicional, puede haber gerentes de primera línea, de nivel medio o
de alto nivel. En otras organizaciones configuradas de manera más laxa podría darse el caso de
que los gerentes no sean fácilmente identificables, pero siempre habrá alguien que
desempeñe el rol correspondiente.
Los gerentes trabajan en una organización, que es un conjunto de personas constituido de
forma deliberada para cumplir un propósito específico.

Las organizaciones tienen tres características distintivas:

 tienen un propósito definido
 están conformadas por personas
 poseen una estructura deliberada.

Muchas de las organizaciones actuales están estructuradas de forma más abierta, flexible y
sensible a los cambios.

DESCRIBIR las funciones, los roles y las habilidades de los gerentes.

 En términos generales, lo que hacen los gerentes es administrar; esto conlleva coordinar
y supervisar las actividades laborales de otras personas a fin de que se realicen de forma
eficiente y eficaz. Eficiencia quiere decir hacer las cosas bien, eficacia significa hacer lo
correcto.

 Las cuatro funciones administrativas son:

o planeación (que consiste en definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar
planes)
o organización (disponer y estructurar las actividades laborales)
o dirección (trabajar con y a través de las personas)
o control (supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral).

El modelo de roles gerenciales de Mintzberg incluye:

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o Roles interpersonales (representante, líder y enlace) que involucran personas y otros
deberes de carácter ceremonial y simbólico;
o Roles informativos (monitor, difusor y vocero) que tienen que ver con la recopilación y
transmisión de información; y
o Roles decisorios (emprendedor, solucionador de conflictos, asignador de recursos y
negociador) que giran en torno de la toma de decisiones o la elección de alternativas.

En su descripción más reciente de la labor gerencial, Mintzberg propone que el propósito de la

administración es influir en la acción, y los gerentes lo hacen de tres formas:
o ocupándose directamente de las acciones,
o manejando a las personas que ponen en ejecución las acciones,
o manejando la información que impulsa a los individuos a poner manos a la obra.

Las habilidades gerenciales de Katz incluyen:

o las de orden técnico (conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias
para realizarlo),
o humano (capacidad de trabajar bien con otras personas) y conceptual (capacidad de
pensar y expresar ideas).
o Las habilidades técnicas son más importantes para los gerentes que se desempeñan
en los niveles más bajos de la organización y las conceptuales son más relevantes para
aquellos que trabajan en los niveles superiores. Las habilidades humanas son igual de
importantes para todos los gerentes.

Entre otras habilidades gerenciales que se han identificado están la capacidad de:
o Administrar el capital humano
o inspirar compromiso
o manejar el cambio
o emplear redes para cumplir propósitos
o específicos.

Describir los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo de los gerentes.

Los cambios que están impactando la labor gerencial incluyen:

o las incertidumbres económicas y políticas globales
o el cambiante entorno laboral
o los problemas éticos
o los riesgos de seguridad
o el avance tecnológico.

Los gerentes deben interesarse en el servicio a clientes ya que las actitudes y

comportamientos de los empleados juegan un papel muy importante en la satisfacción de los
consumidores. Asimismo, los gerentes deben mantenerse al tanto de las redes sociales toda
vez que esta forma de comunicación se está convirtiendo en una herramienta administrativa
muy relevante y valiosa. Además, es preciso que se ocupen de innovar porque la generación de
ideas novedosas es pieza clave para la competitividad organizacional.

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Los gerentes deben incluir la sustentabilidad entre sus criterios para desarrollar los objetivos
empresariales.
Explicar el valor que tiene estudiar administración.
Hay tres razones por las que estudiar administración es importante:
o la universalidad de la administración, que se refiere al hecho de que los gerentes son
necesarios en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles organizacionales,
en todas las áreas de la organización y en las organizaciones de cualquier lugar del mundo
o la realidad laboral, de acuerdo con la cual en algún punto todos los empleados fungen
como gerentes o son manejados por ellos
o la certidumbre de que desempeñar un trabajo gerencial implica tanto la posibilidad de
obtener recompensas significativas (como participar en la creación de un entorno laboral
en el que la gente trabaje al máximo de su capacidad, apoyar y motivar a otras personas,
ayudarlas a encontrar un sentido de propósito en su trabajo y a realizarse a través de él,
etc.), como de enfrentar grandes desafíos (digamos, trabajar arduamente, quizás ejecutar
labores más rutinarias que propiamente administrativas, tener que lidiar con
personalidades muy diversas, etcétera).

Módulo de historia de la administración

RESUMEN DEL MÓDULO por objetivos de aprendizaje.

Describir algunos ejemplos de administración incipiente.

Aprender sobre la historia de la administración es importante porque nos ayuda a conocer los
orígenes de las prácticas gerenciales actuales y a identificar cuáles de ellas han funcionado y
cuáles no. Es posible reconocer ejemplos de práctica administrativa incipiente en la
construcción de las pirámides de Egipto y en el arsenal de Venecia.
Un acontecimiento históricamente importante fue la publicación de La riqueza de las naciones,
en donde su autor, Adam Smith, defendió los beneficios derivados de la división (o
especialización) del trabajo. Otro fue la revolución industrial, que permitió que resultara más
económico producir los bienes en fábricas en lugar de hacerlo en el entorno doméstico.
La nueva realidad hizo necesario que surgieran gerentes para administrar las fábricas, y éstos
empezaron a demandar teorías administrativas con las cuales guiar su trabajo.

Explicar las diversas teorías del modelo clásico.

Frederick W. Taylor, conocido como “padre” de la administración científica, analizó el trabajo

manual utilizando principios científicos (es decir, lineamientos para aumentar la eficiencia en
materia de producción) con el propósito de determinar cuál era la mejor manera de llevarlo a
cabo. Las principales aportaciones del matrimonio conformado por Lillian y Frank Gilbreth
consistieron en analizar los movimientos manuales y corporales para determinar cuáles eran
más eficientes, y el diseño de herramientas y equipos adecuados para optimizar el desempeño
laboral. Fayol creía que las funciones administrativas eran comunes a todas las iniciativas de
negocio pero que, al mismo tiempo, eran distintas de otras funciones empresariales.
Su contribución más importante fue el desarrollo de 14 principios de administración a partir de
los que evolucionaron muchos de los conceptos administrativos actuales. Weber describió un
tipo ideal de organización a la que llamó burocracia; las características de ese modelo siguen
estando presentes en muchas de las grandes organizaciones de nuestros días.
Los gerentes contemporáneos usan los conceptos de la administración científica cuando
analizan las tareas laborales básicas a realizar, cuando emplean estudios de tiempos y

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movimientos para eliminar acciones inútiles, al contratar a los trabajadores mejor capacitados
para una labor, y cuando diseñan sistemas de incentivos basados en la productividad. Por otro
lado, ponen en práctica la teoría general de la administración cuando realizan las funciones
gerenciales y estructuran sus organizaciones de manera que los recursos sean utilizados con
eficiencia y eficacia.

Analizar el desarrollo del modelo conductual y sus aplicaciones.

Los primeros defensores del modelo CO (Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker
Follett y Chester Barnard) contribuyeron a las teorías administrativas con diversos conceptos,
pero todos ellos consideraban que las personas constituyen el activo más importante de la
organización y deben ser manejadas de acuerdo con ello. Los estudios de Hawthorne afectaron
de manera determinante las creencias que primaban en el ámbito administrativo respecto del
papel que juega la gente en las organizaciones, provocando un renovado interés en el factor
del comportamiento humano en la administración. El modelo conductual ha determinado, en
gran medida, las prácticas administrativas actuales.
Muchas de las teorías de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, así como
otros temas conductuales que se usan hoy, tuvieron su origen en los conceptos originales de
CO y en las conclusiones de los estudios de Hawthorne.

Describir el modelo cuantitativo.

El modelo cuantitativo involucra aplicaciones de estadística, modelos de optimización,

modelos de información y simulaciones por computadora en las actividades administrativas.
Los gerentes actuales emplean el modelo cuantitativo, en particular al tomar decisiones,
cuando planean y controlan actividades laborales como la asignación de recursos, mejora de la
calidad, programación del trabajo o determinación de los niveles óptimos de inventario.
La administración de la calidad total, una filosofía administrativa centrada en la mejora
continua y en brindar respuesta a las necesidades y expectativas del cliente, también
aprovecha los métodos cuantitativos para cumplir sus objetivos.

Explicar las diversas teorías del modelo contemporáneo.

El modelo sistémico afirma que la organización toma insumos (recursos) del entorno y los
procesa o transforma en una producción que se distribuye en el entorno. Este modelo
proporciona un marco conceptual a partir del cual los gerentes pueden entender la forma en
que las unidades interdependientes de la organización trabajan en conjunto para lograr los
objetivos empresariales; además, les permite comprender que las decisiones tomadas por un
área organizacional y las acciones que se pongan en práctica en ella terminarán por afectar a
todas las demás. De esta manera, los gerentes pueden reconocer que las organizaciones no
son autosuficientes, sino que dependen de su entorno para obtener los insumos esenciales y
para dar salida a su producción.

El modelo de contingencias sostiene que las organizaciones son diferentes, enfrentan

distintas situaciones y requieren formas de administración específicas. Este modelo nos
ayuda a comprender mejor el proceso administrativo, porque pone en evidencia el hecho de
que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes puedan seguir. En lugar de ello,
deben analizar cada situación en particular usando una fórmula del tipo “si ésta es la situación
que enfrento, entonces ésta es la mejor forma en que puedo manejarla”.

4
 La Administracion (Texto 1)

“La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales de otras
personas, de forma tal que sean realizadas de forma eficiente y eficaz”

“La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos,

trabajando conjuntamente en grupos, logran eficientemente los objetivos elegidos”
(Koontz, Weihrich, y Cannice, 2008, p. 4).

 La persona encargada de la administración lleva a cabo cinco funciones

administrativas fundamentales:
 la planeación,
 la organización
 la integración de personal
 la dirección y el control.

 Aplica a los administradores en todos sus niveles.

 El objetivo de todos los administradores es lograr un excedente.
 Dicho excedente dependerá del tipo de organización.
 En las organizaciones de negocios, el excedente constituye ganancias económicas; en
organizaciones no lucrativas (caridad), será la satisfacción de las necesidades; en
las universidades o colegios, el excedente será la creación e incorporación de
conocimientos, como también cumplir una función social.
 Los administradores tienen la responsabilidad de tomar decisiones que propicien que
cada persona aporte sus mejores contribuciones para alcanzar los objetivos grupales.
 De esta manera, la administración se aplica a cualquier tipo de organización, sea
pequeña, mediana o grande, con o sin fines de lucro.

La organización

Las organizaciones son estructuras formadas por las personas, en donde se realizan ciertas
actividades de forma tal que se puedan vincular para lograr objetivos. Estas estructuras son
consideradas como un fenómeno social.

“Una organización está formada por un conjunto de personas que deben desarrollar un rol o
papel para lograr el fin común”. Se considera patrón sinergético al conjunto de conductas
observables entre los roles, es decir que es el esquema de relaciones entre las personas
que desempeñan los roles.

Existe una organización cuando tenemos un patrón sinergético que la explique. Cada
organización necesita una masa crítica para funcionar como tal y es la cantidad mínima de
roles que se deben interrelacionar para lograr un objetivo.

Una empresa es una interrelación de roles (puestos de trabajo, áreas o

departamentos) que desempeñan individuos (administradores o gerentes) que buscan
obtener un superávit, que, por lo general, es económico. También podemos decir que
una empresa es un conjunto de roles que desempeñan personas que se interrelacionan para
obtener un fin común.

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 El administrador es la persona que hace que los individuos ejecuten los roles dentro de una
estructura determinada, en este caso, dentro de una empresa (organización que combina
entradas de recursos: materias primas, capital, mano de obra, habilidades
administrativas, etcétera), para obtener resultados (por lo general, beneficios económicos).

Niveles jerárquicos que responden al concepto de un orden preestablecido por quien

estructura la organización.

Nivel superior: los propietarios, dueños, accionistas, socios o a un tercero como gerente
general.
Nivel medio: comúnmente, se encuentran los gerentes o jefes de área.
Nivel operativo: los equipos o grupos de trabajo específicos que llevan a cabo tareas
operativas.
Para el proceso de la toma de decisiones, el flujo de la información es esencial,
implica conocimiento del pasado estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica
relacionada con la actividad actual. “La tarea de la administración es instrumentar este
sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio
dinámico”.

Funciones administrativa.
Los administradores son individuos que ocupan un puesto o un rol en la organización,
independientemente del nivel jerárquico que ocupen. Son los responsables de que los
recursos, los insumos o las entradas se transformen en productos, resultados o salidas.
Además, deben lograr que los resultados sean superiores a los insumos.
Las cualidades del administrador:

 Experiencia: Al seleccionar un candidato a algún puesto de la organización, la experiencia es

de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la
base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. La
experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se
enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de la forma que
sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia
puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una
decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos
para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Las habilidades
conceptuales se van construyendo con la experiencia.

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 Buen Juicio: la habilidad de evaluar la información de forma inteligente, está constituido por el
sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. Se
demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su
importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal
estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones
sacará determinaciones y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo,
sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la
información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece
parámetros conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
 Creatividad: designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o
asociar
Ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de
decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más
amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin
embargo...pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo
al problema.
 Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como
Métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la
programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas
ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las
habilidades cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de
toma de decisiones.

Habilidades administrativas

Los administradores deben desarrollar ciertas habilidades en todos y cada uno de los
puestos dentro de una organización.
 Habilidad técnica: es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen
Métodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas
herramientas y técnicas, por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramientas y sus
supervisores deben tener la capacidad de enseñarle cómo usarla.
 Habilidad humana: estas habilidades se adquieren en la vida, a medida que el
individuo
Va creciendo y se va relacionando con otros seres humanos, representan “la capacidad para
trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo [o mejor dicho] el trabajo en equipo”, a
partir del cual se trata de crear de un ambiente en que las personas se sientan confiadas
y libres para expresar sus opiniones.
 Habilidad conceptual: es la capacidad de utilizar las herramientas conceptuales y
Aplicarlas a la realidad. Es, por lo tanto, “la capacidad de ver la imagen del conjunto
[para]reconocer los elementos importantes en una situación y comprender las relaciones
entre ellos” . Esta habilidad se aprende con experiencia y con la aplicación del buen juicio.
 Habilidad de diseño: representa el proceso de toma de decisiones. “Es la capacidad para
solucionar problemas de forma tal que la empresa se beneficie”, tanto a nivel personal
como organizacional. Esta habilidad con creatividad permite que se realicen innovaciones
en todos los niveles de la organización.

