Dirección de Producción y Operaciones I. Tema I - Introducción A La Dirección de Producción y Operaciones

Dirección de Producción y
Operaciones I
Tema I: Introducción a la Dirección de
Producción y Operaciones
Definiciones
• Producción: Cualquier proceso que

transforma un grupo de inputs
(materiales, personal, capital) en los
outputs deseados (bienes y servicios)
La Función de Producción
Inputs Transformación Productos

• Materiales • Diferentes procesos • Bienes
• Mano de Obra • Continuos • Servicios
• Capital • Intermitentes
Sistema de
Información y
Control
Dicotomía entre bienes y servicios
Concepto Empresas Empresas
Manufactureras de Servicios
1) Output Tangible Menos tangible
2) Gestión Generalizable Más Difícil de
generalizar
3) Contacto con Indirecto: Tendencia a Directo y personalizado
Clientes directo
4) Stocks Se pueden almacenar No se pueden
almacenar
Área Funcional de Producción y
Operaciones
Proveedores Planta de Producción Mayoristas Detallistas Clientes
D1.1
P1
M1
Proceso producción D1.1
P2 D1.1
M2
D1.1
Proceso producción
P3
Stock M.P. Stock P. A.
y Aux.
D1.1
Mn
Pn Proceso producción
D1.1
Perspectiva Histórica de la Función de
Producción
• Años 50 i 60: Producción dominante –
mercado de vendedores
• Años 70: Marketing dominante – mercado
equilibrado
• Años 80: Finanzas dominante – mercado en
recesión
• En general, la función dominante determina la
Estrategia sin influencia de las otras.
Situación actual entorno empresarial (1/2)
• A nivel “macroeconómico”
– Competitividad Global
– Proveedores y/o clientes en cualquier parte del
mundo
– Productividad creciente a nivel mundial
– Muy rápida evolución tecnológica
Situación actual entorno empresarial (2/2)
• A nivel “microeconómico”
– Giro a favor del comprador. Paso de un mercado de vendedores a uno

de compradores
– Mercados altamente saturados
– Retroceso en la lealtad a las marcas
– Mayor variación en las preferencias de los consumidores
– Mayor dificultad al hacer previsiones de ventas
– Tendencia a la personalización del producto. Crecimiento de variantes,
modelos….
– Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos
– Tiempos de diseño de los productos cada vez más cortos
– Exigencia de calidad superior
– Consumidores con superabundancia de información
– Facilidad para comparar productos
Nuevas exigencias a las empresas
EFICIENCIA
EFICIENCIA
+
CALIDAD
+
FLEXIBILIDAD
Niveles de Estrategia
MISIÓN
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

NEGOCIO A NEGOCIO B NEGOCIO C NEGOCIO N
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA I + D ESTRATEGIA ESTRATEGIA

FINANCIERA COMERCIAL PRODUCCIÓN Y RECURSOS
OPERACIONES HUMANOS
Niveles de Estrategia
• Social (Misión): Valores, principios y actitudes
que regulen la actuación de la empresa
• Corporativa: Negocios en los que la empresa
quiere estar y con que recursos
• De Negocio: Base de la ventaja competitiva del
negocio y segmentos de mercado objetivo
• Funcional: Como da soporte cada área funcional
a la ventaja competitiva del negocio y como se
coordinan para alcanzar el objetivo del negocio
Fuentes de ventaja competitiva
• Coste: Producción con sistemas especializados y
altamente productivos. Normalmente en masa.
• Calidad: Productos fiables y sin defectos.
Adaptados al uso del cliente
• Servicio: Asegurando los compromisos en cantidad,
fecha y precio. Dando buena asistencia postventa
• Flexibilidad: Rápida respuesta a los cambios en la
demanda, modificando los productos y sus
cantidades
• Innovación: Foco en el desarrollo de nuevos
productos, tecnologías y sistemas de gestión
Ciclo de Vida y variables competitivas
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Mejor
Mejor periodo
periodo para
para Buen
Buenmomento
momentoparapara Mal momento para cambiar la Es
Es vital
vital controlar
controlar el
cuestiones
aumentar
aumentar la la cuota
cuota de
de cambiar
cambiarelelprecio
preciooo lala imagen, el precio o la calidad. coste.
el coste
Estrategia de la compañía / aspectos
mercado.
mercado. imagen
imagendedecalidad.
calidad. Tener
Los costes
costes competitivos
competitivos son
Es
Es vital
vital la ingeniería
planear la I+Dde Aumentar
Fortalecerelelnicho de
segmento resultamuy
ahora vital.
importantes.
I + D. mercado.
del mercado. Defender la posición en el
Faxes
CD-ROM
Internet mercado.
Discos
DVD doble
CD-ROM Restaurantes paraa color
Impresoras blandos 3
cara comer en el coche. Faxes.
1/2”
Ventas TV’s
Pantalla plana Furgoneta
Internet Furgoneta
Impresoras de
color
HD-DVD
DVD
El diseño y desarrollo del Las Estandarización. Poca singularización

Muyprevisiones
importante la son críticas.
previsión. Standardization Little product del
La planificación y desarrollo del Cambios (diferenciación)
producto son vitales. Fiabilidad
Fiabilidad del producto yy del
del producto Less rapiddeproduct
producto menos
differentiation
cuestiones
producto frecuentes
Cambios son vitales.en el proceso. rápidos; más cambios producto.
OP // aspectos
proceso. changes - more minor Cost minimization

Cambios
diseño delfrecuentes
producto en
y del Opciones y mejoras del del menores; menos cambios Minimización de costes.
Posibilidades y mejoras changes Overcapacity in the
planificación del producto y
proceso. producto competitivas. anuales de modelo. Sobrecapacidad en la
producto competitivas. Optimum capacity industry
proceso. Capacidad industria.
Lotes de producción Aumento
Aumento dede la
la capacidad.
capacidad. Increasing óptima.
stability of Prune line todeeliminate
Estrategia de OM
Lotes de producción pequeños. Estabilidad Eliminación productos

pequeños. Cambio para centrarse
Cambio de tendencia para process creciente del items
Altos costes de producción. (enfoque) en el
el producto.
producto. proceso de producción. que nonot returning good
proporcionan un
centrarse en Long production runs margin aceptable.
Número de modelos limitado. Atención Grandes lotes de producción. margen
Atención aa la
la distribución.
distribución. Product improvement and Reduce capacity
Atención a la calidad. Mejora del producto y Reducción de capacidad.
cost cutting
reducción de costes.
Variables Innovación Servicio Coste Coste

Competitivas Flexibilidad Calidad Servicio
Fundamentales Flexibilidad
Decisiones de Estrategia de Producción
Estructurales Infraestructurales
a) Capacidad f) Recursos Humanos
Cantidad y tipos de inputs . Nivel de formación para los puestos,
Programación de su adquisición. programas de formación, sistemas
Cuan cerca de esa capacidad se desea de promoción i remuneración
operar g) Planificación y Control de
b) Instalaciones la Producción
Traducción de la capacidad en Grado de centralización y tipos de
unidades Operativas. Localización sistemas de planificación y control
c) Tecnología de Producción/ h) Control de Calidad
Procesos Política de calidad, calidad total o
Tipos de maquinaria, layout y control de calidad. SPC o Muestreo
automatización del proceso de aceptación
d) Desarrollo de Producto / i) Organización
Procesos Tipo de estructura organizativa,
número de niveles y grado de
Política líder / seguidor en R + D + I centralización
e) Integración Vertical
Que parte del valor del producto
final será debido al proceso
Excelència en Producción
• Etapas de desarrollo y mejora en Producción
respecto a la estrategia de negocio:
– Etapa 1: Internamente Neutral

– Etapa 2: Externamente Neutral
– Etapa 3: Soporte Interno
– Etapa 4: Soporte Externo
Etapa 1: Internamente Neutral
• Los directivos no esperan contribución alguna
de Producción en conseguir la ventaja
competitiva del negocio, por lo tanto tratan de
minimizar sus efectos negativos
• El objetivo es producir aquello que se pide sin
ninguna sorpresa
Etapa 2: Externamente Neutral
• Consiste en conseguir la paridad con los
competidores mediante:
– Evitar grandes cambios en los productos y los
procesos
– Invertir en nuevos equipos, más rápidos y automáticos
para conseguir ventajas competitivas temporales
– Ver las economías de escala como la variable
definitoria de la eficiencia en producción
• Es una etapa propia de mercados con pocos
competidores que siguen el ritmo de un líder
Etapa 3: Soporte Interno
• Fabricación da soporte interno a la estrategia
de negocio. No ayuda a definir la estrategia
pero esta se convierte en requerimientos que
producción lleva a la práctica de manera fiable
• Se toman decisiones en el ámbito de
producción que no contradigan la estrategia
competitiva de la empresa
Etapa 4: Soporte Externo
• Todas las áreas funcionales trabajan
conjuntamente para conseguir el objetivo del
negocio y deciden la estrategia de negocio de
manera coordinada
• El concepto de fabricación es una distinción para
los clientes de la empresa
• La empresa adquiere un liderazgo tecnológico y
trabaja en la mejora continua de los procesos
actuales y se anticipa a las tecnologías futuras
Los 4 niveles de las estrategias
funcionales
LOS CUATRO NIVELES DE LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ÁREA FUNCIONAL
ETAPA
INVESTIGACIÓN COMERCIAL / MARKETING PRODUCCIÓN
INTERNAMENTE NEUTRAL Igual que antes Pedidos Reacción
EXTERNAMENTE NEUTRAL Specs de la industria Copia a competidores Sigue prácticas de la industria
Tecnología propia
SOPORTE INTERNO Plan de marketing Sigue estrategia división
Resuelve necesidades
Liderazgo tecnológico Dirige tendencias Ventaja competitiva
SOPORTE EXTERNO Contacto externo Nuevos productos / segmentos Análisis de competidores
Avanza oportunidades Marcas líder Mejora continua
Características de la excelencia:
INTERACCIÓN HORIZONTAL
PROYECTOS DE VALOR
FUNCIONES EQUILIBRADAS
ANÁLISIS EXTERNO
Empresas Excelentes en Producción
1. Tienen estrategias de negocio claras y los trabajadores se
identifican en ellas
2. Tienen una gran disciplina y gestionan todos los aspectos
del negocio
3. Integran las funciones y trabajan en paralelo
4. Los directivos de producción ven su tarea como un trabajo
conjunto con Marketing / Ventas y I+D+I
5. Continuamente se hacen mejoras incrementales en
tecnología
6. Obtienen mejor rendimiento a las máquinas porque tienen
mejor ingeniería
7. La Calidad forma parte de sus variables competitivas,
ofreciendo una calidad superior a la competencia
Operaciones I
Tema II : Capacidad y Medidas de
Rendimiento
Capacidad de un proceso (1/2)
• La capacidad de un sistema productivo es la máxima cantidad de
producto que se puede obtener de ese sistema en un período de
tiempo determinado.
• Todas las operaciones tienen alguna limitación en su capacidad:
una fábrica tiene un máximo output semanal; una máquina tiene
una máxima producción en una hora; un avión tiene un número
máximo de asientos; un hospital tiene un número máximo de
camas
• A veces determinar la capacidad es obvio (el número de asientos en
un teatro o habitaciones en un hotel, por ejemplo) pero otras veces
esta determinación es menos evidente.
• ¿Se tiene en cuenta los tiempos medios de avería de las máquinas,
el tiempo de preparación, el absentismo…….?
Capacidad de un proceso (2/2)
• Capacidad Proyectada (Capacidad Teórica o Cadencia Tecnológica
Óptima)
donde:
– N: Número de máquinas
– H: Horas de trabajo por turno
– S: Número de turnos per día
– D: Número de días de trabajo por año
– M: Tiempo de proceso por unidad (en minutos)
• Capacidad Efectiva o Real

