Resumen s1 To s5 Administracion Empresas

Documento de apoyo
Administración: ciencia,
teoría y práctica
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012).

Administración: ciencia, teoría y práctica. Administración: Una
perspectiva global y empresarial / Harold Koontz, Heinz Weihrich y
Mark Cannice (14a. ed.--.). México D.F.: Mc Graw Hill.
Parte 1 El fundamento de la teoría y práctica de la administración global 3
Administración: ciencia, teoría y práctica
Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de:

1 Explicar la naturaleza y el propósito de la administración.
2 Comprender que la administración, como se concibe en este libro, se aplica a todo tipo de orga-
nizaciones y a los gerentes de todos los niveles de la estructura organizacional.
3 Identificar que la meta de todos los gerentes es crear valor agregado.
4 Reconocer las tendencias en la tecnología de la información y la globalización.
5 Explicar los conceptos productividad, eficiencia, efectividad y eficacia.
6 Describir la evolución de la administración y algunas contribuciones recientes al pensamiento

administrativo.
7 Exponer sobre los diversos enfoques en la administración, sus contribuciones y limitaciones.

8 Demostrar de qué manera el enfoque en el proceso administrativo, u operacional, de la teoría y
ciencia administrativa tiene un núcleo básico propio y se nutre de otros enfoques.
9 Comprender que administrar requiere un enfoque sistemático y que la práctica siempre debe
considerar las situaciones y contingencias.
10 Definir las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
11 Comprender cómo está organizado este libro.
4 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica
Administrar es una de las actividades humanas más importantes. Desde que las personas empe-
zaron a conformar grupos para lograr metas que no podían cumplir como individuos, la admi-
nistración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. Conforme
la sociedad ha llegado a depender cada vez más del esfuerzo grupal y muchos grupos organizados
se hicieron muy grandes, las tareas de los gerentes han tomado importancia. El propósito de este
libro es promover la excelencia entre todas las personas de las organizaciones, en especial entre
gerentes, aspirantes a gerentes y otros profesionales.1
1 Definición de la administración: su naturaleza

y propósito
Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente
Administración Proceso median- en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera
te el cual se diseña y mantiene eficaz. Esta definición básica necesita ampliarse:
un ambiente en el que individuos,
que trabajan en grupos, cumplen
metas específicas de manera 1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, orga-
eficaz. nizar, integrar personal, dirigir y controlar.
2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización.
3. También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.
5. La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficien-
cia, y la suma de los dos para lograr la eficacia.
He aquí algunos de los gerentes más reconocidos: Steve Jobs y su sucesor, Tim Cook, de
www.apple.com Apple Computer; Ratan Tata, de Tata Group; Richard Branson, de Virgin; Bill Ford, Jr., y
www.tata.com su sucesor Alan Mulally, de Ford Motor Company; Jack Welch y su sucesor Jeff Immelt, de
www.virgin.com General Electric; John Chambers, de Cisco; y Bill Gates y su sucesor Steve Ballmer, de Mi-
www.ford.com crosoft. Uno de los gerentes más poderosos es Barack Obama, presidente de Estados Uni-
www.ge.com dos. El gobernador del estado de California, Jerry Brown, y su antecesor, Arnold Schwar-
www.cisco.com zenegger, son también gerentes y, de alguna forma, lo es también el papa Benedicto XVI,
www.microsoft.com cabeza de la Iglesia Católica Romana, una de las organizaciones mundiales más grandes.
Aunque también los gerentes de nivel medio y supervisores de primera línea contribuyen de
manera importante para lograr las metas de sus organizaciones.
Organización Grupo de personas Todos administran organizaciones. Se define organización como un grupo de
que trabajan en conjunto para personas que trabajan en conjunto para crear valor agregado. En organizaciones
crear valor agregado.
lucrativas dicho valor agregado se traduce en utilidades; en organizaciones no lucra-
tivas, como las caritativas, puede ser la satisfacción de necesidades. Las universidades
también crean valor agregado mediante la generación y difusión del conocimiento, y la prestación
de servicios a la comunidad o sociedad.
Funciones de la administración
Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que la organización útil y clara del conocimiento fa-
cilita el análisis de la administración. Por tanto, al estudiar administración es necesario desglosarla
en cinco funciones gerenciales (planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar), alrededor
de las cuales puede organizarse el conocimiento que las subyace. Así, en este libro los conceptos,
los principios, las teorías y las técnicas administrativas están agrupadas en estas cinco funciones.
1 En ocasiones se utiliza el término no gerente para referirse a personas sin subordinados, entre los que se
incluyen profesionales que pueden tener un puesto alto en las organizaciones.

Definición de la administración: su naturaleza y propósito 5
Este marco se ha utilizado y probado durante muchos años. Aun cuando hay Las cinco funciones gerenciales
formas diferentes de organizar el conocimiento gerencial, la mayoría de los libros de alrededor de las cuales está
texto y autores actuales han adoptado este marco —o uno similar—, incluso después organizado el conocimiento
de experimentar con alternativas para estructurar el conocimiento. administrativo en este libro son:
planear, organizar, integrar el
Aunque en esta obra se destacan las tareas gerenciales relativas al diseño de un personal, dirigir y controlar.
ambiente para el desempeño interno de una organización, cabe siempre recordar que
también deben operar en el ambiente externo a ésta. Es evidente que los gerentes no
pueden realizar bien sus tareas a menos que comprendan y respondan a los muchos
elementos del ambiente externo (factores económicos, tecnológicos, sociales, ecoló- Algunos elementos externos que
afectan la operación: factores
gicos, políticos y éticos) que afectan sus áreas de operación; más aún, hoy muchas económicos, tecnológicos, socia-
organizaciones operan en distintos países, por lo que este libro adopta una perspec- les, ecológicos, políticos y éticos.
tiva global de la administración.
La administración como elemento esencial

para cualquier organización
Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los individuos contribuir de la
mejor forma al logro de los objetivos del grupo. Así, la administración se aplica a organizaciones
grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, y a industrias de manufac-
tura y de servicios. El término empresa se refiere a un negocio, una dependencia gu- Empresa Un negocio, una depen-
bernamental, un hospital, una universidad o cualquier otro tipo de organización; así, dencia gubernamental, un hospi-
tal, una universidad o cualquier
todas las veces que ese término aparezca en el libro se referirá tanto a organizaciones otro tipo de organización.
lucrativas como a no lucrativas. La administración eficaz está a cargo del presidente
de la corporación, el administrador del hospital, el supervisor de primera línea del
gobierno, el líder de los niños exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un equipo de
beisbol y el presidente de una universidad.
Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales 2

En este libro no se hace una distinción básica entre gerentes, ejecutivos, administradores y super-
visores; una situación determinada puede diferir de manera considerable entre los niveles de una
organización o el tipo de empresa, los ámbitos de autoridad y los tipos de problemas tratados;
nal
Adminis-
cio
tradores de
iza
alto nivel
n
rga
o
uía
Administradores de
arq
Planeación Organización Dirección Control

nivel intermedio
Jer
Supervisores de primera línea
Figura 1.1 Tiempo dedicado al desempeño de funciones administrativas.
Figura parcialmente basada en y adaptada de: Mahoney, Thomas A., Jerdee, Thomas H. y Carroll, Stephen J., “The Job(s) of
Management”, en Industrial Relations, febrero de 1965, pp. 97-110.
más aún, la persona que desempeña una función gerencial puede estar dirigiendo a personas de
los departamentos de ventas, ingeniería o finanzas, pero subsiste el hecho de que como gerentes
todos obtienen resultados al establecer un ambiente que permita al grupo desarrollarse de manera
efectiva.
Todos los gerentes realizan funciones gerenciales; sin embargo, el tiempo dedica-
do a cada función puede variar. La figura 1.1 ilustra un enfoque del tiempo relativo
Todos lo gerentes realizan
funciones gerenciales pero el
dedicado a cada función. Así, los gerentes de alto nivel dedican más tiempo a planear
tiempo dedicado a cada función y organizar que los de menor nivel; dirigir, por otra parte, ocupa más tiempo de los
puede variar. supervisores de primera línea. La diferencia en el tiempo dedicado a controlar varía
un poco para los gerentes de los diversos niveles.
Habilidades gerenciales y jerarquía organizacional

Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades de los administradores,2 a las que puede agre-
garse una cuarta: la de diseñar soluciones.
La importancia relativa de estas habilidades puede ser distinta en los diferentes niveles de la
jerarquía organizacional. Como se ilustra en la figura 1.2, las habilidades técnicas son de máxima
importancia para los supervisores; por su parte, las habilidades humanas son útiles en las interac-
ciones frecuentes con subordinados; a su vez, las habilidades conceptuales y de diseño casi nunca son
decisivas para estos últimos. Las habilidades técnicas son menos necesarias en los mandos medios,
las humanas son aún esenciales y las conceptuales son más importantes. En la alta
Cuatro habilidades importan- gerencia las habilidades conceptuales, de diseño y humanas son especialmente va-
tes para los administradores: liosas, mientras que las técnicas son relativamente poco necesarias. Se supone, sobre
técnicas, humanas, conceptuales todo en compañías grandes, que los directores ejecutivos (Chair Executive Officer,
y de diseño.
CEO) pueden utilizar las habilidades técnicas de sus subordinados; sin embargo, en
empresas más chicas la experiencia técnica es la más importante.
Alta dirección
Habilidades
conceptuales
y de diseño
Mandos Habilidades
medios humanas
Habilidades
técnicas
Supervisores Porcentaje de trabajo
Figura 1.2 Habilidades y niveles administrativos.

Las habilidades varían en importancia según los niveles administrativos.
2 Katz,Robert L., “Skills of an Effective Administrator” en Harvard Business Review, enero-febrero, 1955,
pp. 33-42; Katz, Robert L., “Retrospective Commentary” en: Harvard Business Review, septiembre-octubre,
1974, pp. 101-102.
La organización en la era digital
Actualmente es posible leer en revistas especializadas, suplementos de periódicos, blogs y sitios

de análisis diversas frases que hacen referencia al cambio de la era industrial a la era digital. A
pesar de lo cual aún es posible encontrar empresas que apenas se inician en los procesos pro-
ductivos de la era digital y conservan la administración de la era industrial. Sin embargo, se ob-
servan algunas organizaciones que se han construido a partir del nuevo modelo de management
como Whole Foods, W.L. Gore o Google. En estas organizaciones, como indica Lisandro Sosa:
…se destaca principalmente la modificación de los conceptos de organigrama y jerarquía tal cual
los conocemos actualmente y donde la opinión de todos los integrantes de la organización es
válida, reconociéndolos como individuos innovadores, creativos y autodependientes en sus deci-
siones.
Hoy en día se contratan cerebros que contribuyen a que una organización sea eficiente y, en el
mejor de los casos, se convierta en líder de su mercado. De ahí que el cuidado del capital humano
sea fundamental para que las organizaciones puedan ser líderes.
Las organizaciones de la era digital permiten la convivencia de sus intereses con los de
sus empleados, motivan de gran manera a los empleados, dan lugar a la creatividad y apertura,
aceptan las ideas y opiniones de todos y permiten la comunicación fluida entre los diferentes
niveles de la organización; con todo esto, fomentan el sentido de pertenencia y hacen que sus
empleados encuentren placentero trabajar en ellas.
Como se puede observar, las organizaciones que poseen dichas características tienen la
ventaja de haber surgido en este nuevo entorno, por lo que esas prácticas se toman desde el
inicio; las organizaciones ya existentes tendrán que hacer cambios progresivos para adoptarlas.
Con información de: Sosa, Lisandro, “La organización de la era digital”, América Economía, 12 de agosto de 2011,
www.americaeconomia.com/analisis-opinion/la-organizacion-de-la-era-digital, consultado el 16 de agosto de 2011.
Las metas de todos los gerentes y las organizaciones 3

Los ejecutivos de empresas no lucrativas suelen decir que la meta de los gerentes de las lucrativas
es simple: obtener utilidades; no obstante, las utilidades son sólo el valor agregado de las ventas
sobre los gastos. Para muchas empresas una meta importante es el aumento a largo plazo del va-
lor de sus acciones comunes. Michael Porter, catedrático de Harvard, criticó la importancia del
valor para los accionistas cuando dijo: “perdimos de vista la rentabilidad como meta y sustituimos
el valor para el accionista por el precio de la acción”.3 Lo anterior, sugiere Porter, ha destruido a
muchas empresas. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, lucrativas o no, la meta
lógica y públicamente deseable de todos los gerentes debe ser el valor agregado. Así,
los gerentes establecen un ambiente en el que las personas pueden lograr las metas del
La meta de todos los gerentes
grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal, debe ser crear un excedente al
o en el que puedan lograr cuanto sea posible de una meta deseada con los recursos establecer un ambiente donde
disponibles. En las empresas no lucrativas, como un departamento de policía, así las personas pueden lograr las
como en las unidades de una lucrativa que no son responsables de sus utilidades metas del grupo con la menor
cantidad de tiempo, dinero, ma-
totales (como un departamento de contabilidad), los gerentes tienen metas y deben teriales e insatisfacción personal.
buscar alcanzarlas con el mínimo de recursos, o lograr lo más posible con los ya
disponibles.
3 Argyres, Nicholas y McGahan, Anita M., “An Interview with Michael Porter”, Academy of Management Executive,
mayo de 2002, p. 47.
¿Quién fue el mejor administrador en 2008, el año de

la crisis financiera global?4
El dos mil ocho fue un año de crisis económicas en todo el mundo, ¿quién fue el mejor admi-
nistrador entonces? Business Week identificó a doce ejecutivos que se desempeñaron bien en
tiempos muy difíciles; éstos son algunos ejemplos y lo que puede aprenderse de ellos:
Jim Sinegal, director ejecutivo de Costco, quien no incrementó los precios a pesar del au-
mento de los costos, lo que ayudó a la compañía a ganar participación de mercado. La cadena
minorista sólo para miembros logró que 87% de sus socios renovara su membresía: su método
de sentido común en la administración funcionó bien.
Frank Blake, director ejecutivo de Home Depot, quien simplificó su compañía y elevó la
moral de sus empleados, y es alguien que considera que las personas deben sentirse cómodas
cuando hablan con franqueza; visitó anualmente a Jack Welch, ex director ejecutivo de GE, para
que lo aconsejara.
Mark Hurd, director ejecutivo de Hewlett Packard, tuvo éxito al no perder de vista los cos-
tos, mejorar la eficiencia y enfocarse en la innovación; además, se deshizo de los negocios que
no estaban entre los dos primeros de su campo, estrategia parecida a la que siguió Jack Welch
en GE.
David Axelrod, estratega principal de la campaña de Obama, ayudó al ahora mandatario
a llegar a la presidencia de Estados Unidos de América: apoyó la comunicación de su visión de
cambio y reclutó gente eficaz que trabajara bien en equipo y tuviera buenas habilidades para la
resolución de conflictos. Se le consideró el mensajero de Barack Obama.
Entre los mejores administradores de 2008 también hay ejecutivos no estadounidenses:
Satoru Iwata, director ejecutivo de Nintendo en Tokio, duplicó las ventas del exitoso Wii:
los consumidores gastaron dinero en este producto innovador a pesar de los díficiles tiempos
económicos. Planea redefinir las características de los juegos, la música, las cámaras e incluso
la administración de la salud.
Takeo Fukui, director ejecutivo de Honda en Tokio, continuó enfocándose en los automóviles
pequeños y eficientes con el combustible, y prosigue sus esfuerzos en innovación e investigación.
Su enfoque administrativo está influenciado por el libro clásico estadounidense de Dale Carnegie
titulado How to Stop Worrying and Start Living (Cómo dejar de preocuparse y empezar a vivir).
Peter Loscher, director ejecutivo de Siemens en Munich, hizo un buen trabajo de reestruc-
turación de la compañía a la vez que lidió con cargos de corrupción y soborno en el extranjero. Su
consejo: “escucha y luego toma decisiones claras”.
Jeroen Van Der Veer, director ejecutivo de Royal Dutch Shell en los Países Bajos, se orientó
por la filosofía de eliminar, simplificar, estandarizar y automatizar.5
Aunque la crisis económica y financiera global continuó durante todo el año 2009, los ge-
rentes que fueron capaces de ajustarse a los cada vez mayores retos económicos, mediante una
planeación y organización efectivas, eficientes y, por lo tanto, eficaces, pudieron llevar a sus em-
presas con éxito a través de la peor de las grandes recesiones.
Características de compañías excelentes y más reconocidas

En Estados Unidos la rentabilidad es una importante medida de excelencia de una compañía; sin
embargo, en ocasiones también se usan otros criterios que a menudo coinciden con el desem-
peño financiero. En su libro In Search of Excellence (En busca de la excelencia), Thomas Peters y
Robert Waterman Jr., identificaron a 43 compañías que consideraron excelentes.6 Para elegir a las
empresas consideraron factores como el crecimiento de activos y capital accionario, rendimiento
4 “The Best Managers”, Business Week, 19 de enero de 2009, pp. 40–41.

5 Obsérvese que este enfoque es similar a las ideas discutidas en el libro Blue Ocean Strategy (La estrategia del
océano azul), de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, que se discutirá más adelante en la presente obra.
6 Peter, Thomas J. y Waterman Jr., Robert H., In Search of Excellence, Nueva York: Harper & Row, 1982.
promedio sobre el capital total y medidas similares; también consultaron a expertos de la industria
sobre el carácter innovador de las compañías.
Los autores identificaron ocho características de las empresas excelentes que específicamente:
1. Estaban orientadas a la acción.

2. Aprendían sobre las necesidades de sus clientes.
3. Promovían la autonomía gerencial y el espíritu emprendedor.
4. Lograron la productividad al prestar mucha atención a las necesidades de su gente.
5. Eran impulsadas por una filosofía de compañía basada, a menudo, en los valores de sus líde-
res.
6. Se enfocaban al negocio que conocían mejor.
7. Tenían una estructura de organización simple con un mínimo de personal.
8. Eran centralizadas y descentralizadas, según se requiriera.
Dos años después de que se publicó In Search of Excellence, Business Week volvió a examinar
las compañías que Peters y Waterman Jr., consideraron excelentes.7 La encuesta de la revista reveló
que al menos 14 de las 43 compañías no cumplían muy bien varias de las ocho características de
excelencia y nueve compañías mostraron una fuerte disminución en sus ingresos. Si bien Peters y
Waterman Jr., fueron criticados en varios aspectos (como sus métodos para recopilar e interpretar
los datos, el extenso uso de anécdotas y citas de líderes del área en lugar de la utilización de fuen-
tes de investigación más científicas) la revisión del desempeño de las empresas indicó que el éxito
puede ser sólo transitorio y exige un trabajo duro y constante para adaptarse a los cambios en el
ambiente.8
Clasificación de la revista Business Week sobre

las 50 compañías más reconocidas en Asia9
Entre las clasificaciones de Compustat que hace Standard & Poor’s de las 50 compañías asiá-
ticas, diez son indias y cinco chinas. Siemens (India), empresa dedicada al equipo de comuni-
caciones, clasificó como la número 1; la segunda en lograr la mejor clasificación fue Unitech,
empresa dedicada a los bienes raíces; Cipla Pharmaceuticals quedó en sexto lugar; Alibaba.com,
la pequeña compañía de servicios de internet, quedó en tercer lugar, pero esta empresa está
expandiéndose a India como consecuencia de, en parte, la fortaleza de la divisa china.10 Otras
empresas indias entre las 20 mejor clasificadas son: Asea Brown Boveri India (equipo electróni-
co), Tech Mahindra (servicios de tecnología), Hindustan Zinc (metales y extracción de minerales)
y DLF (bienes raíces).
Las listas de las 50 más reconocidas también incluyen compañías de Hong Kong, Malasia,
Indonesia, Taiwán, Singapur, Corea y Pakistán; pero India está representada con más empresas
(10 compañías), seguida de Hong Kong con nueve.
7 “Who’s Excellent Now?” Business Week, 5 de noviembre, 1984, pp. 76-88. Véase también Hitt, Michael A., y
Duane Ireland, “Peters and Waterman Revisited: The Unending Quest for Excellence”, Academy of Management
Executive, mayo, 1987, pp. 91-98.
8 Peters, T.J. y Waterman Jr., R.H., In Search of Excellence. Para un excelente análisis de los autores realizado
por William C. Bogner unos 20 años después de la publicación de su libro (y otros más) véase, en la edición
de febrero de 2002 de Academy of Management Executive, “Introduction: A Bright Signal in a Dark Time”, pp.
38-39; “Tom Peters on the Real World of Business”, pp. 40-44; y “Robert H. Waterman, Jr., on Being Smart and
Lucky”, pp. 45-50. También hay dos valiosos comentarios sobre In Search of Excellence en la misma edición de
la publicación: Les Misik, “The Attributes of Excellence: The Importance of Doing”, pp. 51-52; Newstrom, John
W., “In Search of Excellence: Its Importance and Effects”, pp. 53-56.
9 Einhorn, Bruce en Hong Kong, “Hanging Tough in Asia” Business Week, 15 de septiembre de 2008, p. 66.
10 “China’s Alibaba Expands to India, Japan”, http://www.businessweek.com/globalbiz/content/sep2008/
gb2008095_369479.htm?campaign_id=rss_as, consultado el 9 de diciembre de 2009.