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Las habilidades preponderantes de los administradores variarán según el nivel jerárquico que
estos ocupen en la organización.
Nivel superior: las habilidades que estarán más presentes en el administrador serán las
conceptuales y de diseño.
En todos los niveles en igual grado: las habilidades humanas, ya que son indispensables
para trabajar con otras personas, junto con las habilidades técnicas las cuales variarán de
índole y contenido de acuerdo con cada función en particular.

Los administradores o gerentes tienen las siguientes funciones:

 Planificar significa definir adónde se desea llegar (objetivo o resultado esperado)

y la
Forma para alcanzarlo;
 Organizar es identificar la estructura intencional de los roles necesarios para
lograr
De forma eficiente los resultados esperados a través del camino seleccionado;
 Integrar el personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura
Organizacional.
 Dirigir consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtención de las
metas
U objetivos organizacionales e individuales, es decir que se refiere a la interrelación de las
personas; Controlar “implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional
para asegurar que los hechos se ajusten a los planes”.

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Las funciones de planificar, organizar y controlar están más presentes en los niveles
superiores de la estructura, mientras que la función de “dirigir” está relacionada con
todos los niveles, con mayor importancia en los mandos medios y operativos.

Las metas de los administradores_

 Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

 Permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se
desarrolla.
 Asegurar que la organización produzca o preste sus servicios.

El administrador debe lograr superávit, es decir, una diferencia positiva entre los insumos
o recursos necesarios y los resultados esperados, deberá definir los parámetros que
permitan medir su trabajo profesional, también determinar indicadores de gestión que
le permitan realizar su tarea de forma tal que pueda hacerlo con el menor esfuerzo y
logrando el mayor resultado posible.

Deberán desarrollar y aprender a medir los indicadores de:

 Eficacia: es lograr un buen resultado, hacer las cosas bien; “es la capacidad para
determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se
habían definido”

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 Eficiencia:“es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para
alcanzar los objetivos o fines de la organización, es decir, hacer correctamente las
cosas. Es un concepto que se refiere a 'insumo-productos'”.

“Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:

 Logramos incrementar la cantidad de productos obtenidos manteniendo constante el
volumen de recursos empleados.
 Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de
recurso empleado”.

Estos dos conceptos, eficiencia y eficacia, están muy interrelacionados. El ideal del
desempeño del administrador debe centrarse en ser eficaz de la forma más eficiente
posible. Sin embargo, se puede ser eficaz sin ser eficiente y esto se produce cuando se
logran resultados sin medir los recursos necesarios para llevarlos a cabo y se puede ser
eficiente sin ser eficaz, ser eficiente sin lograr el objetivo propuesto.
Productividad: es fabricar más productos en menos tiempo. Es la relación entre resultado
(producto) e insumo dentro de un periodo, con la debida consideración de la calidad.
Se puede aumentar la productividad de diversas maneras:

 al acrecentar la producción con el mismo insumo;

 al disminuir los insumos manteniendo la misma producción;
 al aumentar la producción y disminuir los insumos.

Existen varias clases de insumos, como lo son el trabajador, los materiales y el capital; sin
embargo, sin duda alguna, la mayor oportunidad para aumentar la productividad se
encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administración. La
productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y
organizacional.
 Competitividad: en el mundo actual, se define como la capacidad de generar una mayor
producción al menor costo posible, tratando de construir y mantener una ventaja
competitiva con respecto a la competencia.
 Rentabilidad: es el logro que obtiene el empresario por ser eficaz y eficiente en su
empresa. Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero y ha cumplido su objetivo. Si
este resultado es negativo, el producto en cuestión está dando pérdida, por lo que es
necesario revisar las estrategias. La rentabilidad es la relación que existe entre la utilidad y la
inversión necesaria para lograrla.
 Calidad: es la capacidad de producir productos o servicios que llenen las expectativas de
los
consumidores. Por otro lado, también significa realizar correctamente cada paso del
proceso de producción, para satisfacer a los clientes internos de la organización y
evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho nos
vuelve a comprar.

Perspectivas contemporáneas de la administración estratégica (Texto 2).

El “campo” de la AERH (Administracion Estratégica de Recursos Humanos) o Strategic Human

Resource Management (SHRM)
Logran identificar siete prácticas de gestión de recursos humanos, las cuales les permiten
clasificar tres modos dominantes de esta teorización: la perspectiva universalista, la
contingencial y la configuracional, las cuales se pueden utilizar para “estructurar argumentos

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teóricos” y se convirtieron en se los enfoques teóricos principales. En el siglo XXI, nuevos
autores comenzaron a estudiar la cuarta perspectiva, que se conoce como la perspectiva
contextual. Así, estas cuatro tendencias, la universalista, la contingencial, la configuracional y
la contextual, son las perspectivas teóricas dominantes en el estudio de la AERH en la
actualidad.

La alineación vertical (o externa) es el ajuste entre la estrategia de negocio y la función de

recursos humanos.
La alineación horizontal (o interna) es la integración sistémica de los procesos de recursos
humanos entre sí.
La propuesta de los teóricos de la AERH es la de invitar a las organizaciones, a la aplicación de
modelos estratégicos de administración de recursos humanos (MERH) entendidos como
“prototipos universales aplicables a cualquier organización si se le hacen unas adaptaciones
pertinentes a las circunstancias, esperando que tales modelos cumplan con dos condiciones
básicas: deben ser generales, para que se puedan aplicar adaptando lo teórico a la realidad
efectiva, y deben ser flexibles para que se puedan adaptar a cada empresa en particular.

1. La perspectiva universalista: es aquel enfoque determinado por la ilusión de que es

posible
Diseñar un modelo estratégico de gestión humana para aplicarlo a cualquier empresa, a partir
de la normalización de los procesos, integrados estos en un esquema sistémico. Se parte de la
premisa de que la organización puede comprenderse como un sistema que opera en un
suprasistema (o entorno) y que a su vez puede ser desagregado en varios subsistemas que
interactúan simultáneamente: el estratégico, el técnico, el estructural, el de gestión y el
subsistema humano-cultural. Siguiendo la lógica de la articulación sistémica de los procesos,
agrupándolos en conjuntos de operaciones, los métodos y técnicas de la administración de
personal se normalizan y se protegen con políticas claramente establecidas por la alta
dirección.
“el objetivo de la perspectiva universalista es la identificación de relaciones directas entre las
políticas y el desempeño organizativo”, y el aporte fundamental de esta perspectiva “radica
en la justificación de la importancia estratégica del capital humano, proponiendo un
conjunto de mejores prácticas que permite a las empresas crearlo y gestionarlo”.
Estos modelos confirman la influencia del capital humano sobre el desempeño organizativo
con un alto grado de significación estadística”.

2. La perspectiva configuracional: emerge del análisis del intercambio de prácticas de AERH

Llevadas a cabo por los clústeres o grandes grupos empresariales, en su afán de lograr
resultados sinérgicos en el más alto nivel corporativo, la dinámica de los grandes grupos
empresariales con compañías que operan en los diferentes sectores de la economía. La
aplicación exitosa del modelo sistémico-universal de AERH en cada una de sus muy distintas
empresas, anima a pensar a los grandes propietarios del capital, en la reproducción de estos
modelos de gestión, para todo el conglomerado de empresas sobre el que tienen poder de
decisión. Grosso modo, se elije aplicar la lógica de lo que se conoce como el Benchmarking
(proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos competidores más duros) ,
pero, al interior de las organizaciones que pertenecen al grupo. Se pretende articular la
configuración de un macro-modelo ideal, un prototipo que engloba la totalidad de las mejores
prácticas de los modelos universales que operan en cada una de las empresas del
conglomerado. Se trata -siguiendo la lógica de la gestión del conocimiento organizacional- de
una abstracción construida con el material emanado del inventario de los procesos de AERH
en los que se ha podido demostrar su alto rendimiento; esto con el fin de que sirvan como

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inspiración para la construcción de los MERH (Modelos Estratégicos de Recursos Humanos), a
la medida de cada una de las empresas del grupo y que estos modelos se puedan actualizar
continuamente.

El aporte fundamental de esta perspectiva radica, que “este nuevo punto de vista permite
analizar a fondo la integración del sistema de recursos humanos, que queda definido como
un conjunto multidimensional de diferentes elementos que se pueden combinar entre sí
dando lugar a un número infinito de configuraciones posibles”.
Se trata de diseñar combinaciones de las mejores prácticas y aplicarlas como pruebas-piloto
que exigen ser medidas y controladas durante toda su ejecución, en relación con el
desempeño organizacional.
“Para el análisis interno de la función de recursos humanos planteado por la perspectiva
configuracional se han utilizado mayoritariamente metodologías estadísticas”, los cuales
permiten la extracción de patrones de gestión”: el análisis clúster, el análisis factorial o el de
redes neuronales. El mayor aprovechamiento de un modelo del tipo propuesto por la
perspectiva configuracional, es posible únicamente si se logra, de manera sistémica, el ajuste
interno.
Esta perspectiva configuracional -escriben Lepak y Shaw-, “sugiere que una configuración de
un conjunto de prácticas de RH alineados internamente, tendrá una capacidad mucho mayor
para explicar la variación en el rendimiento organizacional que las simples prácticas de HRM
tomadas aisladamente.

La perspectiva contingente: “Teoría de la contingencia”, según Martín, hay dos enfoques que
han aportado fuertemente a los modelos contingentes de la AERH:
Teoría de comportamiento: procuran demostrar la importancia de la relación entre las
características del contexto (industria, innovación, tecnología) y las prácticas de personal
basadas en actitudes y comportamientos de los trabajadores.
Visión Recursos y las capacidades: parten de la premisa de que la empresa es una fuente de
recursos heterogéneos que deben ser utilizados para lograr las ventajas competitivas.
La contribución de las derivaciones de la teoría de la contingencia, es la de haber demostrado
que el rendimiento organizacional está fuertemente determinado por factores ambientales
externos, como el mercado, el sector de industria al que ella pertenece, el medio ambiente, las
políticas gubernamentales, la legitimación ante la ciudadanía.
Son todas exigencias exteriores que obligan a cualquier empresa a seguir ciertas pautas que
condicionan el diseño de sus procesos internos y de sus políticas en general.
No es suficiente con llevar a cabo una cuidadosa selección de personal desde el punto de vista
técnico (tácticas de reclutamiento, pruebas psicológicas aplicadas por expertos, ejercicios de
simulación, visitas domiciliarias, etc.); ni una socialización organizacional al detalle (diseñada
por competencias, impartida por pedagogos y trabajadores sociales calificados, evaluada con
instrumentos precisos apoyados en software especializado); ni una política de compensación
salarial controlada a partir de los indicadores financieros y el Balanced scorecard, etc. Todos
estos asuntos y los de la totalidad de los procesos de AERH podrían entenderse como
“variables necesarias pero no suficientes”.
Se tendrían que incluir, desde el momento mismo del diseño del MERH, a la opinión pública y
la ciudadanía, al gobierno y los partidos políticos, a los organismos defensores de los derechos
humanos y la ecología, a las uniones sindicales y a la diplomacia internacional.

La perspectiva contextual: incluye un cambio del punto de vista, pero obedece a las
exigencias impuestas por los determinantes externos y al aprendizaje obtenido de los
determinantes internos, la hegemonía teórica de inspiración norteamericana se ve obligado
ceder paso ante la evidencia empírica que ofrece, por una parte, la versatilidad del sistema

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económico capitalista y por otra, la capacidad de adaptación de las empresas de negocios a
las nuevas reglas de los mercados globalizados.
Sistema capitalista: Según Amable, intenta demostrar que el “Capitalismo liberal de mercado”
es únicamente un tipo particular de capitalismo, pero no el único.

Distingue cinco tipos de capitalismo:

1. el asiático
2. el europeo
3. el continental
4. el socialdemócrata
5. el liberal de mercado.

En cuanto a la variabilidad de las empresas, es necesario advertir que las firmas

multinacionales dejaron de ser corporaciones regidas por las dinámicas burocráticas
tradicionales y se vieron inmersas en lo que Castells (1998, p. 224) llamó una nueva “lógica
organizacional” lo que condujo a una mutación de sus estructuras de burocracias mecánicas,
divisionales, profesionales, etc. (Mintzberg, 1982), y pasaron a convertirse en “redes
dinámicas y estratégicamente concebidas de unidades autoprogramadas y autodias,
fundadas sobre la descentralización, la participación y la coordinación”.
Dos ejemplos llaman la atención de los estudiosos de la AERH y del management:
 los determinantes: la deslocalización de los procesos productivos y las nuevas formas de
división internacional del trabajo, así como el flujo transnacional de capitales y los
fenómenos de integración económica en bloques regionales, forman parte de las nuevas
condiciones necesarias a tener en cuenta de parte de los estrategas de la ARH. Se trata de
determinantes externos, a los que la empresa tendrá que adaptarse.
 el avance de los dispositivos tecnológicos: estos transformaron, no solamente los
aspectos externos, sino que impactaron poderosamente, las dinámicas internas de la
organización del trabajo y las lógicas de dirección al interior de las empresas.

La conjunción de los determinantes externos con los internos, obliga a llevar a cabo un
análisis organizacional que tenga en cuenta la dialéctica entre estos dos tipos de fenómenos
al momento de pensar la AERH.

Aportes teóricos:

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Discusión y crítica.