– Output máximo que podemos esperar obtener en las
condiciones normales (habituales) de trabajo
Medidas de Rendimiento
• Utilización
– Porcentaje de la capacidad proyectada (teórica)
que usamos
• Eficiencia
– Porcentaje de la capacidad efectiva (real) que
usamos
Fórmulas de cálculo
 output real 
 Eficiencia  t =  t  100
 capacidad efectiva 
 output real 
 Utilización t =    100
 capacidad proyectada t
Ejemplo 1
• Una máquina está proyectada para trabajar un
turno de 8 horas al día, cinco días a la semana.
Cuando trabaja puede producir 100 unidades del
producto A por hora. Se ha observado que en
promedio, el tiempo de mantenimiento, averías,
etc. suponen un 10% del tiempo de trabajo de la
máquina. En una semana “X” determinada, la
máquina ha producido 3.000 unidades del
producto A. Determinar los indicadores de
rendimiento de rendimiento de la máquina en
esa semana “X”
Ejemplo 1: Solución
• Capacidad teórica = 8 h/día x 5 días/sem. x 100
unid A/hora = 4.000 unidades por semana
• Capacidad real = 8 h/día x 5 días/sem. x (1-0,10) x
100 unid A/hora = 3.600 unidades por semana
• Producción Real = 3.000 unidades en semana “X”
• Utilización = (3.000 / 4.000) x 100 = 75 %
• Eficiencia = (3.000 / 3.600) x 100 = 83,3 %
• Otro enfoque de resolución
– Cuando la máquina trabaja, produce 100 unidades de “A”
por hora. Por lo tanto para hacer una unidad de “A” se
necesitan (“consumen”) 1/100 (horas/unidad de A) =
0,01 horas / unidad de A.
– Capacidad teórica = 8 h/día x 5 días/sem. = 40 horas de
capacidad de máquina por semana
– Capacidad real = 8 h/día x 5 días/sem. x (1-0,10) = 36 horas
de capacidad de máquina por semana
– Producción en semana “X”= 3.000 unidades x 0,01 horas
de máquina / unidad de A = 30 horas de máquina
– Utilización = (30 / 40) x 100 = 75 %
– Eficiencia = (30 / 36) x 100 = 83,3 %
Ejemplo 2
– La misma máquina del ejemplo anterior, en la semana
“Y” produce tres artículos distintos:
– A: 1500 unidades; Tiempo ciclo = 0,01 h/unid.; Tiempo
de cambio = 0,5 horas
– B: 400 unidades; Tiempo ciclo = 0,03 h/unid.; Tiempo
de cambio = 1 hora
– C: 100 unidades; Tiempo ciclo = 0,02 h/unid.; Tiempo
de cambio = 0,5 horas
Determinar los indicadores de rendimiento de la

máquina en la semana “Y”
– Capacidad teórica = 8 h/día x 5 días/sem. = 40 horas de
capacidad de máquina por semana
– Capacidad real semana “Y”= (8 h/día x 5 días/sem.) x
(1-0,10) – (0,5 + 1 +0,5) = 34 horas de capacidad de
máquina en la semana “Y”
– Producción en semana “Y”= (1.500 unid A x 0,01 horas
de máquina / unidad de A) + (400 unid B x 0,03 horas
de máquina / unidad de B) + (100 unid C x 0,02 horas
de máquina / unidad de C) = 29 horas de máquina
– Utilización = (29 / 40) x 100 = 72,5 %
– Eficiencia = (29 / 34) x 100 = 85,3 %
Ejemplo 3
• Una máquina está proyectada para trabajar en tres
turnos de ocho horas al día, siete días por semana.
Cuando trabaja puede producir 9.000 unidades por
hora. Los cambios de medida del producto, paradas
por avería y mantenimiento suponen en media 15
horas por semana. A lo largo de una semana
concreta, la máquina ha producido un total de 1,25
millones de unidades. Que indicadores de
rendimiento de la máquina podemos extraer de
estos datos?
• Capacidad proyectada = (1 x 8 x 3 x 7) /
((60/9000) / 60) = 9000 x 8 x 3 x 7 = 1.512.000
unidades por semana
• Capacidad Efectiva = 1.512.000 x (168 – 15) /
168 = 1.377.000 unidades por semana
• Output Real = 1.250.000 unidades por semana
• Utilización = 1.250.000 / 1.512.000 = 82,67 %
• Eficiencia = 1.250.000 / 1.377.000 = 90,78 %
Otros conceptos importantes sobre
capacidad (1)
• Centro de trabajo (Work center):
– Grupo de personas y/o máquinas que tienen una
identificación clara a efectos de capacidad y planificación:
Fábrica de coches (prensas, fundición, montaje, pintura,
….); Empresa perfumería (laboratorio de esencias,
fabricación, envasado, expedición,….); Empresa cervecera
(fabricación, embotellado,…)
– A los CT se les llama también Secciones o Departamentos.
CT
capacidad (2)
• Cuello de botella (Bottelneck): Centro de

trabajo que limita la capacidad de una planta,
o recurso que limita la capacidad de un CT
CT1 CT3
55 un./h. 45 un./h. CT5
65 un./h.
CT2 CT4
60 un./h. 65 un./h.
capacidad (3)
• Carga de un CT
– Volumen de trabajo que tiene por delante (para
hacer) una planta o un CT.
Carga (miles unid.)

Gráfico de Carga
90
80
70
60 Capacidad
50
40
30
20
10
0 Mes
E F M A My J Jl . , , ,
Ejemplo 4
• Una planta embotelladora tiene tres secciones:
– Embotellado: 2 máquinas con un volumen máximo de embotellado de 100
litres por minuto cada una y un tiempo de paro por mantenimiento de una
hora por día
– Etiquetado: 3 máquinas de etiquetado, cada una de ellas con un output
máximo de 3.000 botellas por hora, y los paros programados son de 30
minutos por día en promedio
– Empaquetado: área con una capacidad de 10.000 cajas por día
• La planta está diseñada para llenar botellas de litro y ponerlas en
cajas de 12 botellas durante 12 horas de trabajo al día.
a) Cual es la capacidad proyectada de la planta?
b) Cual es la capacidad efectiva de la planta?
c) Si trabajásemos a la capacidad efectiva de la planta, cual es la utilización de cada
sección?
d) Si una avería reduce el output a 70.000 botellas, cual es la eficiencia de cada
operación?
• La planta se puede ver como una línea de
fabricación:
Embotellado ----- Etiquetado ----- Empaquetado
2 máquinas 3 máquinas 1 área
100 l. /min. 3.000 bot/h 10.000 cajas/d
Mant. 1h/día Paro 30 min/día
Para homogeneizar los datos elegiremos como
unidad las botellas de litro por día
• Las capacidades proyectadas en cada área son:
– Embotellar:
• 2 máq. * 100 l/(máq * min) * 60 min/h * 12 h/día = 144.000
bot / día
– Etiquetar:
• 3 máq * 3000 bot / (máq * h) * 12 h/día = 108.000 bot /día
– Empaquetar:
• 10.000 cajas / día * 12 bot. / caja = 120.000 bot/día
• La capacidad de la planta la fija la operación con
menor capacidad (Cuello de botella) : La sección de
Etiquetado, por lo tanto la Capacidad Proyectada
será 108.000 bot/día
• Las capacidades efectivas tomarán en
consideración los paros previstos:
– Embotellar: 144.000 * (11 / 12) = 132.000 bot/día
– Etiquetar: 108.000 * (11,5 / 12) = 103.500 bot/día
– Empaquetar: 120.000 bot/día
• La capacidad efectiva de la planta la volverá a
dar el Cuello de botella: 103.500 bot/día
• Si la planta trabaja a 103.500 bot / día, las
utilizaciones son:
– Embotellar = 103.500 / 144.000 = 0,719 = 71,9 %

– Etiquetar= 103.500 / 108.000 = 0,958 = 95,8 %
– Empaquetar = 103.500 / 120.000 = 0,863 = 86,3 %
• Con un Output Real de 70.000 botellas por
día, las eficiencias serian:
– Embotellar: 70.000 / 132.000 = 0,530 = 53 %

– Etiquetar: 70.000 / 103.500 = 0,676 = 67,6%
– Empaquetar: 70.000 / 120.000 = 0,583 = 58,3 %
Productividad
• Productividad Total de un sistema productivo:
Cociente entre el output total producido por
el sistema y el input total utilizado para
obtenerlo, para un período determinado de
tiempo, y medido en unidades homogéneas.
 Output Total 
 Productividad Total t =  
 Input Total t
Productividad parcial de un Factor
• Mide el Output total con respecto a una clase
determinada de input:
 Productividad Parcial de un factor t =  
 Input del factor t
• Algunos ejemplos de Productividad parcial de

un factor muy utilizados son la productividad
de la maquinaria, de la mano de obra, del
capital o de la energía.
Productividad Multifactorial
• Mide el Output Total en relación a algún
subconjunto específico de inputs, por ejemplo
Materiales y Mano de Obra, o Materiales y
Energía, etc.
 Productividad Multifactorial t 
=  t
 Subconjunto de Inputs 
Ejemplo 5
• Datos sobre un producto en el primer cuatrimestre:
– Precio de venta : 40 Euros
– Unidades vendidas: 1.000
– Coste Materia Primera : 8.000 Euros
– Coste Mano de Obra : 5.000 Euros
– Coste Energía: 7.000 Euros
– Otros costes: 10.000 Euros
• Describir la productividad del proceso de
fabricación correspondiente.
40×1000
 Productividad Total  = = 1,33
8000+5000+7000+10000
• En promedio, por cada Euro de input se

producirán 1,33 Euros de Output.
• Productividades Parciales:
– Materiales : 40 x 1000 / 8000 = 5
– Mano de Obra : 40 x 1000 / 5000 = 8
– Energía: 40 x 1000 / 7000 = 5,7
– Otros costes: 40 x 1000 / 10000 = 4
• Productividades Multifactorial:
– Materiales y Mano de Obra: 40 x 1000 / (8000 +
5000) = 3,1
– Materiales y Energía: 40 x 1000 / (8000 + 7000) =
2,7
– Mano de Obra y Otros Costes: 40 x 1000 / (5000 +
10000) = 2,7
Ejercicio 6
• Ana trabaja en la actualidad 12 horas al día para producir 240
muñecas. Cree que cambiando el tipo de pintura que hace servir
para las facciones de la cara y las uñas podría incrementar el ritmo
de trabajo hasta poder hacer 360 muñecas al día.
– El coste total del material parar cada muñeca es de 3,50 €
– El coste por las herramientas de trabajo es de 20 € al día
– Los costos de energía son de 4 € al día
– El coste de personal es de 10 € por hora trabajada
• Cual es actualmente la productividad total y las productividades
parciales de los factores?
• Si cambia de pintura, el coste de material aumenta en 0,50 € por
muñeca, como cambia la productividad total y parcial?
• Cual sería el máximo incremento de coste de material asumible
para aceptar la propuesta de Ana?
• Hacemos el cálculo de la Productividad total en
base a los datos de un día:
– Coste Mano de Obra: 12 h x 10 € = 120 €
– Coste de Materiales: 240 u x 3,5 € = 840 €
– Coste de Energía: 4 €
– Coste de las Herramientas: 20 €
– Inputs Totales: 120 + 840 + 4 + 20 = 984 €
– Output Total: 240 muñecas
– Productividad Total: 240 / 984 = 0,24 u / € gastado
– La Inversa de la Productividad es el Coste Unitario:
1 / 0,24 = 4,1 € / unidad
• Productividades Parciales de los Factores
– Productividad de la Mano de Obra: 240 / 120 = 2 u/€
– Productividad de los Materiales: 240 / 840 = 0,29 u/€
– Productividad de la Energía: 240 / 4 = 60 u / € gastado
– Productividad de las Herramientas: 240 / 20 = 12 u / €
gastado
• Productividad Multifactorial
– Productividad de M.O. y Materiales: 240 / 960 = 0,25 u/€
– Productividad de Energía y Herramientas: 240 / 24 = 10
u/€
• Con la pintura nueva:
– Coste de Materiales sube 0,50 € por unidad y la
producción aumenta a 360 muñecas
• Coste de Materiales: 360 u x 4 € = 1.440 €
• Costes de Energía, Herramientas y Personal no varían.
• Inputs Totales: 1.584 €
– Productividad Total: 360 / 1.584 = 0,227 u / €
• Antes teníamos 0,24 u / €, por lo tanto la
propuesta supondría reducir la Productividad
Total
• Veamos las Productividades Parciales:
– Productividad de la Mano de Obra : 360 / 120 = 3 u/€
– Productividad de los Materiales : 360 / 1440 = 0,25 u/€
– Productividad de la Energía : 360 / 4 = 90 u / € invertido
– Productividad de las Herramientas : 360 / 20 = 18 u / €
invertido
• Productividad Multifactorial
– Productividad de M.O. y Materiales : 360 / 1.560 = 0,23
u/€
– Productividad de Energía y Herramientas : 360 / 24 = 15
u/€
• Máximo Incremento Aceptable
– Busquemos cual debería ser el Input Total para que la
Productividad Total no bajase:
• Productividad Total : 360 / Input Total = 0,24 u/€
• Input Total = 360 / 0,24 = 1.500 €
– El resto de Inputs no han cambiado y suman 144 €, por lo
que el máximo coste de materiales seria 1.500 – 144 =
1.356 €
– Dividiendo por 360 Unidades, el máximo coste de
materiales unitario seria: 1.356 / 360 = 3,77 €/u
– Si el coste anterior era de 3,5 €/u, el máximo incremento
aceptable de coste de materiales seria de 0,27 € por
muñeca
Ejemplo 7
• Una empresa ha instalado un sistema de empaquetado
automático de sus productos con una amortización anual
de 24.000 €.
• El tiempo de empaquetado se ha reducido en un total de
2.000 horas-hombre a una tarifa media de 18 € / hora.
• La producción ha aumentado en el primer año de
funcionamiento del sistema pasando de 400.000 unidades
empaquetadas a 480.000 unidades.
• Sabiendo que el input de mano de obra anterior al sistema
automático era de 192.000 €, determinar la mejora en
productividad de la mano de obra como consecuencia de la
introducción del nuevo sistema de empaquetado
• El input de Mano de Obra en el ejercicio 1 (con el sistema de empaquetado automatico)
es:
192.000 € – 2000 Hh x 18 € = 156.000 €
Por lo tanto, los datos de que disponemos son:
AÑO 0 AÑO 1
Proceso Manual Automático
Amortización - 24,000
Producción 400,000 480,000
Input M.O. 192,000 156,000
En consecuencia tenemos :
(PPMO)1 = 400.000 /192.000 = 2,083