Ranking de las 10 multilatinas más grandes
La revista América Economía realiza, de forma anual, el “Ranking multilatinas” con el que busca
medir el nivel de globalización que alcanzan las empresas latinoamericanas. El grado de inter-
nacionalización se mide a partir de las operaciones que realiza una empresa fuera de Latino-
américa. Las 10 empresas que registraron mayor grado de globalización son:
Lugar Empresa Sector País

1 Brightstar Telecomunicaciones Bolivia
2 Grupo JBS (Friboi) Alimentos Brasil
3 Cemex Cemento México
4 Tenaris Siderurgia Argentina
5 LAN Aerolíneas Chile
6 Telmex Telecomunicaciones México
7 Grupo Alfa Auto partes / petroquímica México
8 IMPSA (Pescarmona) Energía Argentina
9 VALE Minería Brasil
10 Constructora
Ingeniería Brasil
Norberto Odebrecht
Con información de: “Ranking multilatinas 2011”, América Economía, México, 2011, en http://rankings.americaeco-
nomia.com/2011/multilatinas/index.php, consultado el 29 de septiembre de 2011.
Espíritu emprendedor
El creciente enfoque del espíritu emprendedor como imperativo nacional y organizacional en
Estados Unidos y sus organizaciones es inequívocamente claro. Este espíritu es visto por los go-
biernos como un medio para aumentar el empleo y la prosperidad entre sus pueblos, en tanto que
compañías grandes y pequeñas encuentran que la innovación y expansión empresarial a nuevos
mercados son esenciales para su éxito y supervivencia en mercados cada vez más competitivos.
Cómo aumentar la creatividad

en el trabajo
Todd Henry, autor de The accidental creative, indica que hay diez puntos clave para activar la
imaginación y aplicarla en el trabajo:
1. Ramifícate. Lee sobre temas que generalmente no son de tu elección y trata de experimen-
tar en la cotidianidad, pues con ello podremos inspirarnos.
2. Recarga. Toma en cuenta la cantidad de energía que empleas en cada una de tus actividades.
Es necesario darnos un tiempo para recargar nuestra energía no sólo los fines de semana,
sino también durante la jornada laboral.
3. Protege tu tiempo. Es importante establecer y respetar un horario creativo diario en el que
estemos libres de interrupciones.
4. Establece una “relación” con el arte. El arte es una fuente de inspiración, pues propicia
nuevos patrones de pensamiento y fortalece las conexiones cerebrales.
5. Escribe tus ideas. Las buenas ideas están presentes de forma constante en nuestras vidas
y es importante tomarlas en cuenta; podemos anotarlas en un cuaderno para retomarlas
después.
6. Cuando estés atascado, toma un descanso. Si te enfrentas a un problema creativo, trabaja
en otra cosa durante una hora, pues ese descanso mental te permitirá abordar el problema
desde una perspectiva nueva.
7. Busca el apoyo de tus supervisores. Es importante que la administración apoye los esfuerzos
creativos de los empleados, ya que esto repercute de forma positiva en la productividad.
8. Trabaja con gente con diversos niveles de experiencia. Para alimentar nuestras ideas es
importante trabajar con personas de generaciones, trasfondo social y educación distintas,
pues esto amplía nuestra visión.
9. Nunca desestimes las ideas de otros. No hay que catalogar una idea como “mala”, pues
todas pueden dar pie a ideas nuevas y útiles.
10. Conéctate con tu pasión. La creatividad fluye más cuando las personas trabajan en proyec-
tos que les apasionan.
Con información de: Altonivel, “10 formas de aumentar la creatividad en tu trabajo”, en Altonivel, www.altonivel.com.
mx/11670-10-formas-de-aumentar-la-creatividad-en-tu-trabajo.html, consultado el 14 de agosto de 2011.
El espíritu emprendedor es un proceso creativo que se enfoca en la noción de

identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas, para construir Espíritu emprendedor
soluciones que las satisfagan y llevar valor a los clientes. Los empresarios crean or- Es un proceso creativo enfocado
ganizaciones que ofrecen productos para aliviar el dolor de las personas (como las en la noción de identificar opor-
tunidades de mercado y necesi-
compañías farmacéuticas), o proporcionan los medios para que las personas mejoren dades no satisfechas.
sus propias vidas a través de telecomunicaciones sofisticadas (como las compañías
de tecnologías de la información). Desde el epicentro empresarial de Silicon Valley
hasta los centros empresariales emergentes en todo el mundo, la creación e innovación de nuevos
proyectos son la fuerza impulsora del progreso de la humanidad; a lo largo de cada capítulo se
destacan estas tendencias empresariales y su correspondencia con un amplio rango de retos admi-
nistrativos.
Inmersión en Silicon Valley14
Silicon Valley sigue siendo el principal destino para quienes tienen la ambición de desarrollar
nuevas empresas de gran crecimiento; por ejemplo, Mark Zuckerberg, el cofundador y director
ejecutivo de Facebook, se dio cuenta, mientras desarrollaba Facebook en la Universidad de Har-
vard, de que tendría que mudarse a Silicon Valley para aprovechar su ecosistema de apoyo al es-
píritu emprendedor de alto crecimiento. Dicho ecosistema ofrece capital de riesgo para financiar
a las nuevas empresas de alto crecimiento, experiencia legal para guiarlas y capital tecnológico
y humano para desarrollar nuevas empresas creativas.
Emprendedores, empresas, universidades y gobiernos vecinos también reconocen el valor
del ecosistema de Silicon Valley y desean aprender de él y aprovecharlo para promover la inno-
vación y el espíritu emprendedor de éxito; grupos de todo el mundo la visitan para hacer exac-
tamente eso; algunos de sus programas, como el Silicon Valley Immersion Program de la Uni-
versidad de San Francisco, albergan a grupos de América Latina, Asia y Europa y los introducen
al singular ecosistema empresarial de la zona mediante conferencias dictadas por expertos lo-
14 http://www.usfca.edu/management/corporate/Corporate_Programs/
cales, visitas a empresas de vanguardia y eventos sociales con emprendedores e inversores

locales. Diversos grupos de México, Argentina, Perú, Chile y otras partes del mundo han llegado
a la Universidad de San Francisco para vivir y aprender el ecosistema de Silicon Valley, así como
a aumentar su propia capacidad de emprender e innovar a la manera del valle.
5 Productividad, eficacia, efectividad y eficiencia

Otra forma de ver la meta de los gerentes es que deben elevar la productividad. Después de la
Segunda Guerra Mundial Estados Unidos se convirtió en el líder mundial en productividad,
pero a finales del decenio de 1960 el crecimiento de su productividad empezó a desacelerarse;
hoy la urgente necesidad de mejoras en la productividad es reconocida en todo el mundo por
gobiernos, industria y universidades. A menudo se voltea hacia Japón para encontrar respuestas a
estos problemas de productividad (tema a considerar en el capítulo 3), pero se tiende a ignorar la
importancia de desarrollar actividades gerenciales y no gerenciales básicas.
Definición de productividad
Las compañías exitosas crean su valor agregado mediante operaciones productivas.
Productividad Cociente pro- Aun cuando no hay un acuerdo absoluto sobre el verdadero significado de produc-
ducción-insumos dentro de un tividad, cabe definirla como el cociente producción-insumos dentro de un periodo,
periodo, considerando la calidad.
considerando la calidad. Puede expresarse como sigue:
Producción (dentro de un periodo, considerando la calidad)
Productividad =
insumos
La fórmula indica que la productividad puede mejorarse al:
1. Aumentar la producción con los mismos insumos.

2. Reducir los insumos manteniendo la misma producción.
3. Aumentar la producción y reducir los insumos para cambiar el cociente favorablemente.
Las compañías utilizan varios tipos de insumos (mano de obra, materiales y capital); por otra
parte, la productividad total de los factores combina varios insumos para llegar a uno compuesto.
Anteriormente los programas de mejoras a la productividad estaban dirigidos sobre todo a áreas
de competencia directa de los trabajadores, sin embargo, como señaló Peter F. Drucker, uno de los
autores más prolíficos en administración, “la máxima oportunidad de aumentar la productividad
seguro se encuentra en el conocimiento del trabajo mismo y, en especial, en la administración”.15
Definiciones de efectividad y eficiencia

La productividad supone efectividad y eficiencia en el desempeño individual y or-
Efectividad El logro de objetivos. ganizacional: la efectividad es el logro de objetivos y la eficiencia es alcanzar los
Eficiencia Logro de los fines con fines con el mínimo de recursos. La efectividad, de suyo, no es suficiente a menos
el mínimo de recursos.
que una empresa sea también eficiente en el logro de sus objetivos; por ejemplo, una
organización puede lograr su meta mediante un método ineficiente, lo que resultará
15 Drucker,Peter F., Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Nueva York: Harper & Row, 1973, p. 69.
Véase también Davis, Tim R. V., “Information Technology and White-Collar Productivity”, Academy of Manage-
ment Executive, febrero, 1991, pp. 55-67; Drucker, Peter, “The Next Society”, The Economist, 3 de noviembre,
2001, inserto pp. 3-20; www.peterdrucker.com, consultado el 8 de octubre de 2002.
Administrar: ¿ciencia o arte? 15
en mayores costos y un producto o servicio no competitivo; también una empresa puede ser muy
eficiente para alcanzar objetivos menores a los óptimos y perder todo el mercado. Por tanto, una
compañía de alto desempeño debe ser efectiva y eficiente para ser eficaz. Los gerentes no pueden
saber si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organización, tema
que se analizará en el capítulo 4.
Las compañías con más rápido crecimiento16
La gestión empresarial puede conducir a un aumento rápido de las ventas. La revista Fortune
publicó su lista de las 100 compañías con más rápido crecimiento. Éstas son las diez compañías
de la lista Fortune con más rápido crecimiento en 2010.17 Estas compañías lideran en industrias
que van desde compañías dedicadas a la minería hasta creadores de software y cómputo en la
nube; si el rápido crecimiento indica una gestión empresarial exitosa, entonces las compañías
cumplen la condición.
Lugar Empresa País Lugar Empresa País

1 Eldorado Gold Canadá 6 SXC Health Solutions Estados Unidos
2 Green Mountain Coffee Roasters Estados Unidos 7 First Solar Estados Unidos
3 Ebix Estados Unidos 8 Pegasystems Estados Unidos
4 Salesforce.com Estados Unidos 9 Bucyrus International Estados Unidos
5 KapStone Paper and Packaging Estados Unidos 10 HMS Holdings Estados Unidos
Administrar: ¿ciencia o arte?18

Administrar, como todas las demás prácticas —medicina, composición de música,
Administrar como práctica es un
ingeniería, contabilidad o incluso el beisbol—, es un arte, es saber cómo hacer las arte; el conocimiento organizado
cosas a la luz de la realidad de una situación; sin embargo, los administradores pue- subyaciente a la práctica es una
den trabajar mejor si utilizan el conocimiento organizado de la administración que ciencia.
constituye una ciencia. Entonces, si la práctica de la administración es un arte, el
conocimiento organizado que subyace a esta práctica puede llamarse ciencia. En este
contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.
El arte debe mejorar conforme lo hace la ciencia, como ha ocurrido en las ciencias físicas y
biológicas; podemos estar seguros de que la ciencia subyacente es bastante burda e inexacta por-
que las muchas variables que los gerentes controlan son en extremo complejas; sin embargo, dicho
conocimiento administrativo puede mejorar la práctica gerencial. Los médicos, sin la ventaja de la
ciencia, serían poco más que médicos brujos; los ejecutivos que intentan administrar sin la ciencia
administrativa deben confiar en la suerte, intuición o hacer lo que hacían en el pasado.
En la administración, como en cualquier otro campo, a menos que los practicantes aprendan
por prueba y error (y se ha dicho que los errores de los gerentes son las pruebas de sus subor-
dinados), no tienen a dónde voltear en busca de una guía significativa aparte del conocimiento
acumulado que subyace a su práctica.
16 Fortune Magazine, “100 fastest-growing companies”, disponible en: http://money.cnn.com/magazines/fortune/
fortunefastestgrowing/2010/snapshots/1.html, consultado el 25 de octubre de 2011.

17 Indicamos el nombre de cada empresa y su nacionalidad (según la ubicación de sus oficinas centrales).
18 Weiss, W.H., “The Science and Art of Managing”, Annual Editions - Management, Fred H. Maidment, ed., Nue-
va York, McGraw-Hill, 2009, pp. 16-18.

6 Evolución del pensamiento administrativo19

Muchas y distintas contribuciones de autores y practicantes han dado como resultado diferentes
enfoques sobre la administración e integran la jungla de la teoría de la administración. En este
capítulo se hablará de los diferentes modelos de análisis administrativo y de lo que puede hacer-
se para desenredar esa maraña. La tabla 1.1 resume las principales contribuciones de autores y
practicantes de la administración.20 Destacan la administración científica, de Frederick Taylor; la
teoría de la administración operacional moderna, de Henri Fayol; y los estudios Hawthorne, de
Elton Mayo y F.J. Roethlisberger.
Tabla 1.1 El surgimiento del pensamiento administrativo
Autor, título y año de obras

Principal contribución a la administración
importantes
Administración científica
Frederick W. Taylor Reconocido como el padre de la administración científica. Su
Shop Management (1903) principal preocupación fue elevar la productividad mediante
Principles of Scientific mayor eficiencia en la producción y mejor pago para los trabaja-
Management (1911) dores al aplicar el método científico. Sus principios destacan la
Testimony before the Special utilización de la ciencia, la creación de armonía y la cooperación
House Committee (1912) de grupo, el logro de una producción óptima y el desarrollo de los
trabajadores.
Henry L. Gantt (1901) Pedía la selección científica de los trabajadores y la cooperación
armoniosa entre mano de obra y administración. Desarrolló
la gráfica Gantt (capítulo 19). Insistió en la necesidad
de la capacitación.
Frank y Lillian Gilbreth (1900) Frank es conocido por sus estudios de tiempos y movimientos.
Lillian, psicóloga industrial, se enfocó en los aspectos humanos
del trabajo y la comprensión de las personalidades y necesidades
de los trabajadores.
Teoría de la administración operacional moderna
Henri Fayol Conocido como el padre de la teoría de la administración
Administration Industrielle et moderna. Dividió las actividades industriales en seis grupos:
Générale (1916) técnico, comercial, financiero, de seguridad, contable y gerencial.
Reconoció la necesidad de enseñar administración. Formuló 14
principios de la administración como autoridad y responsabili-
dad, unidad de mando, cadena de escala y esprit de corps.
Ciencias del comportamiento
Hugo Münsterberg (1912) Aplicación de la psicología a la industria y administración.
Walter Dill Scott (1910, 1911) Aplicación de la psicología a la publicidad, el marketing y el
personal.
Max Weber (traducciones 1946, 1947) Teoría de la burocracia.
Vilfredo Pareto (libros 1896-1917) Conocido como el padre del enfoque de los sistemas sociales a la
organización y administración.
(continúa)
19 Para un punto de vista crítico sobre la teoría de la administración véase Broughton, Philip Delves, “Bogus
Theories, Bad for Business”, The Wall Street Journal, 5 de agosto de 2009 y http://online.wsj.com/article_email/
SB10001424052970204313604574329183846704634-lMyQjAxMDA5MDAwOTEwNDkyWj.html, consultado el 10
de agosto de 2009.
20 El cuadro 1.1 muestra parte de los primeros colaboradores del pensamiento administrativo, desde Hen-
ry Gantt hasta Chester Barnard. Para mayor información sobre sus contribuciones, véase www.sdsc.edu/
ScienceWomen/gilbreth.html, consultado el 29 de septiembre, 2006 y www.lib.uwo.ca/business/barnard.html,
consultado el 30 de marzo de 2007.
Evolución del pensamiento administrativo 17
Tabla 1.1 El surgimiento del pensamiento administrativo (continuación)
Autor, título y año de obras

Principal contribución a la administración
importantes
Elton Mayo y F. J. Roethlisberger Estudios famosos en la planta Hawthorne de la Western Electric
(1933) Company sobre la influencia de las actitudes y relaciones socia-
les de los grupos de trabajo en el desempeño.
Teoría de sistemas
Chester Barnard La tarea de los gerentes es mantener un sistema de esfuerzo
The Functions of the Executive cooperativo en una organización formal. Sugirió un enfoque de
(1938) sistemas sociales amplio a administrar.
Pensamiento administrativo moderno
En este libro se analizan muchos autores. Entre las principales aportaciones están las de Chris Argyris,
Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Follett, Frederick Herzberg,
G. C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter,
Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward.
Peter F. Drucker (1974) Escritor muy prolífico, se dedicó a temas generales de adminis-
tración.
W. Edwards Deming (después de la Introdujo el control de calidad en Japón.
Segunda Guerra Mundial)
Laurence Peter (1969) Observó que con el tiempo las personas son promovidas a un
nivel en el que son incompetentes.
William Ouchi (1981) Analizó determinadas prácticas gerenciales japonesas adaptadas
al ambiente estadounidense.
Thomas Peters y Robert Waterman Jr. Identificaron las características de las compañías que considera-
(1982) ron excelentes.
Fuente: Parte de la información de este cuadro se basa en: George Jr., Claude S., The History of Management
Thought, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1972.
Frederick Taylor y la administración científica21

Frederick Winslow Taylor abandonó la universidad y se inició como aprendiz de forja-
dor de moldes y maquinista en 1875, se unió a la Midvale Steel Company de Filadelfia
como maquinista en 1878 y ascendió al puesto de ingeniero en jefe después de obtener
un título de ingeniería en la escuela nocturna. Inventó herramientas para corte de
acero de alta velocidad y pasó la mayor parte de su vida como ingeniero consultor. En
general, a Taylor se le reconoce como el padre de la administración científica y quizá
ninguna otra persona tuvo un efecto mayor en el desarrollo temprano de la adminis-
tración. Sus experiencias como aprendiz, obrero común, capataz, maestro mecánico
y luego ingeniero en jefe de una compañía acerera le dieron una amplia oportunidad
para aprender de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores, y ver
las inmensas posibilidades de mejorar la calidad de la administración.
La famosa obra de Taylor Principles of Scientific Management se publicó en 1911,
y los principios fundamentales que encontró que subyacían al enfoque científico son
los siguientes: La obra más famosa de Taylor
es Principles of Scientific
Management.
21 Para un análisis adicional de Frederick Taylor véase www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.html, consulta-
do el 30 de marzo de 2007 y http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor, consultado el 26 de febrero

de 2007.
t Reemplazar las reglas impositivas con ciencia (conocimiento organizado).

t Lograr armonía, más que discordia, en la acción de grupo.
t Lograr la cooperación de los seres humanos, más que el individualismo caótico.
t Trabajar para obtener la producción máxima, más que una producción restringida.
t Desarrollar a todos los trabajadores al mayor grado posible para su propia prosperidad y la de
la compañía.
Es claro que estos preceptos básicos de Taylor no están muy alejados de las creencias funda-
mentales del gerente moderno.
Henri Fayol, el padre de la teoría de la administración

moderna22
Quizás el verdadero padre de la teoría de la administración moderna es el industrial
francés Henri Fayol, quien identificó una amplia necesidad de principios y enseñanzas
administrativa. En consecuencia, identificó 14 de esos principios, a los cuales calificó
como flexibles, no absolutos y útiles sin importar las condiciones cambiantes. Veamos
algunos de estos principios:
t Autoridad y responsabilidad. Fayol sugirió que autoridad y responsabilidad están

relacionadas, y que la segunda es consecuencia de la primera. Consideró a la auto-
ridad como una combinación de factores oficiales derivados del puesto gerencial y
factores personales compuestos de inteligencia, experiencia, valor moral, servicio ante-
rior, etcétera.
t Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes de un único superior.
t Cadena de escala. Para Fayol esto es como una cadena de superiores desde los puestos
más altos hasta los más bajos, de los que no hay que apartarse innecesariamente, en-
Henri Fayol es considerado el trarían en cortocircuito cuando al seguirlos de manera escrupulosa sería perjudicial.
verdadero padre de la teoría de t Esprit de corps. Éste es el principio de la unión hace la fuerza y de una extensión
la administración moderna.
del principio de unidad de mando, destaca la necesidad del trabajo en equipo y la
importancia de la comunicación para lograrlo.
Fayol consideró que los elementos de la organización son las funciones de planear, organizar,
comandar, coordinar y controlar.
Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, y los estudios Hawthorne

Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y otros condujeron los famosos experimentos en la planta
Hawthorne en la Western Electric Company entre 1927 y 1932.23 Antes, entre 1924 y 1927, el
National Research Council realizó un estudio en colaboración con la Western Electric para deter-
minar el efecto de la iluminación y otras condiciones sobre los trabajadores y su productividad.
22 Fayol, Henri, General and Industrial Management, Nueva York: Pitman, 1949; http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/
bola/competence/fayol.html, consultado el 5 de octubre de 2002. Véase también Fayol, Henri, “Planning”, An-
nual Editions - Management, Fred H. Maidment, ed., Nueva York: McGraw-Hill, 2009, pp. 26-29.
23 Para una descripción completa de estos experimentos véase Mayo, Elton, The Human Problems of an Indus-
trial Civilization, Nueva York: Macmillan, 1933, caps. 3-5; Roethlisberger, F. J. y W. J. Dickson, Management and
the Worker, Cambridge, MA: Harvard University Press, 1939. Véase también www.lib.uwo.ca/business/fritz.html,
consultado el 28 de septiembre de 2006.
Evolución del pensamiento administrativo 19
Al descubrir que la productividad mejoraba cuando la ilumi-

nación aumentaba o disminuía para un grupo de prueba, los
investigadores estuvieron a punto de declarar el experimento
un fracaso; sin embargo, Mayo, investigador de Harvard, vio
en ello algo diferente y junto a Roethlisberger y otros continuó
la investigación.
Lo que Mayo y sus colegas encontraron, partiendo de ideas
anteriores, particularmente de las de Vilfredo Pareto, tendría
un efecto radical en el pensamiento administrativo. Cambiar
la iluminación para el grupo de prueba, modificar los periodos
de descanso, recortar los días de trabajo y diversos sistemas de
pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la
productividad; Mayo y sus investigadores llegaron entonces a
la conclusión de que otros factores eran responsables y en ge-
neral encontraron que la mejoría en la productividad se debía Elton Mayo se enfocó en estudiar las condiciones físicas
del trabajo en relación con la producción.
a factores sociales como la moral, las relaciones satisfactorias
entre los miembros de un grupo de trabajo (un sentido de per-
tenencia) y una administración efectiva, esto es, un tipo de administración que consideraba el
comportamiento humano, en especial el comportamiento de grupo, y lo atendía mediante habili-
dades interpersonales como motivación, asesoramiento, dirección y comunicación. Este fenóme-
no, que surge básicamente de que las personas sean notadas, se ha llamado el efecto Hawthorne.
Contribuciones recientes al pensamiento administrativo

Entre quienes contribuyeron al pensamiento administrativo están los administradores públicos,
los gerentes de empresas y los científicos del comportamiento, cuyas obras se analizan a lo largo
del libro, aquí sólo se mencionan algunos.
Peter F. Drucker ha escrito sobre una variedad de temas administrativos generales. Keith
Davis ayudó a comprender la organización informal. El desaparecido W. Edwards Deming24 y
Joseph M. Juran,25 dos estadounidenses, hicieron mucho por mejorar la calidad de los productos
japoneses. El desaparecido Laurence Peter sugirió que con el tiempo a las personas se les promueve
a un nivel donde son incompetentes y no es posible promoverlas más; por desgracia, esto puede
generar organizaciones con personal incompetente. William Ouchi, que escribió el exitoso libro
Theory Z, mostró cómo podían adaptarse determinadas prácticas administrativas japonesas a Esta-
dos Unidos. Por último, Thomas Peters y Robert Waterman Jr., analizaron las características de las
compañías excelentes. La mayoría de estas obras se analizarán con detalle en otras partes del libro.
La sabiduría de Peter Drucker26
El desaparecido Peter Drucker fue uno de los pensadores con más influencia en la administra-
ción. Durante su carrera de 60 años escribió 39 libros y consultó a ejecutivos de importantes
compañías; sin embargo, sus intereses no se restringieron a entender las cuestiones gerencia-
les, sino que se extendieron al arte japonés y la historia europea, y su enfoque estaba en lograr
24 Véase www.deming.org, consultado el 29 de septiembre de 2006.