Es necesario entender, desde el punto de vista metodológico, la simultaneidad y la

imbricación de unas perspectivas con otras, hay que evitar la simple linealidad cronológica:
no se trata de que primero apareció el enfoque universalista, que luego fue superado por el
configuracional, el cual a su vez fue superado por el contingente y que por último aparecería el
contextual.
En la realidad empírica las cosas son más complejas, las dinámicas empresariales están
determinadas por factores muy diversos como económicos, políticos y socioculturales, a su
vez, localizados históricamente, por lo que en el campo de lo teórico la linealidad cronológica
no es, tampoco, una buena idea.

La organización empresarial como sistema adaptativo complejo (Texto 3)

Las organizaciones son sistemas no lineales alejados del equilibrio, altamente sensibles a las
innovaciones, a los eventos o al azar propio del ambiente empresarial, y sus patrones de
comportamiento emergen sin intencionalidad.

CAS (Sistemas Adaptativos Complejos): sugieren interacciones adaptativas entre los agentes
que en algunas oportunidades pueden producir comportamientos sorprendentemente simples
y predecibles, y en otras, comportamientos que son imposibles de pronosticar, por que el
propósito es identificar las características de los sistemas adaptativos complejos, así como
capturar las implicaciones de su aplicación en el estudio y comprensión de las organizaciones
empresariales. Los CAS se encuentran relacionados con comportamientos no lineales y
sistemas de feedback sin importar donde se presenten: sistemas sociales naturales, sistemas
sociales artificiales y sistemas sociales humanos. Las investigaciones en sistemas sociales
naturales han demostrado que el éxito de los sistemas vivos se encuentra relacionado con el

14
nivel de robustez y flexibilidad que estos tienen a las condiciones cambiantes del entorno Los
CAS se encuentran relacionados con comportamientos no lineales y sistemas de feedback sin
importar donde se presenten: sistemas sociales naturales, sistemas sociales artificiales y
sistemas sociales humanos. Las investigaciones en sistemas sociales naturales han demostrado
que el éxito de los sistemas vivos se encuentra relacionado con el nivel de robustez y
flexibilidad que estos tienen a las condiciones cambiantes del entorno que son el resultado de
las propiedades emergentes que provienen de interacciones no lineales entre las partes que
los componen.

Tecnología viviente» se identifique como el medio para capturar las implicaciones del aumento
de la habilidad en el diseño de sistemas que cuenten con estas características.

Las teorías de la auto-organización han sido aplicadas para comprender el surgimiento de

patrones de comportamiento global a partir de la interacción entre los agentes que componen
un sistema social natural, artificial o humano, destacando que los sistemas adaptativos
complejos han sido la perspectiva teórica sobre la que se han soportado en mayor medida los
estudios de la organización, por lo cual se hace necesaria la identificación de las características
de los CAS, así como capturar las implicaciones de su aplicación en el estudio de las
organizaciones empresariales.

Los sistemas adaptativos complejos buscan clasificar los sistemas en los que el
comportamiento global depende más de las interacciones entre las partes que de las acciones.
La expresión sistema adaptativo complejo tiene un amplio soporte en la biología, en donde la
adaptación no solo implica acomodación sino también evolución.

15
Los CAS se encuentran compuestos por agentes en interacción descritos en términos de reglas
que cambian (se adaptan) en la medida en que el sistema acumula experiencia. La coherencia
y la persistencia de estos sistemas dependen de las múltiples interacciones entre las partes,
de la agregación de los diversos elementos, así como de la capacidad de adaptación o
aprendizaje.
Gell-Mann (1994) argumenta que los diversos puntos de vista responden en parte a
variaciones en el vocabulario acorde con el contexto de aplicación. Por su parte, Holland
(1995) afirma que el proceso de selección de las características es, hasta cierto punto, cuestión
de gusto. Es decir, si bien existen variaciones también es posible encontrar un amplio nivel de
afinidad entre ellas.
Gell-Mann plantea 4 características generales de los CAS y Holland propone 4 propiedades y 3
mecanismos comunes a todos los sistemas adaptativos complejos.
Gell-Man hace alusión a la formación de esquemas, en tanto que Holland se refiere a modelos
internos que a través de procesos de feedback (flujos) se modifican incrementando la
diversidad en el sistema. La principal diferencia en la propuesta de estos autores se encuentra
en el nivel de detalle de la propuesta de Holland, lo que facilita una mayor comprensión de los
CAS.

16
Propuesta de Stacey: Propone el estudio de las empresas considerando 2 propiedades
fundamentales de los CAS:
a) inestabilidad limitada en la que se plantea la coexistencia de estabilidad e inestabilidad
como condiciones de la dinámica organizacional, y
b) la auto-organización espontánea que emerge de las interacciones que se presentan entre
los componentes del sistema.

Anderson: manifiesta que los CAS tienen 4 características fundamentales que generan
importantes implicaciones en la teoría organizacional:

a) los agentes que conforman el sistema siguen diferentes esquemas o estructuras de

conocimiento que determinan la acción que toma el agente en un periodo de tiempo;
b) los agentes están conectados uno a otro a través de bucles (loops) de feedback en donde
ningún componente individual dicta el comportamiento colectivo del sistema, sino que este
emerge de las interacciones entre los agentes, es decir, el sistema se auto-organiza;
c) los agentes co-evolucionan uno a otro, cada agente se adapta a su ambiente esforzándose
por ajustarse o adaptarse a una función en el tiempo, donde el ajuste individual depende de la
escogencia que otros agentes han hecho, y en este sentido el paisaje adaptativo de cada
agente está en constante cambio, y
d) nuevos agentes pueden formarse por recombinación de elementos previamente exitosos y,
por lo tanto, las relaciones entre los agentes pueden evolucionar con el tiempo, cambiando el
patrón de interconexiones, la fuerza de cada conexión y la forma de la señal o función.

Milton:

Plantea que las organizaciones pueden ser analizadas a partir de principios como: a)
emergencia del orden a partir de procesos de auto-organización;
b) interrelación, interacción e interconectividad de los elementos del sistema y entre este con
el ambiente,
c) co-evolución de los sistemas, la cual se presenta en la medida en que un elemento influye y
a la vez es influenciado por los demás;
d) exploración del espacio de posibilidades y generación de variedad como condición para la
supervivencia, y
e) intercambio de información con el entorno, lo cual mantiene a las organizaciones como
sistemas alejados del equilibrio al crear nuevas estructuras y orden.

17
Los procesos emergentes se caracterizan por la creación de propiedades novedosas que no
estaban presentes en las condiciones iniciales de la estructura organizada. Surgen de la
interacción entre los componentes del sistema, e incluso, cuando se trata de elementos
relativamente sencillos, pueden generar comportamientos desconcertantes, y en este sentido
la emergencia es un proceso de consecuencia y existencia, donde la existencia de un evento es
consecuencia de la existencia de otro.
La auto-organización se entiende como la emergencia del nuevo orden a partir de las
interacciones entre los agentes o como un conjunto de mecanismos dinámicos en el que las
estructuras de nivel global aparecen de un sistema de interacciones entre los componentes de
diferentes niveles. La auto-organización solo ocurre en sistemas abiertos que importan energía
o información del entorno y logran alcanzar estados de inestabilidad limitada.
La emergencia y la auto-organización son características inherentes de los seres vivos, y por
ende de las organizaciones empresariales, dado que están conformadas por agentes y
conjuntos de agentes autónomos que interactúan permanentemente modificando el
comportamiento del todo. En estos sistemas, el comportamiento de cada agente es
dictaminado por esquemas o modelos internos que determinan la acción a seguir en un
momento determinado.

Alaa:

Propone 3 factores que estimulan la emergencia en el contexto de la dirección organizacional:

•Factores dinámicos: comprenden las propiedades emergentes. La gestión de la complejidad

requiere interrelaciones e interconexiones de los elementos del sistema social con el
ambiente.
•Factores habilitadores de infraestructura: son el soporte necesario para el surgimiento de la
emergencia. Incluyen elementos tangibles e intangibles que permiten o inhiben la eficacia de
la dinámica, tales como los estilos de liderazgo, jerarquía y estructura, feedback y procesos de
aprendizaje, entre otros.
•Factores de control: hacen referencia a los elementos tangibles e intangibles que intentan
asegurar el equilibrio de la dinámica y prevenir el descenso al caos, tales como ciclos de

18
feedback circular, establecimiento de reglas simples, modelos de equilibrio, entre otros. Es
decir, los factores de control mantienen a la organización en inestabilidad limitada.

Benbya y McKelvey (2006) definen la coevolución en el sector empresarial como la mutua

causalidad de cambios entre la organización, los competidores y otros elementos del nicho que
pueden tener importancia adaptativa. Los agentes coevoluciónan unos con otros, cada agente
se adapta a su ambiente, reconociendo que el ajuste individual depende de la escogencia que
otros agentes han realizado. Las organizaciones se constituyen y se mueven en paisajes
adaptativos que están en constante cambio, por ende, tienen la capacidad de modificarse,
modificar el ambiente en el que se encuentran y adaptarse a las modificaciones del entorno
como resultado de la interacción entre los agentes.

La organización empresarial como sistema adaptativo complejo es la antítesis de la

organización tradicional. Al ser un sistema caracterizado por la emergencia, la auto-
organización y la evolución, implica diseños organizacionales a partir de nuevos paradigmas
que consideren la búsqueda de inestabilidad limitada, desarrollo de operaciones en ausencia
de controlador central (líder, gerente, coordinador) y de parámetros que restrinjan la acción
individual (procedimientos, estándares, protocolos y demás). La búsqueda de inestabilidad
limitada significa que la organización debe evitar tanto el equilibrio como el caos.

Conclusiones

Las organizaciones empresariales son sistemas complejos, dado que su comportamiento se

explica más en función de las interacciones que de las acciones de los agentes. Las
interacciones facilitan el surgimiento de condiciones novedosas que son absorbidas por el
sistema promoviendo su evolución; es decir, el sistema no solo se acomoda a las condiciones
cambiantes, sino que se transforma y modifica el entorno. Dado lo anterior, en el contexto de
la administración se sugiere el uso de la expresión sistema complejo más que sistema
adaptativo complejo. Los sistemas adaptativos complejos, tales como las organizaciones
empresariales, pueden ser comprendidos a partir de la emergencia, la auto-organización y la
evolución; características relacionadas con comportamientos no lineales alejados del
equilibrio. Por lo tanto, la búsqueda de equilibrios (estabilidad) que caracteriza a la
administración desde la corriente de pensamiento principal deja de ser pertinente para el
estudio de la organización, dado que reduce los niveles de creatividad e innovación, al igual
que limita la capacidad de respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. La
investigación de la organización empresarial como sistema complejo puede ser abordada
desde el estudio de la criticalidad auto-organizada (subcriticalidad, supracriticalidad), por
cuanto desde esta perspectiva se consideran aspectos como nivel de conectividad entre los
agentes, centralización, inestabilidad limitada y generación de novedades, entre otros. La
comprensión de la organización empresarial como sistema complejo proyecta líneas de
investigación alrededor de temáticas como liderazgo y complejidad, innovación en sistemas
complejos, toma de decisiones en organizaciones descentralizadas, estrategia y complejidad,
construcción de acción colectiva en sistemas auto-organizados, entre otras. De igual manera,
se constituye en una gran oportunidad para el desarrollo de investigaciones del alto impacto
en el contexto de las organizaciones, dado que dentro de las 100 mejores Facultades de
Administración del mundo tan solo la de la Universidad North western cuenta con el centro de
investigación en complejidad social.

Evolución del pensamiento administrativo (Texto 4)

El enfoque de los sistemas de la administración.

19
Los insumos o recursos se obtienen del entorno (de los proveedores), ingresan en un
proceso de transformación(la empresa con todas sus áreas o sistemas) y el resultado o
producto es lo que se ofrece en el mercado. El proceso finaliza cuando el resultado se
comercializa en el entorno (los clientes). El administrador debe lograr que los resultados sean
siempre superiores a los recursos para que se logre el superávit deseado. La transformación
de las entradas de recursos en resultados de salida implica el proceso de transformación
que se debe administrar. Es por ello que la administración efectiva está a cargo de quien
ocupa el nivel superior.

Evolución del pensamiento administrativo

Las organizaciones empresariales surgieron luego de la Revolución industrial y de la

construcción del pensamiento administrativo, en la segunda mitad del siglo XVIII en Inglaterra.
Con la Revolución Industrial cambió el modelo rural a la nueva clase de profesionales.
Fue alrededor de 1900 que desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto de la
administración.

Teoría Clásica: Dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos de administración.

 Frederick Winlow Taylor: desarrolló la escuela de administración científica, preocupada

por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del
trabajo operario.
 Henri Fayol: desarrolló la llamada teoría clásica, interesada en aumentar la eficiencia
de la empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales
de la administración con bases científicas.

Para Taylor la gerencia adquirió 4 principios:

o Principio de planeamiento: Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la

planeación del método.
o Principio de la preparación/planeación : seleccionar científicamente a los trabajadores
de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor,
de acuerdo con el método planeado.
o Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
o Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos:

20
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos
inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
asignadas.
Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados
o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas
y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como
en su ejecución.
Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando
fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos
mayores para cuando los patrones fueren superados.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo
a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por
la racionalización.
Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

Henri Fayol fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial”, estableció 14

principios de la administración y concentró las operaciones industriales y comerciales en
seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:

1. Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la

empresa.
2. Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad: relacionadas con la protección y preservación de los bienes de
las personas.
5. Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
6. Funciones administrativas: relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.

*Fayol define el acto de administrar como:

1. Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

2. Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes
dadas.

Estos son los elementos que constituyen el Proceso Administrativo, desempeñados por los
individuos que ocupan los roles gerenciales en la organización (administradores).

21
Principios administrativos de Fayol:

1. División de trabajo: mayor especialización, mayor eficiencia desempeñarán su oficio.

2. Autoridad: los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Deben
lograr el Liderazgo.
3. Disciplina: Se deben respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto
será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos y
sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas
por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación
particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: en cualquier empresa el interés de los
empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados
como para los patronos.
8.Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
también necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralización en cada caso.
9. Jerarquía: la línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente
por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados
para él.
11. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organización.
13.Iniciativa: debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aun cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Fayol recomendaba, por ejemplo, el empleo de la comunicación
verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

Aparición de las ciencias de la conducta

La escuela conductista, surge dado que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia
productiva ni armonía en el centro de trabajo. Se trato de reforzar la teoría clásica de
la organización con elementos de la sociología y la psicología.