(PPMO)2 = 480.000 / 156.000 = 3,077
∆ PPMO = 3,077 / 2,083 = 1,476 ∆ PPMO 47,6 %
Ejemplo 8
• Una empresa está estudiando instalar dos robots de pintado en sus líneas
de producción. Cada robot cuesta 52.000 € y se amortizan en 10 años con
valor residual nulo.
• Los robots sustituirán a 3 personas de producción, y la empresa no tiene
intención de despedirlos sino que los reciclará para que se dediquen a
otros trabajos. El coste del reciclaje es de 13.000 €. La empresa amortiza
este coste en el primer año de funcionamiento de los robots.
• En el primer año de trabajo, los robots se estima que reducirán las pérdida
de pintado en un 10% del total de input antes de su instalación es decir, en
26.000€. Esta reducción del input de materiales se debe a la mejora en la
calidad del producto final que se obtiene y que provoca que no haya
rechazos o repeticiones de trabajos.
• Suponiendo que el resto de factores de input y el output permanecen
constantes, determinar el impacto que tendrán los robots en la
productividad total de la planta en el primer y segundo año de
funcionamiento de los mismos.
• El valor total del input antes de instalar los robots es de 260.000 €
Ejemplo 8: Solución (1/2)
Las fórmulas a utilizar son:
Pues O0 = O1
I0 = 260.000 €
I1 = 260.000 € + Coste reciclaje (13.000 €) + Amortización robots (52.000 x
2 / 10 €) – reducción perdidas de pintado (26.000 €) = = 257.400 €
= 260.000 / 257.400 = 1,01 El primer año los robots

incrementan la productividad un 1%.
Ejemplo 8: Solución (2/2)
• En el segundo año de funcionamiento de los
robots al no haber ya costes de reciclaje
(13.000€), el valor del input es de 244.400 €.
Por lo tanto la variación de productividad total
del año 2 respecto a laño inicial 0 (sin robots)
será:
260.000 / 244.400 = 1,064
Incremento del 6,4 %
Planificación de la Capacidad (1/2)
• El problema al que nos enfrentamos cuando queremos
ajustar capacidad y demanda es que mientras que la
demanda en su aumento o disminución se mueve en
pequeñas cantidades y puede tomar casi cualquier
valor, la capacidad a menudo varia en grandes
cantidades.
• Típicamente, la capacidad se aumenta usando una
máquina adicional, abriendo otra tienda, empleando
otra persona, usando otro vehículo,etc. es decir, la
demanda varia de manera contínua mientras que la
capacidad lo hace a “saltos”.
Planificación de la Capacidad (2/2)
• El proceso de planificación de la capacidad
tiene por objetivo equiparar la capacidad
disponible y la demanda prevista a corto,
medio y largo plazo.
– A medio y largo plazo: Decisión Estratégica.
– A corto plazo: Corrección de desajustes, mediante:
• Ajustar la demanda a la capacidad disponible
• Ajustar la capacidad a la demanda
Planificación capacidad a corto plazo (1/2)
Ajuste de la demanda a la capacidad
• Variar el precio, subiéndolo para los productos con capacidad
insuficiente y bajándolo para los de capacidad sobrante (Precaución
con las pérdidas y con la competencia)
• Cambiar el esfuerzo de marketing potenciándolo en los productos
con capacidad sobrante y disminuyéndolo en los otros
• Para los productos con capacidad sobrante, ofrecer incentivos de
venta como muestras gratuitas y regalos
• Cambiando productos equivalentes, sustituyendo si es posible los
productos sin capacidad (Ej. Detergente Sólido por Líquido)
• Variando los plazos de entrega, haciendo esperar a los clientes en
productos con problemas de entrega por defecto de capacidad (Ej.
Coches)
• Utilizando un sistema de reservas o citas previas (Ej. El Bulli)
Planificación capacidad a corto plazo (2/2)
Ajuste de la capacidad a la demanda
• Hacer horas extras
• Cambiar el número de turnos
• Utilizar personal a tiempo parcial en temporadas altas
• Programar el trabajo de manera que la Mano de Obra pueda variar
en función de la demanda
• Ajustar la velocidad de equipos y procesos a la demanda
• Reprogramar las intervenciones de mantenimiento
• Utilizar subcontratas externas
• Alquilar espacio adicional
• Ajustar el proceso, por ejemplo incrementando el tamaño de los
lotes para reducir los tiempos de preparación
• Hacer que los clientes hagan parte del trabajo (Ej. Cajeros
Automáticos; Empaquetado en las cajas de los supermercados)
Planificación de capacidad a medio y
largo plazo (1/6)
• Plantear en un horizonte de 4 a 5 años como
debe evolucionar mi capacidad productiva
• Se debe tener en cuenta:
– Evolución prevista de la demanda
– Coste de la decisión de incrementar o reucir la
capacidad
– Evolución de la innovación tecnológica
(obsolescencia de la tecnología)
– Actuación de la competencia
largo plazo (2/6)
• Estrategias básicas:
– A) La capacidad será en todo momento al menos igual a la

demanda (lo que significará más inversión en equipos y
una más baja utilización)
– B) La capacidad será más o menos igual a la demanda lo
que significa que a veces hay exceso de capacidad y a
veces déficit.
– C) La capacidad será en todo momento como máximo igual
a la demanda, pero normalmente inferior. Se incrementa
solo cuando se ha conseguido utilizar totalmente el último
aumento realizado de la misma. (lo que significará
inversiones más pequeñas, dará mayor utilización, pero
condiciona el nivel de output).
largo plazo (3/6)
• Estrategia A:
– Política agresiva
– Nos adelantamos a la demanda
– Queremos que la probabilidad de satisfacer la demanda sea superior a
la de romper
– Riesgo: si la demanda bajase me quedaré con equipos infrautilizados
y/o stocks grandes
Nueva
capacidad
Demanda
Demanda
esperada
Tiempo
largo plazo (4/6)
• Estrategia B:
– Probabilidad de satisfacer demanda igual a la de
romper
Nueva
capacidad Demanda
Demanda
esperada
Tiempo
largo plazo (5/6)
• Estrategia C:
– Probabilidad de satisfacer demanda menor que la de romper
– Es una política “reservona”
– Peligro de que la demanda aumente de manera imprevista y fuerte
quedándonos sin posibildad de dar respuesta
– Política lógica en fase de declive del producto
Nueva
capacidad
Demanda
Demanda
esperada
Tiempo
largo plazo (6/6)
• Esta estrategias están relacionadas con la situación del producto / mercado
en su ciclo de vida
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Estrategia B Estrategia C
Estrategia A
Ejemplo 9 (Planificación de la capacidad)
• Una empresa metalúrgica está determinando
su necesidad de matrices en la sección de
prensas para ser capaz de producir 300.000
piezas buenas al año.
• La operación de prensado tiene un tiempo
ciclo de 1,2 minutos / pieza y se produce un
2% de piezas defectuosas.
• Sabiendo que una matriz puede trabajar 2.200
horas al año, ¿cuántas matrices se necesitan?
• Determinaremos en primer lugar la producción en piezas buenas a realizar (capacidad a
instalar):
300.000 / (1-0,02) = 306.122 piezas a producir / año
• Determinaremos a continuación la capacidad de producción anual de una matriz:

Tiempo ciclo = 1,2 minutos / pieza
60 minutos / hora ÷ 1,2 minutos / pieza = 50 piezas / hora
50 piezas / hora × 2.200 horas / año y matriz = 110.000 piezas / año y matriz
• Determinamos ahora el número de matrices:

306.122 piezas / año ÷ 110.000 piezas /año y matriz = 2,78 matrices
• En realidad deberemos disponer de 3 matrices, lo que supondrá una Utilización anual

de:
Capacidad con 3 matrices: 3 matrices × 110.000 piezas / año y matriz = 330.000
piezas /año
Utilización = 306.122 piezas /año ÷ 330.000 piezas / año = 0,9276 → 92,76 %
Direcció de Producción y
Operaciones I
Tema III: Diseño y Planificación de
Procesos
Definición y Análisis de Procesos
DEFINICIÓN DEL
PRODUCTO
ANÁLISIS DEL PRODUCTO
DISEÑO DEL
PROCESO
DISEÑO DE
OPERACIONES
ESTUDIO DE MEDIDA DEL

MÉTODOS TRABAJO
Diseño y análisis de Procesos
1. Hemos de definir el Producto
2. Hemos de analizar el Producto
• Diagrama Gozinto
• Estructura del Producto
• Decisiones de Make or Buy
3. Tomar decisiones de proceso (como hacer)
• En función de les características tanto del
producto como de la demanda
Definir el Producto
• Especificaciones del producto (I+D, Comercial
/ Marketing)
– características básicas del producto
• Planos (Dpto Ingeniería de producto)
• Previsiones de demanda (Marketing /
Comercial)
Definir producto
Análisis del Producto
Diagrama Gozinto de un Triciclo
Análisis del producto

Estructura del producto (BOM) A4
TRICICLO
A4
Cjto Cuadro + Ruedas + Manillar Asiento (10)

A3
Sbcjto Manillar Cjto. Cuadro + Rueda delantera + Ruedas traseras

S2 A2
Manillar (8) Asideros (9) Abrazadera y Sbcjto Rueda delantera

Tornillo (7)
S1
Rueda delantera (4) Guardabarros (5) Horquilla (6)
Sbcjto Cuadro + Ruedas traseras
A1
Cuadro (1) Rueda derecha Rueda izquierda

trasera (2) trasera (3)
Decisiones de proceso
Tipos de producción
• según grado de conocimiento de la demanda:
– contra pedido: el producto final se realiza después de conocer la demanda

concreta de los clientes (ejemplos: un edificio, un portaaviones, una
central eléctrica, un vestido de alta costura,...). Pueden ser pedidos únicos,
como los submarinos, industria aeroespacial, edificios, presas, etc., o
pueden ser pedidos múltiples, como las máquinas herramientas,
autobuses, grandes camiones de transporte, alta costura, etc..
– contra stock: el producto final se produce antes de conocer la demanda
concreta de un cliente. Es el caso más general que se da en la industria, así
podemos citar la industria de automóviles, la farmacéutica,
electrodomésticos, etc..
– En la práctica real, normalmente existen situaciones intermedias. Una
empresa tiene líneas de productos contra stock y líneas de producto
contra pedido. También nos podemos encontrar con parte del proceso de
producción contra stock y parte contra pedido. De este último caso es
paradigmática la industria del automóvil.
• Según la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:
INTERMITENTE CONTÍNUO
Variedad de artículos Un único artículo
Demanda variable Demanda constante
Maq / Equipo uso general Maq / Equipo especializado
Poca o nula automatización Muchísima automatización
MOD cualificada MOD muy poco cualificada
Producción por lotes Producción continúa
Cantidades “pequeñas” Cantidades grandes
Ruta entre operaciones variable Ruta entre operaciones fija
Variable a efectos de PyC:
Tamaño lote Tiempo ciclo
TALLER LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Ejemplos de producción continua son la industria química, las refinerías de petróleo, la industria
automovilística (en el montaje), la de los ordenadores, electrodomésticos, etc.. Ejemplos de producción
intermitente son la fabricación de máquinas herramientas, la fabricación de muebles, las imprentas,
fermentación de productos, etc..
• Según la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:
Sección 1 Sección 2 Sección 3

Producto A
Producto B
Producto C
Sección 4 Sección 5 Sección 6
Intermitente
Operac. 1 Operac. 2 Operac. 3 Operac. 6