25 Para la biografía de Juran, véase www.juran.com/drjuran/bio_jmj.html, consultado el 29 de septiembre de 2006.
26 Thurm, Scott y Joann S. Lublin, “Peter Drucker’s Legacy Includes Simple Advice: It’s All About People”, The
Wall Street Journal, 14 de noviembre de 2005 y Flanigan, James y Thomas S. Mulligan, “Drucker Regarded
as Father of Modern Management”, Los Angeles Times en The Contra Costa Times, 12 de noviembre de 2005;
Drucker, Peter, Management – Revised Edition, Nueva York: Harper Collins, 2008.
que los trabajadores fueran más productivos. Popularizó la administración

por objetivos (APO) en su clásico libro The Practice of Management, donde
destacó la importancia de tener un propósito claro y el establecimiento de
objetivos verificables. Esto significa que los objetivos son verificables cuando
al final del periodo se puede constatar si el objetivo se cumplió.
Drucker consultó a directores ejecutivos de importantes compañías
como Jack Welch, el antiguo CEO de General Electric (GE), considerado por
muchos el gerente ejecutivo más efectivo de una gran organización compleja.
Las inquisiciones de Drucker condujeron al axioma de Welch, el cual sugi-
rió que si una de las unidades de negocios de GE no era la núm. 1 o 2 en su
industria (o tenía una buena oportunidad de serlo) debía ser descartada. La
efectividad de Drucker radicaba en plantear preguntas importantes. Un alto
gerente cuestionó por qué debía pagar las cuotas de consultoría de Drucker
si el director ejecutivo debía contestar a todas las preguntas; sin embargo, el
enfoque de preguntas de Drucker a menudo conducía a identificar la dirección
hacia la que la compañía debía ir. Andrew Grove, antiguo CEO de Intel, quedó
impresionado por el análisis de Drucker de las múltiples funciones del CEO,
Los estudios de Peter Drucker se enfoca- en especial la de representar a la empresa ante el público, la de estratega y
ron en el aumento de la producción. la de gerente operacional. Más aún, Drucker sugirió que un gerente no debe
ser promovido con base en su potencial, sino en su desempeño.
En 1943 estudió la estructura organizacional de GM que dio como resul-
tado el libro The Concept of the Corporation. Su punto de vista fue que “se requieren personas
capaces de desempeñarse en conjunto, para hacer sus fortalezas efectivas y sus debilidades
irrelevantes”.
Drucker estaba muy interesado no sólo en lograr que los trabajadores fueran más produc-
tivos, sino en el concepto de que los empleados son el activo más valioso de la organización y
en que la toma de decisiones en ella debía ser llevada hasta los niveles más bajos posibles de la
jerarquía (es decir, en la delegación). Otros puntos sobresalientes de su filosofía empresarial son
que en las entrañas de la organización existen seres humanos, no máquinas o edificios; también
sugirió que en Estados Unidos, Alemania, Japón y China los gerentes hacen lo mismo, aunque
puede ser diferente cómo lo realizan.
El aprendizaje organizacional, la capacitación y el desarrollo deben realizarse en todos los
niveles de la organización: es un esfuerzo continuo. En las organizaciones la rentabilidad no es
el propósito, sino una necesidad. El marketing empieza con el cliente, sus valores y necesidades.
Planteaba preguntas como: ¿dónde viven los clientes y qué quieren comprar?, ¿simple? Sí, pero
poderoso para una estrategia efectiva.
Mucho antes de que fuera reconocida en general, Drucker popularizó la noción de el traba-
jador del conocimiento y los factores especiales para administrarlo. Así que la administración
no es sólo para empresas orientadas a las utilidades, también lo es para iglesias, sindicatos de
obreros, grupos juveniles y hospitales, punto de vista que se destaca en este libro.
Historia de una selección de innovaciones

administrativas27
La innovación es esencial para el éxito de una organización; sin embargo, la historia demuestra
que, con los años, las ideas innovadoras van y vienen. Éstas son algunas de ellas (las fechas son
aproximadas):
Henry Ford, con el Modelo T, utilizó el sistema de producción en serie para aumentar
1910
la producción.
(continúa)
27 McGregor, Jena, “There is no More Normal”, Business Week, 23 de marzo de 2009, pp. 30-34.
Modelos de análisis administrativo: ¿una jungla de teorías administrativas? 21
(continuación)
Alfred Sloan, de General Motors, estableció el escenario de la organización moderna al utilizar
1920 la estructura organizacional divisional, que permite a las divisiones operar como compañías
individuales.
Procter & Gamble introdujo la administración por marcas para sus jabones, de manera que
1931
cada gerente era responsable del éxito o fracaso de su marca.
La organización Skunk Works de Lockheed pudo construir un nuevo avión de combate en muy poco
1943
tiempo al emplear pequeños grupos a los que la compañía matriz interrumpía muy pocas veces.
Decenio Toyota innovó las formas de mejorar la eficiencia reduciendo al mínimo la rotación de
de 1950 empleados; lo que en 1961 condujo al concepto de control de calidad.
Con base en la idea de considerar diferentes escenarios alternativos y planear según ellos,
1967
Shell lidió con la crisis del petróleo del decenio de 1970.
La compañía DuPont utilizó el proceso de revisión de 360 grados para proporcionar
1973
realimentación entre gerentes, colegas y subordinados.
Motorola utilizó el proceso Seis Sigma para mejorar la eficiencia y reducir los defectos.
1987
General Electric fue una de las primeras en adoptarlo.
IBM administró el procesamiento de datos de Kodak. Durante el decenio de 1990 el enfoque
1989
se utilizó para trasladar el trabajo a otros países.
La reingeniería supuso replantear radicalmente la forma de pensar los procesos organizacio-
1990 nales, algo que pudo generar despidos, aunque Michael Hammer, quien popularizó el enfoque,
considera que éste no era el principal propósito de la reingeniería.
Las compañías trabajan con otras empresas y clientes para llegar a ideas nuevas e
Decenio
innovadoras. Procter & Gamble, por ejemplo, esperaba que la mitad de sus innovaciones
de 2000
llegara del exterior.
Un enfoque creciente para albergar la tecnología de la organización externamente (The Cloud),
la computación móvil y aprovechar los medios de comunicación sociales para interactuar de
2011
manera más eficaz con los clientes, lo que ayuda a modelar una estrategia organizacional y
tiene un efecto directo en la forma en que los líderes administran sus compañías.
A veces también se buscan enfoques innovadores para encontrar soluciones a los problemas ge-
renciales; de hecho, algunos de los enfoques pueden servir como instrumentos para hacer que las
organizaciones sean más eficaces. Sin embargo, el éxito sólo será resultado de un enfoque sistemá-
tico en la administración que utilice las innovaciones como herramientas.
Modelos de análisis administrativo: ¿una jungla 7

de teorías administrativas?
Aun cuando los autores y teóricos académicos contribuyeron muy poco al estudio de la admi-
nistración hasta principios del decenio de 1950 (los escritos anteriores provienen sobre todo de
practicantes), los últimos decenios han visto un verdadero diluvio de textos provenientes de las
aulas académicas. La variedad de enfoques en el análisis de la administración, la cantidad de in-
vestigación y el gran número de puntos de vista divergentes han generado mucha confusión en
cuanto a qué es la administración, qué es la teoría y qué es la ciencia y cómo deben analizarse los
sucesos gerenciales. De hecho, hace muchos años Harold Koontz llamó a esta situación la jungla
de la teoría de la administración.28 Desde entonces la vegetación de la jungla ha cambiado un tanto,
28 Koontz, Harold, “The Management Theory Jungle”, Journal of the Academy of Management, diciembre de
1961, pp. 174-188. Véase también su “Making Sense of Management Theory”, Harvard Business Review, julio-
agosto de 1962, p. 24ff.; “The Management Theory Jungle Revisited”, Academy of Management Review, abril
de 1980, pp. 175-187. Mucho de este material se tomó de estos artículos. Véase también “Management Theory
Jungle”, http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumKoontz61.htm, consultado el 5 de enero de 2009 y “The
Management Theory Jungle Revisited,” http://www.jstor.org/pss/257427, consultado el 5 de enero de 2009.
se han desarrollado nuevos enfoques y otros más antiguos han adquirido nuevos significados al
agregárseles algunos conceptos nuevos, pero el desarrollo de la ciencia y la teoría de la administra-
ción tienen las mismas características de jungla.
Los diversos enfoques en el análisis de la administración se ilustran en la tabla 1.2, agrupados
en 14 categorías, que muestra las características, contribuciones y limitaciones de cada enfoque.
Aquí nos concentraremos en el enfoque de funciones gerenciales y el proceso administrativo (u
operacional).
Tabla 1.2 Enfoques de la administración
Características/
Limitaciones Ilustración
contribuciones
Enfoque empírico o de caso29
Situación
Todas las situaciones son diferentes. del caso
Estudia la experiencia a par-
No hay intento por identificar princi- Fracaso Éxito
tir de casos. Identifica éxitos y
pios. Valor limitado para desarrollar la
fracasos.
teoría de la administración. ¿Por qué?
Enfoque de funciones gerenciales
La muestra original fue muy pequeña. Tres funciones

El estudio original consistió en
Algunas actividades no fueron geren- interpersonales
observaciones de cinco directo-
ciales. Muchas actividades fueron evi-
res ejecutivos. Con base en este
Cu de de
dencia de planear, organizar, integrar
ac s
orm cione
ión
estudio se identificaron diez fun-
atr
personal, dirigir y controlar. Algunas
o f cisión
ciones gerenciales agrupadas en
de s fun
actividades gerenciales importantes
un
interpersonales, informacionales
cio
quedaron fuera (como evaluar a los
inf
Tre
y de decisión.
gerentes). ne
s
Enfoque de contingencia o situacional
La práctica gerencial depende de

Hace tiempo que los gerentes com- Causa Efecto
circunstancias (una contingencia
prendieron que no hay una mejor for-
o una situación). La teoría de la
ma —o única— de hacer las cosas. Es
contingencia reconoce la influen- Depende
difícil determinar todos los factores de de
cia de determinadas soluciones
contingencia relevantes y mostrar sus
en modelos de comportamiento
relaciones. Puede ser muy complejo.
organizacional. Contingencia
Situación
Enfoque matemático o ciencia de la administración
Preocupación por los modelos ma-

Considera a la administración E = F (Xj – Yj)
temáticos. Muchos de los aspectos
como procesos, conceptos,
de la administración no pueden ser Sí
símbolos y modelos matemáti-
modelados. Las matemáticas son una
cos; como un proceso puramente
herramienta útil, pero no una escuela
lógico, expresado en símbolos y
o un enfoque matemático en la admi-
relaciones matemáticas. No
nistración.
(continúa)
Larry E., Arvind Bhambri y Thomas G. Cummings, “Searching for a Strategy to Teach Strategy”, Aca-
29 Greiner,
demy of Management – Learning & Education, diciembre de 2003, pp. 402-419.

Tabla 1.2 Enfoques de la administración (continuación)
Características/
contribuciones
Enfoque de teoría de decisiones
Se enfoca en la toma de decisio- En la administración hay mucho más Proceso de toma Toma de decisiones
de decisiones individuales
nes: en quienes se encargan de que sólo toma de decisiones. El enfo-
decidir y el proceso que conlleva. que es, al mismo tiempo, demasiado Área de actividad Valores de
Algunos teóricos utilizan la toma estrecho y amplio. empresarial quienes toman
de decisiones como trampolín Teoría de las las decisiones
para estudiar todas las actividades decisiones
empresariales. Los límites del
Naturaleza de
estudio ya no están claramente la estructura
definidos. organizacional Información Toma de decisiones
para decidir grupales
Enfoque de reingeniería
Preocupado por pensamientos Descuida el ambiente externo. Tal vez Operaciones
fundamentales renovados, análisis ignora las necesidades de los clientes.
de procesos, rediseño radical y Descuida las necesidades humanas. Ig-
resultados espec-taculares. nora el sistema de administración total,
a diferencia del proceso de administra- Insumos Transformación Productos
ción u operacional.
Enfoque de sistemas
El concepto de sistemas tiene una Apenas puede considerarse un nuevo
amplia aplicación. Los sistemas enfoque en la administración, como
tienen fronteras, pero también afirman algunos de quienes lo sostie-
interactúan con el ambiente nen.
externo, lo que significa que las
organizaciones son sistemas
abiertos. Reconoce la importancia
de estudiar la interrelación para
planear, organizar y controlar en Apertura al
una organización, así como en los ambiente
muchos subsistemas. externo
Enfoque de sistemas sociotécnicos
El sistema técnico tiene un Sólo da importancia al trabajo del obre-
gran efecto en el sistema social ro y de oficina de menor nivel; ignora
(actitudes personales, compor- mucho del otro conocimiento gerencial. Máquinas Operaciones de oficina
tamiento del grupo); se enfoca a
la producción, las operaciones de
oficina y otras áreas de relaciones Sistema social
estrechas entre el sistema técnico
y las personas.
Actitudes personales Comportamiento grupal
Enfoque de sistemas cooperativos sociales

Preocupados por los aspectos del Un campo demasiado amplio para el
l
na
comportamiento interpersonal y estudio de la administración que, al

cio
grupal que conducen a un sistema mismo tiempo, ignora muchos concep-

iza
Meta común
an
de cooperación. El concepto ex- tos, principios y técnicas gerenciales.

rg
tendido incluye a cualquier grupo

o
ra
cooperativo con un propósito

ctu
tru
claro.
Es
(continúa)
Tabla 1.2 Enfoques de la administración (continuación)
Características/
contribuciones
Enfoque de comportamiento de grupo
Da importancia al comportamien- Casi nunca se integra a los conceptos, Estudio de grupos que
Estudio de grupo
to de las personas en grupos, se principios, teorías y técnicas de la ad- interactúan entre sí
basa en la sociología y psicología ministración; requiere una integración
sociales, y primordialmente estu- más estrecha con el diseño de la es-
dia modelos de comportamiento tructura organizacional, la integración
grupal. A menudo a este estudio del personal, la planeación y el control.
de grandes grupos se le llama
comportamiento organizacional.
Enfoque de comportamiento interpersonal
Con base en la psicología in- Ignora el planear, organizar y controlar;
dividual, se enfoca en el com- la capacitación psicológica no es sufi-
portamiento interpersonal, las ciente para convertirse en un gerente
relaciones humanas, el liderazgo y efectivo.
la motivación.
Foco de estudio
El marco de las siete S de McKinsey
Las siete S (por sus siglas en Aun cuando esta empresa consultora
inglés) son: experimentada emplea un marco simi- Sistemas
1. estrategia lar al que utilizan Koontz y sus colegas Estructura Estilo
2. estructura desde 1955, y confirma su sentido
3. sistemas práctico, los términos utilizados no son Estrategia Personal
4. estilo precisos y sus temas no se analizan a
5. personal profundidad. Habilidades Valores compartidos
6. valores compartidos
7. habilidades
Enfoque de administración de la calidad total
Se enfoca en proporcionar produc- No hay acuerdo absoluto sobre qué es
tos y servicios confiables y satis- la administración de la calidad total.
Intereses
factorios (Deming), o productos
y servicios aptos para su uso Necesidades
(Juran) y que se conforman a los
Equipo
del cliente
requisitos de calidad (Crosby). Los Productos y
conceptos generales son mejoría servicios de calidad
continua, atención a los detalles, Atención a la
trabajo en equipo y educación de calidad y el costo
calidad.
Enfoque de proceso de administración u operacional
Reúne conceptos, principios, No identifica a representar o coordinar
técnicas y conocimiento de otros como una función distinta, como lo Toma
campos y enfoques gerenciales. El hacen algunos autores; la coordina- conocimientos de los
intento es desarrollar una ciencia ción, por ejemplo, es la esencia del enfoques anteriores
y una teoría con aplicaciones arte administrativo y el propósito de la
prácticas; distingue entre conoci- administración.
Enfoque
miento gerencial y no gerencial;
operacional
desarrolla un sistema de clasifi-
cación construido en torno a las
funciones gerenciales de planear, Integra los enfoques con
recursos científicos y
organizar, integrar personal, diri-
teóricos prácticos
gir y controlar.
Enfoque en las funciones gerenciales

Uno de los modelos de teoría administrativa es el enfoque en las funciones gerenciales difundido
por Henry Mintzberg de la Universidad McGill.30 En esencia, su enfoque consiste en observar
lo que los gerentes hacen y, a partir de ello, llegar a conclusiones respecto de qué actividades (o
funciones) gerenciales se trata. Varios investigadores han estudiado el trabajo real de los gerentes
—desde CEO hasta supervisores de línea—, pero Mintzberg le dio a este enfoque mucha más
notoriedad.
Después de estudiar sistemáticamente las actividades de cinco CEO en una variedad de orga-
nizaciones, Mintzberg llegó a la conclusión de que los ejecutivos no realizan las funciones geren-
ciales clásicas de planear, organizar, comandar, coordinar y controlar; en vez de ello se dedican a
una variedad de actividades distintas. De esta investigación, y de las de otros que estudiaron lo que
hacen en realidad los gerentes, Mintzberg concluyó que desempeñan una serie de diez funciones:
Funciones interpersonales
1. De figura central (realiza tareas protocolarias y sociales como representante de la

organización).
2. De líder.
3. De enlace (en particular con personas de fuera).
Funciones informativas
4. De receptor (recibe información sobre la operación de una empresa).

5. De difusor (envía información a los subordinados).
6. De vocero (transmite información hacia fuera de la organización).
Funciones de decisión
7. De emprendedor.
8. De encargado de disturbios.
9. De asignar recursos.
10. De negociador (trata con varias personas y grupos de personas).
El enfoque de Mintzberg también ha sido criticado. En primer lugar, la muestra de cinco

CEO utilizados en su investigación es demasiado pequeña para apoyar una conclusión tan radical;
en segundo, al analizar las actividades reales de los gerentes —desde CEO hasta supervisores—
cualquier investigador debe comprender que todos los gerentes realizan algún trabajo que no es
puramente gerencial: se espera que hasta los presidentes de compañías grandes dediquen parte de
su tiempo a relaciones públicas o con los accionistas, a recaudar fondos y quizás en interacciones
con los distribuidores, el marketing, etc.; en tercero, muchas de las actividades que Mintzberg
encontró son en realidad evidencia de planeación, organización, integración de personal, direc-
ción y control. Por ejemplo, ¿qué es la integración de recursos sino planeación?; la función de
emprendedor es ciertamente un elemento de la planeación, y las funciones interpersonales son
básicamente instancias de dirección; además, las funciones informativas pueden ajustarse a varias
de las áreas funcionales.
No obstante, observar lo que los gerentes en verdad hacen puede tener un valor considera-
ble. En el análisis de las actividades, un gerente eficiente podría determinar de qué manera las
30 Mintzberg,H., “The Manager’s Job: Folklore and Fact” en Harvard Business Review, julio-agosto de 1975, pp.
49-61, y Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Nueva York: Harper & Row, 1973.
actividades caen en los diversos campos del conocimiento reflejados por las funciones básicas de
los gerentes; sin embargo, las funciones que Mintzberg identificó parecen estar incompletas: ¿en
dónde están las actividades gerenciales indudablemente importantes como estructurar una orga-
nización, seleccionar y evaluar a gerentes, y determinar estrategias importantes? Omisiones como
éstas hacen que nos preguntemos si los ejecutivos de estas muestras en realidad eran gerentes efi-
cientes. Ciertamente plantean una cuestión seria respecto de si las funciones gerenciales, al menos
como se establecen aquí, son adecuadas para fundar una teoría de la administración práctica y
operacional.
8 Enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional

El enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional de la teoría y
Enfoque en el proceso adminis- ciencia administrativas conjunta el conocimiento pertinente de la administración al
trativo o enfoque operacional relacionarlo con el puesto gerencial: lo que los gerentes hacen. Como otras ciencias
Conjunta el conocimiento operacionales, trata de integrar los conceptos, los principios y las técnicas que sub-
pertinente de la administración
al relacionarlo con el puesto
yacen a la labor administrativa.
gerencial. Este enfoque reconoce que hay un cúmulo central de conocimientos sobre la
administración que sólo es pertinente en su campo. Cuestiones como línea y ase-
sor personal (staf f ), departamentalización, evaluación gerencial y varias técnicas de
control gerencial incluyen conceptos y teorías que sólo se ubican en situaciones que involucran a
los gerentes. Además, este enfoque recurre y absorbe conocimientos de otros campos, incluidos
la teoría de sistemas, los conceptos de calidad y reingeniería, la teoría de la decisión, las teorías de
motivación y liderazgo, el comportamiento individual y de grupo, los sistemas sociales y la coope-
ración y las comunicaciones, así como la aplicación del análisis y los conceptos matemáticos.
La naturaleza de este enfoque se ilustra en la figura 1.3, diagrama en el que se muestra que
la escuela del proceso administrativo, u operacional, reconoce la existencia de un cúmulo central
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Figura 1.3 El enfoque en el proceso administrativo u operacional.

Insumos y solicitantes 27
Revitalización del sistema
Insumos Proceso de transformación Productos
Ambiente externo
Figura 1.4 Modelo insumo-producto.
de ciencia y teoría peculiar a la administración y también recibe contribuciones de varias escuelas

y enfoques adicionales; además, el teórico del proceso administrativo se interesa sólo en lo que es
considerado más útil y relevante para la administración, y no en todo el conocimiento importante
de estos diversos campos.
Enfoque sistemático del proceso administrativo 9

Por supuesto que una empresa organizada no existe en el vacío, sino que depende de su ambiente
externo: es parte de sistemas mayores, como la industria a la que pertenece, del sistema econó-
mico y de la sociedad. Como lo ilustra el muy básico modelo de la figura 1.4, la empresa recibe
insumos, los transforma y exporta sus resultados al ambiente; sin embargo, este modelo requiere
extenderse y desarrollarse en otro del proceso administrativo, u operacional, que indique de qué
manera los diversos insumos se transforman mediante las funciones gerenciales de planear, organi-
zar, integrar personal, dirigir y controlar, como se ilustra en la figura 1.6. Cuando se le preguntó a
Peter Senge, autor de The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, cuál
es el problema más importante que enfrentan los negocios nacionales e internacionales de hoy,
respondió: “diría que el sistema de administración”.31 Este libro es sobre el enfoque sistemático al
proceso administrativo, y no se preocupa sólo por el funcionamiento interno de la empresa, sino
que incluye las interacciones entre ella y su ambiente externo.
Insumos y solicitantes32
Los insumos del ambiente externo (véase la figura 1.5) pueden incluir personas,
capital, habilidades gerenciales, y conocimientos y habilidades técnicas. Además, Insumos
varios solicitantes o grupos de personas que requieren algo de la empresa; es decir: Personas, capital, habilidades
gerenciales, conocimiento y
empleados que quieren sueldos más altos, más beneficios y seguridad en el trabajo; habilidades técnicas.
consumidores que demandan productos seguros y confiables a precios razonables;
proveedores que quieren asegurarse de que sus productos serán comprados; accionis-
tas además de un alto rendimiento a su inversión, quieren seguridad para su dinero; los gobiernos
federal, estatal y local dependen de los impuestos que paga la empresa, pero también esperan que
ésta cumpla sus leyes; de igual modo, la comunidad solicita de las empresas sean buenas ciuda-
danas y aporten la mayor cantidad de empleos con un mínimo de contaminación, y otros solici-
tantes pueden ser instituciones financieras y sindicatos laborales, hasta los competidores pueden
solicitar un trato justo legítimo. Evidentemente muchas de estas solicitudes son incongruentes y
el gerente debe integrar los objetivos legítimos de los solicitantes, quizá mediante compromisos,
negociaciones o la renuncia a su propio ego.
31 “Peter Senge and the Learning Organization”, www.infed.org/thinkers/senge.htm, consultado el 5 de enero de

2009.
32 A los solicitantes también puede llamárseles interesados.
Insumos meta de los solicitantes Insumos

1. Empleados 5. Gobiernos 1. Humanos
2. Consumidores 6. Comunidad 2. De capital
3. Proveedores 7. Otros 3. Administrativos
4. Accionistas 4. Tecnológicos
Ambiente externo
Conocimientos administrativos,
metas de los reclamantes y uso
de los insumos.
(Primera parte: El fundamento
de la teoría y la práctica de la
administración global)
Planeación
Facilitados por la comunicación, que también une a la organización

(segunda parte)
Organización
A
(tercera parte) m
b
Revitalización del sistema
con el ambiente externo
i
e
n Variables e
Integración de t información externas
personal e
1. Oportunidades
(cuarta parte) e 2. Restricciones
x 3. Otras
t
e
r
Dirección n
(quinta parte) o
Control
(sexta parte) Resultados
1. Bienes
2. Servicios
3. Ganancias
Para obtener
4. Satisfacción
resultados
5. Integración de metas
6. Otros
Ambiente externo
Figura 1.5 Enfoque sistemático de la administración.