22
Elton Mayo (1880-1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos FritzJ. Roethlisberger
y William J. Dickson, comenzaron “los estudios de Hawthorne”, llegaron a la conclusión de
que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si
los supervisores les prestaban atención especial y que los grupos informales de trabajo
–el entorno social de los empleados–tienen una influencia positiva en la productividad.

De los modelos clásicos al management contemporáneo.

La teoría es la neoclásica, que surge alrededor de 1950 como reacción a las anteriores, cuyos
objetivos son:

Mostrar por un lado el eclecticismo de la teoría neoclásica de la administración, su

preocupación por la práctica administrativa y su énfasis en sus objetivos y resultados, revelar
el relativismo con que asumen los postulados clásicos, afianzar la administración como
una técnica social básica que el administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudado
por las personas con quienes trabaja.
Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo.
Considerar el dilema de la centralización, los factores que afectan las decisiones respecto de
la descentralización y sus ventajas y desventajas.

Características de la teoría neoclásica son:

1) Énfasis en la práctica de la administración

2) Reafirmación relativa de los postulados clásicos.
3) Énfasis en los principios generales de administración.
4) Énfasis en los objetivos y en los resultados.
5) Eclecticismo. Los autores neoclásicos, recogen el contenido de casi todas las teorías
administrativas:
o De la teoría de las relaciones humanas.
o De la teoría de la burocracia.
o De la teoría estructuralista.
o De la teoría del comportamiento.
o De la teoría matemática.
o De la teoría de los sistemas
La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador, tales como:

1- La planeación: determina los objetivos con anticipación y las tareas que deben hacerse
para alcanzarlos.

El establecimiento es el primero paso, se da en 3 niveles:

o Estrategico
o Táctico
o Operacional

Hay 4 tipos de Planes:

o Procedimientos
o Presupuestos
o Programas o programaciones
o Reglas.

23
2- La organización: es la función administrativa que agrupa las actividades necesarias para
alcanzar lo planeado. Se puede dar en 3 niveles:

o global (organizacional)
o departamental (por departamentos)
o operacional (censos y tareas).

3- La dirección: es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento de las

personas en función de los objetivos por lograr, es fundamental en los conceptos de autoridad
y poder y se puede dar en tres niveles:

o global (dirección),
o departamental (gerencia)
o operacional (supervisión).

4- El control: es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y

dirigido cumplió realmente los objetivos previstos y puede darse en 3 niveles:

o estratégico
o táctico
o operacional

Para que una empresa sea exitosa en el siglo XXI, debe hacer provecho de:

Tecnología informativa: internet y la tecnología inalámbrica conectan a la gente a nivel

mundial. Esto influye en la manera de hacer negocios, en las relaciones con proveedores,
clientes, competidores y empleados entre sí.
Globalización: la mayoría de las empresas más importantes tienen presencia internacional.

El rol del gerente en la empresa (Texto 5)

Para Mintzberg los administradores desempeñan 10 diferentes roles relacionados entre sí:

1. Roles interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeñen

funciones que tienen una naturaleza ceremonial y simbólica, tienen:
o Rol de líder, incluyendo la contratación, capacitación, la motivación y la disciplina de
los empleados.
o Rol de Enlace, es el contacto de fuentes externas, son individuos o grupos fuera de la
unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la
organización.

2. Roles de información: incluye diferentes tipos de roles:

o rol de seguimiento o vigilancia (todos los administradores, hasta determinado grado,
reciben y captan información de organizaciones fuera de la suya (por medio de la
lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber sobre los cambios en
los gustos del mercado meta o planes de los competidores).
o El rol de diseminador (actúan como conducto para transmitir información a los
integrantes de la organización).
o El rol de voceros (Cuando ellos representan a la organización frente a extraños).

24
3. Roles decisionales: identificó cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión.
o Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que
mejoraran el desempeño de su organización.
o Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuesta a los
problemas no previstos con anterioridad.
o Como asignadores de recursos, son responsables de distribuir los recursos humanos,
físicos y monetarios.
o Como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos para obtener
ventajas para sus propias unidades.

Se concretaría en la planificación del comportamiento ético de la empresa mediante la

elaboración de un código ético y el posterior control de su cumplimiento y qué aportes
realiza la bibliografía en este campo para intentar esclarecer qué tipo de subjetividad
propician las empresas para con sus mandos gerenciales y qué implicancias conlleva en
la práctica laboral concreta de éstos. ¿Qué papel juegan éstos dentro de los debates
históricos de las Ciencias Sociales, la Sociología del Trabajo y la Sociología de las
Organizaciones, en relación al abordaje recibido por otros grupos dentro del espacio
organizacional?
López Ruiz se propone analizar a los managers (si bien él los define como ejecutivos) a partir
de 2 tipos ideales:

 Trabajadores de altas rentas: Los managers son trabajadores, ya que venden su fuerza de
trabajo a la corporación a cambio de un salario a través de un contrato de trabajo. Al
no ser dueños de las empresas es motivo suficiente para que sean considerados
como trabajadores pero teniendo en cuenta que los trabajadores de altas rentas, por
más que simulen serlo y aspiren a ello, no forman parte de lo que Wright Mills
(2002) dio en llamar “la elite de poder”. De igual manera, los trabajadores de altas rentas
se diferencian de los demás trabajadores, formando un contrapunto de lo que
llamaríamos “los trabajadores de bajas rentas”, los cuales desarrollan servicios de

25
 baja calificación y baja remuneración, aunque la renta, como valor cuantificable, no
es el mejor indicador para describir un ethos social en formación.
 Capitalistas en relación de dependencia: Los managers son propietarios de un
capital/destreza y ese capital incluye actitudes esenciales como la flexibilidad y el
desapego de esquemas tradicionales –y también de lugares, personas y cosas- y la
capacidad, sagacidad y astucia para la toma de decisiones que impliquen riesgo.

Historia de la Gerencia.

La gestión empresarial comenzó a comienzos del siglo XX y tuvo como consecuencia el

nacimiento de un nuevo grupo social de directores y administradores asalariados, los
Managers, al cual se le fue transfiriendo progresivamente la gestión operativa de las grandes
empresas, quedando relegados los propietarios, en general, al papel de accionistas.

Boltanski y Chiapello (2002) presentan un esquema de desarrollo histórico del capitalismo

dividido en 3 etapas, en el cual los gerentes justifican y legitiman su trabajo alrededor de 3
ejes, los cuales van variando su peso relativo dependiendo de la etapa en que se
encuentran dentro de dicho desarrollo histórico.
Cada una de las etapas representa una combinación diferente entre necesidad de
autonomía, búsqueda de seguridad y apelación al bien común como forma de legitimar la
defensa de los intereses corporativos en general y el trabajo cotidiano gerencial en particular.

1. La primera etapa (finales SXIX): epicentro en la figura del Burgués emprendedor y en la

descripción de los valores burgueses. Sombart, destaca la figura del capitán de
industria, del conquistador heroico, haciendo énfasis en el juego, la especulación, el
riesgo y la innovación. El capitalismo se ve dinamizado por el desarrollo de los
medios de comunicación y el avance del trabajo asalariado, lo que permite a
muchos jóvenes emanciparse de sus familias y sus comunidades locales.
La figura del burgués y de su moral proporciona los elementos de seguridad gracias a
una combinación original que suma a las disposiciones económicas
innovadoras(avaricia, espíritu de ahorro, tendencia a racionalizar la vida cotidiana en
todos sus aspectos, el cálculo, la previsión),disposiciones domésticas tradicionales (la
importancia de la familia, el linaje, el patrimonio, la castidad de las hijas para evitar las
uniones desafortunadas, dilapidando así el capital, el carácter patriarcal de las
relaciones con los empleados).
En el período de entreguerras, la pequeña burguesía pasaba a formar parte de las
clases medias gracias al ascenso de un nuevo grupo social, “los cuadros” de los cuales los
pequeños burgueses comenzaban a formar parte.
Hasta mediados del período de entreguerras, el sueldo era un término reservado para los
obreros, el principal recurso de los miembros de la burguesía solían poseer importantes
rentas patrimoniales, como ser bienes inmuebles y valores financieros (rentas,
obligaciones), los cuales fueron desgastados como consecuencia de la crisis del 30 la
cual provoco que los ingenieros y gran parte de la burguesía forme parte de la esfera del
trabajo asalariado generando un drástico descenso a su nivel de vida, hasta que, finalizada

26
 la segunda Guerra Mundial, Estado de bienestar generó una reestructuración de los
recursos económico los que causó el nuevo estilo de vida de los profesionales.

2. Segunda etapa (1930 y 1960): acá ya la seguridad de la Burguesía no se fundamentaba

más en rentas patrimoniales, jubilaciones de los mandos medios, en los diplomas de éstos
que aseguraban un nivel creciente de sus salarios, en las posibilidades de hacer
carrera a lo largo de toda la vida. La pequeña burguesía pudo lograr vivir como
burgueses dentro del régimen salarial. el énfasis pasa desde el empresario individual a la
organización., dado por el desarrollo de la gran empresa industrial centralizada y
burocratizada. La figura heroica pasa a ser la del director, quien busca hacer crecer
indefinidamente la organización de la cual forma parte, a través de las diferentes técnicas
de gestión relacionadas con la producción en masa, a diferencia del accionista que
pretende enriquecerse personalmente.
Para los jóvenes diplomados las oportunidades que se les presentaban en estas
organizaciones les resultaban “excitantes”, ya que podían acceder rápidamente a
posiciones de poder desde donde podían “cambiar el mundo” y alejarse definitivamente
del reino de la necesidad. La seguridad es provista a estos jóvenes a través del gigantismo
de estas empresas, las cuales ofrecen no sólo la posibilidad de hacer carrera a largo
plazo, sino que también podrían disfrutar de vivienda social, centros de vacaciones,
etc.

Vidich y Bensman (1995) describen el origen de los gerentes asalariados los cuales logran
un nivel de prosperidad que sobrepasó sus perspectivas de éxito.
La cultura de universidad de EE.UU. y sus creadores –los profesores- son de suma
importancia como modelos para diseñar los nuevos estilos de vida de la clase media.
Los años inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra se produce una explosión
de la vida de campus (literatura, arte, música, teatro, museos, como principales formas
de usar el tiempo libre – reserva de modelos de estilos de vida). Ese estilo de vida es
llevado a los suburbios de las grandes ciudades.
Hoy en día la universidad tiene una función primordial apoyando los patrones de estilo
de vida de la nueva y ascendente clase media y sus hijos. Paralelamente a la universidad,
la literatura europea y la publicidad presentaron modelos para la clase media alta.
Una de las principales variantes de esta clase en términos ocupacionales la constituye el
grupo de jóvenes ejecutivos que viajan por el mundo, desarrollando contactos,
tendiendo redes, ya que eventualmente el contacto correcto puede llegar a redituar.
Estos pueden manifestar pensamientos críticos frente a su empresa o a la lógica del
capital, siempre y cuando éstos no amenacen a sus trabajos. Se produce una
intelectualización del idealismo radical; la política se convierte en una actividad
cultural, como escuchar música.

En Francia surgen los empleados que Boltanski llamó en francés “cadres”, directores
asalariados, diferentes categorías de técnicos y organizadores. Se multiplicaron los
propietarios constituidos por personas jurídicas más que físicas, las limitaciones a la
propiedad privada de las empresas a causa del desarrollo de los derechos de los
asalariados y la existencia de reglas burocráticas que restringen las prerrogativas

27
 patronales en materia de gestión de personal, son interpretadas como muestras de un
cambio en profundidad del capitalismo, caracterizado por la atenuación de la lucha de
clases y por una disociación de la propiedad del capital y del control sobre la empresa
, que es transferido a la tecnoestructura.
A partir de la década del 80, la seguridad proporcionada por los diplomas ha disminuido,
las jubilaciones se encuentran amenazadas y las posibilidades de promoción no están
asegura-das.
3. La tercera etapa del capitalismo, la buena vida de los managers se ve amenazada,
Ninguno de estos últimos quiere ser el primero en ofrecer una buena vida a quienes
contrata, porque esto redundará en un aumento automático de los costos de
producción, lo cual constituiría una fuerte desventaja frente a la competencia
exacerbada.

El punto de inflexión: la década del 90

Boltanski y Chiapello (2002) analizan la manera en que la literatura de management

critica al capitalismo de tipo familiar, mientras que la literatura de los 90 lo hace contra
las grandes corporaciones jerárquicas y planificadas.
En el marco de la necesidad de separar la propiedad de la dirección, nacen los directores
asalariados, que estaban reclamando mayor autonomía.
Las soluciones propuestas a la burocratización de las grandes empresas fueron la
descentralización, la meritocracia y la dirección por objetivos, así, la empresa logra mantener
motivados a los managers, mientras que éstos ganan en autonomía. Se eliminan los
criterios “subjetivos” de promoción y ascenso, ya que ahora se podía evaluarlos de manera
“objetiva” e impersonal a través del grado de cumplimiento de los objetivos. Ahora a
los managers no se los evaluará por antigüedad, sino por la eficacia.
La crítica a la meritocracia se basa en realidad en una crítica a los derechos adquiridos a través
de las titulaciones, que aseguraban un puesto de por vida.
El proyecto de la década del 90, si bien prolonga el movimiento de “liberación” de los
managers y la flexibilización de la burocracia, pasa a poner en tela de juicio a las jerarquías en
sí mismas.