Producto A
Operac. 1 Operac. 4 Operac. 5 Operac. 2 Operac. 3 Operac. 6

Producto B
Operac. 1 Operac. 2 Operac. 5 Operac. 4 Operac. 5 Operac. 2 Operac. 3

Producto C
Continuo
• Según Layout (organización física de los recursos)
• También se basa en dos características:
– La variedad de productos a producir
– La cantidad de productos a hacer
• Proyecto
• Taller (job shop)
• Lote (batch)
• Línea de producción / montaje
• Flujo continuo (planta procesadora)
Tipos de producción (según Layout)
• Proyecto
– se fabrica una producto singular, usualmente hecha a medida en
función de especificaciones del cliente
– Cada producto es esencialmente único, consecuentemente el proceso
se caracteriza por una amplia variedad, con mínima estandarización o
equipo especializado
– gran flexibilidad en el proceso para enfrentarse con nuevas situaciones
y problemas
– mano de obra cualificada
– El proceso se planifica y controla por métodos de gestión de proyectos
(ROY, PERT / CPM…..)
– el número de unidades fabricadas es bajo, cada una de ellas contiene
una considerable cantidad de trabajo
– altos costes unitarios
– Ejemplos: construcción de barcos, de satélites, construcción de
edificios, autor escribiendo un libro, consultores de empresa
preparando un informe, realización de unos Juegos Olímpicos
• Taller (Job shop)
– fabrica pequeñas cantidades de una amplia variedad de productos
– La gama de productos hecha es más estrecha que la de los procesos
tipo proyecto, pero hay aún una considerable variedad
– maquinaria de aplicación general la cual debe ser peparada y
"cambiada" cada vez que se inicia la fabricación de un nuevo producto
– Cada producto puede ir a través de una diferente secuencia de
operaciones y equipos
– Equipos de utilización general y una cualificada mano de obra
– utilización maquinaria es normalmente baja
– pueden existir cuellos de botella en algunos recursos que están
sobrecargados temporalmente
– programación y seguimiento de los trabajos difícil
– altos costes unitarios
– Ejemplos: Fabricantes de vehículos especiales, fabricantes de
máquinas herramientas, alta costura, imprentas, fabricantes de
muebles, restaurantes
• Lote (batch)
– Pequeños lotes de productos similares se hacen con el mismo equipo
– Aumentamos el número de unidades de cada lote
– Se reducen respecto al Taller los costes por poner a punto la
maquinaria para este producto y los paros asociados
– Se realizan series de lotes a lo largo del tiempo, y la producción se
almacena hasta que se necesita para satisfacer la demanda de los
clientes
– menos variedad de productos respecto al Taller y poca
customización(hecho a medida)
– La maquinaria utilizada es aun de uso general, pero ya hay lugar para
alguna especialización
– Personal cualificado
– Ejemplos: editoriales, fabricantes de ropa "prêt a porter" (pantalones,
faldas..), industria farmacéutica, fabricas de skis.
• Línea de producción / montaje
– Grandes volúmenes de unidades idénticas de un producto único
– Muy poca variedad en los productos, exceptuando pequeños cambios
en el modelo básico, introducidos usualmente en los acabados finales
– Los procesos de producción en masa cuentan con una segura, y alta
demanda de un producto conocida por adelantado
– Maquinaria especializada para fabricar el producto
– Mano de obra poco cualificada para hacerlo funcionar, y en casos
extremos puede ser completamente automatizado
– Coste unitario del producto “bajo”
– Ejemplos: automóviles, electrónica de consumo, lavadoras, plantas
embotelladoras (refrescos..), restaurantes de comida rápida
• Flujo continuo
– Grandes volúmenes de un único producto o pequeños grupos de
productos relacionados, tales como la química gruesa
– El proceso es diferente a la producción en masa porque el producto
emerge como un flujo continuo en lugar de en unidades discretas
– Maquinaria y equipos altamente especializados que operan 24 horas
diarias sin prácticamente cambios o interrupciones
– Proceso muy intensivo en capital
– Cuando esta en funcionamiento necesita muy poca mano de obra
– Costes unitarios bajos
– Ejemplos: refinerías de petróleo, fábricas de cerveza, fábricas de
papel, refinerías de azúcar, fabricas de leche.
• Los tipos de proceso enumerados arriba están en orden

de incremento de la cantidad de producción, y en
decremento de la variedad
• los procesos tipo Proyecto y Taller son sistemas contra
pedido, que esperan recibir una orden del cliente, y
entonces fabricar el producto solicitado
• Lote, producción en masa y Flujo continuo son sistemas
contra stock, que hacen el producto conforme a los
planes preestablecidos, y entonces lo almacenan hasta
que los clientes lo pidan
Tendencia actual
• Producción en línea. El flujo de trabajo no
retrocede
• Plazo de fabricación lo más corto posible para
acercarse lo más posible a la producción bajo
pedido
• Reducir los stocks de todo tipo
Reingeniería de procesos
IMPLANTACIÓN POR PROCESO(tipo
Taller) vs. POR PRODUCTO (en Linea)
(tipo Taller) (en Linea)
• Una vez elegido el tipo de proceso, se pasa a su
definición, enumerando las actividades que lo
componen, y a su análisis, intentando eliminar las
actividades que no añaden valor al producto que
elaboramos y que añaden solo coste.
• Los instrumentos básicos de definición y análisis
del proceso son:
– Diagramas de proceso
– Diagramas de recorrido
– Cuestionario
Diagramas de Proceso
• Representación gráfica que describe las
actividades que componen un proceso
productivo. Se utilizan símbolos estándar:
Operación: Ocurre cuando se modifican las características físicas
y/o química de un objeto (incluso un montaje o desmontaje)
Transporte: Ocurre cuando un objeto se mueve de un lugar a otro
(intra o inter secciones productivas)
Almacenamiento: Ocurre cuando un objeto se guarda o protege
contra su traslado no autorizado
Inspección: Ocurre cuando un objeto se examina de para su
identificación o se verifica por calidad o cantidad en alguna de sus
características
Demora o espera: Ocurre cuando las condiciones que rodean a un
objeto impiden la realización de la siguiente acción prevista a hacer
con él
Ejercicio de Mejora de Procesos 1
•Diagrama de recorrido:
Ejercicio de Mejora de Procesos 2
•Diagrama de proceso:
2x10 + 2x5+ 2x5 +2x2

+1x15 + 2x2 + 1x10 +
1x20 + 1x5 + 1x15 +
1x5 = 118 minutos =
1,97 Hh
CUESTIONARIO: ACTITUD INTERROGATIVA
¿Qué se hace?
Qué? ¿Porqué se hace?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué debería hacerse?
¿Quien lo hace?
Quien? ¿Porqué lo hace esa persona?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién lo debería hacer?
Cuando? ¿Cuando se hace?

¿Porqué se hace en ese momento?
¿En que otro momento podría hacerse?
¿Porqué?
¿Cuando debería hacerse?
¿Donde se hace?
Donde? ¿Porqué se hace allí?
¿Donde podría hacerse también?
¿Donde debería hacerse?
Como? ¿Cómo se hace?

¿Porqué se hace de ese modo?
¿De que otro modo podría hacerse?
¿Como debería hacerse?
CUESTIONARIO: ACTITUD INTERROGATIVA
• P: ¿Porqué se apilan las cajas si treinta minutos más tarde hay que
quitarlas de la pila para abrirlas?
• R: Porque la descarga del camión es más rápida que el control y traslado
de los cajones
• P: ¿Qué otra cosa podría hacerse?
• R: Acelerar el control y traslado
• P: ¿Porqué están tan separados los lugares para recibir,
inspeccionar y marcar la mercancía?
• R: Porque así se colocaron en un principio
• P: ¿En que otra parte podrían estar?
• R: Todos juntos
• P: ¿Dónde deberían estar?
• R: Juntos en el actual lugar de recepción
• P: ¿Porqué tienen que recorrer los cajones todo el local para ser
almacenados?
• R: Porque la puerta del almacén está situada en el extremo opuesto de
donde se reciben las mercancías
Ejercicio de Mejora de procesos 3
Ejercicio de Mejora de procesos 4
2x5 + 1x5 + 1x5 + 1x5

+ 2x20 + 1x5 = 70
minutos = 1,17 Hh
Estudio del trabajo (Diseño de
operaciones)
• Una vez establecidas todas las actividades
(operaciones, transportes, inspecciones….) que
conformarán el proceso productivo, el siguiente
paso es proceder al establecimiento de los
mejores métodos para llevar a cabo esas
actividades y a continuación determinar el
tiempo necesario para realizarlas
• Esto se lleva a cabo mediante el denominado
Estudio del trabajo también llamado Diseño de
operaciones
operaciones)
• La OIT (Organización Internacional del
Trabajo)define el Estudio del Trabajo de la
siguiente forma:
– Es la expresión que se utiliza para designar las
técnicas del Estudio de Métodos y de la Medida
del Trabajo mediante las cuales se asegura el
mejor aprovechamiento posible de los recursos
humanos, materiales, y equipos para llevar a cabo
una tarea determinada
operaciones)
• En consecuencia, el diseño de una operación se
compone de:
Diseño
Operación
Estudio de Medida del

Métodos Trabajo
1. Para cada actividad se determina el mejor método

2. A continuación medimos el tiempo real para hacerla
Estudio de Métodos
• Es el registro, análisis, y examen crítico y sistemático de los
métodos existentes para llevar a cabo una actividad, y el
desarrollo y aplicación de métodos más sencillos y eficaces
• Una Operación se descompone en Elementos de Trabajo y
estos se pueden descomponer (si es necesario) en
Micromovimientos
• Para analizar y diseñar Operaciones se hacen servir
diferentes tipos de Diagramas de Actividades Simultáneas:
– Diagramas Hombre – Máquina (Para analizar el trabajo de un
hombre con una o varias máquinas)
– Diagramas Bimanuales (para analizar los Micromovimientos de
las dos manos del empleado)
Diagrama Hombre - Máquina
Diagrama Bimanual
(mano izquierda/mano derecha)
Mano izquierda Mano derecha

Método actual Símbolo Símbolo Método actual
1 Alcanzar tornillo  D   D  Inactivo
2 Agarrar tornillo  D   D  Inactivo
3 Sujetar el tornillo  D   D  Agarrar la arandela

Colocar la arandela
4 Sujetar el tornillo  D   D 
en el tornillo
 = operación;  = transporte;  = inspección; D = demora;  = almacenaje
Diagramas Hombre – Máquina (1ª
Etapa)
1. Observar la operación y descomponerla en
elementos
2. Determinar el tiempo que corresponde a
cada elemento
3. Situar ordenadamente, y a escala de tiempo
los elementos que corresponden a cada
Hombre o Máquina en el Diagrama,
comenzando el ciclo del trabajo en el mismo
punto para todas las actividades
Diagramas Hombre – Máquina (2ª
Etapa)
1. Clasificar todos los elementos en:
1. Elementos de máquina
2. Elementos manuales a máquina parada
3. Elementos manuales a máquina en marcha
2. Hacerse preguntas sobre cada elemento para:
1. Eliminar todos los elementos innecesarios
2. Reordenar elementos, intentar pasar elementos
máquina parada a hacerse con máquina en marcha
3. Combinar elementos
4. Simplificar elementos
5. Incrementar la velocidad de la máquina hasta su óptimo
Ejemplo
• Un operador de un horno puede cargarlo en dos
minutos y descargarlo en un minuto.
• Existen dos hornos disponibles y su tiempo de
funcionamiento automático es de 4 minutos.
• Queremos construir un Diagrama Hombre-
Máquina (el operario llevará los dos hornos) donde
se represente la actividad conjunta desde el inicio
hasta el minuto 23.
• Queremos conocer el Tiempo de Ciclo en situación
estable, así como el tiempo muerto del operario y
de la máquina.
Ejemplo: Solución
Tiempo en décimas Ciclo Arrancada
de minuto en este No se repite
caso
Estabilización
En el minuto 9
Primer Ciclo Estable
Dura 7 minutos y
se irá repitiendo
Segundo Ciclo
Estable
Destacamos los tiempos Igual que el primero
muertos del operario
y las paradas de
máquina
Ejemplo: Solución
• La estabilidad del Sistema llega en el minuto 9
• El tiempo de ciclo estable dura 7 minutos:
– Tiempo de descarga Horno 2: 1 minuto
– Tiempo de carga Horno 2: 2 minutos
– Tiempo muerto del operario: 1 minuto
– Tiempo de descarga Horno 1: 1 minuto
– Tiempo de carga Horno 1: 2 minutos
• El tiempo muerto del Operario es un minuto
por ciclo y el de la máquina es cero.
Medida del Trabajo (Estudio de
Tiempos)
• Definición de la Medida del Trabajo:
– Es la aplicación de técnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea definida fijando el
tiempo que un trabajador cualificado invierte en
llevarla a cabo con arreglo a una norma de ejecución
preestablecida (método fijado)
• Antes de efectuar el estudio de tiempos de una