Insumos y solicitantes 29
Proceso de transformación administrativa

Los gerentes tienen la tarea de transformar los insumos en resultados, de manera La tarea de los gerentes es
efectiva y eficiente. Por supuesto que el proceso de transformación puede verse desde transformar los insumos en re-
perspectivas distintas; así, puede enfocarse en funciones de la empresa tan diversas sultados, de una manera efectiva
como finanzas, producción, personal y marketing. Quienes han escrito sobre ad- y eficiente.
ministración observan el proceso de transformación en términos de sus enfoques
particulares; en concreto, quienes pertenecen a la escuela del comportamiento humano se enfocan
en las relaciones interpersonales, a su vez, los teóricos de los sistemas sociales se concentran en in-
teracciones sociales y los que sostienen la teoría de las decisiones lo ven como series de decisiones;
sin embargo, el enfoque más amplio y útil para el análisis de la tarea administrativa es utilizar las
funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar como marco para
organizar dicho conocimiento, enfoque utilizado en este libro (véase la figura 1.6).
Sistema de comunicación
La comunicación es esencial para todas las fases del proceso gerencial por dos motivos: primero,
integra las funciones gerenciales (p. ej., los objetivos de planeación establecidos se comunican para
poder diseñar la estructura organizacional apropiada; la comunicación es esencial en la selección,
evaluación y capacitación de gerentes para desempeñar las funciones en esta estructura; también el
liderazgo efectivo y la generación de un ambiente motivador dependen de la comunicación, y más
aún, es mediante ella que se determina si los sucesos y el desempeño se conforman a los planes).
Así, la comunicación posibilita la administración.
El segundo propósito del sistema de comunicación es enlazar a la empresa con el ambiente
externo, donde están muchos de los solicitantes (p. ej., recuérdese siempre que los clientes, motivo
de la existencia de virtualmente todos los negocios, están fuera de la compañía; por medio del sis-
tema de comunicación se identifican las necesidades de los clientes, y este conocimiento permite
a la empresa proporcionar productos y servicios, y obtener un beneficio; también mediante un
sistema de comunicación efectivo la organización se entera de la competencia y de otras amenazas
potenciales y factores restrictivos).
Variables externas
Los gerentes eficaces exploran regularmente el ambiente externo, si bien pueden tener poco o
ningún poder para cambiarlo, no tienen más alternativa que responder a él. En varios capítulos se
analizan las fuerzas que actúan en el ambiente externo, en especial 2, 3 y 5.
Producción
Los gerentes tienen la tarea de asegurar y utilizar los insumos de la empresa para transformarlos,
mediante las funciones gerenciales y considerando adecuadamente las variables ex-
ternas, en producción. Aunque el tipo de producción varía según la empresa, casi Producción Productos, servicios,
siempre incluye a varios de éstos: productos, servicios, utilidades, satisfacción e in- utilidades, satisfacción e inte-
tegración de las metas de diversos solicitantes de la empresa; la mayoría no requiere gración de las metas de diversos
solicitantes de la empresa.
explicación y sólo se analizarán los dos últimos.
Es evidente que la organización debe proveer de muchas satisfacciones si espera
retener y motivar las aportaciones de sus miembros. Debe contribuir a la satisfacción no sólo de las
necesidades materiales básicas (p. ej., necesidades de los empleados de ganar dinero para alimentos y
habitación o de seguridad en el empleo), sino también de las de afiliación, aceptación, estima
y quizás hasta de autorrealización para lograr su potencial en el centro de trabajo.
Otra producción, u otro resultado, es la integración de metas. Como se indicó, los diferentes
solicitantes de la empresa tienen objetivos muy divergentes y a menudo en oposición diametral, y
es tarea de los gerentes resolver los conflictos e integrar estas metas.
Dar nueva energía al sistema

Por último, en el modelo sistemático del proceso administrativo parte de la producción vuelve a
convertirse en insumos; así, la satisfacción y los nuevos conocimientos o habilidades de los em-
pleados se convierten en insumos humanos importantes. De igual modo las utilidades, el valor
agregado de los ingresos menos los costos, se reinvierten en efectivo y bienes de capital como
maquinaria, equipo, edificios e inventarios. En breve se verá que el modelo de la figura 1.6 servirá
como marco para organizar el conocimiento gerencial de este libro, pero primero se expondrá
sobre las funciones gerenciales.
10 Funciones de los gerentes

Las funciones gerenciales proporcionan una estructura útil para organizar el conocimiento admi-
nistrativo (véase la parte central de la figura 1.6). Todas las nuevas ideas, los nuevos descubrimien-
tos de investigación o técnicas puedan colocarse con facilidad en las clasificaciones de planear,
organizar, integrar personal, dirigir o controlar.
Planear
Planear incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos; requiere
Planear Elegir misiones y decidir, es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas. Como se verá
objetivos, así como las acciones en el capítulo 4, hay varios tipos de planes que van desde los propósitos y objetivos
para alcanzarlos, lo que requiere
generales hasta las acciones más detalladas a seguir, como ordenar un tornillo espe-
decidir.
cial de acero inoxidable para un instrumento, o contratar y capacitar trabajadores
para una línea de ensamblaje. Un plan verdadero no existe hasta que se tome una
decisión: se comprometen los recursos humanos o materiales; antes de tomar una decisión, lo
único que existe es un estudio de planeación, un análisis o una propuesta: no hay un plan real.
Los diversos aspectos de la planeación se analizan en la segunda parte del libro.
Organizar
Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben tener funciones que des-
empeñar, tal como los papeles que los actores desempeñan en una obra, ya sea que ellos mismos
las desarrollen, sean accidentales o fortuitas, o definidas y estructuradas por alguien que quiere
asegurarse de que contribuyan de manera específica al esfuerzo del grupo. El concepto de función
supone que lo que las personas hacen tiene un propósito u objetivo definido: saben de qué manera
se ajusta su objetivo de trabajo al esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la
información necesarias para realizar la tarea. Esto puede verse en algo tan simple como el esfuerzo
de un grupo para instalar el campamento en una expedición de pesca; todos podrían hacer lo que
quisieran, pero seguro que la actividad sería más efectiva y se harían todas las tareas si se asigna
una o dos personas a reunir leña para la fogata, otras a conseguir agua, una más a
encender el fuego, varias a cocinar, etcétera.
Organizar Establecer una estruc- Organizar, entonces, es esa parte de la administración que supone el estable-
tura intencional de funciones que cimiento de una estructura intencional de funciones que las personas desempeñen
las personas desempeñen en
una organización.
en una organización; es intencional en el sentido de asegurarse que todas las tareas
Funciones de los gerentes 31
necesarias para lograr las metas se asignen, en el mejor de los casos, a las personas más aptas para
realizarlas.
El propósito de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente para el desarrollo
humano, por lo que es una herramienta administrativa y no un fin en sí; aunque la estructura
define las tareas a realizar, las funciones así establecidas también deben diseñarse con base en las
habilidades y motivaciones de las personas disponibles.
Diseñar una estructura organizacional efectiva no es una tarea gerencial sencilla; para hacer
que las estructuras se ajusten a las situaciones se enfrentan muchos problemas, incluidos el de
definir los tipos de trabajos que deben realizarse y el de encontrar a las personas que los hagan.
Estos problemas y las teorías, los principios y las técnicas esenciales para gestionarlos son el tema
de la tercera parte.
Integrar el personal
Integrar el personal requiere cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructu-
ra organizacional. Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza de trabajo; in- Integrar el personal Cubrir y
ventariar a las personas disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar mantener cubiertos los puestos
en la estructura organizacional.
y planear sus carreras; compensar y capacitar o, de otra forma, desarrollar candidatos
u ocupantes actuales de puestos para que las tareas puedan cumplirse con efectividad
y eficiencia. Este tema se tratará en la cuarta parte.
Dirigir
Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacional
y de grupo; asimismo, tiene que ver sobre todo con el aspecto interpersonal de ad- Dirigir Influir en las personas
ministrar. Todos los gerentes coinciden en que la mayoría de sus principales proble- para que contribuyan a las metas
organizacionales y de grupo.
mas surgen de las personas, sus deseos y actitudes, así como de su comportamiento
individual y en grupo, y en que los gerentes efectivos también requieren ser líderes
efectivos.
Como el liderazgo supone seguidores y las personas tienden a seguir a los que ofrecen medios
para satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que dirigir suponga motivar,
estilos y enfoques de liderazgo y comunicación. Los elementos esenciales de estos temas se tratan
en la quinta parte.
Controlar
Controlar es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegu-
rar que los hechos se conformen a los planes. Incluye medir el desempeño respecto Controlar Medir y corregir el
de las metas y los planes, mostrar dónde existen desviaciones de los estándares y desempeño individual y orga-
nizacional para asegurar que
ayudar a corregir las desviaciones. En suma, controlar facilita el cumplimiento de los los hechos se conformen a los
planes. Aun cuando planear debe preceder al control, los planes no se logran solos, planes.
sino que guían a los gerentes en el uso de recursos para alcanzar metas específicas; en-
tonces las actividades son examinadas para determinar si se conforman a los planes.
Las actividades de control casi siempre se relacionan con la medición del logro. Algunos de
los medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspección y el registro de
horas de trabajo perdidas, son bastante conocidos; cada uno de estos índices muestra si los planes
funcionan, y si las desviaciones persisten deben tomarse medidas correctivas, por supuesto que
éstas deben llevarse a cabo por personas de la organización pero, ¿qué debe corregirse? Nada puede
hacerse, por ejemplo, para reducir los sobrantes o comprar según las especificaciones, o gestionar
las devoluciones de ventas, a menos que alguien sepa quién es el responsable de esas funciones.
Asegurarse de que los hechos se conformen a los planes significa localizar a las personas respon-
sables de los resultados que difieren de la acción planeada y luego dar los pasos necesarios para
mejorar el desempeño. Así, los resultados se controlan al llevar un registro de lo que las personas
hacen. Este tema se trata en la sexta parte.
Coordinación: la esencia del arte de administrar

Algunas autoridades consideran a la coordinación como una función aparte del gerente; sin em-
bargo, parece más preciso considerarla como la esencia del arte de administrar, para lograr armo-
nía entre los esfuerzos individuales hacia el cumplimiento de las metas de grupo; cada una de las
funciones gerenciales es un ejercicio que contribuye a la coordinación.
Hasta en el caso de una iglesia u organización fraternal, los individuos a menudo interpretan
intereses similares de diferentes maneras y sus esfuerzos hacia metas mutuas no se funden auto-
máticamente con los de otros; así, reconciliar diferencias de enfoque, tiempo, esfuerzo o interés
y armonizar las metas individuales para contribuir a las metas organizacionales se convierte en la
tarea central del gerente.
Gerentes o líderes: ésa es la cuestión

Aunque muchos eruditos distinguen entre gerentes y líderes (en una representación en la que los
gerentes son menos favorecidos), es cierto que los buenos gerentes, deben ser líderes competentes,
como también que los buenos líderes deben ser capaces de dirigir, supervisar y, ocasionalmente,
realizar de manera eficaz las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, con-
trolar y, por supuesto, dirigir. Fred Luthans, en su capítulo, “Great Leaders: An Evidence-Based
Approach”, usa los términos líderes y gerentes de manera indistinta; en concreto, sostiene: “este
capítulo sobre estilos, actividades y habilidades de liderazgo es también sobre estilos, actividades
y habilidades gerenciales”,33 asimismo, afirma que administrar y liderar están muy entrelazados.
Por consiguiente, este libro trata sobre la administración con atención especial a los aspectos del
liderazgo.
11 Modelos de sistemas administrativos y la

organización de este libro
El modelo de enfoque sistemático en la administración también es el fundamento para organizar
el conocimiento gerencial. Obsérvese que en la figura 1.6 los números que se muestran en el mo-
delo corresponden a las partes del libro. La primera parte cubre la base de la administración y las
interacciones entre la organización y su ambiente, incluye todas las funciones gerenciales, se ocupa
del conocimiento gerencial básico (teoría, ciencia y práctica), analiza la evolución de la adminis-
tración y sus diversos enfoques. Como las organizaciones son sistemas abiertos, interactúan con el
ambiente externo: doméstico e internacional.
La figura también muestra que la segunda parte se ocupa de los diversos aspectos de planear
(capítulos 4 a 6); la tercera trata sobre organizar (capítulos 7 a 10), en tanto que la cuarta se ocu-
pa de integrar personal (capítulos 11 a 13), la quinta de dirigir (capítulos 14 a 17) y la sexta de
controlar (capítulos 18 a 20).
33 Véase Luthans, Fred, Organizational Behavior: An Evidence-Based Approach, 12a ed., Nueva York: McGraw-
Hill, Irwin, 2011, pp. 445-446.
Ideas y conceptos básicos 33
El libro tiene una perspectiva mundial de la administración. Dado que es cada vez más co-
mún que las organizaciones operen en el mercado mundial, se ha decidido analizar las cuestiones
de la administración comparativa e internacional no sólo en el capítulo 3, sino en toda la obra.
El modelo ilustrado en la figura 1.6 se repite al principio de las partes 2 a 6, pero con énfasis
en la parte apropiada; característica de modelo integrador que muestra las relaciones de los temas
del libro.
Administrar es el proceso mediante el que se diseña y mantiene un ambiente para cumplir con
eficiencia determinadas metas. Los gerentes realizan las funciones de planear, organizar, in-
tegrar personal, dirigir y controlar. Administrar es una actividad esencial en todos los niveles
organizacionales; sin embargo, las habilidades gerenciales requeridas varían con el nivel organi-
zacional. La meta de todos los gerentes es crear valor agregado. Las empresas deben aprovechar
las tendencias del siglo XXI en tecnología de la información, globalización y espíritu emprendedor;
también deben enfocarse en la productividad, es decir, alcanzar una relación favorable entre pro-
ducción e insumos en un periodo específico con la debida atención a la calidad. La productividad
supone efectividad (alcanzar los objetivos) y eficiencia (utilizar la menor cantidad de recursos). La
práctica administrativa es un arte, y el conocimiento organizado que subyace a la administración
es una ciencia.
Muchos autores y practicantes han contribuido al desarrollo del pensamiento administrativo,
y el cuadro 1.1 presenta a los principales y sus obras. Se han propuesto muchas teorías sobre la
administración y cada una contribuye en algo a nuestro conocimiento sobre qué hacen los geren-
tes; en la figura 1.3 se resumen las características, contribuciones y limitaciones de los diversos
enfoques.
El enfoque del proceso administrativo (u operacional) se alimenta de otras teorías de la ad-
ministración y las integra en un sistema administrativo total.
La organización es un sistema abierto que opera dentro e interactúa con el ambiente. Por su
parte, el enfoque sistemático en la administración incluye a los insumos del ambiente externo y
de los solicitantes, el proceso de transformación, el sistema de comunicación, los factores exter-
nos, la producción y una forma de volver a dar energía al sistema. El proceso de transformación
consiste en las funciones gerenciales, que también proporcionan el marco para organizar el co-
nocimiento en el libro. A lo largo de la obra se resaltan los aspectos internacionales y empresa-
riales de la administración.
Administración La meta de todos los gerentes

Administrar: ¿ciencia o arte? Mayo y Roethlisberger
Aportadores recientes al pensamiento Principales aportadores al pensamiento
administrativo administrativo
Aportadores a la administración científica Productividad, efectividad y eficiencia
Características de las compañías excelentes Teoría de la administración operacional
y más reconocidas de Fayol
Cinco funciones gerenciales Tres tendencias importantes: avances
Enfoque de las funciones gerenciales en tecnología, globalización y espíritu
Enfoque del proceso de administración, emprendedor
u operacional
Enfoque sistemático en el proceso
administrativo
Funciones gerenciales
Habilidades gerenciales en la jerarquía
organizacional
Jungla de la teoría administrativa
LA NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN Y SU PROCESO
1 Concepto de Administración 2 Elementos claves 3 Naturaleza de la Administración

Es el proceso de diseñar y mantener un entorno
en el que trabajando en grupos, los individuos
cumplan en forma eficiente los objetivos
específicos de la organización.
Proceso o serie
de actividades
continuas. Naturaleza de la
“El término administración se refiere al
Administración
Comprende y se
proceso de conseguir que se hagan las centra en metas
cosas, con eficiencia y eficacia, mediante organizacionales.
otras personas y junto con ellas.”
Las Elementos
(Robbins y De Cenzo, 2009: 6). organizaciones
interactúan de
claves
manera
permanente con
un medio
dinámico. Las metas se alcanzan
trabajando con y por Universalidad: La
“La administración es el proceso de trabajar la administración administración
medio de las personas
con las personas y con los recursos para es común para involucra el
y de otros recursos trabajo en
cumplir con los objetivos organizacionales. cualquier tipo de
organizacionales. organización y en equipo y la
Los buenos administradores llevan a cabo delegación.
estas funciones de forma eficaz y eficiente.” todos sus niveles.
(Bateman y Snell, 2009: 19).

Nace cuando Proceso
surge un objeto en dinámico,
común y por lo simultáneo y
El administrador es la persona que asigna recursos tanto requiere flexible
humanos y materiales y dirige las operaciones de acción coordinada.
“La administración es la planeación, un departamento o una organización entera.
organización, dirección y control de los
recursos humanos y de otra clase, para
alcanzar con eficiencia y eficacia las metas
de la organización.”
(Jones y George, 2010: 5).
4 Administración como proceso 5 Niveles gerenciales 6 Habilidades administrativas

Si bien existen diversas clasificaciones,
todos los autores coinciden en cuatro funciones básicas Cada tipo de gerente tiene unas responsabilidades
de todo proceso administrativo: distintas, si bien, relacionadas pues todos buscan alcanzar
las metas organizacionales.
Metas de la
organización
Gerentes Nivel institucional Niveles de Habilidades

de alto nivel Administración necesarias
Planificación Hab
Dirección Control Alta Necesidades

ilida
Gerentes Nivel intermedio

gerencia Hab
des
Hab
ilida
Organización de nivel medio
inte
ilida
des
Nivel
rper
Necesidades
des
medio
con
son
técn
cep
ales
icas
tual
o hu
es
De primera línea Necesidades

Gerentes Nivel operativo
man
Planificar Organizar Dirigir Controlar

as
de primera línea
Generar Asignar tareas, Orientar, guiar Vigilar que el

diagnóstico, recursos y y motivar la desempeño de las
definir metas, responsabilidades. actuación de cada actividades se ajuste
establecer Establecer una individuo de la a lo planificado. En Alta dirección: Conceptuales:
estrategias y estructura de organización con el otras palabras,
elaborar planes relaciones de modo fin de que ayuden a evaluar el
Son los máximos responsables de la empresa (presidente Capacidad para analizar y diagnosticar situaciones complejas
para coordinar que los empleados la consecución desempeño y ejecutivo o consejero delegado, vicepresidentes y directores y, de entender la organización de forma holística.
actividades. puedan interactuar de las metas adoptar, si fuera generales). Su principal preocupación es tener un equipo
Decidir qué hacer y cooperar para organizacionales. necesario, medidas directivo cohesionado.
y cómo hacerlo. alcanzar las metas Son claves la correctivas. Interpersonales o humanas:
Implica priorizar y organizativas. comunicación y
comprometerse. el liderazgo. Capacidad para entender, enseñar, dirigir, motivar y controlar
Mandos intermedios:
a otros y trabajar con ellos.
Encargados de administrar el funcionamiento de unidades
organizativas concretas. Son mediadores entre la alta dirección
y el nivel operativo. A raíz de ello, han cobrado mayor Técnicas:
importancia, y se organizan en torno a equipos y proyectos. Capacidad para llevar a cabo tareas concretas que involucran
el uso de instrumentos, procedimientos y métodos de un
campo especializado.
Áreas funcionales de la empresa: Nivel operativo:
En él se encuentran los gerentes de primera línea, supervisores
Finanzas • Contabilidad • Ventas • Desarrollo • Informática y los jefes de sección. Se preocupan por aplicar las reglas y
procedimientos para lograr una producción eficiente,
“El número de áreas funcionales en una empresa, depende de proporcionar asistencia técnica y supervisar a sus empleados.
su complejidad y tamaño”.
EL ADMINISTRADOR MODERNO
1
Características de los administradores modernos
El elemento definitorio más

genuino del administrador es
que toma decisiones por sí
mismo o por consenso.
Es flexible, capaz de innovar y Crea equipo y trabaja

adaptarse a un medio externo colaborativamente; integra y
cada vez más dinámico y genera espíritu de cuerpo.
competitivo.
Posee pensamiento crítico,

Negocia, es capaz de capacidad de analizar y
generar acuerdos. evaluar distintas situaciones.
2
Personalidad y actitud del administrador
Es objetivo y justo, ponderado, recto, auténtico, metódico y persistente
Tiene vocación de comunicador y formador.
Tiene habilidad para delegar, influir y persuadir (motivar) y para desarrollar equipos de trabajo,
potenciando la organización.
Escucha con empatía pero no escucha a nadie demasiado.
Posee cultura y conocimientos amplios, no necesariamente especializados.
Busca la unidad, la cohesión y la integración.
Es autocrítico y sabe reconocer errores.
Desarrolla buenas relaciones interpersonales, donde la confianza y el respeto son claves.
Es creativo e innovador, tiene la capacidad de crear e idear algo nuevo y original, así también
de convertir las ideas en productos, procesos y servicios nuevos y mejorados que el mercado
reconozca y valore.
3
10 habilidades necesarias en el mundo del trabajo en futuro próximo
Un nuevo informe del foro “El futuro de los empleos”, analiza las siguientes habilidades del futuro administrador
(Informe creado por el Foro Económico Mundial).
de problemas
ión c
om
luc
plejo
Reso
bilidad cognitiv samiento crític

lF exi Pen o
s
a
1
Negociación Creatividad
10 2
9 Habilidades del 3
Administrador
tación al servici moderno con miras a nejo
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la Cuarta Revolución
o
O
8 4
Industrial
7 5
6
Coo
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a ció
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on
In
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l
cia e m o ci
¿Qué es el proceso administrativo?
El proceso administrativo es una estructura útil para lograr el cumplimiento de los
objetivos, que implica: planear, organizar, dirigir y controlar.
En definitiva ¿administrar es una ciencia o un arte?