La década del 60 preservaba el respeto por el oficio de jefe, lo único que se pretendía era
clarificar las jerarquías y hacerlas más “justas”, de fundarlas en base al mérito y la
responsabilidad.
En la década del 90, la crítica a la jerarquía se funda en tanto sistema de dominación. La
“demanda de los clientes” y la presión competitiva exige liberar a todos los asalariados.
Bourdieu (1998) llama la “inflación de títulos” haya causado la necesidad de la
eliminación de jerarquías. Esta autonomía conseguida tiene como correlato un aumento
de la inseguridad laboral, acompañada por un aumento en la sobrecarga de trabajo; sin
embargo, la recompensa radica en la autonomía y la posibilidad de actuar como empresarios.
Como la empresa no puede prometer ni estabilidad laboral ni desarrollo de una carrera a largo
plazo, lo que le queda es invertir en las competencias de sus miembros, los cuales están muy
interesados en desarrollar, para mantener sus condiciones de empleabilidad. De aquí que
surjan programas corporativos que premien a sus mejores managers con MBA (Master
in Business Administration) en las escuelas de negocio más destacadas. Es así como

28
surgen sistemas de evaluación basados mucho menos en datos cuantitativos y más en
aspectos actitudinales tales como liderazgo, comunicación, iniciativa, capacidad
emprendedora, toma de riesgos, etc., los cuales son en realidad características que pasan a
engrosar el capital humano de sus poseedores.

El manager de la organización en red.

La noción de competencias muestra el paso hacia el trabajo en la organización en red, que se

sustenta en un “saber-estar”, en el lugar correcto, con la persona correcta. en una economía
de relaciones que implica el establecimiento de relaciones afectivas oportunistas que
incluyen a las relaciones laborales, pero que a su vez la trascienden, abarcando los
estudios, las amistades, el amor, la familia.
Esta organización de “iguales” producto de la democratización del conocimiento (al
menos entre los managers) se facilita en tanto y en cuanto este conocimiento contribuye a los
objetivos empresarios .
Las características de las nuevas empresas, se sintetizan en lo que la literatura sobre
management llama “las empresas esbeltas” que trabajan en red con otras,
organizándose el trabajo en equipos orientados hacia la satisfacción del cliente y
generando unos trabajadores “movilizados” gracias a la visión de sus líderes.
El conocimiento y la información, en lugar de la explotación de la mano de obra, pasan a
ser fuentes de productividad y de obtención de beneficios.
Cuando las multinacionales no colaboran entre sí, desarrollan encarnizadas luchas
competitivas.
Las organizaciones se convertirán en “educadoras” o formadoras. Se deberán organizar y
alinear las competencias y se crearán nuevas profesiones como la de coach, ese compañero
“personal” que permite a cada cual desarrollar todo su “potencial”. A cada manager en la
empresa se le invita a desarrollarse personalmente.
La forma de “hacer carrera” de los nuevos managers se debe hacer tomando en cuenta al
mercado en general, hacerse valer a través de las competencias y el carisma,
desarrollando una economía de relaciones a través de las redes.
El manager ya no necesita ser un experto técnico, sino que es un ser que permanentemente
desarrolla competencias.

“la historia de la gestión empresarial es la historia de la sofisticación de los medios de

dominación de cuanto ocurre en la empresa y en su entorno, junto a la ‘liberación’ de los
managers,”

Surge un nuevo actor que vigila y controla el buen accionar de estos managers: EL
CLIENTE, quien pasa a ocupar el lugar de la jerarquía en el control. . El control jerárquico dio
lugar a uno de tipo mercantil, que supone una relación libre entre 2 partes formalmente
iguales. El que decide si el manager sirve o no a los objetivos organizacionales, ya no es el
jefe, sino el mercado.
Las competencias necesarias para vivir en red se aprenden por fuera del espacio de trabajo.

29
La influencia del consejo de administración en la adopción de un código ético (Texto 7)

CÓDIGOS ÉTICOS: APROXIMACIÓN TEÓRICA Y EMPÍRICA

Teorías sociales: Razones para la incorporación de códigos éticos.

Perspectiva interna: manera de formalizar, incentivar y guiar el comportamiento responsable

de los empleados y de las organizaciones.
Perspectiva externa: ayuda a mantener una buena reputación y a crear o mantener la
confianza de los distintos grupos de interés.

Tipos de Teorías Sociales.

o Teoría de los accionistas: sugiere que las organizaciones solamente son responsables
ante sus accionistas y todas las actuaciones de los empleados deben estar dirigidas a
maximizar la riqueza de estos inversores, considerando siempre el marco de la
legalidad.

30
o Teoría de la legitimización: es una percepción generalizada de que las actuaciones de
la organización son apropiadas dentro de un sistema social dado, y la adopción de
códigos éticos es un buen mecanismo para legitimizar el comportamiento de las
compañías, puede garantizarse cuando o bien los resultados de una organización son
logrados conforme a las normas sociales o bien los procedimientos para conseguir tales
logros son considerados apropiados.
o Teoría de los stakeholders : sugiere que las organizaciones no solamente son responsables
ante los accionistas, sino también son responsables ante cualquier individuo grupo que
afecte o sea afectado por las acciones de la organización y, en consecuencia, deben
adoptar un código ético para satisfacer a sus diferentes grupos de interés.

Concepto del bien común, se fundamenta en que las compañías deben contribuir al bien
común, el cual va desde el propio bien de la compañía hasta el de la comunidad, el país
y toda la humanidad, incluyendo futuras generaciones.

Un código ético puede constituir un instrumento apropiado para estimular y gestionar el

comportamiento responsable por parte de los individuos y de las organizaciones.
Permitiría incrementar la responsabilidad social, establecer directrices para un
comportamiento aceptable de los empleados, mejorar la gestión, asistir a la organización
para cumplir con la normativa gubernamental y mejorar la cultura corporativa.

Formatos según Schlgelmilch y Houston:

 Documento regulado con detalles de normas, frecuentemente incluyendo sanciones

(ej., finalización del contrato para los empleados) si existiese cualquier
incumplimiento del código.
 formato más corto estableciendo objetivos, filosofía o valores; estos códigos
aparecen generalmente en documentos o en informes anuales para los accionistas y
empleados.
 Los códigos cubren aspectos de responsabilidad social para el conjunto de los grupos de
interés.

Clasificación de los Coditos Éticos:

I. conducta de los empleados,

II. comunidad y entorno,
III. relación con los clientes,
IV. relación con accionistas, proveedores y contratistas,
V. intereses políticos,
VI. innovación y tecnología.

Análisis de Códigos Éticos por Kaptein:

31
- La responsabilidad medioambiental figura más en los códigos europeos que en los
norteamericanos, mientras que la responsabilidad hacia los competidores es más
común en los códigos americanos que en los europeos y asiáticos.

- Respecto a los principios, el porcentaje más elevado corresponde al de

transparencia.

 códigos de las empresas de América el principio de honestidad,

 compañías europeas en el principio de transparencia e identidad, y
 organizaciones japonesas en el principio de confianza.

- También existe diversidad respecto a los valores corporativos,

 el de trabajo en equipo (43%),

 responsabilidad (33%)
 innovación (29%).

Es de señalar que los códigos americanos hacen menos referencia a los valores corporativos
que los códigos europeos.

EL PAPEL DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA ÉTICA EMPRESARIAL

Se considera necesario que el Consejo de Administración (órgano de Gobierno) apoye la

adopción de un código, el cual se concretaría en la planificación del comportamiento
ético de la empresa mediante la elaboración de un código ético y el posterior control
de su cumplimiento.

32
 Módulo 2

La toma de decisiones (Texto 1)

Innovar es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos de los que ya disponemos”.
Administrador: Debe tomar distintos roles pero el principal es el de toma de decisiones.
Proceso toma de decisiones: surge de problemas con más de una alternativa de solución, s la
selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituye el núcleo central de la
planeación.
La decisión es la alternativa seleccionada como óptima para la resolución del problema.

Pasos del proceso de toma de decisiones:

 Identificación del problema o situación problemática : se toma una decisión cuando

se ha identificado un inconveniente que debe ser resuelto de alguna forma.
 Definición de objetivos o metas de resolución del problema .
 Obtención de información relevante en función de la situación o del problema . En esta
etapa, con la información obtenida se pueden reformular el problema o los objetivos.
 Búsqueda de alternativas: definir la mayor cantidad de opciones posibles, para que
luego se las pueda evaluar, considerando el factor limitante: algo que se interpone
en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado, lo que permite restringir la
búsqueda de alternativas a únicamente aquellas que trascienden los factores limitantes.
 Evaluación de alternativas: obtenidas las alternativas posibles, se procede a evaluarlas y
seleccionar las ideales para el cumplimiento de la meta. Es probable que se piense en
factores cuantitativos de evaluación, ya que el recurso es un factor limitante para
quien toma la decisión. Estos agentes son los que pueden medirse en términos
numéricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de operación. La importancia de
este tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito de un proyecto puede correr
peligro si se ignoran los factores intangibles o cualitativos.

33
Para la evaluación se utilizan:

 Análisis marginal: compara los ingresos adicionales producidos con los costos
adicionales, cuando se analizan las alternativas no se tiene en cuenta el total de la
opción, solo se realiza el análisis sobre lo adicional (ej: aumentar de 100 a 150, se
analiza el 50, no el total).
 Análisis de la relación costo-beneficio: esta evaluación persigue la mejor parte de
beneficios y costos, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de
un objetivo o para la obtención del mayor resultado, dados ciertos gastos.
 Selección de una alternativa: los administradores pueden emplear tres enfoques
básicos:
o Experiencia: tomar las decisiones en función de hechos pasados.
o Experimentación: tomar la decisión para adquirir experiencia.
o Investigación y análisis: tomar la decisión para investigar y analizar las
opciones que se tienen.

Tipos de decisiones:

 Programadas o de rutina: cuando se ha sistematizado un problema o una

situación problemática y se le ha dado una forma de resolución, mayormente en
los niveles operativos.
 No programadas o de innovación: ocurren cuando el administrador debe utilizar
las habilidades conceptuales para darle forma a una situación problemática.
Luego, con las habilidades de diseño les da la forma para transformarlas en
decisiones de rutina.

Estilo de toma de decisión

Cuando un gerente toma una decisión pone en evidencia su estilo de pensamiento:

 El estilo de pensamiento lineales característico de las personas que prefieren usar

datos y hechos externos y procesar la información correspondiente a través de la
reflexión racional y lógica para guiar sus acciones y decisiones.

34
 El estilo de pensamiento no lineales: utilizado por quienes se inclinan por utilizar las
fuentes internas de la información (emociones o intuición) y procesan está a partir de
la percepción, sensación y corazonadas que determinan sus acciones y decisiones.

Toma de decisiones empresariales (Texto 2)

Certidumbre: condición que se da cuando un individuo está plenamente informado acerca de

un problema, conoce soluciones alternativas y sabe cuáles serán los resultados de cada
solución, se conoce a fondo el problema y las soluciones alternativas y que, por lo mismo
está bien definido.

Riesgo: significa que el problema y las so-luciones alternativas están en algún punto
ubicado entre el extremo de un hecho cierto y el extremo de uno inusual y ambiguo.

La probabilidad: es el porcentaje de veces que un resultado específico se presentaría si una

persona tomara la misma decisión un gran número de veces.

La calidad de la información: que se puede tener a disposición acerca de la condición

relevante para la toma de decisiones varía mucho.

La clase, la cantidad y la fiabilidad de la información influyen en el grado de riesgo y

en que se utilice una probabilidad objetiva o subjetiva para calcular el resultado.

La probabilidad objetiva: se refiere a la posibilidad de que se presente un resultado

específico, con fundamento en cifras y hechos innegables.

La probabilidad subjetiva: se refiere a la posibilidad, fundada en un juicio de opinión

personal, de que un resultado específico se presente en el futuro.

Incertidumbre: es la condición que impera cuando no se cuenta con la información necesaria

para adjudicar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas.

Crisis fuentes de incertidumbre y riesgos:

a) Crisis económicas:
 Devaluaciones
 Recesiones
 Problemas de la bolsa de valores
 Ciclos económicos e industriales

b) Crisis en la estrategia de negocios

 Vacíos en el conocimiento de la industria
 Cambiantes condiciones globales

35
  Inconsistencia en acuerdos, convenios o tratados
 Problemas en las formas de sociedad estratégica, participación y coordinación

c) Crisis de personal

 Excesiva rotación de personal

 Acoso y violencia en el trabajo
 Alto nivel de estrés y conflicto
 Huelgas

d) Crisis de información

 Pérdida de información propietaria

 Alteración de registros de propiedad intelectual
 Cambios en los procesos y en la gestión organizacional
 Ataques cibernéticos

e) Crisis de reputación

 Violaciones a códigos de ética

 Falta de responsabilidad social
 Incapacidad de responder ante fallas en productos o servicios

f) Crisis políticas

 Inestabilidad
 Normatividad excesiva
 Políticas rígidas

g) Crisis socioculturales Demografía

 Cultura
 Nivel socioeconómico
 Índice de movilidad de clases

h) Crisis de seguridad

 Robos de mercancías o dinero

 Sabotaje en las líneas de producción
 Condiciones laborales inestables
 Falta de suministros

i) Desastres naturales

 Sismos
 Incendios
 Inundaciones

36
Tipos de decisiones:
De acuerdo a la magnitud de lo que hay que resolver, las decisiones pueden ser:

a) Decisiones de rutina: aquellas que se toman ante circunstancias relativamente comunes,

sin mayor complicación.

b) Las decisiones de adaptación: se refieren a las elecciones que se hacen ante una
combinación de factores que se salen un poco de lo habitual.

c) decisiones innovadoras se basan en el descubrimiento, la identificación y el diagnóstico

de problemas inusuales y ambiguos y/o el desarrollo de soluciones alternativas únicas o
creativas, implica una ruptura con el pasado, basada en información que cambia a gran
velocidad.