operación siempre se ha de realizar previamente
el estudio y mejora del método de trabajo de la
misma
Estudio de Tiempos
• Utilización de los Estudios de Tiempos:
– Conocer el tiempo necesario para hacer cada
unidad.
– Determinar les necesidades de mano de obra para
hacer una producción determinada
– Planificar el plazo de entrega posible para un
pedido
– Programación de producción
– Escandallos de costes
– Sistemas de incentivos
Sistemas de Estudio de Tiempos
1. El cronometraje
2. El muestreo de trabajo
3. Los sistemas de tiempos predeterminados
• Sistema M.T.M.
• Work Factor
Cronometraje
• Sistema pensado para operaciones de ciclo corto y
repetitivas
• El analista toma una muestra de las actividades del trabajo
y las usa para determinar el tiempo necesario para
realizarlo (es un muestreo por variables, donde la variable
es el tiempo)
• El analista observa de manera directa y continuada el
trabajo mientas se ejecuta y lo descompone en elementos
• Cada vez que aparece un elemento, con un cronómetro
mide el tiempo y también toma nota del ritmo (actividad)
al que se realiza dicho elemento
• Cuando el analista tiene suficientes lecturas se determina el
tiempo concedido (necesario) para hacer la operación
Fases de un cronometraje
1. Observación y anotación del método desarrollado
2. Descomposición en operaciones elementales (elementos)
3. Establecer el Tiempo Normal de la operación
a. Realizar la toma de tiempos y actividades de los elementos

b. Determinar el tiempo normal de cada elemento
c. Aplicar los suplementos a cada elemento
d. Calcular el tiempo tipo de cada elemento
e. Determinar las frecuencias de aparición cada elemento en la operación
f. Calcular el tiempo ciclo de cada elemento
g. Calcular el Tiempo Ciclo Normal ó Ciclo Normal de la operación
4. Determinar la Producción Horaria Normal y la Óptima a obtener

en la operación
Elementos de una operación
• Un elemento es una parte esencial y definida de
una tarea que tiene un principio y un fin
definidos, y que está compuesta por uno o varios
micromovimientos realizados por el operario o la
máquina
• Los elementos pueden ser:
– Regulares: Aparecen siempre que hacemos la
operación
– Frecuencia: Aparecen 1 vez cada n veces que hacemos
la operación
Tipos de elementos
• Los elementos también se pueden clasificar en:
– Máquina: Los que realiza la máquina por si sola, sin
ninguna intervención por parte del operario
– Manuales: Los que realiza el operario. Pueden ser
• A máquina parada: Los que realiza el operario mientras que
la máquina no hace ninguna tarea útil
• A máquina en marcha: Los que realiza el operario mientras
que la máquina, simultáneamente, hace trabajo útil
• Una vez identificados y clasificados los
elementos, se toma el tiempo y la actividad
Medida del Tiempo
• Asumimos que el tiempo empleado en hacer un
elemento depende de la actividad (ritmo de
trabajo) a que se haga, de manera que
– T x A = constante
– To1Ao1 = To2Ao2 = To3Ao3
• El tiempo se mide en distintas escalas:
– Segundos (Cronómetros sexagesimales)
– Diezmilésimas de hora (Cronómetros de hora decimal)
– 1 segundo equivale a 2,7oo (diezmilésimas de hora )
– 1oo diezmilésimas de hora equivale a 0,36 segundos
Escalas de actividad
• Se utilizan tres escalas de actividad, en las que
se definen el ritmo o actividad màxima,
normal e inactividad:
– Escala Centesimal Americana (0 - 100 – 140)
– Escala Bedaux (0 - 60 – 80)
– Escala Centesimal Europea (0 - 100-133)
Actividad normal
• La OIT define la actividad normal como la que
puede realizar el operario medio a un ritmo
eficaz, ni rápido ni lento, para las características
que rodean al trabajo
• L’OIT da también ejemplos y técnicas para
aprender a medirla, entre otras:
– Caminar en terreno plano a 4,8 Km/h
– Repartir 52 cartas en 4 piles en 30 segundos
• En la práctica les actividades medidas per
cronometradores expertos varían ±4%
Tiempo Normal
• Tiempo Normal es el que precisa un operario
medio (con experiencia en el trabajo) trabajando
a actividad normal para hacer el elemento /
operación considerado.
• Se denomina Tni (Tiempo Normal del elemento i)
Cálculo del tiempo normal
• Tenemos N observaciones para un elemento determinado,
cada una con un tiempo observado Toj y una actividad
observada Aoj
• Sabemos que el producto del Tiempo por la Actividad es
constante: TojAoj = TnAn Tn = TojAoj / An
• Para cada una de las N observaciones calculamos el Tn según la
fórmula anterior
• Hacemos la media de los N tiempos normales Tn calculados y
este será el Tiempo Normal del elemento
• Hacemos lo mismo para todos los elementos de la operación

Suplementos
• Suplemento (K) de un elemento es un
incremento de tiempo sobre el tiempo normal
del mismo, para que el empleado pueda
recuperarse de la fatiga, atender sus necesidades
personales, y compensar cualquier penalidad que
forme parte del trabajo
• L’OIT publica unas bases de datos que ayudan a
fijar estos suplementos, por ejemplo
Suplemento Hombres Mujeres
Fatiga base 4% 4%
Necesidades Personales 5% 7%
Trebajar de pie 2% 2%
Tiempo Tipo y Tiempo de Ciclo
• El Tiempo Tipo de cada elemento i serà:
Tti = Tni (1+Ki)
• Para calcular el tiempo que corresponde de
cada elemento en el tiempo total de la
operación (Tiempo de Ciclo del elemento)
hemos de multiplicar el Tiempo Tipo por la
frecuencia de aparición del elemento en la
operación:
Ci = Tti Fi
Producción Horaria Normal
• El Tiempo de Cicle Normal o Ciclo Normal de
la operación será la suma de los Tiempos de
Ciclo de los m elementos que componen la
operación:
• La Producción Horaria Normal será la inversa

del tiempo de cicle normal
Producción Horaria Óptima
• Sería la que se obtendría en la operación si el
empleado trabajase a la actividad máxima (escala
centesimal EUA : 140)
• Si todos los elementos fueran manuales, el único
cambio ocurriría en el cálculo del Tiempo Normal
(Tn). En vez de dividir por 100 (An) dividiríamos por
140. Por lo tanto Topt=Tn/1,4; Tt opt = Tt/1,4;
Copt = Cn / 1,4
• La Producción Horaria Óptima sería:
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1
• Colocar una docena de lápices en un estuche de cartón
• Cada estuche se envuelve en una hoja de papel manila ya
cortada a medida y se coloca en una caja de embalaje
• Cada caja de embalaje contiene dos docenas de estuches
• Para hacer un estudio de tiempos se descompuso el trabajo
en los elementos de la tabla que se presenta más adelante,
para los que se calcularon los tiempos normales en
diezmilésimas de hora y a los que corresponden unos
suplementos de 5% per necesidades personales, 4% por fatiga
base y 2% per trabajar de pié
• Queremos determinar la producción horaria normal y óptima
que se puede obtener en este trabajo
• Tabla de Actividades y tiempos
Nº Elemento Descripción Tnºº
1 Traer del almacén A 1.000 lápices 96
2 Traer del almacén B 600 estuches vacios 108
3 Coger de la estantería 200 hojas de papel Manila 95
4 Llenar el estuche con doce lápices 35
5 Envolver rl estuche con papel Manila 26
6 Colocar dos docenas de estuches en una caja 48
7 Llevar cinco cajas a expedición 230
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1 (Solución)
• Hemos de elegir la unidad con la que

trabajaremos, y en la que expresaremos las
producciones, para poder homogeneizar los
datos y calcular las frecuencias
• Podríamos elegir lápices, estuches o cajas,
dependiendo de cual sea la unidad más
significativa para nuestra empresa
• En este caso, elegiremos el estuche, por
ejemplo
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1 (Solución)
Nº Elemento Tni (1+Ki) Tti=Tni x (1+Ki) Fi Ci=Tti x Fi
1 96 1,11 106,6 12/1000 1,3
2 108 1,11 119,9 1/600 0,2
3 95 1,11 105,5 1/200 0,5
4 35 1,11 38,9 1/1 38,9
5 26 1,11 28,9 1/1 28,9
6 48 1,11 53,3 1/24 2,2
7 230 1,11 255,3 1/120 2,1
Cn= 74ºº Hh
Haciendo servir la escala centesimal americana,

Copt = Cn / 1,4 = 52,9ºº Hh PHO = 1,4 x PHN = 189,2 Estuches / Hh.
• Se ha de producir una pieza en un torno
• El operario coloca la pieza en el plato, poner en marcha
el torno, acerca el carro, comienza a mecanizar
manualmente hasta que pone el automático y mientras
el torno mecaniza la pieza, el operario verifica las
piezas anteriores (una de cada diez), deja la pieza
acabada en un contenedor y coge otra a tornear de
otro contenedor. Finalmente, una vez mecanizada la
pieza, la saca del plato del torno
• En la tabla siguiente se presentan las operaciones
elementales, con sus tiempos normales y suplementos
• Queremos determinar la producción horaria normal y
óptima
Nº Descripció Tn 1+K
Elemento
1 Colocar la pieza en el plato 55 1,13
2 Poner en marcha el torno 6 1,13
3 Acercar el carro 20 1,11
4 Comenzar manualmente y poner el automático 44 1,12
5 Verificar la pieza 31 1,11
6 Dejar la pieza acabada y coger una nueva 18 1,11
7 Mecanizado 93 1,05
8 Sacar la pieza del plato 30 1,13
Ejemplo de Estudio de Tiempos 2 Solución
• Hay elementos manuales realizados por el empleado y

elementos de máquina (TM)
• Hemos de determinar que elementos manuales se
hacen a máquina parada (MP) y cuales con la máquina
en marcha (MM)
• Calcularemos CMP, CMM i TM
CMP CMM
TM
Cn
• En principio CMM ha de ser menor que TM. Si es el

caso, Cn = CMP + TM, si no Cn = CMP + CMM i la máquina
debería esperar a que el operario acabara su trabajo
Ci = Tti x Fi
Nº Tni 1+ Ki Tti Fi
Elemento MP MM TM
1 55 1,13 62,2 1/1 62,2
2 6 1,13 6,8 1/1 6,8
3 20 1,11 22,2 1/1 22,2
4 44 1,12 49,3 1/1 49,3
5 31 1,11 34,4 1/10 3,44
6 18 1,11 20 1/1 20,0
7 93 1,05 97,7 1/1 97,7
8 30 1,13 33,9 1/1 33,9
174,4 23,4 97,7
Cn = CMP + TM = 174,4 + 97,7 = 272,1oo Hh/pieza

PHN = 10.000 / 272,1 = 36,8 piezas / Hh
• Para calcular el Ciclo Óptimo, hemos de tener en

cuenta que las únicas actividades que se pueden
acelerar son las manuales (realizadas por el
operario). En consecuencia, el Ciclo Óptimo se
obtendrá sumando al Tiempo Máquina (tiempo
de proceso de la máquina) el CMP dividido por 1,4
(o 1,33)
• Copt = CMP /1,4 + TM = 222,27oo Hh/pieza
• Observemos que ahora Copt no es igual a Cn/1,4,
por haber elementos no manuales
• PHO = 10.000 / Copt = 45 piezas / Hh
• Concepto de Saturación del empleado:

– porcentaje de tiempo que el empleado está trabajando dentro
del ciclo de trabajo de la operación
– La saturación se puede calcular a cualquier actividad
desarrollada por el empleado
– Calculemos la Saturación, sumando todos los tiempos manuales
(CMP y CMM) a la actividad que sea y dividiendo por el Tiempo de
Ciclo a la misma actividad
– Para el ejemplo que estamos resolviendo, la Saturación a
actividad normal sería:
– El valor obtenido, 72,69 %, indica que el operario está ocupado

el 72,69 % del tiempo de la operación (no trabaja un 27,31 % de
su tiempo)
• Como al operario se le paga por trabajar el 100% del tiempo
de trabajo, el concepto de Saturación permite establecer el
número óptimo de máquinas a llevar por un operario
– Nº Máquinas = 1 / Saturación = 1 / 0,7269 = 1,376
• Como que 1,376 no es entero, hemos de decidir si es mejor
una o dos máquinas. Si le damos dos, las máquinas deberán
esperar a ser atendidas por el operario cuando hayan
finalizado su tiempo de proceso.
CMP1 CMM1 CMP2 CMM2 CMP1 CMM1
Operario
TM1 TM1
Màquina 1
TM2
Màquina 2
esta parte se irà repitiendo