Administrar es un arte. Es saber cómo hacer las cosas a la luz de la realidad de una
situación. Sin embargo, los administradores trabajan mejor al utilizar el conocimiento
de la administración y este conocimiento constituye una ciencia. Así, administrar
como práctica es un arte, el conocimiento organizado profundo a la práctica se puede
llamar una ciencia. En este contexto arte y ciencia son complementarios.
¿Cuál es la diferencia entre los administradores de primera línea y los de alto

nivel?
Los administradores de alto nivel son los máximos responsables de la organización.
Se centra, principalmente en labores estratégicas, es decir, que tienen un impacto en
el largo plazo. En cambio, los administradores de primera línea están directamente
relacionados con la producción o la prestación de un servicio y sus labores vienen por
el lado más bien operativo.
Apunte del profesor
Planeación
Profesor: Humberto Paredes

Índice
Definición de Planeación 3
Características de la Planeación 4
¿Por qué es importante la Planeación? 5
Pasos de la Planeación 6
Tipos de Planeación 8
Tipos de Planes 10
Proceso de Determinación de Objetivos 11
La Administración por Objetivos 12
Características de Objetivos Bien Definidos 13
2
Definición de planeación
La planeación o planificación es una función administrativa que comprende el análisis de una

situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias que permitan alcanzar
dichos objetivos, y el desarrollo de planes de acción que señalen cómo implementar dichas
estrategias. En palabras simples, la planeación analiza dónde estamos, establece dónde
queremos ir y señala qué hacer para llegar ahí.
Es el proceso sistemático y consciente de tomar decisiones acerca de las metas y actividades que
la organización desea alcanzar. La planificación no es una respuesta a un evento determinado,
más bien es un esfuerzo dirigido y controlado por los administradores, el cual se nutre también
de los conocimientos y experiencias de los demás miembros de la organización.
La planificación proporciona a las personas un mapa claro a seguir en sus actividades futuras,
porque es un proceso que determina cómo la organización alcanzará sus objetivos. En otras
palabras, cómo puede la organización llegar a donde quiere llegar.
Sus propósitos son: minimizar los riesgos reduciendo la incertidumbre de las condiciones de un
negocio y clarificar las consecuencias de las acciones administrativas relacionadas; y aumentar
el grado de éxito de las organizaciones.
¿A dónde
¿Cómo ir a queremos ir?
donde
queremos?
¿Dónde ¿A dónde
estamos? vamos?
La planeación cierra la brecha de dónde

estamos y a dónde queremos ir.
3
Características de la planeación
La planeación es fundamental para el éxito de toda empresa; sin embargo, no todas las empresas
que la aplican tienen un mejor desempeño que las que no lo hacen, ya que no basta con realizar
cualquier planeación, sino que es necesario que esta cuente con las siguientes características.
Precisa
Alineamiento
en todas Factible
las capas
Conocimiento
de los PLANEACIÓN Evaluada
constantemente
propósitos
Permanente Coherente
Flexible
4
¿Por qué es importante la planeación?
GENERA COMPROMISO GENERA EFICIENCIA REDUCE LA

Y MOTIVACIÓN INCERTIDUMBRE Y
MINIMIZA EL RIESGO
• Genera compromiso de • Propone objetivos
parte de los miembros de concretos. • Al prever cambios del
la empresa. entorno, minimiza el riesgo
• Evita la improvisación. que esos cambios pueden
• Permite que se identifiquen producir en el futuro.
con los objetivos, y con • Permite mejor coordinación
ello hay motivación en su de las tareas y mejor uso • Reduce la incertidumbre
consecución. de recursos. que presenta el futuro.
La planeación incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias
para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, elegir una opción entre varias alternativas.
Así los planes proporcionan un enfoque racional para alcanzar objetivos preseleccionados.
Su desventaja radica en que si su proceso no es ejecutado adecuadamente, puede ser

tremendamente desgastador para los miembros de la organización, en términos de tiempo y
dedicación, y probablemente no se obtengan los resultados esperados.
La planificación es la base del

proceso administrativo
5
Pasos de la planeación
1 Atención a las
oportunidades. 4 Identificación de
alternativas. 7 Formulación de
planes de apoyo.
Comparación de Conversión de
2 Establecimiento de
objetivos o metas. 5 alternativas con
base en las metas
8
planes en cifras
mediante la
propuestas. realización de
presupuestos.
Consideración
3 de premisas de
planeación.
6 Elección de una
alternativa.
1. Atención a las oportunidades:

Todos los gerentes deben dar un vistazo preliminar a posibles oportunidades futuras y
verlas con claridad y por completo, saber cuál es la posición de su compañía con respecto
a sus fortalezas y debilidades, comprender qué problemas tiene que resolver y por qué,
y así mismo saber qué puede esperar para ganar. La planeación requiere un diagnóstico
realista de la situación de oportunidad.
2. Establecimiento de objetivos o metas:

Los objetivos especifican los resultados que se esperan e indican el punto final de lo que
debe hacerse, dónde debe colocarse el interés primario y qué es lo que debe lograrse
por la red de estrategias, políticas, procedimiento, reglas, presupuestos y programas. Los
objetivos forman una jerarquía.
3. Consideración de premisas de planeación:

El siguiente paso lógico en la planeación es establecer, circular y obtener el acuerdo para
utilizar premisas de planeación críticas como pronósticos, políticas básicas aplicables y
planes existentes de la compañía. Las premisas son suposiciones acerca del ambiente
donde el plan debe desarrollarse; es importante para todos los gerentes involucrados
acordar las premisas. El más importante es el principio de las premisas de planeación.
6
4. Identificación de alternativas:
Buscar y examinar cursos de acción de alternativa, especialmente los más evidentes.
Pocas veces hay un plan para el cual no existen alternativas razonables, y con frecuencia
una alternativa que no es obvia demuestra ser la mejor. El problema que se presenta
con regularidad no es encontrar alternativas, sino reducir su número para de esa forma
analizar la más prometedora.
5. Comparación de alternativas con base en las metas propuestas:

Después de buscar alternativas y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente
es evaluar dichas alternativas sopesándolas a la luz de premisas y metas. Existen tantos
cursos alternativos, variables y limitaciones a considerar, que la evaluación puede ser muy
difícil.
6. Elección de una alternativa:

Este es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de decisiones. En
ocasiones, un análisis y una evaluación de cursos de alternativa revelan que dos o más
de estos son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios cursos de acción, en
lugar del mejor curso.
7. Formulación de planes de apoyo:

Cuando se toma una decisión, la planeación pocas veces es completa y un séptimo paso
está indicado. Los planes derivados son casi siempre requeridos para apoyar el plan
básico.
8. Conversión de planes en cifras mediante la realización de presupuestos:

Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final
para darles significado, como se señaló en la discusión sobre los tipos de planes, es
cuantificarlo al convertirlos en presupuestos. El presupuesto general de una empresa
representa la suma total de ingreso y gasto, con utilidades o sobrantes, y los presupuestos
de las partidas de la hoja de balance, como gastos de caja y capital. Tal como en el caso
de los objetivos y las estrategias, la planeación de una empresa también suele clasificarse
en planeación estratégica, planeación táctica y planeación operacional, clasificación que
corresponde al nivel jerárquico en donde se realice.
7
Tipos de planeación
PLANEACIÓN PLANEACIÓN PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA TÁCTICA OPERACIONAL
Se da a nivel organizacional. Se da a nivel funcional o Se da a nivel de operaciones.

Se analiza en el entorno de la departamental. Se analiza la Se analiza la situación de los
empresa y su situación interna. situación de una determinada elementos necesarios para
área o departamento. realizar una tarea o actividad
Características: tiene un específica.
enfoque global, es elaborada Características: sólo un área
por la cúpula de la empresa, de la empresa, es elaborada por Características: considera
se proyecta a largo plazo y los jefes de áreas, se proyecta sólo una tarea o actividad
sirve de base para las demás a mediano plazo, y se rige específica, es elaborada por los
planeaciones de la empresa. en función de la planeación jefes o responsables de cada
estratégica. equipo, es proyectada a corto
plazo, y se rige en función de la
planeación táctica.
Planes estratégicos Planes tácticos Planes operativos
• Visión • Procedimientos • Procedimientos
• Misión • Reglas • Reglas
• Objetivos de largo plazo • Presupuestos • Presupuestos
• Estrategia • Programas • Programas
• Políticas • Objetivos de mediano plazo • Objetivos de corto plazo
Planeación estratégica
En la planeación estratégica se analiza el entorno de la empresa y su situación interna; se

establecen objetivos estratégicos, se formulan estrategias organizacionales y se diseñan
los planes de acción que parecen simples y genéricos, pero que afectan una gran variedad
de actividades (planes estratégicos).
8
Otras características de la planeación estratégica son:
►►Considera un enfoque global de la empresa.

►►Es elaborada por la cúpula de la empresa.
►►Es proyectada a largo plazo (de 3 a 5 años).
►►Sirve de base para las demás planeaciones de la empresa (táctica y operativa).
Planeación táctica
En la planeación táctica se realiza la situación de una determinada área o departamento,

se establecen objetivos tácticos, se formulan estrategias funcionales y se diseñan planes
de acción con un alcance menor pero más detallados que los estratégicos (planes tácticos).
Otras características de la planeación táctica:
►►Considera una determinada área o departamento de la empresa.

►►Es elaborada por los gerentes o jefes de cada área.
►►Se rige en función de la planeación estratégica.
►►Sirve de base para las demás planeaciones de la empresa (táctica y operativa).
Planeación operacional
En la planeación operacional se analiza la situación de los elementos necesarios para

realizar una tarea o actividad específica, se establecen objetivos operacionales, se
formulan estrategias simples o cursos de acción, y se diseñan planes o programas de
acción con un alcance menor pero más detallados que los tácticos.
Otras características de la planeación operacional:
►►Considera solo una tarea o actividad específica.

►►Es elaborada por los jefes o responsables de cada equipo de trabajo.
►►Es proyectada a corto plazo (no mayor a un año).
►►Se rige en función de la planeación táctica.
9
Tipos de planes
Se refiere a una imagen que la organización plantea a largo

plazo sobre cómo visualiza que sea su futuro, una expectativa
Visión ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista
pero puede ser ambiciosa. Su función es guiar y motivar el
trabajo de los colaboradores de todas las líneas jerárquicas.
Es el motivo o razón de ser de una organización, empresa o

Misión
institución.
Objetivos o metas Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad.
Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una

Estrategias empresa y la implementación de cursos de acción y asignación
de recursos necesarios para alcanzar esas metas.
Declaraciones o entendimientos generales que guían o

Políticas
canalizan el pensamiento en la toma de decisiones.
Planes que establecen un métooo necesario para el manejo

Procedimientos
de actividades futuras.
Establecen acciones (o bien falta de acciones) específicas

Reglas
necesarias, donde la discreción no se permite.
Un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, pasos

Programas a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios
para realizar un curso de acción determinado.
Informe de resultados esperados expresados en términos

Presupuestos
numéricos.
Una planeación, además de ser una función que comprende el análisis de una situación, el
establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias, y el desarrollo de planes, también se
define como el proceso a través del cual se realiza cada una de estas actividades.
10
Proceso de determinación de objetivos
Los objetivos organizacionales son las metas a las cuales apunta un sistema administrativo
abierto. Cuando los objetivos organizacionales se han fijado en forma adecuada, éstos reflejan
el propósito o misión de la organización.
La misión es la razón por la cual la organización existe, dado un particular grupo de clientes
y sus necesidades. La primera labor y la más cómoda para fijar el rumbo de una organización
es determinar la misión. En general, ésta refleja la información sobre qué tipo de productos y
servicios ofrece, a qué consumidores pretende atender y cuáles son los valores importantes que
persigue.
Los gerentes usan los objetivos organizacionales del mismo modo que los navegantes
usan la estrella del norte. Miran su brújula de acuerdo con el objetivo y van corrigiendo
el curso cuando éste se desvía.
La importancia de los objetivos organizacionales se puede resumir en los siguientes puntos:
■■ Son una guía para la toma de decisiones: Una vez que los administradores formulan los
objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se
convierte, entonces, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus
objetivos.
■■ Son una guía para la eficiencia de la organización: Dado que la eficiencia se define en
términos de la cantidad total de recursos utilizados para alcanzar uno o varios objetivos,
una vez que éstos se hayan determinado, los administradores podrán asignar de mejor
forma los recursos de los que disponen.
■■ Son una guía para la coherencia de una organización: Al tener claro los objetivos, el
personal de la organización puede obtener una orientación y sentido de sus trabajos.
■■ Son una guía para la evaluación de desempeño: Los objetivos organizacionales son
los parámetros o criterios que pueden utilizarse para evaluar el desempeño de cada
componente de la organización.
11
La Administración por objetivos
Hay algunos administradores que encuentran los objetivos organizacionales tan importantes y
fundamentales para su trabajo, que utilizan un enfoque administrativo basado exclusivamente
en ellos.
Este enfoque es conocido como ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO), expresión acuñada
por Peter Drucker. Aunque por lo general se refiere en el contexto de compañías con fines de lucro,
la APO es también tremendamente útil en organizaciones que no persiguen fines monetarios.
El proceso de la APO consta de los siguientes pasos:
1. Revisión de los objetivos organizacionales:

El administrador debe tener una comprensión total de los objetivos perseguidos por la
organización.
2. Establecimiento de los objetivos en forma colaborativa:

El administrador y cada uno de sus subordinados se reúnen para acordar los objetivos
que se deben alcanzar al final del período establecido.
3. Revisiones periódicas:
Durante el período de operación normal y a diferentes intervalos, el administrador y cada
uno de sus subordinados se reúnen para revisar el estado de avance y desviación de los
objetivos comprometidos.
4. Evaluación de desempeño:
Al final del período, se juzga el desempeño del subordinado en la medida que haya
alcanzado o no los objetivos planteados.
5. Recompensa o sanción:
En la medida que los resultados así lo ameriten.
12
Características de
objetivos bien definidos
S
Específicos; es decir, lo más concretos posible. No puede dar pie a
Specific
interpretaciones o ambigüedades.
Medibles. Debemos establecer criterios de seguimiento y medición
M Measurable para verificar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos o nos

estamos desviando de ellos.
Realizables o alcanzables. La mayoría de los objetivos involucran a
A
varias personas. Deberías hablar con ellas y decidir hasta qué punto
Achievable
son realizables. Si se plantean retos inalcanzables, puede generar
desmotivación en el equipo y conseguir un efecto negativo.
R
Realistas. Los objetivos deben estar al alcance de tus posibilidades,
Realistic
pero deben ser ambiciosos para que se transformen en un reto.
T
Acotados en el tiempo; quiere decir que se debe establecer un plazo
Time-Bound
dentro del cual se debe cumplir.
13
Guía ejemplo de
caso aplicado

Ejemplo de caso aplicado: Turbo Car
Juan Mate, de profesión mecánico, hace un tiempo recibió una herencia

de su padre y luego de pensar en qué invertir, se inclinó por hacerlo en
un área que le apasionaba y de la que tenía muchos conocimientos.
Hace 5 meses emprendió un negocio propio, que se había propuesto
hace menos de un año: TURBO CAR, dedicado a la compra y venta de
vehículos usados premium. Juan había investigado bastante acerca de
este rubro, pues tiene contactos personales importantes en Kauffman,
importador oficial de Mercedes Benz, y en Klassik Car, que maneja a
Audi en Chile. Además sabía que, aunque la inversión que debía hacer
era mayor, el segmento de usados premium iba en aumento. Según
cifras entregadas por una revista especializada, esta industria crece
al 5% anual debido al aumento del precio del dólar, a la aparición del
impuesto verde (lo que ha desincentivado la compra de vehículos cero
kilómetros, que ha bajado en un 2)%, y al IVA que se debe pagar al
comprar un vehículo nuevo.
En este rubro existe un gran número de competidores, todos muy equilibrados, y las redes
de contacto con los grandes distribuidores son claves, pues son ellos los que proveen a esta
industria de manera constante y, además, pueden otorgar precios muy competitivos. No existe
gran impedimento para abandonar el sector, pues no poseen activos especializados; los arriendos
en general son contratos a 2 años.
Pese al poco tiempo de operación,

Turbo Car ha tenido un fuerte éxito en
las ventas, incluso más de lo que había
pensado: proyectaba vender 3 autos
al mes durante el primer año, y desde
que abrió las puertas de su pequeño
local ubicado en plena Av. Bilbao, con
capacidad para 10 autos, ya lleva 28
unidades vendidas, y por cada venta
margina el 10%, con un precio promedio
de $18.000.000.-
2
En su negocio trabajan 7 personas además de él: un administrador que ve el tema financiero y
pago de sueldos de sus colaboradores; una secretaria-recepcionista que toma los llamados y
mantiene actualizados los sitios web (por ejemplo, el sitio Chileautos.cl, donde se ofrecen los
vehículos); dos vendedores y un mecánico experto, (ex compañero de Juan en la universidad),
quienes lo ayudan en una rigurosa revisión y tasación de los vehículos que compran, pues una
mala decisión puede generar pérdidas importantes; un limpiador que mantiene los vehículos
como nuevos, y un junior que se encarga de hacer todos los papeleos necesarios para que el
cliente pueda ahorrar tiempo y se sienta bien atendido.
Juan dice que el criterio que aplica es comprar vehículos con poco kilometraje (no más de 15
mil km/año), mantención en concesionarios oficiales, además de elegir modelos atractivos,
abarcando distintos segmentos: deportivos, familiares y tradicionales. El gran sello de calidad
es entregarlos con un año de garantía, lo que no es común en el mercado de los usados, puesto
que el riesgo es alto, pero es una estrategia que ha sabido implementar de manera eficiente. Sin
tener muchos conocimientos en el área de la gestión, estos 5 primeros meses Juan ha liderado
el equipo sin mayores problemas y ha generado importantes ganancias, que no esperaba.
Sin embargo, hoy está un poco desorientado. Sólo

se imagina que en 5 años su empresa debe ser líder
en unidades vendidas en el mercado de seminuevos
premium del sector oriente de Santiago. Para ello
debe seguir aumentando sus ventas, pero los m2 no
se lo permiten. Juan tiene dudas respecto al futuro
inmediato de su negocio, pues maneja 3 alternativas
que lo pueden ayudar a lograr su objetivo: primero,
arrendar la propiedad vecina, lo que le permitiría
aumentar al doble su capacidad por $800.000
mensuales; segundo, arrendar un nuevo local en
Estación Central con capacidad para 40 vehículos,
situación que le atrae bastante pues el precio es
bueno considerando los m2 ($1.000.000 al mes), pero
esta opción lo aleja del sector oriente; y la tercera
alternativa es arrendar otro local en Vitacura, donde
los costos son más elevados ($1.600.000 al mes),
con capacidad para 12 vehículos. Por otro lado, aquí
la competencia sería muy fuerte, lo que no le asegura
aumentar sus ventas.
3
Otro tema importante en términos operativos, es que este fin de semana, cuando el local estaba
lleno de clientes, sufrieron una caída en los sistemas y líneas telefónicas debido a un corte de
luz, muy común en el sector, lo que imposibilitó que se cerraran 2 negocios; incluso uno de ellos
se perdió, pues la persona necesitaba urgente el vehículo para su viaje. Nadie supo que hacer
en ese momento y los clientes se fueron del local con una pésima imagen.
Se solicita:
1. Cree la Visión y Misión para la empresa.
2. Establezca 1 objetivo táctico para el área comercial y 1 objetivo operativo para el área
operaciones de esta empresa.
3. Genere un procedimiento de 3 pasos para enfrentar los cortes de luz, mientras se compra
el generador.
4. Genere o identifique una política y un presupuesto.
Respuestas
(Existen muchas respuestas posibles, lo importante es que sean coherentes y que sigan una
base técnica. A continuación, se muestran algunos ejemplos).
1. VISION: Debe definir lo que la organización quiere lograr en el futuro, lo que aspira a ser.
“Ser líder en el mercado de seminuevos premium del sector oriente”.
MISIÓN: Debe definir la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe,
respondiendo 3 preguntas básicas: El qué, para quién y el cómo. “Acercamos a nuestros
clientes la posibilidad de adquirir un vehículo seminuevo premium, a través de un servicio
de venta confiable, de calidad y con un excelente respaldo”.
2. Es fundamental considerar que el objetivo debe cumplir todas las características ya

estudiadas (SMART):
4
Objetivo táctico para el área comercial:
“El número de unidades vendidas para el segmento familiar de Turbo Car, llegue al menos
a 30 unidades durante el segundo año de operación”.
Objetivo operativo para el área operaciones:

“Compra y puesta en marcha de un generador de respaldo, según marca y modelo
entregado en el presupuesto A234-18 realizado por la empresa experta, en un máximo de
4 meses”.
3. Procedimiento de 3 pasos para enfrentar los cortes de luz, mientras se compra el generador.
►►Los vendedores trabajan con catálogos, listas de precios impresas y/o notebooks
cargados previamente.
►►A partir de ese momento, el jefe administrativo está autorizado y en condiciones de
emitir boletas y contratos manuales.
►►Cada cliente firma un contrato manual, el cual debe ser luego ingresado en el
sistema.
4. POLÍTICAS: Considerando que son enunciados, criterios generales que encausan el

pensamiento en la toma de decisiones:
“Comprar vehículos con poco kilometraje (no más de 15.000 km/año) y con mantención
en concesionarios oficiales”.
PRESUPUESTO: Es una proyección futura de los ingresos y gastos para financiar un

programa.
Juan Mate, proyectaba vender 3 autos al mes durante el primer año. Por cada venta
margina el 10%, con un precio promedio es de $18.000.000.-
Proyección mensual año 1:

- Los ingresos mensuales para el primer año: $54.000.000.-
- Los costos mensuales asociados a esa venta: $49.090.909.-
5
TIPOS DE PLANES
TIPOS DE PLANES
1. Visión (plan maestro) 5. Metas u objetivos

2. Misión 6. Procedimientos
3. Políticas 7. Programas
4. Reglas 8. Presupuesto
1 Visión (plan maestro)

Ejemplo: “Ser una empresa líder en la
confección, comercialización y
«Es la imagen del futuro de la organización distribución de prendas de vestir
a largo plazo». que puedan llegar a cualquier zona
«Es el sueño generado por sus líderes o donde exista un nicho de clientes,
por un proceso participativo». para que puedan obtener los
diferentes diseños y modas”.
2 Misión
“La razón de ser de una organización”.
Responde de manera genérica, al menos a Ejemplo: “Utilizar nuestra experiencia, conocimientos

3 preguntas: ¿Qué necesidad satisface?, y recursos de manera innovadora y acorde
¿Para quién?, y ¿Cómo? con los tiempos, para ofrecer todas las
opciones, todos los servicios y toda la
Identifica la función o tarea básica de una
información con un solo objetivo: que
organización como clientes o usuarios,
nuestros clientes disfruten de la mejor
servicios prestados, cobertura geográfica,
elementos distintivos (valores, definiciones
experiencia de viaje, y puedan decir que
éticas y de responsabilidades sociales para así da gusto viajar”.
con nuestros usuarios y otros grupos de
interés).
3 Políticas Ejemplos:
Contratación exclusiva de enfermeras y/o
enfermeros con grado universitario de
Son enunciados, criterios generales que universidades privadas.
encausan el pensamiento en la toma de
decisiones. Límites dentro de los cuales Inclusión de las sugerencias de los
deberá desenvolverse una acción. Pueden empleados para elevar eficiencia.
ser o no explícitas.
Con estricto apego a un elevado
estándar de ética empresarial.
4 Reglas Ejemplo:
Se exponen acciones o prohibiciones

específicas, no sujetas a la discrecionalidad
de cada persona. La esencia de una regla NO FUMAR: es una regla que no permite
es reflejar una decisión administrativa en ninguna desviación.
cuanto a la obligación, realización u
omisión de una acción.
5 Metas u Objetivos Ejemplo:

Abrir 3 nuevos locales comerciales para
Se refiere a los resultados que se esperan
el primer trimestre del 2016.
lograr dentro de un tiempo determinado.
Explicita los fines por medio de diversas Reducir el nivel de ausentismo de los
actividades (organización, dirección y trabajadores en un 5% antes de
control). finalizar el año.
Incrementar las ventas mensuales en

un 20%.
6 Procedimientos Ejemplo:
Es un medio para alcanzar los objetivos
establecidos. Son guías de acción que
detalla o describe el método o la manera
exacta la realización de ciertas tareas. Carta Gantt.
Contempla secuencias cronológicas de las

tareas requeridas (cronograma).
7 Programas
Ejemplo:
Integra el conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear,
y otros elementos necesarios para llevar a
cabo un curso de acción dado.
Programa de renovación de activos.
Habitualmente se apoyan en presupuestos.
8 Presupuesto
Ejemplo:
Son metas o programas expresados en
términos de dinero requerido para concretar
el programa. Contempla por ejemplo la
relación hora/hombre, hora/máquina, etc.
Obliga a la empresa a la recopilación de

datos de flujo de dinero, ingresos, egresos,
etc.
¿Cuál es la importancia de la planificación?
Minimiza los riesgos aprovechando al máximo las oportunidades. Mantiene
mentalidad futurista teniendo visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las
cosas. Promueve los elementos para llevar a cabo el control. Permite evaluar
alternativas, antes de tomar decisiones.
¿La planificación tiene desventajas?