El proceso de toma de decisiones: se realiza en siete pasos:

a) Diagnosticar y definir el problema: necesita 3 habilidades:

 Advertir: es preciso identificar y monitorear numerosos factores de los entornos

interno y externo con el fin de determinar cuáles están contribuyendo al/los
problemas para luego poder Interpretar una vez evaluados los factores advertidos y
determinar cuáles son las causas, y no tan solo los síntomas, del/os problemas para
finalmente poder Incorporar donde se relacionan las interpretaciones de las metas
del momento o deseadas de una unidad administrativa o de toda la organización.
Si se advierte, interpreta e incorpora de forma incorrecta, entonces es probable que el
problema se diagnostique y defina de forma equivocada.

b) Establecer metas: son los resultados que se alcanzarán y señalan la dirección a la que deben
apuntar las decisiones y las acciones. Se deben alinear metas en todos los niveles, un buen
enfoque del orden jerárquico de las metas requiere que se alcance la meta de las unidades
del nivel más bajo para poder alcanzar las del nivel superior siguiente hasta que se alcancen
las metas de toda la empresa.

c) Buscar soluciones alternativas: para alcanzar las metas, pueden ir desde las que ya se
tienen, siguiendo un benchmarking considerando experiencias similares en otras empresas o
las que se diseñan a la medida, donde se consideran nuevas ideas para lograr la solución
específica a ese problema.

d) Comparar y evaluar las soluciones alternativas: Este paso hace hincapié en determinar
los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa, considerando las
consecuencias a pesar de que no se pueda predecir con precisión, pero pueden servir para
prepararse para un futuro incierto y sus consecuencias potenciales y generar planes de
contingencia.

e) Elegir entre soluciones alternativas: se tomaran en cuenta los conceptos de:

 Maximizar: es tomar la mejor decisión posible con el mayor beneficio al menor

costo y el mayor rendimiento esperado.
 Satisfacer: significa que en la búsqueda de alternativas se elige la primera aceptable
o adecuada de acuerdo con el criterio o meta definidos.
 Optimizar: significa alcanzar el mejor equilibrio entre metas múltiples.

37
f) Implementar la solución seleccionada: la decisión debe ser aceptada y apoyada por las
personas que la implementaran, quienes asumirán y mantendrán el compromiso para
ejecutarla.

g) Dar seguimiento y controlar los resultados: La implementación de la solución

seleccionada no logrará de forma automática la meta deseada. Las personas o los equipos
deben controlar las actividades de la implementación y después darle seguimiento
evaluando los resultados de la misma. Si no se dan resultados se tomaran medidas
correctivas.
Cuando las personas o los equipos toman decisiones de adaptación o innovadoras, rara
vez recorren los siete pasos en estricta secuencia.

Sesgos de la decisión: es más probable que se presenten cuando prevalecen condiciones de

gran riesgo e incertidumbre, algunos de los más influyentes pueden ser:
 El sesgo de la disponibilidad se refiere a la facilidad con la que el individuo recuerda
casos específicos de un hecho y ello le lleva a sobreestimar la frecuencia con la
que se presenta y, por lo tanto, se convierte en un problema.
 El sesgo de la percepción selectiva: cuando se considera solo lo que se quiere ver. Es
decir, se tiende a buscar información congruente con las propias opiniones y a
demeritar información que choca con ellas, lo cual determina los problemas que
perciben.
 El sesgo de la información completa: se refiere al recuerdo de una experiencia
vivida de forma directa, la cual suele prevalecer sobre información más objetiva y
completa. Una sola experiencia personal podría tener más peso que la evidencia
estadística.
 El sesgo de la ley de las cifras bajas: se refiere a la tendencia a ver unos cuantos casos
«confirman la regla»― a pesar de que no sea así. Los hechos poco frecuentes, pero
muy publicitados, pueden lograr más credibilidad de la que en realidad tienen.
 El sesgo de la falacia del jugador : cuando los individuos al ver un número
inesperado de hechos similares, se convencen de que se presentará un hecho que no
han visto, lo cual se interpretara como una oportunidad y no como un problema.

Se trata de minimizar estos sesgos y la experiencia permite obtener una idea exacta de lo que
está ocurriendo y reconocer formas efectivas de afrontar ese problema.

Barreras para la toma efectiva de decisiones

La implementación de los siete pasos del proceso de toma de decisiones constituye una
excepción, no una regla, se puede tomar una decisión que satisfaga y que no maximice o que
optimice y no satisfaga, lo cual dependerá de factores como los Prejuicios psicológicos, donde
los responsables de tomar las decisiones no son objetivos en la forma en que perciben,
evalúan y aplican la información para elegir, estos pueden ser:
a) La ilusión de control es la creencia de que se puede influir en los acontecimientos
aun cuando no se tiene control sobre lo que sucederá
b) Los efectos de encuadre son la manera en que los problemas o las alternativas de
solución se formulan y a la forma en que esta percepción subjetiva puede
imponerse sobre hechos objetivos.
c) Desestimar el futuro que corresponde al peso que se adjudica a los costos y
beneficios a corto plazo relegando los de largo plazo.

38
Los responsables de tomar las decisiones reaccionan más en función de las presiones
de tiempo que de la consistencia de su estructura, inmersos en un contexto social
cuyos factores interpersonales, disminuyen la efectividad del proceso en su conjunto.

El proceso de toma de decisiones debe intentar minimizar los problemas y focalizar las
soluciones de manera versátil, evitando el conflicto de intereses, no perder de vista las metas
e impulsar el pensamiento creativo para que las soluciones se produzcan con un valor
agregado y promover la calidad de ideas.

La toma de decisiones gerenciales (Texto 3)

Para que la toma de decisiones sea efectiva debe ser racional, tratando de alcanzar una meta u
objetivo a través de una acción pero la racionalidad absoluta en administración no se da
frecuentemente debido a cuestiones como el grado de incertidumbre de las cuestiones a
operar a futuro, o la dificultad de pensar en todas las alternativas posibles para el
cumplimiento de una meta, en particular cuando la toma de decisiones implica la oportunidad
de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho antes; y que a su vez, en la mayoría de los
casos es imposible analizar todas las alternativas, aun contando con las técnicas y las
computadoras más recientes.

Un administrador o gerente, debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada,

limitaciones de información, tiempo y certeza disminuyen la racionalidad, aunque muchas
veces un administrador trate de ser absolutamente racional y dado que no pueden ser de ese
modo en la práctica, a veces su rechazo al riesgo interfiere con la obtención al mejor
resultado.

Tomar una decisión en condiciones de certeza implica que se conoce con seguridad lo
que va a ocurrir (algo poco probable dentro de las organizaciones), la condición más probable
es que el administrador se encuentre en condiciones de incertidumbre, sin mucha información
confiable o situación de riesgo.

Cuando toman decisiones basados en la intuición, estos se fundamentan en la

experiencia, en los sentimientos y en los juicios acumulados.
Este tipo de decisiones se puede completar con los modelos racionales o racionales
limitados y suelen tener un mejor desempeño en sus actividades.

Los administradores toman decisiones basados en evidencias; esto implica el uso sistemático
de las mejores pruebas disponibles para perfeccionarla práctica administrativa.
Los elementos fundamentales por considerar son: la pericia y el criterio de quien toma la
decisión; la forma en que evaluó la evidencia externa; las opiniones, la preferencia y los
valores de aquellos que se verán afectados por la decisión; los factores organizacionales
internos.

Perspectiva Elsteriana de la Toma de Decisiones (Texto 4)

Jon Elster considera que la acción racional debe implicar tres operaciones de
optimización:

39
 hallar la mejor acción para las creencias y los deseos dados
 fundamentar la creencia de la mejor manera
 acumular la cantidad necesaria de pruebas que respalden los deseos dados y las creencias
previas.

Forma ideal de explicar una acción, y las decisiones que la anteceden, consiste en demostrar
que estas se den de manera racional.

El Modelo Elsteriano de la racionalidad se funda en la idea de que para que un agente

pueda tomar decisiones racionales, este debe demostrar que la elección, tomada entre las
preferencias generadas a partir de las creencias, evidencia que su decisión es la mejor
alternativa de actuación para alcanzar los fines deseados, logrando así que la acción sea
óptima a la luz de la totalidad de sus razones (deseos, creencias y preferencias).
La racionalidad elsteriana, es aquella que permite estudiar la naturaleza sustancial de los
deseos y las creencias involucradas en la generación de la escala de preferencias desde la que
se toman las decisiones humanas.

Aspectos a considerar dentro de la Teoría Elsteriana

 Los deseos racionales: serán considerados racionales cuando no hayan sido distorsionados
por procesos causales e irrelevantes y en donde el agente, como parte de una
organización, conserva su autonomía, un deseo autónomo es aquel que ha sido escogido
y apropiado deliberadamente de forma voluntaria y libre, contribuyendo a la formación
de la experiencia decisora de quien decide.
Los actos se realizan basados en el deber ser y no por influencias o factores
desconocidos, contrarios a los principios que rigen la organización.

 Las creencias racionales: para que las creencias que posee el agente sean realmente
racionales, se debe demostrar que cuentan con evidencia o información suficiente que
las sostenga. Son las concepciones construidas que determinan en el agente la forma de
ver la realidad.
Los modelos de toma de decisiones se apeguen a la realidad de la empresa y no a la del
entorno, pues una creencia racional no necesariamente es una creencia verdadera.
Una creencia racional no se refiere a una situación de certeza contra probabilidad, sino de
buen juicio en la recolección de la información que respalde la creencia.

Causas por las cuales la toma de decisiones de un agente puede llegar a ser irracional a
causa de sus creencias son:
1) la obtención de la información (no suficiente)
2) la formación de las creencias (no sustentadas)
3) la decisión que ha seguido una lógica equivocada.

 Preferencias racionales: Si los deseos de un gerente son autónomos y sus creencias se

encuentran adecuadamente sustentadas en evidencia e información suficientes, el
agente podrá generar una cierta cantidad de alternativas de actuación, a partir de las
cuales, por medio de un proceso de valoración, integrará la escala de preferencias
desde la que tomaría la decisión.

La escala de preferencias debe ser:

 Transitivas: una vez ordenadas las preferencias, siempre se prefiera ese orden de
manera lógica

40
  Completas: dado un par cualquiera de opciones, se deba poder expresar preferencia
por una u otra y, de no ser esto posible, se tenga indiferencia por ambas.
 Continuas: en caso de establecerse una preferencia por algo determinado, los cambios
poco significativos que puedan surgir sobre ese algo no deberían de afectar dicha
decisión, pues la preferencia debe permanecer como se había formado.
 La razón de ser de la empresa: aquello que la legitima ante la sociedad.

La toma de decisiones racionales, al contar con un mejor análisis de los deseos, creencias y
preferencias del agente, daría lugar a una predicción más certera de las posibles
consecuencias de las acciones de la misma, sea esta individual o colectiva.
Es imposible eliminar el factor incertidumbre en la toma de decisiones gerenciales, pero el
modelo Elsteriano aspira a una reducción de la misma, y con ello busca alcanzar una
pretensión de mayor certeza y de racionalidad en la toma de decisiones.

Análisis Elsteriano del proceso de toma de decisiones gerenciales:

1. Creando un contexto. Decisiones individuales versus grupales: se privilegia que participen

grupos de decisión, ya que se estima que estos dan una mayor riqueza de ideas, como es el
caso de los comités organizacionales que se constituyen para un fin específico, pero la
desventaja seria que, entre mayor sea el grupo, mayores son las perspectivas y
valoraciones que puede llegar a tenerse sobre una alternativa de acción específica.
Los comités suelen surgir en la vida organizacional para tomar decisiones más razonadas y, por
consecuencia, presuntamente más certeras.

2-Exponer el problema adecuadamente: si los agentes no entienden con claridad el problema a

resolver, difícilmente podrán evaluar las alternativas de acción disponibles, con lo cual, los
cursos de acción más que acercar a resolver el problema, impiden que la organización llegue a
superarlo.
Un buen planteamiento del problema permitirá que, dentro del proceso de toma de
decisiones, el agente responsable, individual o colectivo, logre alcanzar un nivel de
certidumbre de lo que requiere ser analizado, que le permita posteriormente formular las
alternativas de solución más adecuadas, racionales, realistas y posibles.

3- Generar alternativas: se debe buscar un equilibrio entre las alternativas de actua-ción

disponibles, ya que el tener demasiadas podría ameritar una recolección y un análisis
excesivo de información, más el tener muy pocas podría llevar a una elección demasiado
restrictiva ante las posibilidades o incluso a no dar pauta a elección alguna.

4-Evaluar las alternativas: cada alternativa deberá ser analizada y evaluada por el grupo,
tomando en cuenta variables como:
 costes de cada una de las alternativas
 beneficios
 impacto financiero,
 repercusión en intangibles (reputación, satisfacción, lealtad)
 tiempo
 viabilidad
 recursos
 riesgos
 aspectos éticos.

41
En la evaluación de alternativas, conviene tener presente la teoría de la agencia, y su aporte
en cuanto a los incentivos, para reducir la posibilidad de que la toma de decisiones esté
desviada de los intereses del principal, en este caso, de los intereses del empresario.

5-Elegir la mejor alternativa: Esta parte del proceso de toma de decisiones se refiere a que,
una vez realizado el análisis racional de cada una de las alternativas, se seleccione aquella que
más se acerca a la consecución del objetivo de la misma.
Es el punto donde cierran el proceso de toma de decisiones (algunos consideran la
Retroalimentación como punto final).

El modelo de análisis racional de toma decisiones gerenciales (RTDG).

Los deseos tienen relación

directa con el análisis de la
creación del contexto, ya que
dependiendo de lo que se desee
solucionar se podrá determinar si
el abordaje de la decisión se
debe dar de manera individual o
colectiva.
En cuanto a la exposición del
problema, el análisis de los
deseos se vuelve fundamental,
es necesario que el problema a
resolver, se analice que haya
sido generado por una
autonomía objetiva del agente.
Indirectamente, los deseos también se relacionan con la generación y la evaluación de las
alternativas de actuación, pues un deseo irracional puede gestar alternativas irreales,
imposibles o inclusive que afecten la estructuración de la escala de preferencias.
Los deseos motivados por pasiones o emociones alteradas pueden llevar a que el agente
se predisponga a tomar una decisión apresurada, movido por una urgencia inexistente más
que por un deseo autónomo.
Finalmente, los deseos vuelven a relacionarse plenamente al momento de la elección de la
alternativa, pues esta se da con la intención de disponer aquella acción que después de todo
el proceso, se apega de la manera más certera a la consecución de los fines y objetivos
de la empresa, que son vinculables a la generación de los deseos del agente decisor. En la
influencia de los deseos en el proceso de toma de decisiones debe considerarse la fuerza de
los incentivos y los controles, de tal forma que gracias a ellos se reduzca la posibilidad de que
la toma de decisiones del agente esté desviada del interés del empresario.
En un segundo punto del modelo de análisis RTDG están las Creencias, que se relacionan
con el modelo en tres puntos directamente y en dos de manera indirecta.