• En este caso, el concepto de tiempo de ciclo de la operación
es:
– Tiempo de Ciclo: Nº máquinas x (CMP + CMM)

– En ese tiempo se producen dos piezas
• Cn= 2 x (CMP + CMM) = 2 x (174,4 + 23,4) = 395,6 ºº Hh / 2 piezas

• PHN = 2 x 10000 / 395,6 = 50,5 pieza / Hh (con una máquina era 38,6 piezas /
Hh)
• Producimos más, pero no el doble, ya que la máquina una vez

ha finalizado su tiempo máquina, ha de esperar que la atienda
el empleado que está ocupado con la otra máquina. Si
necesitamos producir más, asignaremos dos máquinas, si
necesitamos reducir el coste por pieza deberíamos analizar los
costes por pieza producida en cada escenario (1 ó 2 máquinas
por operario)
• Para cuantificar el trabajo necesario en la operación de una
determinada máquina se han definido los siguientes
elementos de trabajo:
Elemento Tipo
1. Sacar la pieza anterior y poner la siguiente MP
2. Verificar pieza anterior MM
3. Traer material para procesar del almacén MM
4. Retirar contenedor con 20 piezas y traer otro vacio MM
5. Tiempo de máquina TM
• El suplemento de necesidades personales es del 7% y el de
fatiga base del 4%. Además, en el elemento 2 hay otro 2%
por la precisión del trabajo, mientras que los elementos 3 y
4 tienen un suplemento del 5% por el esfuerzo físico
requerido.
• La cantidad de material traída en cada viaje
(elemento 3) es variable, pero según una
estadística hecha, en la fabricación de 15.622
piezas se han hecho 730 viajes
• El coste del operario es de 24 Euros por hora y
el de la máquina de 90 Euros por hora
• El tiempo de máquina és de 429oo
• Para estimar los tiempos manuales se han tomado, mediante
cronometraje, las medidas de la tabla de la página siguiente
(en sistema centesimal)
1. Determinar la producción exigible y la producción óptima
con un operario por máquina. Que saturación tiene el
operario?
2. Se ha pactado con los trabajadores que se pueden hacer los
cálculos a una actividad de 120, cuantas máquinas conviene
asignar a cada operario, teniendo en cuenta que se quiere
obtener un coste unitario de la pieza mínimo? Cuantos
operarios i cuantas máquinas hacen falta para hacer una
producción de 2000 piezas / hora?
--- E1 --- --- E2 --- --- E3 ---
T A T A T A
45 125 20 110 419 105
48 90 22 90 447 100
48 95 18 125 420 125
45 125 15 135
47 95 24 90 --- E4 ---
53 85 26 85 T A
42 80 18 105 295 110
48 90 26 95 324 100
40 120 25 100 298 110
46 95 22 95
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3: Solución
• Primero, a partir de los datos del cronometraje
encontraremos los tiempos normales (Ejemplo de cálculo
para E1):
• Después calcularemos el tiempo tipo multiplicando per

(1+K1), y a continuación multiplicaremos por la
frecuencia para obtener el tiempo ciclo
– Tt1= 45,95 x 1,11 = 51ºº Hh
– C1= 51 x 1 =51ººHh
Elemento Tni (1+ki) Tti Fi Ci Tipo Elem.
E1 45,95 11 51,00 1/1 51,00 MP
E2 21,78 13 24,61 1/1 24,61 MM
E3 470,65 16 545,95 730 / 25,51 MM
15622
E4 325,43 16 377,50 1/20 18,88 MM
120,00
120,00ºº Es el Ciclo Manual, compuesto de CMM=69 y CMP=51.
El Cicle Normal de Producción Cn=CMP+TM=51+429=480ºº.
Por lo tanto, la producción horaria normal (y exigible) será:
PHN = 10000 / 480 = 20,83 piezas/Hh
El Cicle Óptimo y la producción correspondiente serán (Haciendo servir la
escala centesimal europea 100 - 133):
Copt=CMPopt + TM = 51/1,33 + 429 = 467,34ºº
PHO = 10000 / 467,34 = 21,40 piezas/Hh
• A actividad 120, los tiempos manuales, tiempo de

ciclo, producción horaria y saturación serían:
– CM 120 = CMP 120 + CMM 120 = 51/1,2+69/1,2=100ººHh
– C 120 = CMP 120 + TM = 51/1,2 + 429 = 471,5ººHh
– PH 120 = 10000 / 471,5 = 21,21 peces / Hh
– Sat 120 = CM 120 / C 120 = 100 / 471,5 = 21,21%
– Nº Máquinas 120 = 1/Sat 120 = 4,7 (Es decir, 4 o 5)
• Para decidir entre 4 o 5 máquinas calculamos los
costes de cada escenario.
Un operario y 4 máquinas, espera el operario
CMM4 CMP1 CMM1 CMP2 CMM2 CMP3 CMM3 CMP4 CMM4 CMP1 CMM1 CMP2 CMM2
TM1 TM1 TM1
TM2 TM2
TM3 TM3
TM4 TM4
Un operario y 5 máquinas, esperan las máquinas

CMP5 CMM5 CMP1 CMM1 CMP2 CMM2 CMP3 CMM3 CMP4 CMM4 CMP5 CMM5 CMP1 CMM1 CMP2
TM1 TM1 TM1

TM2 TM2 TM2
TM3 TM3
TM4 TM4
TM5 TM5
a) El operario espera: N=4

• Ciclo condicionado por la máquina = CMP + TM
ya lo hemos calculado antes C 120 = 471,5 ººHh
• Como que tenemos 4 máquinas,
PH 120 = 4 x 21,21 peces / Hh = 84,84 peces / Hh
• El coste por unidad será:
• Coste/u = (24 + 4 x 90) / 84,84 = 4,53 Euros / pieza
b) Las máquinas esperan: N=5

• Ciclo condicionado por el operario. Cuando esté
estable, producirá cinco piezas con un tiempo de
ciclo de 5 veces el Ciclo Manual de una pieza
• Ciclo 120 = 5 x 100ºº = 500ºº
• PH 120 = 5 x 10000 / 500 = 100 piezas / Hh
• Coste = (24 + 5 x 90) / 100 = 4,74 Euros / pieza
• El coste es superior al que teníamos en el escenario
de 4 máquinas, por lo tanto es mejor asignar 4
máquinas por operario, con una Saturación del:
– Sat 120 = (4 x CM 120) / C 120 = (4 x 100) / 471,5 = 0,8484.
– Es decir, una saturación del 84,84%
• Para producir 2000 piezas / Hora hemos de calcular

cuantos conjuntos de un operario y 4 máquinas hacen
falta.
– Como que cada conjunto produce 84,84 piezas / Hh
necesitaremos:
• 2000 / 84,84 = 23,57, es decir, 24 conjuntos, por lo tanto hacen
falta 24 operarios y 96 máquinas
Muestreo del Trabajo
• Técnica de medida del trabajo en que este se observa de manera
directa, pero, a diferencia del cronometraje, no de manera
continua. De esta forma se reduce la sensación del empleado de
sentirse observado, evitándose los efectos psicológicos negativos
del cronometraje
• Consiste en efectuar un conjunto de observaciones de carácter
instantáneo, en forma intermitente, y separadas, en el tiempo de
manera aleatoria
• El analista simplemente pasa por los puestos de trabajo y anota si el
operario trabaja o no, o si la máquina trabaja o no, y si fuera
necesario la actividad que desarrolla el empleado
• Si el numero de observaciones (es decir, el tamaño de la muestra)
es suficiente para el nivel de confianza y de precisión deseados, las
conclusiones del estudio de la muestra serán válidas para todo el
universo que estamos observando
Observación del trabajo (muestreo)
Observación
Op./Máq. Op./Máq no
trabaja trabaja
Puede interesar Causas
Máq
Actividad Trabajo A Trabajo B Trabajo C Falta M.P. Inactivo
Averiada
Usos del Muestreo
1. Determinar el % de utilización de la maquinaria
2. Determinar el % de tiempo que una persona dedica a
diferentes actividades (ej. Empleado de Banca)
3. Determinar que suplementos se han de dar por
causas no controladas, como averías o falta de
Materias primas (afecta a los tiempos obtenidos por
cronometraje)
4. Determinar el tiempo de ciclo de operaciones poco
repetitivas o que siendo repetitivas son largas y, por
tanto, variables (Ej. Preparación de pedidos)
Intervalos de confianza
• Intervalos de confianza: Sabemos que en la distribución Normal se cumple:

– Z=1. Entre μ – σ i μ + σ encontraremos el 68,3% de les datos
– Z=2. Entre μ – 2σ i μ + 2σ encontraremos el 95,5% de les datos
– Z=3, Entre μ – 3σ i μ + 3σ encontraremos el 99,7% de les datos
Precisión
• Es el error que admitimos en la conclusión que
extraemos del muestreo
– P = ± 3% o P = ± 5%
• Si un Tiempo de preparación de un pedido es de
7 Min/pedido con Z = 3 y P = 5% quiere decir que
en el 99,7% de les veces el tiempo de preparación
estará entre (0,95 x 7) y (1,05 x 7) minutos
• Si la frecuencia de aparición de lo que queremos
medir es F, el número de observaciones a realizar,
para unos niveles de precisión (p) y confianza (z)
dados, será:
Observación aleatoria
• Para establecer los instantes de inicio de los recorridos
de observación por la planta necesitaremos generar
secuencias de números aleatorios mediante un
experimento o haciendo servir una tabla de números
aleatorios
• Una vez tenemos una secuencia la separamos en
números de dos dígitos (habitualmente), y entonces
ordenamos los números resultantes de menor a mayor
• Después multiplicamos cada número por la duración
del recorrido de observación a hacer, y el resultado
dará los instantes de inicio de los sucesivos recorridos
de observación
Ejemplo de generación de observaciones
• Secuencia de números aleatorios
– 113845876520211649051415
• Si necesito números de dos cifras serán
– 11, 38, 45, 87, 65, 20, 21, 16, 49, 05, 14, 15
• Los ordeno
– 05, 11, 14, 15, 16, 20, 21, 38, 45, 49, 65, 87
• Si el recorrido de observación dura 10 minutos y la
jornada és de 8 de la mañana a 8 de la tarde, los
instantes de inicio serían:
– 8h 0min + 05 x 10 min = 8h 50 minutos
• En un Departamento de expediciones se quiere determinar el
tiempo de ciclo de preparación de un pedido.
• Se ha realizado un muestreo de trabajo durante 24 horas y durante
este período se han preparado 320 pedidos
• Se han realizado 1000 observacions del trabajo de preparación de
los pedidos
• El numero de observaciones en que los operarios estaban
trabajando ha sido de 850 y la actividad media anotada ha sido de
105
• Los suplementos para este puesto de trabajo son de un 11%
1. Cual es el tiempo normal (en minutos) a conceder para preparar un
pedido?
2. Es el tamaño de la muestra suficiente si la empresa quiere un nivel de
confianza del 95,5% y una precisión del 3%?
• Duración del muestreo: 24h = 1.440 minutos
• Tiempo trabajado: 1.440 x 850/1000 = 1.224 minutos
• Tiempo por pedido observado: 1.224/320 = 3,825
min/pedido
• Como que la actividad media observada fue de 105, el
tiempo observado a actividad normal sería: 3,825 x
105/100 = 4,01 min/pedido
• El tiempo a conceder (Tiempo ciclo normal) lo
calcularemos añadiendo los suplementos del puesto de
trabajo:
Cn = 4,01 x (1,11) = 4,45 min/pedido
• El número de observaciones necesario es :
• Como que hemos hecho 1.000 observaciones,

la conclusión es correcta y podemos decir que
el tiempo de preparación de un pedido será
de 4,45 minutos con un error del +/- 3% en el
95% de las veces
Sistemas de Tiempos Predeterminados
• Existen dos métodos:
– MTM (Medida de Tiempos y Métodos)
– Work Factor
• Se usan para determinar el tiempo de operaciones que se realizan de una

manera muy repetitiva (miles i miles de veces)
• Estos sistemas descomponen los elementos de la operación en