En ocasiones, retarda las acciones y eventualmente la iniciativa de los ejecutivos. Su
costo en tiempo y recursos puede exceder su utilidad. Dificultad en establecer
exactitud en relación a los resultados, se aprecian en el futuro. Eventual rigidez (que
no se adapta a los cambios). Escaso control de las contingencias del entorno.
¿Cuál es la diferencia entre el proceso de planificación normal y la planificación

estratégica?
Cuando hablamos de planificación, nos referimos a todo proceso sistemático y
consciente de tomar decisiones acerca de las metas y actividades que la organización
desea alcanzar. Sin embargo, cuando hablamos de una planificación de largo plazo,
que tiene un enfoque global en la organización y que busca hacerla sostenible en el
tiempo, hablamos de planificación estratégica, que además es la base para la
planificación táctica y operativa.
Apunte del profesor
Macro y microentorno

Índice
Proceso de planificación estratégica 3
Etapa de diagnóstico externo 4
Análisis PESTA (Macroentorno) 5
Análisis de las cinco fuerzas de Porter (Microentorno) 9
2
Proceso de planificación estratégica
La planeación o planificación estratégica es un proceso que contempla 3 etapas: formulación,

implementación y evaluación.
En la primera se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa e

interna de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes
estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
En la etapa de implementación los distintos planes estratégicos se bajan y concretan a través de

las áreas distintas funcionales de la empresa.
En la última etapa, se realiza el seguimiento y control.
En este apunte se profundizará en los aspectos externos del diagnóstico correspondiente a la

etapa de formulación.
ANÁLISIS IMPLANTACIÓN IMPLANTACIÓN

ENTORNO DE LA DE LA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
MEDICION Y
MISIÓN CREACIÓN DE ASUNTOS EVALUACIÓN
OBJETIVOS
Y VISIÓN ESTRATEGIAS FINANZAS, DEL
ASUNTOS CONTABILIDAD, RENDIMIENTO
GERENCIA MERCADEO,
ANÁLISIS I+D,
INTERNO INFORMACION
Etapa I: Etapa II: Etapa III:

Formulación Implantación Evaluación
La imagen muestra los pasos de la planificación estratégica.
3
Etapa de diagnóstico externo
Esta etapa es fundamental y consiste en la identificación de variables globales y sectoriales que

tendrían un impacto directo o indirecto en la empresa, y que no son controlables por ésta.
Cuando las variables identificadas pueden afectar positivamente a la empresa se les denomina
oportunidades, y cuando el efecto es negativo se les conoce como amenazas.
Si se considera a la organización como un sistema administrativo abierto, continuamente

interactúa con su entorno. En esencia, una organización puede tener éxito en la medida que se
ajuste a su medio ambiente, que por definición se encuentra en un constante cambio.
El análisis externo es el estudio del ambiente organizacional para señalar los factores ambientales
que puedan influir significativamente en las operaciones de la organización. Este estudio lo
separaremos en 2 grandes ámbitos: macroentorno y microentorno.
ANÁLISIS DESCRIPCIÓN HERRAMIENTA A UTILIZAR
Entorno más lejano o remoto a

Macroentorno Análisis PESTA
la organización
Entorno más cercano a la Análisis de las 5 FUERZAS

Microentorno
organización COMPETITIVAS
La tabla muestra la diferencia del macro y microentorno en relación a su descripción y

herramientas a utilizar los pasos de la planificación estratégica.
4
Análisis PESTA (Macroentorno)
POLÍTICO
AMBIENTAL ECONÓMICO
EMPRESA
TECNOLÓGICO SOCIAL
La figura muestra los elementos del análisis PESTA.
Para analizar el macroentorno en el que opera o piensa operar una empresa, es importante
identificar los factores que podrían afectar a un número relevante de variables vitales, que a su
vez pueden influir en los niveles de oferta y demanda, así como en los costos de la empresa.
El PESTA es un acrónimo, y las letras que lo componen representan los factores políticos,
sociales, económicos y tecnológicos de la empresa.
5
POLÍTICOS ECONÓMICOS SOCIALES TECNOLÓGICOS AMBIENTALES
Normativa y Crecimiento Distribución de Gastos de Declaración y
protección económico. renta. investigación de la estudios de impacto
medioambiental. administración. ambiental.
Tipos de interés y Demografía.
Políticas fiscales. políticas monetarias. Prioridad otorgada Planes de
Cambios en el estilo por la industria a los descontaminación.
Normativa Gastos públicos. de vida. avances.
sobre comercio Manejo de residuos
internacional y Políticas en materia Actitudes respecto Nuevas invenciones y emisiones.
restricciones a éste. de desempeño. al trabajo, la carrera y desarrollo.
profesional y el ocio. Grupos de presión.
Legislación sobre Tribulación. Tasa de
cumplimiento Sensibilización transferencia Reciclaje.
de contratos y Tipos de cambio. respecto a la tecnológica.
protección de salud, y bienestar y Cambio climático.
consumidores. Etapa del ciclo seguridad. Ciclo de vida y
empresarial. velocidad de la
Legislación en obsolescencia
materia de empleo. tecnológica.
Organización Uso y costos de la

y actitud de la energía
administración. (cambios en )
internet.
Estabilidad política.
La tabla entrega un resumen los componentes del análisis PESTA.
Este análisis, creado por el profesor de Harvard Francis Aguilar en 1967, ofrece una visión global
a considerar de los diferentes factores macroambientales. Es una herramienta estratégica para
comprender la posición del negocio, el desarrollo o caída del mercado y el potencial de las
operaciones.
6
Importancia del análisis PESTA
Cuando se va a hacer un análisis PESTA, es esencial determinar con claridad qué aspectos del
mercado se van a evaluar y con qué propósito, de tal manera de facilitar la selección y examen
de las variables dentro de cada uno de los factores externos.
El análisis PESTA es útil por cuatro razones principales:
1. Ayuda a detectar oportunidades del negocio o personales, y da una advertencia anticipada

de amenazas importantes.
2. Revela la dirección del cambio dentro de su entorno de negocio. Esto ayuda a darle forma
a lo que se está haciendo, de tal manera que se trabaje con el cambio en lugar de hacerlo
contra él.
3. Ayuda a evitar comenzar proyectos que probablemente fracasen, por razones que se
escapan de control.
4. Puede ayudar a liberar de suposiciones inconscientes cuando se ingresa a un nuevo país,

región o mercado, porque ayuda a desarrollar una visión objetiva de este nuevo entorno.
Matriz de los elementos a tener en cuenta en cada factor del PESTA
Factores políticos:
Primer elemento del análisis PESTA que se debe estudiar, ya que está constituido por
los factores políticos. Cuando se están considerando los factores políticos, se evalúa el
impacto de todo cambio político o legislativo que puede afectar nuestro negocio. Cuando
se opera en varios países, es necesario aplicar el análisis de cada uno de ellos y al bloque
político o comercial de nacionales al que pertenecen.
Factores económicos:
Segundo elemento de análisis, el cual implica el estudio de los factores económicos.

Los factores políticos no operan en el vacío y las decisiones de política pública tienen
implicaciones económicas. Todas las empresas se ven afectadas por factores económicos
7
de orden nacional, internacional o global. El comportamiento, la confianza del consumidor
y poder de adquisitivo estarán relacionados con la etapa de auge, recesión, estancamiento
o recuperación por la que atraviese una economía.
Factores sociales:
Tercer aspecto, el cual se enfoca en las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que
afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente, e influyen en sus decisiones de
compra. Los factores sociales varían de un país a otro e incluyen aspectos tan diversos
como las regiones dominantes, las actitudes hacia los productos y servicios extranjeros,
el impacto del idioma en la difusión de los productos en el mercado, el tiempo que la
población dedica a la recreación y los papeles de los hombres y las mujeres en la sociedad.
Factores tecnológicos:
Es importante para casi la totalidad de las empresas de todos los factores industriales.
La tecnología es la fuerza impulsora de los negocios, mejora la calidad y reduce los
tiempos para mercadear productos y servicios. Los factores tecnológicos pueden reducir
las barreras de entrada, los niveles mínimos para producir eficientemente e influir en la
decisión de si producimos directamente o contratamos con terceros.
Factores ambientales:
El factor ambiental se agregó hace solo unos años, ya que la relevancia de éste ha
venido en aumento. Son todos aquellos factores que influyen en el ambiente e impactan
en los aspectos ecológicos. Es crucial para ciertas industrias, particularmente turismo,
minería y agricultura, entre otras. Es importante destacar que estos factores siempre
se han considerado en este análisis como parte del aspecto legal y sociocultural, pero
actualmente se prefiere separar.
8
Análisis de las cinco fuerzas de Porter (Microentorno)
4. Poder de negociación
de los proveedores
Proveedores
3. Amenaza de los 5. Amenaza de

nuevos entrantes productos sustitutos
Competencia
Nuevos en el mercado
Sustitutos
entrantes
2. Rivalidad entre
las empresas
Clientes
1. Poder de negociación
de los clientes
La figura nuestra los elementos de las 5 fuerzas de PORTER.
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y
profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard. Este modelo establece un marco
para analizar el nivel de competencia dentro de una industria y desarrollar una estrategia de negocio.
Porter se refería a estas fuerzas como el microentorno, debido a que operan en el entorno
inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de ésta para satisfacer a sus clientes y
obtener rentabilidad.
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas, hace posible que se pueda conseguir un mejor
análisis de la industria en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y utilizarlas
junto a las fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas
oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con el
mismo producto.
9
Las principales conclusiones que entrega el análisis de las cinco fuerzas de Porter, son:
■■ El nivel de atractividad de la industria, que se mide de acuerdo al potencial de rentabilidad

en el largo plazo respecto a una inversión generada. Mientras mayor es el potencial de
rentabilidad, mayor es el grado de atractividad de un sector.
■■ El conjunto de oportunidades y amenazas que se utilizarán como base en la generación

de la estrategia competitiva de la empresa.
Video donde el profesor M. Porter explica cómo se relacionan las 5 fuerzas:
https://youtu.be/dxB-Isq2nrQ
Las 5 fuerzas de Porter: ¿Qué son y cómo se usan?
Fuerzas de competencia vertical y horizontal
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: amenaza de

productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad
entre competidores; y también comprenden 2 fuerzas de competencia vertical: el poder de
negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes.
1. Poder de negociación de los compradores o clientes:
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto
a los precios que están dispuestos a pagar, se genera una amenaza para la empresa, ya
que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno
pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar.
Si existen muchos proveedores los clientes aumentarán su capacidad de negociación, ya

que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mejor calidad.
De esta manera los clientes tienen mayor poder de negociación. Mientras mayor sea el
poder negociador de los clientes, menor será la atractividad del sector industrial.
10
2. Poder de negociación de los proveedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por

parte de los proveedores a causa del poder que estos disponen, ya sea por su grado de
concentración, por las características de los insumos que proveen, o por el impacto de
estos insumos en el costo de la industria.
La capacidad de negociar con los proveedores se considera generalmente alta. Mientras

mayor sea el poder negociador de los proveedores, menor será la atractividad del sector
industrial.
3. Amenaza de nuevos competidores entrantes
Se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos y/o competidores.
Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. Es decir que si se trata de montar un
pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle una ventaja
competitiva a la organización:
►► Economías de escala.
►► Diferenciación del producto.
►► Inversiones de capital.
►► Desventaja en costos, independientemente de la escala.
►► Acceso a los canales de distribución.
►► Política gubernamental.
►► Barreras a la entrada.
Mientras más bajas sean las barreras de entrada, mayor será la amenaza de potenciales
entrantes y menor la atractividad del sector industrial.
4. Amenaza de productos sustitutos
Los productos sustitutos satisfacen la misma necesidad, es decir, cumplen la misma

función que el producto que estamos analizando como base. En algunas industrias el nivel
de sustituibilidad puede ser mayor que en otras. Por ello, es un factor que debe analizarse.
11
En base a esto, los mercados en los que existen muchos productos iguales o similares
suponen, por lo general, baja rentabilidad. Podemos citar los siguientes factores:
►► Propensión del comprador a sustituir.

►► Precios relativos de los productos sustitutos.
►► Coste o facilidad del comprador.
►► Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
►► Disponibilidad de sustitutos cercanos.
►► Suficientes proveedores.
Mientras mayor sea la amenaza de productos sustitutos, menor será la atractividad del
sector industrial.
5. Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores
se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
La estrategia empresarial requiere la búsqueda de un plan de acción que le dé una ventaja

sostenible en el tiempo sobre sus competidores.
La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el producto es

perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara diferenciación entre los productos.
Mientras mayor sea la rivalidad de los competidores, menor será la atractividad del sector
industrial.
12
Detalle de las 5 fuerzas competitivas
13
Guía ejemplo de
caso aplicado

Ejemplo de caso aplicado: Turbo Car
Juan Mate, de profesión mecánico, hace un tiempo recibió una herencia

de su padre y luego de pensar en qué invertir, se inclinó por hacerlo en
un área que le apasionaba y de la que tenía muchos conocimientos.
Hace 5 meses emprendió un negocio propio, que se había propuesto
hace menos de un año: TURBO CAR, dedicado a la compra y venta de
vehículos usados premium. Juan había investigado bastante acerca de
este rubro, pues tiene contactos personales importantes en Kauffman,
importador oficial de Mercedes Benz, y en Klassik Car, que maneja a
Audi en Chile. Además sabía que, aunque la inversión que debía hacer
era mayor, el segmento de usados premium iba en aumento. Según
cifras entregadas por una revista especializada, esta industria crece
al 5% anual debido al aumento del precio del dólar, a la aparición del
impuesto verde (lo que ha desincentivado la compra de vehículos cero
kilómetros, que ha bajado en un 2)%, y al IVA que se debe pagar al
comprar un vehículo nuevo.
En este rubro existe un gran número de competidores, todos muy equilibrados, y las redes
de contacto con los grandes distribuidores son claves, pues son ellos los que proveen a esta
industria de manera constante y, además, pueden otorgar precios muy competitivos. No existe
gran impedimento para abandonar el sector, pues no poseen activos especializados; los arriendos
en general son contratos a 2 años.
Pese al poco tiempo de operación,

Turbo Car ha tenido un fuerte éxito en
las ventas, incluso más de lo que había
pensado: proyectaba vender 3 autos
al mes durante el primer año, y desde
que abrió las puertas de su pequeño
local ubicado en plena Av. Bilbao, con
capacidad para 10 autos, ya lleva 28
unidades vendidas, y por cada venta
margina el 10%, con un precio promedio
de $18.000.000.-
2
En su negocio trabajan 7 personas además de él: un administrador que ve el tema financiero y
pago de sueldos de sus colaboradores; una secretaria-recepcionista que toma los llamados y
mantiene actualizados los sitios web (por ejemplo, el sitio Chileautos.cl, donde se ofrecen los
vehículos); dos vendedores y un mecánico experto, (ex compañero de Juan en la universidad),
quienes lo ayudan en una rigurosa revisión y tasación de los vehículos que compran, pues una
mala decisión puede generar pérdidas importantes; un limpiador que mantiene los vehículos
como nuevos, y un junior que se encarga de hacer todos los papeleos necesarios para que el
cliente pueda ahorrar tiempo y se sienta bien atendido.
Juan dice que el criterio que aplica es comprar vehículos con poco kilometraje (no más de 15
mil km/año), mantención en concesionarios oficiales, además de elegir modelos atractivos,
abarcando distintos segmentos: deportivos, familiares y tradicionales. El gran sello de calidad
es entregarlos con un año de garantía, lo que no es común en el mercado de los usados, puesto
que el riesgo es alto, pero es una estrategia que ha sabido implementar de manera eficiente. Sin
tener muchos conocimientos en el área de la gestión, estos 5 primeros meses Juan ha liderado
el equipo sin mayores problemas y ha generado importantes ganancias, que no esperaba.
Respecto a los distintos segmentos ofrecidos, Turbo Car maneja la

siguiente información: el sector deportivo crece a un 10% anual, y la
participación de Turbo Car es alta. En el sector familiares, la industria
crece a un 3%, pero su participación es baja. En el segmento tradicional,
el sector crece bajo el promedio, y su participación es alta.
Sin embargo, hoy Juan no tiene muy claro qué hacer. Sólo se imagina
en el largo plazo, que su empresa debe ser líder en mercado de
seminuevos premium del sector oriente. En el corto plazo, Juan tiene
dudas respecto al futuro inmediato de su negocio, pues maneja 3
alternativas para aumentar sus ventas: comprar un local un poco más
arriba en la misma Av. Bilbao; arrendar un nuevo local en Estación
Central, con capacidad para 40 vehículos, situación que le atrae
bastante debido a que el precio es bueno; y la tercera alternativa es
arrendar otro local en Vitacura, pero los costos son más elevados, con
capacidad para 12 vehículos y donde la competencia es muy fuerte, a
pesar de que se siente con la capacidad de hacerlo.
3
Otro tema importante en términos operativos, es que este fin de semana, cuando el local estaba
lleno de clientes, sufrieron una caída en los sistemas y líneas telefónicas debido a un corte de
luz, muy común en el sector, lo que imposibilitó que se cerraran 2 negocios; incluso uno de ellos
se perdió, pues la persona necesitaba urgente el vehículo para su viaje. Nadie supo qué hacer
en ese momento y los clientes se fueron del local con una pésima imagen.
Se solicita:
1. Determine 2 oportunidades y 2 amenazas del análisis PESTA.
2. Realice un análisis de microentorno o de las 5 fuerzas competitivas de M. Porter. Luego de

analizar cada fuerza, concluya respecto al nivel de atractividad de la industria.
Respuestas
1.
Económico: Aumento del precio del dólar, lo
que desincentiva su compra.
OPORTUNIDADES
Político-Legal: Aparición del impuesto verde
para vehículos nuevos no usados. También
podríamos sumar el pago del IVA.
Tecnológico: Cortes habituales en el servicio

eléctrico en el sector. También los rápidos
avances tecnológicos, que otorgan a los nuevos
modelos mayores prestaciones y diseño de
vanguardia.
AMENAZAS
Ambiental: La sociedad y las regulaciones
serán cada vez más estrictas con las emisiones.
Las nuevas tecnologías ofrecen modelos de
mayor eficiencia, menor contaminación y más
amigables con el medio ambiente.
4
2. 1. Amenaza de potenciales entrantes: Media-baja.
Barreras de entrada: Media-altas
a. Alta inversión inicial en compra de automóviles y equipamiento del local de ventas.