Directamente las creencias: se relacionan con el contexto, pues estas deben considerarse al
momento de contemplar el número de agentes decisores, estimando que entre mayor sea
el número de individuos, también mayores serán las creencias a ser sustentadas.

La exposición del problema, el análisis de las creencias debe enfocarse en el modo en que
la situación es planteada.

42
Tercer punto, las creencias se relacionan directa y fundamentalmente con la generación de
alternativas, pues será a partir de las creencias propias de cada agente como se planteen las
opciones que se estiman óptimas para la consecución del objetivo fijado en el problema.
En cuanto a su relación indirecta, las creencias juegan un papel importante en la generación
de la escala de preferencias (evaluación de las alternativas), ya que no es factible suponer que
para todos los agentes decisores, todas las alternativas tengan el mismo valor estimará el
lugar de la escala que le corresponde a cada alternativa de acuerdo con sus creencias y con la
evidencia que la respalda. Es lo que relaciona a las creencias con la elección, pues el fin mismo
de todo el proceso de toma de decisiones es que el gerente o grupo de decisión elija aquella
alternativa que considera la mejor opción para alcanzar los fines planteados en la exposición
del problema.

En un tercer punto del triángulo central del modelo de análisis RTDG están las Preferencias,
su relación se da únicamente con los momentos del planteamiento, evaluación y elección de
la alternativa de acción, se conciben únicamente a partir de su relación con los deseos y las
creencias.
Las preferencias únicamente se relacionan cuando las alternativas están siendo o han sido
planteadas, y se vuelven determinantes tanto para la evaluación como para la elección de
las alternativas.

El proceso de toma de decisiones es fundamental en toda empresa, pues proporciona los

medios para el resto de los procesos organizacionales.
La gerencia, tiene el rol de tomador de decisiones, reconoce la importancia de respetar el
proceso y de atender a las condiciones del contexto de la toma de decisiones.
El modelo RTDG, se pretende alcanzar una mayor precisión en el análisis de los
planteamientos del problema, así como una mayor seguridad en la generación, evaluación y
selección de las alternativas, lo cual aporta una considerable mejoría en la certidumbre
que se puede llegar a tener sobre las consecuencias de las decisiones tomadas en el ámbito
gerencial.

Proceso administrativo. Planificación, organización, ejecución y control (Texto 5)

El proceso administrativo se refiere a planear y

organizar la estructura de órganos y cargos que
componen la empresa, dirigir y controlar sus
actividades.
La eficiencia de la empresa es mucho mayor que la
suma de las eficiencias de los trabajadores y que ella
debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la
adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines
que se desean alcanzar.

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades

de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.
Es una actividad compuesta por etapas que forman un proceso único y estructurado.

1. La planificación consiste en un proceso racional para alcanzar los objetivos del modo más
eficiente siguiendo determinados cursos de acción

43
2. La organización se emplea para distribuir las responsabilidades entre los miembros del
equipo de trabajo, para establecer y reconocer las relaciones y vínculos necesarios.
3. La ejecución por los miembros del equipo para que lleven a cabo las tareas
establecidas con pro actividad.
4. El control de las actividades para que se ajusten lo más correctamente posible a lo
planificado.

La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta dónde queremos ir,
su tarea es exactamente: minimización del riesgo y el aprovechamiento de las
oportunidades.

Para Sánchez Guzmán la planeación es: “Aquella herramienta de la administración que nos
permite determinar el curso concreto de acción que debemos seguir, para lograr la
realización de los objetivos previstos”.

Según Terry, la planeación es “Seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro

para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, está
compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro. Representa el destinar pensamiento
y tiempo ahora para una inversión en el futuro”.

Se distinguen dos fases o tapas principales:

1- Se refiere a la estructuración o construcción del organismo.

2- Cuando ya está totalmente estructurado el organismo, desarrolla las funciones en toda
plenitud, operaciones o actividades que le son inherentes, en toda su variada, pero
coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.

 Henry Fayol. Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control.

 Koontz & O’Donnell Etapas: Planeación, organización, integración, dirección y control.
 G. R. Terry Etapas: Planeación, organización, ejecución y control.
 Agustín Reyes Ponce Etapas: Previsión, planeación, organización, integración,
dirección y control.
 Burt K. Scanlan Etapas: Planeación, organización, dirección y control.

Proceso administrativo planificación (Texto 6)

La planificación es el proceso que permite definir a dónde se desea llegar (objetivo) y

cómo se logrará (cursos de acción), y para llegar a ellos se deben tomas decisiones.

Por qué planificar

La base de la planificación tiene algunos aspectos principales:

 Contribuye a los resultados finales.

 La planificación de corto plazo está directamente vinculada a la de largo plazo

44
 Permite diseñar un ambiente de trabajo adecuado
 Logra solucionar problemas y afrontar los cambios de manera más adecuada.
 Lo primero que debe realizar un administrador es la planificación, ya que de allí se
desprenden todas las demás funciones administrativas.
 Todos los administradores, independientemente del nivel jerárquico que tengan, deben
planificar.
La eficiencia de los planes se va a controlar según sus aportes al plan principal, considerando
los costos y recursos necesarios para el logro de los resultados por etapas.

Los gerentes deben comenzar por definir los resultados:

 Revisar la misión: como ya vimos, esta marca el horizonte a donde se dirige la empresa; es
por ello que antes de redactar los objetivos se la debe revisar.
 Evaluar los recursos disponibles: de esta forma se evita cometer errores en la
definición de los resultados: si no se los puede cumplir o bien si se invierte más de lo
esperado para lograrlos.
 Determinar objetivos de forma individual o en conjunto con otras personas : los
resultados esperados deben estar vinculados con la misión y deben, además,
tener tres dimensiones: intención, medida y plazo.
 Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos los que deban saberlo .
 Revisar los resultados y ver si se han logrado los objetivos : en este paso es vital
el control.

La planificación está definida por un plan que debe ser escrito.

Debe incluirse el análisis de la situación actual.
El plan es el producto de la planeación y
es el documento intermedio entre lo
planificado y lo ejecutado.
Los tipos de planes se pueden definir en
función de la misión, la cual representa la
tarea básica de una empresa.
La misión se identifica como la finalidad,
la razón de ser de una entidad, y se define

45
como el objetivo de más largo alcance, el que guía o encuadra a los demás objetivos
estratégicos, tácticos y operativos.

La visión: aspiraciones fundamentales de la empresa o del responsable máximo de la

organización, cuando la proyecta hacia el futuro.
Los objetivos o metas son los resultados esperados. Es al lugar donde se pretende llegar.
Deben ser expresados en tres dimensiones: intención, medida y plazo, lo que permite lograr
controles más eficaces. Se deben definir jerárquicamente, desde el nivel superior hacia los
niveles operativos, para que estén alineados.
Las estrategias son los cursos de acción para alcanzarlos objetivos a largo plazo o los
principales que hacen a la empresa y la distribución de los recursos para lograrlos.
Las políticas son entendimientos generales que guían el accionar de una empresa y dan un
marco de referencia en el cual deben tomarse las decisiones. Deben tener consistencia entre
sí. Existirán políticas de ventas, de administración, de producción, etcétera, es decir, tantas
como sean necesarias definir para que cuando el superior no esté en su puesto de trabajo, las
actividades se sigan desarrollando de manera similar a como cuando está.
Los principios de la Política de Derechos en el Lugar de Trabajo están alineados con los
conceptos de derechos humanos en general y con los derechos laborales postulados por
la OIT en particular.

Administración por objetivos (APO)

Sistema administrativo completo que integra diversas actividades administrativas de forma

sistémica. Se basa en que los directivos definen, a nivel general del área, los objetivos y luego
se deja librado a cada individuo definir el objetivo individual, que aporta al general, y los
planes necesarios para concretarlos, lo que permite medir el desempeño individual de
cada administrador en su puesto de trabajo en función del logro del resultado
preestablecido.

Proceso de APO

1. Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la organización: este

conjunto de metas se los debe contraponer a las oportunidades y amenazas del entorno como
así también a las fortalezas y debilidades.

46
2. Clarificación de roles: es necesario esclarecer los roles dentro de la organización, ya que
se deben definir claramente los niveles de responsabilidad en el alcance del objetivo.
3. Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior trabaja con el subordinado
de igual forma que se trabajó con él, dando los objetivos y pautas generales de consecución
de los mismos.
4. Reciclaje de objetivos: la fijación de objetivos se transforma en un proceso conjunto y
recíproco. Los objetivos pueden ser cuantitativos (son los verificables) y cualitativos (son
difíciles de medir, pero se debe establecer cómo, cuándo y qué se mide para evaluarlos).

Ventajas de la APO

Permite una mejor administración; esto se debe a que no se pueden establecer objetivos sin
planificación y la planificación orientada a resultados es la única que tiene sentido.
Clarificación de la organización, ya que permite reconocer los roles y las funciones que cada
uno tiene para involucrarse en el logro del resultado esperado.
Compromiso personal, pues los empleados (administradores de cada puesto de trabajo) se
ven estimulados al comprometerse en el logro del objetivo.
Desarrollo de controles eficaces: este tipo de administración permite ser eficaz en el sistema
de control, ya que el objetivo es verificable en casi todos los casos.

Desventajas de la APO

Deficiencias en la enseñanza del sistema. Es común que, al ser tan sencilla la aplicación,
se transmita de manera escueta. Es por ello que no siempre se logran los resultados
esperados.
Deficiencia en la provisión de reglas a quienes establecen la metas. Los administradores
necesitan de un conjunto de normas que regulen la fijación de los objetivos. Estas
deben ser lo suficientemente claras y completas para que contengan todas las opciones.
Dificultad para definir las metas. Es difícil definir metas verificables.
Mayor relevancia a las metas de corto plazo. Muchas veces se da más importancia a las metas
de corto plazo y se suelen olvidar los objetivos de largo plazo.
Peligro de inflexibilidad. En ocasiones, los administradores dudan al cambiar los objetivos.
Ello puede ser perjudicial, si es que no se está alcanzando lo esperado (a corto o a largo plazo).
A veces, en la obsesión de que las metas sean verificables, se cuantifica cualquier cosa.

Proceso de planeación

Factores de contingencia en la planeación:

•El nivel organizacional: así se define el plazo del tipo de plan a realizar.
•Incertidumbre del entorno: a mayor nivel de incertidumbre, los planes deben ser
específicos pero flexibles.
•Duración del compromiso a futuro: de acuerdo con el concepto de compromiso, los
planes deben extenderse tanto tiempo como sea necesario para satisfacer los compromisos
adquiridos al momento de su concepción. El desarrollo de planes que abarquen mucho o
poco tiempo resulta ineficiente e ineficaz.

Estrategia empresarial: Elementos del esquema conceptual (Texto 7)

Estudio del Entorno

47
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político,
social y cultural de la empresa, la empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios
que ocurren en su entorno, los cambios previsibles para los próximos cinco o diez años y debe
distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser
modificadas mediante su acción social, de aquellas que apenas son susceptibles de influencia
y de las de carácter socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su control.

La Empresa en el Medio

Conocido el medio o entorno, se plantea el propósito esencial, la misión, el área de

actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del
medio.

Análisis Interno

Las fortalezas y debilidades de una empresa son quizás el elemento más popularizado del
esquema de Harvard. Se trata de fortalezas y debilidades comparativas con su competencia,
con los factores críticos de éxito, con los resultados realmente obtenidos.
El análisis debería concentrarse en lo que distingue a la empresa de las otras y en lo que es
el principal activo (o pasivo) de la empresa: su capacidad de dirección.
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa, pueden
distinguirse varios tipos de ellos y la composición del portafolio de ejecutivos de la empresa
tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y a la estrategia que se quiera
emprender.

La estrategia actual, la manera como la organización está organizando sus recursos

estratégicos (fondos, capacidad humana, capacidad técnica o conocimientos), implica a la
vez una definición del negocio en este momento del análisis.
Es necesario determinar en que están invirtiendo sus excedentes, en qué se están
fortaleciendo, cuáles son sus capacidades distintivas.

La Misión consiste de conceptos, es un elemento clave en la esencial identidad organizacional,

precisa lo que hace la empresa, cómo lo hace, por qué y para quién lo hace, una identificación
de propósito esencial que realza lo diferente o lo único que tiene la organización.
Visión son hechos concretos, resultados esperados, responde a la pregunta: ¿Cómo nos
imaginamos, cómo queremos que sea la empresa dentro de diez años?, una buena Visión
debe ser clara, mensurable, estimulante y realista. Lo que distingue a un líder sobresaliente
de un directivo normal, es el establecimiento de metas muy ambiciosas, una Visión
estimulante.
La Visión, describe lo que la empresa quiere llegar a ser, señala el resultado final, las
características a las cuales queremos llegar al final del camino.
Es un poderoso instrumento de dirección estratégica que debe revisarse anualmente en una
etapa madura del proceso de planeamiento estratégico. Una visión clara permite coordinar
mejor el trabajo de todos hacia el largo plazo, así como entusiasmar a la organización hacia
resultados excelentes.

Proceso de Formulación de Estrategia

Hay dos caminos para generar estrategias:

48
 De afuera hacia adentro (un estudio del mercado para adecuarse a sus tendencias y
necesidades).
 De adentro hacia afuera, es decir, desarrollar gradualmente productos y capacidades
internas que más tarde se ofrecerán al mercado, proceso típico de las empresas
japonesas.

Las técnicas de lluvia de ideas y otras de creatividad en grupo pueden ser útiles para el
ejercicio de plantear estrategias alternativas.

Proceso de Realización de la Estrategia

Un primer punto de análisis es la estructura organizacional. La estructura se conforma

para cumplir unos objetivos organizacionales y cuando se cambia la estrategia es
probable que sea necesario revisar la estructura. A la inversa, si una reorganización no
es posible en las condiciones actuales, las estrategias que realmente puede seguir una
empresa se ven limitadas por su estructura.
Otro punto, el escalonamiento de objetivos, que haya objetivos generales dentro de los cuales
se encuadran o desprenden objetivos más concretos, de preferencia un desglose por niveles
organizacionales, tal como ocurre en un plan de dirección por objetivos.