Micromovimientos, mediante observación muy detallada (muchas veces
filmando la operación) o si la operación es nueva, mediante el
conocimiento
• Para estos micromovimientos (estirar el brazo, agarrar un objeto, trasladar

un objeto, posicionar un objeto, soltar un objeto, …..) se han determinado
tiempos en base a cronometrajes anteriores, películas del mismo
movimiento elemental desarrollado en operaciones distintas por
operarios diferentes. Todo ello se ha traducido en tablas
• Por ejemplo, las tablas de MTM dan el tiempo necesario para cada
Micromovimento en Tmu’s (1 Tmu= 0,0006 minutos = 0,036 segundos)
Sistemas de Tiempos Predeterminados
• Ventajas de estos sistemas:
– El tiempo concedido sale de datos estándar a los cuales todo el
mundo tiene acceso (las tablas)
– El tiempo se puede establecer antes de que empiece el trabajo
– No se necesita evaluación del ritmo o actividad del empleado,
pues las tablas ya tienen los tiempos de los micromovimientos a
actividad normal
• Desventajas de estos sistemas:

– Se ha de tener en cuenta que por ejemplo 1 minuto de trabajo
real puede llegar a descomponerse entre 200 y 300
micromovimientos, esto indica el tiempo y la habilidad
necesaria que debe tener un analista para establecer tiempos
ciclo
Ejemplo de Tabla MTM (1)
Líneas de Producción
• El layout en línea de producción está pensado para
producir grandes volúmenes de producción de un
producto estandarizado
• A medida que el producto avanza por la línea va
cogiendo forma, siguiendo siempre la misma
secuencia de operaciones (ruta fija)
• El transporte del producto entre los puestos de
trabajo de la línea es automatizado
Estación de Estación de Estación de Estación de

trabajo 1 trabajo 2 trabajo 3 trabajo 4
Tiempo de Ciclo
• En una línea de producción, el concepto de tiempo de ciclo es
diferente al que hemos estado utilizando hasta ahora en la Medida
del Trabajo. En la línea, el tiempo de ciclo se define como:
– Tc= tiempo que transcurre entre la salida de dos unidades consecutivas de

la línea
• Cuando se diseña una línea de producción se han de definir,

mediante cronometraje o tiempos predeterminados, los diferentes
elementos de trabajo necesarios para producir el producto, y que
cantidad de producción por período de tiempo (año, mes, semana,
turno...) queremos obtener de la línea. Este objetivo de producción
nos dará el tiempo de ciclo requerido y, a partir de este, podremos
determinar cuantas estaciones o puestos de trabajo ha de tener la
línea, cuantos operarios y que operaciones (elementos) haremos en
cada estación.
Ejemplo de línea de producción
• Producción de hornos microondas. Los elementos para
fabricar el horno y sus Tiempos Normales de Ciclo son:
– E1 → C 1
– E2 → C 2
– ........
– En → C n
– El sumatorio de los Tiempos de Ciclo (calculados por cualquier
método, cronometraje, MTM, etc.) suponemos que es de 12
minutos
• Si el objetivo de producción per turno (de 8 horas) es de 160
unidades, el Tiempo de Ciclo de la línea será de: 480 minutos
/ 160 hornos = 3 minutos / horno
• Esto significa que cada 3 minutos ha de salir un horno de la
línea
Número Teórico de Estaciones de Trabajo
• El número teórico (mínimo) de estaciones de trabajo
será:
• Deberemos repartir los n elementos entre las cuatro

estaciones de trabajo. Este proceso se denomina
Equilibrado de la Línea
• Cuando equilibramos una línea buscamos minimizar el
tiempo improductivo total (de personas y máquinas de la
línea) y respetar el tiempo ciclo deseado, Es decir,
obtener la máxima eficiencia de los recursos de la línea
respetando el tiempo ciclo.
Eficiencia teórica
• La eficiencia mide lo bien o mal equilibrada
que está una línea:
• En el ejemplo:
• No siempre será del 100%. Si simplemente la
suma de los tiempos de ciclo fuera 13, en vez
de 12:
Precedencias tecnológicas
• La realidad es aún más compleja, porque existen
elementos que no se pueden hacer antes de que
otros se hayan acabado, y esto provoca que al
asignar los elementos a las estaciones, el hecho
de respetar estas precedencias tecnológicas,
provoque que sean necesarias más estaciones de
trabajo
• Existen diferentes métodos para realizar el
equilibrado. Explicaremos un método heurístico,
el método de los pesos o posiciones ponderadas
Método de los Pesos o Posiciones Ponderadas
• En una planta de producción que trabaja 8

horas al día y 5 días a la semana, queremos
equilibrar una línea de producción. Está
previsto que la línea trabaje 7 horas al día para
permitir descansos a los operarios.
• Los elementos necesarios para producir una
unidad, con indicación de sus tiempos de
ejecución (en segundos) y de sus relaciones de
precedencia, están en la siguiente tabla
Tabla de elementos, tiempos y precedencias
Elemento Tiempo (segundos) Precedencias
A 14 -
B 10 A
C 30 B
D 3 -
E 5 D
F 13 E
G 14 E
H 14 E
I 6 C, F, G, H
J 7 I
K 3 J
L 4 K
M 7 L
Preguntas del Equilibrado
• Se quiere equilibrar la línea para una
producción semanal de 8.400 unidades
• Determinar el valor monetario anual de la
pérdida por equilibrado, sabiendo que el
personal directo trabaja 8 horas al día y 1.800
horas al año, que la línea para un 3% del
tiempo por falta de materiales y un 1% por
avería de máquinas y que la tarifa per hora de
empleado es de 20 euros
Càlculo del tiempo de ciclo
• Si de 8 horas trabajamos 7, significa que K= 1 hora
(14,3%). El tiempo de ciclo será:
• El número teórico de estaciones de trabajo será:

– ∑Ci=130 Seg.
– Nº Teórico de Estaciones= ∑Ci/tc=130 / 15 = 8,7 Ξ 9
– La eficiencia teórica será de:
= 130 / 9x15= 0,962 = 96,2%
Cálculo de los pesos (1)
1. Comprobamos si algún elemento tiene un Ci >
tc
En este caso, si el elemento no se puede
subdividir en elementos más pequeños, lo que
se hace es duplicarlo
• En el ejemplo, CC = 30 segundos. Supondremos que
se puede dividir en dos elementos C1 i C2, cada uno
con un tiempo de ejecución de 15 segundos. En la
tabla de tiempos/precedencias, C2 tendrá como
precedente al elemento C1 y el elemento I tendrá
como precedente a C2
Cálculo de los pesos (2)
2. Construiremos el Grafo de precedencias de
los elementos
A B C1 C2
14 10 15 15
D E F I J K L M
3 5 13 6 7 3 4 7
G
14
H
14
Cálculo de los pesos(3)
3. Para cada elemento calculamos su peso:
• Peso ei = Ci + ∑Cj (para todo j descendiente de i en el
Grafo)
• El cálculo lo comenzamos por el último elemento del
grafo
• Peso eM = CM = 7 (No tiene descendientes)
• Peso eL = CL + Peso eM = 4 + 7 = 11
• Peso eK = CK + Peso el = 3 + 11 = 14
• Peso eJ = CJ + Peso ek = 7 + 14 = 21
• Peso eI = CI + Peso ej = 6 + 21 = 27
• Peso eE = CE + CF + CG + CH + Peso eI = 5 + 13 + 14 + 14 +
27 = 73
Elemento Tiempo Precedencias Descendientes Peso
A 14 - B,C1,C2,I,J,K,L,M 81
B 10 A C1,C2,I,J,K,L,M 67
C1 15 B C2,I,J,K,L,M 57
C2 15 C1 I,J,K,L,M 42
D 3 - E,F,G,H,I,J,K,L,M 76
E 5 D F,G,H,I,J,K,L,M 73
F 13 E I,J,K,L,M 40
G 14 E I,J,K,L,M 41
H 14 E I,J,K,L,M 41
I 6 C, F, G, H J,K,L,M 27
J 7 I K,L,M 21
K 3 J L,M 14
L 4 K M 11
M 7 L - 7
• El criterio heurístico dice que si tenemos dos
elemento I y J, I con más peso que J; el elemento I
junto con todos sus “sucesores” contiene más
cantidad de trabajo a hacer que el J y sus
“sucesores”, y en consecuencia, deberá asignarse
a la línea de trabajo el I antes que el J, pues de
esta manera, en general, será más fácil cumplir
con las precedencias tecnológicas.
• Per esta razón, ordenamos la tabla por pesos
Elemento Tiempo Precedencias Descendientes Peso
A 14 - B,C1,C2,I,J,K,L,M 81
D 3 - E,F,G,H,I,J,K,L,M 76
E 5 D F,G,H,I,J,K,L,M 73
B 10 A C1,C2,I,J,K,L,M 67
C1 15 B C2,I,J,K,L,M 57
C2 15 C1 I,J,K,L,M 42
G 14 E I,J,K,L,M 41
H 14 E I,J,K,L,M 41
F 13 E I,J,K,L,M 40
I 6 C, F, G, H J,K,L,M 27
J 7 I K,L,M 21
K 3 J L,M 14
L 4 K M 11
M 7 L - 7
Asignación de elementos
• Ahora siguiendo el orden de pesos, asignaremos los
elementos a las estaciones de trabajo respetando el
tiempo de ciclo y las precedencias. A cada estación no
le podemos asignar más tiempo que el tiempo de ciclo.
• Estación 1: A (14) Tecnológicamente podríamos asignar
cualquier elemento que solo tuviera a A como
precedente (B) o que no tuviese ninguno (D), pero
sobrepasaríamos el Tiempo de ciclo (15 segundos). No
pudiendo asignar ni B ni D, ya no se puede, por
precedencias, asignar a esta estación ningún otro
elemento. Así que pasamos a la Estación 2 de la línea
Asignación de elementos (2)
• Estación 2: D(3), E(5), podría B, F, G, H pero no
caben por sobrepasar el tiempo de ciclo
• Estación 3: B(10), podría C1, F, G, H pero no caben
por sobrepasar el tiempo de ciclo
• Estación 4: C1(15), no cabe nada más
• Estación 5: C2(15)
• Estación 6: G(14)
• Estación 7: H(14)
• Estación 8: F(13)
• Estación 9: I(6), J(7)
• Estación 10: K(3), L(4), M(7)
Eficiencia real
• Vemos finalmente que no se ha podido
equilibrar con las 9 estaciones (mínimo
teórico), sino que han sido necesarias 10
• La eficiencia máxima teórica era del 96,2%,

pero la real es de 86,7%, es decir, pagamos un
13,3% de operarios y máquinas que no
utilizamos
Pérdida por Equilibrado
• El número de días de trabajo al año será
– 1800 / 8 = 225 días de trabajo al año
• Las Horas teóricas de trabajo al año serán

– 225 x 7 = 1.575 horas de trabajo al año
• Como que les horas de funcionamiento de la línea son el

96% de las teóricas , (per les averías y mantenimiento) las
horas reales de trabajo al año serán
– 1.575 x 0,96 = 1.512 horas de trabajo al año
• Como que la eficiencia real es del 86,7%, un 13,3% de las

horas que pagamos los operarios no hacen nada
– Pérdida/año = 1512 h/año x 10 operarios x 0,133 x 20 €/h =
40.219 €/año
Presupuestos Industriales
• El presupuesto anual incluye las necesidades de personal,
máquinas, escandallo de costes, organización de la
producción , etc.
• Supongamos que producimos un solo producto A.
• Objetivo de Producción 100 x 103 unidades
• Cn = 1Hh/unidad
• Actividad pactada = 120
• Para el próximo ejercicio se tiene el objetivo de que el total de
paros, absentismo, averías, etc. representen un 7% del total
de horas de funcionamiento de la Planta
• Funcionamiento de la planta: 2000 Horas/año
• Coste por persona = 20.000 €/año
Presupuestos Industriales (2)
• Preguntas a responder:
1. Que necesidades de Mano de Obra tenemos?
2. Cual es el coste de la Mano de Obra por Unidad?
1. Si Cn es 1Hh/u (a actividad 100) y la actividad
pactada es 120, el tiempo necesario sería de:
1x100/120 = 0,833 Hh/u
Si hemos de producir 100.000 unid. y tenemos 2000 Horas
de funcionamiento de la Planta con un 7% de paros:
(100.000u x 0,833Hh/u) / (2000 Hh/persona y año x
(1-0,07))= 44,8 personas necesarias
Presupuestos Industriales (3)
2. Como ya hemos visto, para tener 1 Hh de
producción neta hemos de pagar 1/(1-0,07)
horas (1,075 horas) debido a que mientras la
línea está parada he de pagar igualmente a
los trabajadores.
Para hacer una unidad necesitamos 0,833 Hh, pero
deberemos pagar 0,833 x 1,075 = 0,895 Hh
El coste por hora será 20.000 € / 2000 H = 10 €/H,
por lo tanto el coste de Mano de obra por
unidad será 0,895 x 10 = 8,95 € por unidad
Mantenimiento
• La función de mantenimiento tiene por objetivo tener en estado operativo
el sistema productivo de la empresa (máquinas, instalaciones, aparatos de
transporte, servicios generales de planta, edificios, suelos, y servicios
especiales tales como prevención de incendios, talleres mecánicos...)
• La primera decisión a tomar es como organizar el mantenimiento. Hay dos