BE alta.
b. Clave acceso a materias primas, redes de contacto son relevantes. BE alta.
c. Efecto de la experiencia clave en el rubro, know how. BE alta.
d. Economías de escala no son relevantes. BE baja.
e. Protección del gobierno escaza. BE baja.
2. Intensidad de la rivalidad existente: Media.
a. Alto crecimiento del mercado de usados 5%. Riv. baja.
b. Gran número de competidores y equilibrados. Riv. alta.
c. Barreras de salida: bajas.
i. No existe gran impedimento para abandonar el sector, pues no poseen

activos especializados. BS bajas.
ii. Los arriendos en general son contratos a 2 años (mediano plazo). BS media.
iii. Bajas barreras emocionales. BS bajas.
iv. Bajas barreras gubernamentales y sociales. BS bajas.
3. Presión que ejercen los sustitutos: Baja.
a. Sustitutos no cercanos por la exclusividad del segmento. Podrían ser motos

exclusivas u otros transportes premium. Presión baja.
b. Costo de cambio alto por características del cliente. Presión baja.
4. Poder negociador de los clientes. Bajo.
a. Principalmente clientes finales, numerosos y poco concentrados. P. neg. bajo.
b. No existe posibilidad de integración hacia atrás. P. neg. bajo.
5
Matriz de atractividad
MATRIZ RESUMEN Y ATRACTIVIDAD
FUERZA RESUMEN FUERZA ATRACTIVIDAD
BAJA MEDIA ALTA BAJA MEDIA ALTA
1. Amenaza de potenciales entrantes X X

2. Intensidad de la rivalidad existente X X
3. Presión que ejercen los productos sustitutos X X
4. Poder negociador cliente X X
5. Poder negociador proveedor X X
TOTALES X X
CONCLUSIÓN
Esta industria posee una atractividad media alta, lo que implica que el
potencial de rentabilidad en el largo plazo sea también medio alto. Es
importante considerar que es complejo ingresar a este mercado, por sus BE
medias-altas. Sin embargo, una vez dentro la rivalidad de los competidores es
media, y las BS son bajas, lo que implica un riesgo menor. Si bien el número
de competidores es alto, la alta tasa de crecimiento del mercado disminuye
el impacto de la competitividad. Es fundamental tener buenos contactos y
contratos con concesionarios, pues los proveedores son claves para otorgar
vehículos de calidad y a buen precio; su poder negociador representa una
amenaza para la industria. Es importante destacar que se observan como
oportunidades, la baja presión que ejercen los sustitutos y el bajo poder
negociador del cliente individual. Es vital generar ventajas competitivas para
sobresalir entre el gran número de competidores existentes.
6
HERRAMIENTAS ASOCIADAS A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (PE)
DIAGNÓSTICO EXTERNO
Herramienta a utilizar : Análisis PESTA.
Descripción : Estudia el macroentorno, entorno más
lejano o remoto a la organización.
DIAGNÓSTICO EXTERNO
Herramienta a utilizar : Análisis de las 5 fuerzas de Porter.
Descripción : Estudia el microentorno, entorno más
cercano a la organización.
DIAGNÓSTICO INTERNO
Herramienta a utilizar : Cadena de valor.
Descripción : Estudia el interior de la organización e
identifica actividades que generan valor en
un negocio.
DIAGNÓSTICO
Herramienta a utilizar : Análisis FODA.
Descripción : Agrupa factores externos e internos
positivos y negativos para la organización.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Herramienta a utilizar : Metodología SMART.
Descripción : Entrega lineamientos para generar
objetivos bien definidos.
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Herramienta a utilizar : Matriz FODA.
Descripción : Tomando como base el análisis FODA,
cruza variables internas y externas para
generar estrategias en cada uno de sus
cuadrantes
¿Cuáles son las etapas de la planificación estratégica?
La PE contempla 3 etapas: la formulación, implementación y la evaluación. En la
primera se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa
e interna de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias
y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. En la etapa de
implementación, los distintos planes estratégicos se bajan y concretan a través de
las distintas áreas funcionales de la empresa. En la última etapa, se realiza el
seguimiento y control.
¿En qué se diferencia el análisis del macro con el del microentorno?

Ambos son análisis externos que se realizan para determinar factores ambientales
que puedan afectar directa o indirectamente las operaciones de la organización. El
macroentorno se refiere al entorno más lejano a la organización y la herramienta más
utilizada para su análisis es el PESTA. Mientras que el microentorno considera el
entorno donde la empresa se mueve en el día a día, es el más cercano a la
organización. La herramienta más usada en este caso es el análisis de las 5 fuerzas
competitivas creada por M. Porter.
¿Qué conclusiones se pueden extraer luego de generar el análisis de las 5

fuerzas de Porter?
Lo primero es obtener el grado de atractividad del sector, que se relaciona con el
potencial de rentabilidad en el largo plazo de la inversión generada. Segundo, un
conjunto de oportunidades y amenazas que son necesarias identificar para generar
las estrategias adecuadas y así alcanzar objetivos propuestos.
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Apunte del profesor
Análisis FODA
y Matriz FODA

Definición y características
del análisis FODA
El análisis FODA, también conocido como análisis DAFO, es una herramienta de estudio de la
situación de una empresa, institución, proyecto o persona, analizando sus características internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada.
Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Es

una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa,
o proyecto, y planear una estrategia de futuro.
Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey durante
los años sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de
Investigaciones de Stanford, que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación
corporativa. Este recurso produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial.
El análisis FODA se puede obtener luego de aplicar las distintas herramientas de análisis externo
(PESTA y 5 Fuerzas competitivas de Porter), a través del cual se obtienen oportunidades y
amenazas, e interno (Cadena de Valor), que entrega fortalezas y debilidades.
2
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Capacidades Factores que resultan
especiales y recursos positivos y favorables
con que cuenta la en el entorno de la
empresa. empresa.
Ejemplos: Ejemplos:
Buen ambiente laboral Regulación a favor
Proactividad en la gestión Competencia débil
Conocimiento del mercado Mercado mal atendido
ANÁLISIS
Ejemplos: FODA Ejemplos:
Salarios bajos Conflictos gremiales
Equipamiento viejo Regulación desfavorable
Falta de capacitación Cambios en la legislación
DEBILIDADES AMENAZAS
Factores que Situaciones que
provocan una posición provienen del entorno
desfavorable frente a atentando contra
la competencia. la estabilidad de la
organización.
En resumen, el análisis FODA es una herramienta de diagnóstico, que agrupa variables

internas y externas.
3
Matriz FODA
La matriz FODA toma como base la información recopilada en el análisis FODA, y relaciona
elementos internos con externos para la generación de planes de acción o estrategias.
Este análisis se basa en el supuesto de que si los administradores verifican cuidadosamente

tales variables, asegurarán el éxito en la definición de acciones que aseguren el logro de los
objetivos perseguidos.
En la siguiente imagen se muestra cómo se debe completar una matriz FODA y cómo la
información recolectada permite proyectar decisiones estratégicas.
FACTORES Fortalezas Debilidades

INTERNOS
F1. D1.
F2. D2.
FACTORES F3. D3.
EXTERNOS
F-O D-O
Oportunidades ESTRATEGIA OFENSIVA ESTRATEGIA DE REORIENTACIÓN
(maxi-maxi) (mini-maxi)
O1.
O2. En este caso debes utilizar tus En este caso debes buscar disminuir
O3. fortalezas para aprovechar al máximo tus debilidades para aprovechar las
las oportunidades. oportunidades.
F-A D-A
Amenazas ESTRATEGIA DEFENSIVA ESTRATEGIA DE SUPERVIVIENCIA
(maxi-mini) (mini-mini)
A1.
A2. En este caso debes utilizar tus En este caso debes minimizar las
A3. fortalezas para cubrirte de las debilidades para que las amenazas
amenazas. afecten lo menos posible.
En resumen: a diferencia del análisis FODA, la matriz FODA es una herramienta utilizada para
generar estrategias y que toma como base la información que entrega el análisis FODA.
4
Apunte del profesor
Diagnóstico interno
de la Organización

Índice
Análisis del interno 3
Cadena de Valor 3
El margen 5
Sistema de Valor 6
2
Análisis del interno
Es el nivel del ambiente de una organización que existe dentro de ella y normalmente tiene
implicancias inmediatas y específicas para la administración de la organización. Estos aspectos
son los llamados controlables por la organización.
El análisis interno permite detectar las principales fortalezas y debilidades de la empresa

respecto a sus competidores más importantes. Es por ello que se recomienda que este análisis
se realice después que el externo, dado que es fundamental tener como referencia las realidades
y tendencias del mercado, antes de señalar si un aspecto de la empresa corresponde a una real
debilidad o amenaza; éstos últimos pasan a ser relativos.
Cadena de Valor
Es una herramienta de análisis interno que permite a la empresa detectar las distintas formas
de generar valor para el consumidor. En las empresas, dependiendo de su rubro, se desarrollan
actividades que tienen por objetivo: diseñar, fabricar, comercializar y brindar apoyo a sus productos
o servicios.
En la medida que una empresa pueda desempeñarse en algunas actividades mejor que sus
competidores, y si además es capaz de sostenerla en el largo plazo, desarrollará una ventaja
competitiva.
La cadena de valor identifica nueve actividades relevantes en términos de estrategias que

generan valor y un costo asociado en un negocio específico. Estas se clasifican en 5 actividades
primarias y 4 de apoyo.
Actividades primarias:
Corresponden a aquellas implicadas directamente en el diseño, fabricación, logística, venta y
servicio postventa. Dentro de ellas encontramos:
1. Logística interna (o de entrada): Son las actividades asociadas con el recibo, almacenamiento
y distribución de insumos de productos, control de inventarios, pagos a proveedores, etc.
3
2. Operaciones: Son las actividades relacionadas a la transformación de insumos en la forma
final del producto o servicio: equipos y maquinarias, energía, embalaje, mantenimiento, etc.
3. Logística externa (o logística de salida): Son las actividades asociadas a la distribución

física del producto o servicio a los compradores: operación de vehículos de entrega,
sucursales, puntos de ventas, recepción y procesamiento de pedidos, etc.
4. Mercadotecnia y ventas: Son las actividades que tienen que ver con proporcionar un medio
por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, tales
como: publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal y precio,
investigación de mercado, etc.
5. Servicios: Son las actividades asociadas a la prestación de servicios para crear o mantener
el valor del producto después de que el comprador lo adquirió, tales como: la instalación,
reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto, garantías, formación de los
clientes, etc.
Actividades de apoyo:
Proveen soporte no sólo a las actividades primarias, sino que entre sí. Entre ellas se encuentran:
1. Abastecimiento: Se refiere a la función de incorporar los in-puts que se utilizan en la cadena

de valor. No sólo se refiere a la compra de materias primas sino a todos los elementos que
se “consumen” dentro de la empresa, como maquinarias, equipos de laboratorio, equipos
de oficina y edificios, contratación de empresas de servicios, etc.
2. Desarrollo de tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología, conocimiento (know

how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El desarrollo de tecnología
que está relacionada al producto y sus características apoya a la cadena entera, mientras que
otros desarrollos en tecnología se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias.
3. Administración de recursos humanos: Son las actividades implicadas en la búsqueda,

contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones y distintos aspectos asociados
al manejo del personal de la empresa.
4. Infraestructura de la empresa: Consiste en varias actividades, incluyendo la administración

general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y
administración de calidad. Incluye además el lugar físico donde funciona la empresa:
edificios, plantas, oficinas, etc.
4
El margen
Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El
concepto de margen es una idea global, más cualitativa que cuantitativa. La ecuación conceptual
que se plantea es la siguiente:
Margen = Valor total generado - El costo de producirlo
Escrutinio interno a nivel de negocios

Construyendo las actividades para crear valor
Infraestructura de la Empresa
Gestión de los Recursos Humanos

Actividades
de Apoyo
MARGEN
Desarrollo Tecnológico
Aprovisionamiento
Logísitca Logísitca Marketing

Operaciones Servicio
de Entrada de Salida y Ventas
Actividades Primarias
La imagen muestra el Modelo de la Cadena de Valor de Michael E. Poter, 1885.
Tener en consideración que la empresa no está sola, y que no solamente

puede buscar ventajas competitivas internamente, es decir en su propia
cadena de valor, sino que puede ir más allá. Puede encontrar ventajas
competitivas en las cadenas de valor de sus proveedores,
distribuidores e incluso de los clientes.
5
Sistema de Valor
Es el conjunto de relaciones que se producen entre las diferentes actividades que se realizan
para la obtención de un determinado producto o servicio dentro de un sector o industria. Por
ejemplo, la elaboración y comercialización del vino exige de la realización de distintas actividades:
explotación de la cosecha de uva, transformación de la uva en vino, envasado del vino y
distribución y venta del vino. Una cooperativa vitivinícola, que se dedica a la transformación de la
uva en vino, mantiene relaciones con otra empresa que se dedica a la explotación de la cosecha
de uva (proveedor); con una segunda empresa que se dedica al envasado del vino; y con una
tercera que se dedica a la distribución y venta del vino (clientes). De esta manera, se producen
relaciones entre las actividades que realiza la propia cooperativa vitivinícola dentro de su cadena
de valor (eslabones horizontales) y relaciones entre las actividades que realizan la cooperativa y
las que realizan sus proveedores y clientes (eslabones verticales).
Proceso
El sistema de valor permite establecer relaciones entre clientes y proveedores, de manera que
una empresa, además de analizar su cadena de valor, también puede realizar el análisis de la
cadena de valor de sus clientes y de sus proveedores, estableciendo así relaciones entre sus
actividades y las de sus clientes y proveedores.
Estructura del Sistema de Valor
Cadena de valor de Cadena de valor Cadena de valor

los proveedores del canal de los clientes
Cadena de valor
de la empresa
Fuente: M.Porter, Ventaja Competitiva, Editorial Continental, México, 1995.
6
Implicaciones estratégicas
En primer lugar, el sistema de valor es el resultado de la especialización por parte de las empresas
en determinadas actividades. Cada empresa se especializa en aquella actividad o actividades
que sabe hacer mejor. De esta manera, el sistema de valor permite elaborar un producto o servicio
con un gran valor añadido, dado que cada actividad del mismo es realizada por la empresa que
mejor sabe hacerla.
En segundo lugar, el sistema de valor es apropiado para formular e implementar estrategias de

cooperación entre clientes y proveedores. Las relaciones entre las cadenas de valor de diferentes
empresas favorece la realización de acuerdos de cooperación con el objeto de alcanzar ventajas
competitivas en costes o en diferenciación.
Sistema de Valor
Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor

de proveedores de la empresa de compradores
La figura representa la relación que se desarrolla entre las cadenas de

valor de diferentes empresas.
Finalmente, un buen esquema para presentar la foto actual de la empresa analizada desde la
perspectiva de las actividades de la cadena de valor, es la siguiente:
7
Desafíos Internos de la Empresa
Fortalezas Debilidades
Infraestructura de la Firma
Manejo de Recursos Humanos
Tecnología y Sistemas
Adquisiciones
Logística de Entrada
Operaciones
Logística de Salida
Marketing y Ventas
Servicio al Cliente
8
Ficha de ejemplo
Caso resuelto: Turbo Car

Ejemplo de caso resuelto: Turbo Car
Se solicita:
1. Describa brevemente cómo se manejan las actividades primarias

y el aporte de las actividades de apoyo en cada una.
2. ¿Dónde se ubica la fuente de ventajas competitivas de Turbo CAR

y por qué?
2
Respuestas:
1.
El criterio que aplica es comprar vehículos con poco kilometraje, mantención

en concesionarios oficiales, modelos atractivos abarcando distintos
segmentos: deportivos, familiares y tradicionales. Acá se vincula con las
actividades de apoyo: infraestructura y adquisiciones por los contactos
Logística y negociaciones con proveedores claves de negocio (Kauffman, importador
interna oficial de Mercedes Benz, y en Klassik Car que maneja a Audi en Chile).
Además de los conocimientos técnicos del Sr. Mate en el rubro, así como
una rigurosa revisión y tasación de los vehículos que compran realizado por
personal especializado. Acá las actividades de apoyo clave son: RRHH y
tecnología.
Falta de generadores para hacer frente a cortes de electricidad comunes

en el sector. Acá falta apoyo de las áreas infraestructura y adquisiciones,
Operaciones
pues se requiere mayor preparación y experiencia en gestión, y además
planificación respecto a apoyos técnicos (eléctricos y sistemas).
Se llega al cliente en un pequeño local ubicado en plena Av. Bilbao con

Logística
capacidad 10 autos (lo que hoy resulta insuficiente), además del sitio
externa
chileautos.cl
Pese al poco tiempo ha tenido un fuerte éxito en las ventas, incluso más
de lo que había pensado, pues vende vehículos con poco kilometraje,
mantención en concesionarios oficiales, modelos atractivos, abarcando
Marketing y
distintos segmentos: deportivos, familiares y tradicionales + 1 año de
ventas
garantía. Se mantiene actualizado el sitio web y la información en el sitio
chileautos.cl, donde se ofrecen los vehículos. Esta actividad se apoya en
adquisiciones, tecnología y RRHH.
El sello de calidad es entregarlos con un año de garantía (lo que no es

común en el mercado de los usados, pues el riesgo es alto, pero es una
Servicio estrategia que ha sabido implementar de manera eficiente).
post venta
Acá se apoya en RRHH, pues el personal contratado es de calidad, y en
adquisiciones por contactos relevantes con proveedores claves.
3
2. La fuente de ventajas competitivas de Turbo Car se focaliza en logística de entrada-
adquisiciones, por los contactos y negociaciones con proveedores claves de negocio
(Kauffman, importador oficial de Mercedes Benz, y en Klassik Car que maneja a Audi en
Chile), permitiéndole acceder a vehículos de calidad y a un precio conveniente, lo que se ve
respaldado por una revisión profunda de los vehículos por personal especialista. Y además, el
servicio postventa por la garantía de un año, que se ha transformado en su sello diferenciador
que genera seguridad en el comprador.
4
TIPOS DE ESTRATEGIAS
La estrategia es un conjunto de decisiones de las cuales dependerá la

adquisición de los recursos necesarios, la tecnología requerida, la
definición de la estructura organizacional más adecuada, y la
consiguiente acción para conseguir los resultados a largo plazo.
Los tipos de estrategias que existen son:
ESTRATEGIA GENÉRICA DE COMPETITIVIDAD

Diferenciación : Estrategia que se centra en hacer más competitiva una
organización, desarrollando productos que los clientes
perciben como diferentes de los ofrecidos por la
competencia.
Liderazgo en costos: Es una estrategia que se centra en hacer más competitiva

a una organización manufacturando productos a un
costo menor que sus competidores.
Enfoque: Es una estrategia que pone su énfasis en hacer más

competitiva a la organización, apuntándole a un
segmento de clientes en particular.
ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD
Objetivo : Mejora continua de operaciones. Su finalidad es
mantenerse en el mercado.
Mejoramiento de tecnologías.
Sub tipos : Tasa constante.

Equilibrio.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Objetivo : Su objetivo es buscar nuevas perspectivas en el mercado,
aumentar el nivel de operaciones y la innovación más que la
eficiencia.
Sub tipos : Intensivas Penetración de mercado

Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Integración Hacia atrás
Hacia adelante
Horizontal
Diversificación Concéntrica
Horizontal
Conglomerada
Consolidación
ESTRATEGIA DE CONTRACCIÓN
Objetivo : Busca reducir el tamaño de las operaciones. Limita
de diversidad de sus operaciones a rendimientos
aceptables.
Sub tipos : Empresas reducidas.

Un solo producto.
ESTRATEGIAS COMBINADAS
Objetivo : Persecución de dos o más estrategias simultaneas
en diferentes áreas de la organización.
En general, ¿por qué se realiza primero en análisis externo que el interno, en la
etapa de diagnóstico?
El análisis interno permite detectar las principales fortalezas y debilidades de la
empresa respecto a sus competidores más importantes. Es por este motivo que se
recomienda que este análisis se realice después que el externo, dado que es
fundamental tener como referencia las realidades y tendencias del mercado, antes de
señalar si un aspecto de la empresa corresponde a una real debilidad o amenaza. Por
ello que tanto fortalezas como debilidades se describen como factores relativos.
Diferencias entre análisis FODA y la matriz FODA.

El análisis FODA forma parte de la etapa de diagnóstico y agrupa un conjunto de
factores internos (fortalezas (+) y debilidades (-)), y externos (oportunidades (+) y
amenazas (-)). En cambio, la matriz FODA, es una herramienta perteneciente a la
etapa de formulación, pues toma como base la información recopilada en el análisis
FODA, y relaciona elementos internos con externos para la generación de planes de
acción o estrategias. En resumen, la matriz FODA se alimenta del análisis FODA.
¿A qué se refiere el concepto de margen en la cadena de valor?

Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades
de valor. El concepto de margen es una idea global, más cualitativa que cuantitativa.
La ecuación conceptual que se plantea es la siguiente: Margen = “Valor total
generado menos el costo de producirlo”.
Apunte del profesor
Conceptos básicos
de la Organización

Índice
¿Cómo se define una Organización? 3
Organizar v/s. Organización 4
Organización formal e informal 5
Estructura intencional de funciones 6
División organizacional por departamento 7
Estructura y proceso de la organización 9
Propósito y naturaleza de la organización 10
7 pasos para una delegación efectiva 14
2
¿Cómo se define una Organización?
Los seres humanos no podemos vivir solos, necesitamos apoyo tarde o temprano. Es un ser
eminentemente social, y forma grupos para realizar tareas que resultaría imposible realizarlas
solo.
Es así como una organización es un sistema de actividades coordinadas de dos o más personas.
El trabajo en equipo y la búsqueda de objetivos comunes es esencial para la subsistencia de la
organización.
3
Organizar v/s. Organización
Para que una función opere con efectividad deben tomarse las medidas que proporcionen la
información y herramientas necesarias para su desempeño, por lo cual organizar, en este sentido,
se define como:
Proceso continuo en el cual se efectúan las actividades y las acciones coordinadas.
Identificar y clasificar las actividades necesarias
Agrupar las actividades necesarias para

alcanzar los objetivos
Asignar cada grupo a un gerente con autoridad

(delegación) necesaria para supervisarlo
Proveer de coordinación horizontal y vertical

en la estructura organizacional
Para que una empresa funcione adecuadamente no basta con organizar, sino que también
necesita de una estructura organizacional, en la cual se especifican las tareas y quién es
responsable de qué resultados, por lo que organización es una estructura intencional y formal de
funciones o puestos.
La organización es el resultado de organizar en cualquier momento determinado.
La función de organizar es muy importante para el sistema administrativo, porque es el mecanismo

básico que usan los gerentes para llevar a cabo los planes de acción.
4
Organización formal e informal
Comen juntos
DIRECTORA GENERAL
Pilar
Comparten auto
DIRECTORA PRODUCCIÓN DIRECTOR MARKETING DIRECTOR FINANCIERO DIRECTORA RRHH

Inés Manuel Eduardo Cristina
Julia Alejandro Mauricio Marisol
Red social de Están creando una empresa Apadrinan un hijo

viajes de aventura
La imagen muestra la forma como se refleja la organización informal dentro de la

estructura formal de una empresa.
Organización Estructura intencional de funciones en una empresa

formal formalmente organizada. Aun cuando la organización sea la
más formal, debe ser flexible y permitir la discrecionalidad,
teniendo siempre presente que el grupo debe enfocarse en
metas grupales.
Organización Es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando

informal los individuos se asocian entre sí. Estas relaciones no
aparecen en el organigrama.
5
Estructura intencional de funciones
En primer lugar, y como se desprende de la definición acerca de la naturaleza y contenido de

las funciones organizacionales, las personas que trabajan en común deben cumplir ciertos roles.
En segundo lugar, las funciones que se pide cumplir a las personas deben diseñarse
intencionalmente para garantizar la realización de las actividades requeridas, y la adecuada
correspondencia entre éstas a fin de que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y
eficientemente en grupos. Sin duda, los administradores saben que al establecer esta estructura
intencional, cumplen la función de organizar
6
División organizacional por departamento
Uno de los aspectos de la ORGANIZACIÓN es el establecimiento de departamentos. Con el término

departamento se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización, sobre
la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas.
De acuerdo con su uso más general, un departamento puede ser la división de producción, el
departamento de ventas, la sucursal en cierta región, la sección de investigación de mercado o
la unidad de cuentas por cobrar.
Problemas con los niveles organizacionales
Impera la tendencia a concebir la organización y departamentalización como fines en sí mismos,

y a medir la eficiencia de las estructuras organizacionales en términos de claridad y suficiencia
de departamentos y niveles departamentales.
Pero la división de las actividades en departamentos y en una organización jerárquica, y la

creación de múltiples niveles no son del todo deseables por sí solas.
PRIMER LUGAR SEGUNDO LUGAR TERCER LUGAR

Los niveles son costosos ya
Los niveles departamentales El exceso de departamentos
que si aumentan hay que
complican la comunicación. y niveles complica la
asignarles más esfuerzos y
planeación y el control.
dinero.
7
Niveles organizacionales y la gestión administrativa
El número de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente depende del

impacto de los factores subyacentes. Además de cualidades personales como mente ágil,
facilidad de trato con la gente y capacidad para demandar lealtad y respeto, la determinante más
importante es la habilidad del administrador para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar
a sus subordinados. Naturalmente, esta habilidad varía según el administrador y puesto de que
se trate, a pesar de lo cual diversos factores inducen materialmente en el número y frecuencia de
esos contactos, y por lo tanto en el tramo de administración.
Organización con Organización con

ámbitos estrechos ámbitos amplios
• Supervisores obligados a delegar

• Supervisión estrecha • Deben establecer políticas
Ventajas
claras.
• Control estricto
• Es necesario seleccionar a
• Comunicación rápida
los subordinados / superiores
subordinados con sumo cuidado.
Desventajas
• Riesgo de que el superior pierda

• Altos costos por los niveles
el control
8
Estructura y proceso de la organización
Para poder concebir a la función de la organización como un proceso, es preciso considerar

varios elementos fundamentales.
En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se
derivan de ellos.
En segundo, también debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una
empresa. La autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado para ejercer
la discrecionalidad; en consecuencia, está sujeta a cambios.
En tercer lugar y como sucede con cualquier plan, la estructura de una organización debe responder
a las condiciones en las que se encuentra. Lo mismo que en el caso de un plan, también las
premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden económico, tecnológico, político,
social o ético. Ésta debe diseñarse en favor del trabajo, para permitir las contribuciones de los
miembros de un grupo y para hacer posible que las personas cumplan eficientemente los objetivos
trazados en un futuro en cambio permanente. En este sentido, una estructura organizacional
funcional nunca podrá ser estática. No existe una estructura organizacional única para todas las
situaciones. Una estructura organizacional efectiva depende de la situación prevaleciente.
En cuarto lugar, y puesto que toda organización está integrada por personas, en la agrupación
de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en
cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. Esto no quiere decir que la estructura deba
diseñarse en torno a los individuos, siempre primarán las metas y sus actividades asociadas.
9
Propósito y naturaleza de la organización
La estructuración de las funciones y actividades organizacionales, mediante la generación de

áreas funcionales, puestos y niveles jerárquicos, que faciliten la coordinación del esfuerzo de
todos los miembros de la empresa, y propicien mayores niveles de eficiencia en la distribución
y manejo de los recursos, así como en el logro de los objetivos organizaciones. Estos emitidos,
están implícitos en lo denominado “ORGANIGRAMA”.
El organigrama es un modelo o esquema que muestra cómo se agrupan las tareas o funciones
de las personas.
Especifica:
Los cargos:
■■ Áreas de responsabilidad
■■ Relaciones de autoridad
■■ Líneas de dependencia
■■ Individualización de funciones
■■ Coordinación con personas de otras empresas, etc.
Algunas ventajas de los organigramas:
Evitan:
■■ La aparición de la politiquería, frustración, pérdida de tiempo.