En ambos procesos, es indispensable una clara asignación de responsabilidades de

productos o líneas de productos, áreas geográficas cubiertas y funciones. Conviene que la
información, coordinación y toma de decisiones de la operación diaria de la estrategia
estén a cargo de comités especialmente creados para esos fines.

Los sistemas de control e información deben ir ligados al objetivo central de la

empresa, particularmente a su área estratégica.

La estrategia es algo que se realiza día a día, y no basta con una experiencia de
planificación anual para que la empresa adquiera capacidad estratégica. Es imprescindible
desglosar los grandes objetivos y sostener reuniones mensuales (algunas empresas lo
hacen cada semana) para evaluar los resultados obtenidos y fijar nuevas metas y acciones.
¿Cómo hacer un Plan Estratégico sin ánimo de lucro?

La gestión de organizaciones cívicas tiene características peculiares, pues es un mundo

diferente al de la administración privada y al de la pública.
Una de ellas es desarrollar una concepción no necesariamente competitiva de la estrategia.

Seis pasos pueden seguirse para definir una estrategia para una empresa social (ES).

1. Realizar un diagnóstico global: ¿Cuál es el problema central que trabaja la ES? ¿Cuáles
son las causas de ese problema? ¿Cómo pueden atacarse sus causas y cuál debe ser el foco
de nuestra institución?
2. Definición de Misión: ¿Cuál es la razón de ser, su propósito esencial? ¿Cuál es el vacío
que llena en la sociedad y que nadie más hace?
3. Establecimiento de una Visión, la gran meta que se quiere alcanzar, una descripción más
precisa de cómo deseamos o nos imaginamos la institución al cabo de cinco o más
años.
4. Analizar donde estamos, un análisis externo de la organización : ¿Cuáles son las grandes
tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas en la sociedad en que
trabajamos.

49
5. Evaluar nuestras fortalezas y debilidades internas frente al aporte que queremos hacer .
Podríamos determinar los dos o tres escenarios sociales posibles, desde el más
optimista hasta el más pesimista y lo que tendríamos que hacer como Plan A, B o C.
6. Analizar dónde queremos estar, la definición de unos objetivos estratégicos que acerquen
la organización a su Misión y Visión.

¿Responsabilidad social de la empresa?

Estamos pasando de un enfoque hacia los “stockholders” (accionistas) a uno de

“stakeholders” (todos los involucrados con la empresa).
La responsabilidad social primaria de la empresa es hacer bien lo que hace, pero su creación
de valor tiene un sentido más amplio que hacer dinero para sus dueños. La empresa tiene
responsabilidades con sus empleados, con la comunidad en que está asentada, con el medio
ambiente y con la sociedad para la cual tiene que crear valor social si quiere sostenerse a
largo plazo.

Planificación Estratégica (Texto 8)

La estrategia implica la definición de la misión, los objetivos a largo plazo, la determinación

del curso de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar los resultados
esperados.

La administración estratégica, es el conjunto de acciones que pone en práctica una

compañía para generar ingresos económicos, gestionarla adecuadamente implica el
desempeño que estas tienen en el mercado y en el tiempo, el cuales se verá afectadas por el
entorno.

Proceso de administración estratégica:

1)Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización:

los gerentes deben partir del propósito principal de la empresa para definir los objetivos y los
planes en torno a ella.
2) Realización del análisis externo: se debe realizar un análisis detallado del entorno y de las
tendencias para detectar oportunidades y amenazas. Se debe reconocer el ambiente externo
presente y futuro. Además, se debe evaluar la situación competitiva de la empresa y los
factores macroambientales (económicos, políticos, culturales, sociales, demográficos y
geográficos), así como considerarlos proveedores, los intermediarios, los públicos y los
mercados a los que la empresa se dirige.
3) Realización del análisis del ambiente interno: la empresa debe ser auditada en su
accionar. Para poder reconocer los puntos fuertes y los débiles que posee la estructura.
Esta información se confronta con las oportunidades y las amenazas (situación externa)
y servirá para soportar y decidir de manera diferente ante una situación externa.
Una vez realizado el análisis, se puede armar una matriz donde se combinan ambos
resultados (externo e interno), dando lugar a la matriz FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas).
Lo ideal es plantearse, luego de armar el análisis de la posición actual de la empresa, los
posibles escenarios (optimistas, que todo mejore, o pesimista, que todo sea peor).

Las potenciales estrategias son:

50
 La estrategia FO u ofensiva: es la situación más esperada. Es aquella en la que una
empresa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. La
empresa adopta estrategias de crecimiento y expansión.

 La estrategia DA o de supervivencia : a esta posición se la llama mini-mini. Aquí lo que se

debe hacer es reducir al máximo tanto las debilidades como las amenazas. En estas
situaciones, es aconsejable dejar las cosas como están hasta que se asienten los cambios
que se producen.

 La estrategia DO o de reorientación: en este cuadrante, se deben aprovechar al

máximo las oportunidades, tratando de minimizar las debilidades. En estos casos, es
necesario un cambio de políticas, productos o servicios en la medida que los actuales
no estén generando los rendimientos esperados. En esta posición, lo óptimo es que se
realicen las modificaciones necesarias en las debilidades.

 La estrategia FA o defensiva: la empresa posee las fortalezas para enfrentar

amenazas en su entorno. Cuando el producto o servicio pierde el liderazgo en el
mercado, se debe destacar aquello que lo que la diferencia (ventaja competitiva con
respecto a la competencia).

4) Formulación de estrategias: estas surgen de la realización de otros escenarios (optimistas

y pesimistas), para que así la organización pueda optar por diferentes tácticas. Estas
estrategias son: corporativas, competitivas y funcionales.
5) Implementación de la estrategia: una vez desarrollada, hay que implementarla, es decir,
llevar a cabo lo planificado.
6) Evaluación de los resultados: el último paso del proceso es verificar si lo planificado fue
logrado. Es decir, controlar y ver qué correcciones son necesarias si no se logró lo esperado.

Tipos de estrategias organizacionales.

Corporación: estructura que tiene varias unidades de negocios que funcionan dentro de la
organización, se forma porque una empresa desarrolla nuevos negocios o porque los
adquiere de la competencia.
Unidad de negocios: definición simple de un negocio que tiene su propio gerente con su
planificación estratégica, esto es, cada uno realiza análisis vinculados con el entorno
particular de su unidad de negocios.

51
La estrategia corporativa define las líneas de negocios en la que opera la empresa y qué
quiere lograr al participar en ellas, su base está dada por la misión, los objetivos
corporativos y el rol que juega cada unidad de negocio en la empresa.

Los tipos de estrategias corporativas:

 Estrategias de crecimiento: permiten incrementar los ingresos, el número de empleados y

la participación en el mercado. Pueden ser:
o Concentración: la empresa se enfoca en su principal línea de negocios
para ofrecer más productos en sus mercados actuales o en nuevos.
o Integración vertical: puede ser hacia adelante, hacia atrás, en ambas direcciones u
horizontal. Cuando es hacia atrás, la empresa se transforma en su propio
proveedor, esto le permite disminuir los costos al desarrollar sus propios
insumos. Cuando es hacia adelante la empresa se transforma en su propio
distribuidor, controlando el destino de su producción.
o Integración horizontal: se da cuando la empresa crece, al adquirir o al asociarse con
sus competidores.
o Diversificación: el crecimiento se da de forma relacionada o no a lo que ya hace la
empresa. Aquí, esta se une con compañías que operan en diferentes industrias,
pero relacionadas entre sí.
 Estrategias de estabilidad: las situaciones del entorno y las condiciones cambiantes
obligan a la empresa a apegarse a su actividad actual.
 Estrategia de renovación: los gerentes mantienen estas estrategias cuando tratan de
solucionar el debilitamiento del desempeño de la organización. En este caso se pueden dar
de:

o Racionalización: es una estrategia de renovación de corto plazo para solucionar

problemas no muy complejos.
o Recuperación: es una estrategia para que la organización se recupere de problemas
más complejos.

Matriz de portfolio de negocios (BCG): indican los vínculos entre la tasa de crecimiento del
mercado y la posición competitiva de la empresa, identificada por medio de la
participación de mercado.

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Negocios según el cuadrante cuadrantes:

 Interrogación, con una “débil participación del mercado y alta tasa de crecimiento”, son
aquellos que recién nacen en el mercado o están resurgiendo. Tienen una
expectativa de crecimiento importante. El objetivo que se plantea para los
negocios en este cuadrante es el de construir, por ello suelen requerir de
inversiones de capital para convertirse en estrellas.

 Las Estrellas son negocios en la posición de alto crecimiento y sólida

competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento.
Las erogaciones y las necesidades de dinero son muy elevadas para poder competir y
recuperar las ganancias. El objetivo que se plantea para estos negocios es mantenerse.
Es por ello que se necesitan recursos en este cuadrante, que luego se convertirán en
vacas.

 Vacas de efectivo: estos negocios ya han trascurrido un cierto tiempo en el mercado.

Tienen una “sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento. Establecidos en el
mercado y están en condiciones de producir bienes a bajo costo”. El objetivo que se
plantea en este cuadrante es el de cosechar los beneficios. Es decir, de esta posición se
liberan recursos para construir o mantener los negocios interrogantes y estrellas. Los
negocios vacas que no son cuidados o que no evolucionan en función de los
requerimientos del mercado se transforman en perros.

 Perros: son aquellos con “baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado”
Estos negocios han caído en mercados maduros y en decaimiento. El objetivo que debe
plantearse aquí es el de abandonar. Por ello es que en el largo plazo no son rentables y se
los debería eliminar.

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Estrategias competitivas: son las que se definen para competir con la o las líneas de negocios
que posee la empresa.

Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante otras
empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeño que
dichas empresas y, por tanto, una posición competitiva en dicho sector o mercado.
Una ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que cumpla con los siguientes
requisitos:

 permitir un mejor desempeño: debe permitirle a la empresa tener un mejor

desempeño que el de la competencia; por ejemplo, mayores ventas, un
mayor margen de ganancia, un mayor número de clientes fidelizados, etc.
 permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa tener un aumento
de la rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por encima de la
rentabilidad promedio del sector o mercado.
 ser sostenible en el tiempo : debe ser capaz de mantenerse en el mediano o
largo plazo; por ejemplo, una tecnología capaz de adaptarse a los cambios del
mercado y no una que quede rápidamente obsoleta.
 ser difícil de alcanzar o igualar: debe ser difícil de alcanzar o igualar por la competencia;
por ejemplo, un producto difícil de imitar por la competencia debido a sus
componentes únicos.

Análisis de la industria.

Competencia entre empresas: competencia directa, donde las empresas compiten en marca
por marca. Coca-Cola y Pepsi, por ejemplo, satisfacen la misma necesidad con la misma forma
de producto.
Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas: competencia potencial.
Representa la probabilidad de que ingresen a competir empresas de forma directa o
sustituta. En el ejemplo anterior, implicaría una nueva marca que ingrese al mercado
ofreciendo un sabor cola.
Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos: empresas que ofrecen productos
que satisfacen la misma necesidad, pero con otra forma de producto. Siguiendo con
el ejemplo, empresas que comercializan agua mineral, cerveza, etcétera.
Poder de negociación de los proveedores: representa a las empresas que comercializan los
insumos necesarios para desarrollar el proceso de transformación. Estas empresas,
mientras más exclusivas, constituyen una mayor amenaza.
Poder de negociación de los compradores, clientes o mercado: esto es lo más importante
para los empresarios, ya que el mercado es quien dice qué es lo que compra, a quién y
cómo.

Tipos de estrategias:

1) Estrategia general de líder en costos: una empresa logra aplicar esta estrategia cuando, a
través de los años, aprende a realizar el negocio y a disminuir los costos de los insumos.
Entonces esta se puede aplicar en empresas que ya han estado en el mercado algún tiempo.
Se debe trabajar en aéreas como ejes de procesos para que la compañía logre una
estructura de costos menor a la de la competencia. Para esta estrategia, suele
requerirse un tamaño de empresa acorde con las necesidades del mercado que atiende.
Se deben conseguir economías de escala (tamaño óptimo de dinero para el mercado que

54
se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje (cuando se obtiene experiencia, se evita
malgastar recursos).

2)Estrategia de diferenciación: implica que la empresa define su ventaja competitiva (en

qué se distingue de la competencia) y se presenta como único en el mercado.

3) Estrategia de enfoque o concentración: en esta, la empresa identifica y elige un segmento

de mercado para poder atenderlo de forma exclusiva y especifica. Este puede estar
definido por diversos componentes. Por ejemplo, realizar uniformes para colegios.

Necesidad de un liderazgo estratégico: el gerente debe actuar como aquel que toma
decisiones claves, debe ser un líder visionario, un actor político, un supervisor o un intérprete
de los cambios y diseñador de estrategias. El líder estratégico es el que posee la
capacidad de anticiparse, de visualizar y mantener la flexibilidad pensando
estratégicamente y trabajando en equipo, para implementar los cambios que logran un futuro
viable y valioso para la empresa.
Necesidad de flexibilidad estratégica: los gerentes deben reconocer los cambios
externos relevantes, movilizando sin demora los recursos necesarios para hacerles
frente y darse cuenta cuando una decisión estratégica no está funcionando.

En el entorno actual, las estrategias organizacionales:

Estrategias de comercio electrónico: algunos gerentes están utilizando este sistema

de comercio (e-business) como una ventaja competitiva.
Estrategias de servicio al cliente: exige el compromiso de todas las áreas que conforman
la organización para brindarle al cliente todo lo que necesita y desea. Es de vital relevancia
la comunicación con el consumidor para interpretar sus requerimientos. Se debe gestionar
una cultura organizacional basada en la capacitación del personal.
Estrategia de innovación: esta decisión involucra gestionar la innovación y aplicarla
en todos los aspectos de la empresa, en desarrollo de productos y aplicaciones
tecnológicas, utilizando todas las herramientas creativas necesarias para ser pioneros
en los procesos de innovación.

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