■■ Descoordinación, duplicación de esfuerzos.
■■ Incertidumbre en la toma de decisiones.
■■ Inconsistencias y complicaciones, etc.
El organigrama evidencia los vínculos del recurso humano y su importancia con la

organización en su totalidad.
10
Algunas limitaciones de los organigramas:
Descuido en ajustar No siempre los niveles

o actualizar los que aparecen graficados
Omite las relaciones organigramas olvidándose corresponden a los
informales que las estructuras niveles de importancia
organizacionales son en la empresa o
dinámicas. responsabilidades reales.
Delegación de autoridad
Es el proceso por el cual los gerentes distribuyen la autoridad a sus subalternos y se asignan
responsabilidades nuevas o adicionales.
La jerarquía divide a la organización en niveles de autoridad, asignando a los jefes o superiores

una autoridad específica sobre los niveles inferiores, y en donde se establece el tipo de autoridad
de éstos.
Mientras más arriba se esté en la escala piramidal, más peso se tiene en las decisiones de
la organización, y el derecho a ejercer órdenes se reduce a medida que se desciende en la
estructura jerárquica de la organización.
Se da por cuatro aspectos:
1 2 3 4
El que delega hace
que el otro sea
El que delega asigna El que delega La aceptación es una
responsable de los
objetivos a ellos. concede autoridad. responsabilidad.
resultados, pero
nunca el que otorga
deja de responder.
11
Delegar eficazmente trae beneficios tanto al jefe como al equipo de trabajo, pues permite mejorar
los conocimientos del personal. Además, brinda la seguridad de que el trabajo se efectúe de la
mejor manera y en el tiempo pertinente.
Una persona que posee cualidades de liderazgo delega de manera eficiente, con plena confianza
en su equipo de trabajo, a fin de alcanzar objetivos que de otra manera sería imposible conseguir.
La delegación permite el trabajo de equipo y mantiene la motivación en el recurso humano, factores
importantes en el crecimiento personal y empresarial, que tienen en cuenta las capacidades y
valores de cada trabajador y apuntala a esto para conseguir los resultados esperados.
De esta manera, una adecuada delegación a personas comprometidas puede funcionar como un
factor de autoridad y responsabilidad que haga el trabajo de cada individuo más atractivo para
ser desempeñado placentera y eficazmente.
Importante: Se puede concluir cómo este proceso administrativo, a pesar de implicar que el
directivo confiere parte de su autoridad y libertad para actuar dentro del proceso, en ningún
caso la delegación de autoridad implica el desentenderse de la gestión, siendo por el contrario
responsable de ésta en todo momento. Asimismo, la persona escogida no desplaza al directivo,
sino que siempre y bajo cualquier circunstancia se debe a él, y es a él a quien debe entregar
informes o consultar cualquier suceso.
Ventajas
Dentro de las ventajas más importantes del proceso de delegación de autoridad, se

encuentran aquellas que señalan directamente a los aspectos laborales y personales que
se ven fortalecidos, tanto en el directivo como en los empleados. Entre ellos destacan los
siguientes:
►► En primer lugar, la delegación de autoridad se traduce en un ahorro de tiempo, lo

cual por supuesto tiene también implicaciones en el desarrollo eficiente y eficaz de la
gestión.
►► Asimismo, este mecanismo puede manifestarse en la liberación, por parte del

directivo, de presiones, puesto que al delegar en otros funciones administrativas,
puede encontrarse mucho más libre para asumir la dirección de otras áreas de la
empresa.
►►
12
►► En este sentido, al tener mucho más tiempo y menos cargas, el directivo puede ejercer
funciones mucho más gerenciales, orientadas a la toma de decisiones en torno a la
inversión o crecimiento de la empresa, por lo que se puede decir también que la
delegación de autoridad, a la larga, implica también el fortalecimiento de capacidades
gerenciales por parte del directivo.
►► Por otro lado, el empleado o empleados escogidos también se ven beneficiados por
este mecanismo, puesto que en la medida en que sienten que han sido escogidos para
depositar en ellos parte de la autoridad del superior, deberían sentirse comprometidos
y estimulados. Por consiguiente, se puede deducir que la delegación de autoridad es
un proceso que incentiva la participación y la motivación en el grupo humano de una
empresa o departamento.
Desventajas
Sin embargo, no todo es color de rosas en el ámbito de la delegación de autoridad, proceso

que puede traer consecuencias no tan deseadas si no se hace de forma adecuada, puesto
que para que este mecanismo rinda sus frutos, se necesita ante todo de un buen gerente,
que no sólo sea responsable en todo momento de su gestión, sino que sepa escoger a las
personas en las que delegará sus tareas,y que además sea lo suficientemente seguro para
entender que la delegación no implica pérdida de autoridad ni debilidad como gerente.
Algunas de las desventajas que suelen encontrarse en un proceso de delegación de

autoridad mal dirigido serían las siguientes:
►► Cuando quien delega es un directivo autoritario sin capacidad para delegar, aun
cuando confiera a otros sus responsabilidades, no se sentirá cómodo e intervendrá en
cada proceso, no dejando que el delegado actúe realmente con libertad y autoridad.
►► Puede ocurrir que la delegación sea innecesaria o por simple comodidad de parte del
directivo. De esta forma, éste delegaría en algunos empleados parte de sus funciones, sin
ejercer otras de tipo gerencial, lo cual no representaría ningún beneficio para la empresa.
►► Igualmente, un proceso de delegación de autoridad mal orientado puede llevar a la

elección errónea de las personas sobre las cuales el directivo delegará sus funciones
– total o parcialmente. Esta es una de las peores situaciones, ya que puede implicar
pérdidas importantes para la empresa o el fracaso del directivo, pues que al ser un
proceso de delegación de autoridad, es él el único y último responsable del destino
de su gestión.
13
7 pasos para una delegación efectiva
1. Definir QUÉ hay que hacer y QUÉ se quiere lograr: El objeto de la delegación.
Delegar no es mandar ni pedirle a otro que haga algo de forma puntual. Delegar exige criterio,
sentido y estrategia.
El primer paso para delegar es definir con mucha exactitud qué tareas o funciones quiero
delegar, qué acciones concretas debe desarrollar la persona en quien voy a delegar para ejecutar
adecuadamente esa delegación, y tener claro lo que se quiere lograr con ella. Es muy importante
que la persona en quien se delega, sea consciente del objetivo de la delegación, del para qué,
del propósito.
2. Elegir a la persona adecuada para encargarse de la tarea.
Muchas veces delegamos en quien tenemos más a mano, en quien nos solemos apoyar más, o
con quien mejor nos entendemos. Otras, nos empeñamos en delegar en alguien porque le vemos
potencial, o porque consideramos que tendría tiempo o capacidad para asumir esas tareas.
Tampoco solemos tener en cuenta el nivel de preparación y de motivación que la persona en

quien delegamos tiene para asumir esas nuevas tareas. La combinación de ambos factores es
clave para tomar decisiones en cuanto a si delegar o no, y el grado o la forma de delegación.
Conocer la carga de trabajo que ya asume nuestro colaborador y la que tendría que asumir con
la delegación es otro factor importante, porque no tener tiempo por demasiada carga de trabajo
es un elemento desmotivador a la hora de asumir nuevas responsabilidades.
3. Asegurarse de que la persona entiende perfectamente el contenido de la

delegación.
Cuando delegamos se suelen producir muchas distorsiones comunicativas, debido a la disparidad

de mapas mentales en juego. Cómo yo veo y entiendo las cosas, no es como lo hacen otros. Es
importante tener en cuenta esto para comunicar a nuestros colaboradores exactamente lo que
14
queremos y cómo, poniéndonos en su lugar. Debemos comprender que nuestro colaborador no
es como nosotros, que no lleva tanto tiempo realizando la tarea como nosotros, que no sabe lo
que nosotros sabemos acerca de la misma. Hay que ser preciso, claro y detallar bien las cosas.
Al final de un proceso comunicativo de delegación, no debemos conformarnos con un simple
“sí”, tras ¿lo has entendido? ¿Lo tienes todo claro? Para asegurarnos de que la otra persona lo
ha comprendido todo correctamente, lo mejor es pedirle que reproduzca con sus palabras todo
lo que le hemos transmitido, o bien realizarle preguntas muy específicas y concretas sobre lo
hablado.
Debemos ser claros también en cuanto a los plazos de ejecución de la tarea, los indicadores de
resultados y logros, y las pautas de seguimiento y supervisión, así como los principios y límites a
la hora de tomar decisiones al respecto de las tareas delegadas.
Explicar por qué necesita hacerse:
Las personas necesitan entender por qué se delega una tarea concreta, y por qué se
delega en ellas en particular. Lo primero da sentido a lo que tienen que hacer, y lo segundo
refuerza sus capacidades y su confianza. Además sirve para evitar disfunciones en los
equipos, pues si estas cosas no se explican adecuadamente, las personas en quien se
delega pueden pensar que se las está sobrecargando de trabajo frente a otras.
4. Aportar las claves y recursos para que pueda hacerse.
Uno de los mayores errores a la hora de delegar es suponer que una persona se va hacer
cargo de una forma totalmente autónoma de una nueva tarea en poco tiempo. Si queremos ser
realmente efectivos al delegar, debemos tener en cuenta que una buena delegación necesita
recorrer 5 niveles, según señala Michael Hyatt:
Nivel 1: Instrucciones precisas de qué realizar y cómo realizarlo exactamente.
Al iniciar un proceso de delegación es importante ser muy preciso en cómo se quieren las
cosas, y cómo deben hacerse exactamente, y transmitírselo a la otra parte para que las
ejecute en los mismos términos.
15
Nivel 2: Incentivar la búsqueda de opciones de cómo realizar la tarea y valorarlas.
Una vez el colaborador haya ejecutado correctamente la tarea en la forma indicada, se

puede aumentar el nivel, solicitándole que investigue y piense en otras alternativas para
llevarla a cabo, y que aporte nuevas perspectivas. La idea es que el colaborador las
comparta con nosotros para poder evaluar su capacidad de resolver, de idear opciones,
de comprender la tarea y el objetivo en toda su extensión. En este nivel, la decisión la
seguiremos tomando nosotros.
Nivel 3: Pedir consejo.
En este nivel, se le solicita al colaborador que aporte su opinión, su recomendación

de la alternativa o forma de ejecutar la tarea o tomar la decisión más adecuada, en
función del análisis e investigación previamente realizada y compartida. Esta fase nos
sirve para conocer el grado de iniciativa, decisión, autonomía, buen criterio y juicio de
nuestro colaborador. Nuestra labor en este nivel es confirmar o rechazar la propuesta del
colaborador.
Nivel 4: Decidir y reportar.
Una vez que hemos comprobado que nuestro colaborador sabe buscar información
y analizarla para tomar decisiones, y que toma las decisiones correctas, ya está en
condiciones de pasar al nivel de decidir sobre la tarea o función delegada. Para asegurarnos
de que se están tomando las decisiones adecuadas, en este nivel pediremos que nuestro
colaborador nos mantenga informados de las mismas, que nos reporte.
Nivel 5: Decidir y no reportar
En base a los reportes del nivel anterior, sabremos si podemos confiar plenamente en
el criterio de nuestro colaborador. En este nivel se van distanciando cada vez más los
reportes, y se van limitando según el nivel de complejidad o responsabilidad, hasta llegar
a un momento en que nuestro colaborador decide totalmente y no reporta.
Este proceso de delegación incremental permite al colaborador ir haciéndose con la tarea

poco a poco, manteniendo sus niveles de confianza y seguridad. Además, facilita al líder
el proceso de pérdida de control que se experimenta al delegar, al ir soltándolo de forma
gradual, lo que le ayuda también a estar más seguro y confiado.
16
5. Establecer indicadores de resultados y plazos de seguimiento y vencimiento.
Como ya hemos señalado más arriba, delegar bien implica establecer con claridad y concreción
cuáles son los plazos de vencimiento de la tarea, así como los indicadores de resultados a
obtener con la misma. Sin ellos nadie estará seguro de que las cosas están saliendo bien, y
seguiremos apegados al control de la tarea, que impedirá que disfrutemos de los beneficios de
la delegación.
A fin de evitar errores insalvables y de conocer cómo se desenvuelve nuestro colaborador con la
nueva tarea (además de aportarle seguridad), es importante también fijar plazos de seguimiento
para evaluar el grado de avance de nuestro colaborador. Esto, entre otras cosas, evitará también
que estemos interrumpiendo constantemente con controles, que al final nos cargan de trabajo y
limitan la libertad y el desarrollo de nuestro colaborador.
6. Evitar la delegación hacia arriba.
Una de las mayores trampas de la delegación, y también de la gestión del tiempo, es la delegación
hacia arriba. Esto implica que la persona en la que hemos delegado una tarea, acude a nosotros
para que tomemos una decisión respecto a ella, para que resolvamos, o para que la ejecutemos
porque no puede, no sabe, no tiene tiempo, etc. Al final, lo que habíamos delegado nos vuelve
de rebote y lo acabamos haciendo nosotros. Y aquí suele haber una doble responsabilidad: la
de nuestro colaborador, por no asumir las tareas encomendadas, y la nuestra por permitírselo.
Son muchos los patrones inconscientes que nos hacen caer en la delegación hacia arriba:
impulsores de la personalidad como “sé fuerte”, “date prisa”, “complace”; creencias como “yo lo
hago más rápido y mejor”, “al final pierdo menos tempo realizándolo yo que explicándolo para
que lo haga otro”, “las personas no quieren asumir responsabilidades o más trabajo”, etc.
Evitar la delegación hacia arriba exige mantener alta nuestra consciencia para evitar
comportamientos reactivos que nos impiden delegar efectivamente. Una de las formas más
eficaces es utilizar preguntas que “pongan la pelota en el tejado” de nuestro colaborador de
nuevo. ¿Qué harías tú? ¿Cómo lo harías tú? ¿Qué te impide hacerlo? ¿Qué necesitarías para
hacerlo?
17
7. Proporcionar feedback.
En las sesiones de seguimiento, la herramienta más eficaz es el feedback. Son la oportunidad

perfecta para analizar los progresos y ofrecer pautas de mejora si fuera necesario.
La clave es que estas sesiones sean más frecuentes al principio, y se vayan distanciando en el
tiempo a medida que el colaborador va subiendo de nivel en el proceso de delegación.
Estas sesiones son perfectas para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría mejorar,
qué ha aprendido el colaborador, qué cosas nuevas ha aportado, qué valor está aportando a la
tarea, cuál ha sido su evolución desde que asumió la responsabilidad, etc.
“Delegar te permite crecer como líder y hacer crecer a tus colaboradores”.
María Luisa de Miguel, Coach ejecutiva, mentora y formadora.
18
FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN
La organización es la segunda función administrativa después de la planeación

y antes de la dirección y el control.
Esta función responde a: Objetivos de la función de organización:

• Proporcionar una estructura organizativa
que permita diferenciar las funciones de
• ¿Qué tareas hay que realizar y quién los puestos de trabajo.
las debe hacer?
• Instaurar líneas de autoridad y
• ¿Cómo se agrupan? responsabilidad.
• ¿Quién rinde cuentas a quién? • Generar canales de comunicación
• ¿Dónde se toman las decisiones? (ascendente, descendente e
interdepartamental).
• Coordinar los recursos disponibles
(humanos, financieros, físicos y otros).
La función de organización implica: ¿Qué requiere esta función?

• Una adecuada planificación.
• Agrupar las actividades necesarias para • Objetivos demostrables
alcanzar ciertos objetivos.
• Instaurar un área direccional o de
• Asignar a cada grupo un administrador autoridad.
(supervisor) con la autoridad necesaria
• Coordinar las diferentes funciones.
para supervisarlo, coordinar y tomar
decisiones. • Definición de roles y cargos.
• Estructuración jerárquica, etc.
Desafíos del proceso de organización:

• Permitir el trabajo coordinado, aprovechando al máximo los recursos disponibles, siendo eficientes y eficaz.
• Abaratar costos operacionales.
• Evitar la frustración y realzar relacionas humanas.
• Beneficiar la especialización.
• Equilibrar la delegación de autoridad.
• Permitir el desarrollo de la empresa.
¿Por qué es importante la etapa de organización?
La función de organizar es muy importante para el sistema administrativo, porque es
el mecanismo básico que usan los gerentes para llevar a cabo los planes de acción.
Comprende la estructura, los roles, la división del trabajo, la delegación, etc.
¿A qué se le llama organigrama?

El organigrama es un modelo o esquema que muestra cómo se agrupan las tareas o
funciones de las personas. Es el diagrama de la estructura formal de la
empresa.Contempla entre otros aspectos:
• Los cargos
• Áreas de responsabilidad
• Relaciones de autoridad
• Líneas de dependencia
• Individualización de funciones
¿Qué es la delegación?
Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen la autoridad a sus subalternos y se
asignan responsabilidades nuevas o adicionales.

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Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012).

Administración: ciencia, teoría y práctica

Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de:

4 Reconocer las tendencias en la tecnología de la información y la globalización.

5 Explicar los conceptos productividad, eficiencia, efectividad y eficacia.

6 Describir la evolución de la administración y algunas contribuciones recientes al pensamiento

7 Exponer sobre los diversos enfoques en la administración, sus contribuciones y limitaciones.

1 Definición de la administración: su naturaleza

incluyen profesionales que pueden tener un puesto alto en las organizaciones.

La administración como elemento esencial

Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales 2

Planeación Organización Dirección Control

Supervisores de primera línea

Figura 1.1 Tiempo dedicado al desempeño de funciones administrativas.

Habilidades gerenciales y jerarquía organizacional

Supervisores Porcentaje de trabajo

Figura 1.2 Habilidades y niveles administrativos.

La organización en la era digital

Actualmente es posible leer en revistas especializadas, suplementos de periódicos, blogs y sitios

Las metas de todos los gerentes y las organizaciones 3

¿Quién fue el mejor administrador en 2008, el año de

Entre los mejores administradores de 2008 también hay ejecutivos no estadounidenses:

Características de compañías excelentes y más reconocidas

4 “The Best Managers”, Business Week, 19 de enero de 2009, pp. 40–41.

1. Estaban orientadas a la acción.

Clasificación de la revista Business Week sobre

gb2008095_369479.htm?campaign_id=rss_as, consultado el 9 de diciembre de 2009.

Ranking de las 10 multilatinas más grandes

Lugar Empresa Sector País

Cómo aumentar la creatividad

El espíritu emprendedor es un proceso creativo que se enfoca en la noción de

Inmersión en Silicon Valley14

cales, visitas a empresas de vanguardia y eventos sociales con emprendedores e inversores

5 Productividad, eficacia, efectividad y eficiencia

1. Aumentar la producción con los mismos insumos.

Definiciones de efectividad y eficiencia

Las compañías con más rápido crecimiento16

Lugar Empresa País Lugar Empresa País

Administrar: ¿ciencia o arte?18

16 Fortune Magazine, “100 fastest-growing companies”, disponible en: http://money.cnn.com/magazines/fortune/

fortunefastestgrowing/2010/snapshots/1.html, consultado el 25 de octubre de 2011.

va York, McGraw-Hill, 2009, pp. 16-18.

6 Evolución del pensamiento administrativo19

Autor, título y año de obras

Tabla 1.1 El surgimiento del pensamiento administrativo (continuación)

Autor, título y año de obras

Frederick Taylor y la administración científica21

21 Para un análisis adicional de Frederick Taylor véase www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.html, consulta-

do el 30 de marzo de 2007 y http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor, consultado el 26 de febrero

t Reemplazar las reglas impositivas con ciencia (conocimiento organizado).

Henri Fayol, el padre de la teoría de la administración

t Autoridad y responsabilidad. Fayol sugirió que autoridad y responsabilidad están

Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, y los estudios Hawthorne

Al descubrir que la productividad mejoraba cuando la ilumi-

Contribuciones recientes al pensamiento administrativo

La sabiduría de Peter Drucker26

24 Véase www.deming.org, consultado el 29 de septiembre de 2006.

que los trabajadores fueran más productivos. Popularizó la administración

Historia de una selección de innovaciones

Modelos de análisis administrativo: ¿una jungla 7

Tabla 1.2 Enfoques de la administración

Enfoque de funciones gerenciales