opciones:
– Organización centralizada: El Departamento de Mantenimiento está ubicado
en una zona determinada de la empresa y atiende a todo el sistema
productiva de la misma. En esa área está todo el personal de mantenimiento
con herramientas, equipos, y almacén de recambios y consumibles. La ventaja
de esta organización es la reducción de las necesidades de personal y
materiales de repuesto es decir, una mejor utilización de recursos de
mantenimiento
– Organización descentralizada: Cada sección productiva tiene su propio
personal de mantenimiento con sus herramientas, equipos, y sus stocks de
piezas de recambio y consumibles. La ventaja es el menor tiempo de
respuesta a cualquier petición de mantenimiento es decir, un servicio más
rápido.
Mantenimiento
• La segunda decisión es como organizar el
mantenimiento de cada activo:
– Mantenimiento correctivo: No se actúa hasta que se

produce la avería. Se avería un activo, se repara
– Mantenimiento preventivo: Se actúa antes de que

aparezcan las averías para retrasarlas o disminuir su
gravedad. Significa inspecciones y servicios de rutina.
Está orientado a detectar condiciones de fallo
potencial y realizar correcciones que prevengan de
futuros problemas en producción
Mantenimiento
• El mejor tipo de mantenimiento (correctivo o
preventivo) para un activo es aquel que
proporciona el menor coste total
• El coste de una avería incluye el coste de la
reparación, el coste del tiempo de paro de
máquina y trabajadores, la pérdida de
producción que aparece, el retraso en los
programas, y la insatisfacción de los clientes
Mantenimiento
• Para realizar el análisis de costes entre
mantenimiento correctivo y mantenimiento
preventivo debe disponerse de la siguiente
información:
– Coste de las averías
– Frecuencia de aparición de las averías o fallos
– Coste de las acciones de Mantenimiento
Preventivo para reducir o eliminar las averías
Mantenimiento Preventivo
• En el mantenimiento preventivo se ha de decidir cada cuando
se realiza la intervención de mantenimiento al objeto de
minimizar el coste total (coste de avería + coste de la acción
de mantenimiento preventivo)
Punto óptimo
Ejemplo de Mantenimiento Preventivo
• Una empresa metalúrgica tiene 30 pequeños
hornos de tratamiento térmico de piezas. Una
avería en un horno cuesta en promedio 900€
(incluye todos los conceptos enumerados
anteriormente)
• El mantenimiento preventivo que consiste en
cambiar el material refractario del horno cuesta
200 €/horno
• Las probabilidades de avería en un horno son las
siguientes:
Meses de vida hasta que aparece la avería 1 2 3 4 5 6 7 Total
Probabilidad de Averia 0,10 0,05 0,10 0,20 0,25 0,15 0,15 1
• Supongamos que hiciéramos Mantenimiento
Correctivo (MC):
– El tiempo medio de funcionamiento de un horno
hasta que aparece una avería será la esperanza
matemática de la distribución de probabilidad:
• 1 mes x 0,10 + 2 meses x 0,05 + .... + 7 meses x 0,15 = 4,5
meses
– Si tenemos N=30 hornos, el número esperado de
averías por mes será:
• 30 x (1/4,5) = 6,67 hornos averiados por mes
– Si el coste por avería es de 900 €:
• Coste MC/mes = 6,67 x 900 = 6003 €/mes
• Si hiciéramos Mantenimiento Preventivo (MP), el
coste dependerá de la periodicidad con que lo
realicemos. Supongamos que lo efectuamos cada n=1
mes:
MP MP MP MP MP MP MP
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7
– El coste mensual de MP: 200 € x 30 hornos = 6.000 €

– El número de averías esperado será : 30 hornos x 0,1 = 3
averías y su coste será: 3 averías x 900 € = 2.700 €/mes
– El Coste Total será Coste MP + Coste Averías = 6.000 + 2.700
= 8.700 €/mes
• Supongamos ahora n=2meses
MP MP MP MP
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7
• El Coste de MP mensual será : 200 x 30 /2 = 3.000 € / mes

• El número de averías previsto por mes serà:
– Averías de hornos en el primer mes: 30 x 0,10 = 3
– Averías de hornos en el segundo mes: 30 x 0,05 = 1,5
– Averías en el segundo mes de hornos reparados en el primer mes:
3 x 0,10 = 0,3
– Averías totales (en dos meses) = 3 + 1,5 + 0,3 = 4,8
– Averías por mes = 4,8 /2 = 2,4
• El Coste de las averías reparadas será: 2,4 x 900 € = 2.160
€/mes
• El Coste Total serà: 3.000 € + 2.160 € = 5.160 € / mes
Árbol de averías
n=2 n=3
30 Hornos 30 Hornos
0,1 0,1
3 3
0,1 0,05 0,1 0,05
0,3 1,5 0,3 1,5

0,1
0,1 0,05 0,1
Total de averías: 4,8 en 2 meses
0,03 0,15 0,15 3
Total de averías : 8,13 en 3 meses

Genéricamente, El número esperado y acumulado de averías desarrollando
mantenimiento preventivo cada n períodos, An, será:
An= N(P1+P2+···+Pn) + A1Pn-1 + A2Pn-2 + ··· + An-1P1
Ejemplo:
A3= 30x(0,1+0,05+0,1) + 3x0,05 + 4,8x0,1 = 8,13
Tabla de cálculo del Punto Óptimo
n An An/n CA = Ca x An/n CMP=NxCmp/n Cost Total
1 3 3 2.700 6.000 8.700
2 4,8 2,4 2.160 3.000 5.160
3 8,13 2,71 2.439 2.000 4.439
4 14,85 3,71 3.339 1.500 4.839
Cuando el Coste Total comienza a subir, el valor anterior es

el Punto Óptimo. En este caso, el Punto Óptimo de
Mantenimiento Preventivo es de 3 meses con un coste
total de MP de 4.439 €/mes. Como que el coste con MC
era de 6.003 €/mes, la mejor opción es hacer
Mantenimiento Preventivo, interviniendo cada tres meses
Operaciones I
Tema IV: La Planificación de la
Producción
Niveles de Agregación
Líneas Famílias Tipos Modelos Opciones Colores
Diesel 1800
Ghia
Mondeo
1300
Sin
Sport
Plomo
Ford Fiesta
1600 Blanco
Diesel Confort
Ka
No Ghia Rojo
Sin
Plomo
El Nivel de Agregación está directamente

relacionado con el horizonte de Planificación 198
Niveles de Agregación
Líneas Famílias Tipos Modelos Opciones Colores
1100 cc S
Blanco
Diesel
Ibiza
S
Rojo
1300 cc Solido
Seat León
L
Cobre
1300 cc Metalizado
Altea L
Gasolina
Plata
1600 cc
GL
El Nivel de Agregación está directamente

relacionado con el horizonte de Planificación 199
Lead Time (Plazo)
• Plazo de Aprovisionamiento: Tiempo que
transcurre desde que conozco la necesidad de
una Materia Prima hasta el momento en que
la tengo disponible para producción
• Plazo de Producción: Tiempo que transcurre
desde que tengo todas las materias primas
hasta que el producto está disponible para
entregarlo a los clientes
200
Lead Time de Producción
Lead Time de Producción
Valor Añadido
Programación
Manutención
Equilibrado
Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de

Cambio de espera MP’s y Proceso Puro Transporte
Máquinas Semielaborados (operaciones) Interno
201
El Rollo Chino
• Es un papel con dos bobinas que avanza y se
enrolla
Dic. Nov. Oct. Sept. Ago. Jul.
202
Un único
Producción y Ventas
Máxima variedad de
producto, productos en
producido cada cualquier cantidad y
día a ritmo al instante
constante
No tenemos
Lo que hace capacidad para
falta son producir lo que
previsiones podríamos
exactas y no vender
cambiantes
Los plazos de
Lo que no se producción son
debería hacer es demasiado
prometer cosas largos
imposibles
Tenemos poca
Hemos de flexibilidad. No
racionalizar el podemos
portafolio de reaccionar a los
productos cambios 203
Planificación
• Los sistemas de planificación intentar casar
estos dos sueños
• La planificación es un proceso continuo que
tiene por objetivo anticipar decisiones para
optimizar el uso de los recursos productivos
satisfaciendo la demanda de los clientes
204
Tipos de planes y niveles de planificación
Plan de Plan de
Plan de
Plan de Ventas Producción o Necesidades de
Negocio Capacidad Bruto
Agregado
No Hay
Capacidad?
Ordenes Si
Planificadas de MRP - Plan de MPS - Plan
Plan de Producción
Necesidades de
Necesidades de Maestro de
Capacidad Fino Materiales Producción
Ordenes
Planificadas de
Compra
Lanzamiento
Ordenes de
No Si Producción
Hay Control de la
Capacidad?
Lanzamiento Ejecución
Ordenes de
Compra 205
Plan de Negocio
• Es la plasmación en objetivos de la estrategia
• Anual, con un horizonte de tres/cinco años
• Únicamente en unidades monetarias
• Fija el qué, cuanto y cuando en líneas,
facturación, beneficio esperado, mercados,
inversiones
• Las familias pueden cambiar según el mercado y
las cantidades también
• Se revisa anualmente
206
Plan de Ventas
• Establece la demanda prevista para cada línea
y familia
• Se expresa en unidades monetarias y físicas
• Originalmente se hace anual y con horizonte
anual, dividido en meses o en meses y
trimestres
• Se revisa mensualmente en una reunió
conjunta de producción y ventas
207
Plan de Producción o Plan
Agregado
• Fija el número de unidades a producir a nivel

agregado para cumplir el Plan de Ventas, y la
política de stocks (calidad de servicio y nivel
de stocks)
• El horizonte es paralelo al del Plan de Ventas
• Se revisa a la vez que el Plan de Ventas
208
Plan de Necesidades de
Capacidad Bruta
• Verificamos si hay capacidad para cumplir el Plan
de Producción (Plan Agregado) y satisfacer el Plan
de Ventas, y si no hay se toman acciones
• “Bruto” hace referencia a que no se tienen en
cuenta las diferencias entre producir un producto
u otro (se trabaja a nivel de línea/familia) y se
utilizan datos promedio de recursos y máquinas
por familia y sección
• Si no hay capacidad, puedo desviar producción a
otras plantas o debo modificar los planes
209
MPS – Plan Maestro de
Producción
• Define a nivel de línea, familia, tipo, modelo y
opción el qué, el cuanto y el cuando al máximo
nivel de desagregación
• Mensual, con horizonte de un mes descompuesto
en semanas
• Se revisa entre Ventas y Producción y tiene en
cuenta la información que tengamos de la
demanda real, además de las previsiones, y la
situación real de la planta (máquinas, personal....)
210
Plan de Capacidad Fino
• Una vez tenemos los detalles de los productos
finales, nos planteamos la pregunta de si
existe capacidad suficiente con el máximo
grado de detalle (máquinas/líneas concretas,
tipos de operarios.....)
• Si no hay, moveremos producción entre
semanas y retrasaré las entregas o bien se
harán horas extras o subcontrataremos
producción
211
MRP – Plan de Necesidades de
Materiales
• El MRP determina qué componentes y en qué

momento los necesito para hacer la
producción que dice el MPS
• Decide sobre les partes que compro y las que
produzco
• Genera las ordenes de producción y de
compra
212
Resumen de Planes y Horizontes de
Planificación
Plan de
Negocio Año 1 Año 2 Año 3
Plan de
Ventas
M1 M2 M3 T2 T3 T4
Plan
Agregado M1 M2 M3 T2 T3 T4
Plan Maestro
de S1 S2 S3 S4
Producción
213
Sistemática de Planificación
1. Se ha de fijar en el Manual de Organización de
la empresa la frecuencia e integrantes de las
reuniones para revisar los planes de ventas y
producción
– normalmente 1 vez al mes
– Por Ventas: D. Comercial, PMs y Demand Planner
– Por Operaciones: D. Operaciones, D. de Compras i
Production Planner
– Los dos planners se ven una vez por semana para
hacer el seguimiento y preparar las reuniones
214
2. Se ha de fijar en la Planificación Zonas de
Tiempo Congeladas, normalmente de 1 - 3
meses para datos a nivel de línea / familia de
producto y 1 – 4 semanas para datos a nivel
más bajo, para permitir la planificación de
los proveedores
Solo el Director General puede autorizar
cambios dentro de los períodos congelados
215
216
3. Se han de establecer unos indicadores para
evaluar el cumplimiento de la planificación.
Exiten muchos posibles ratios,
presentaremos tres de ellos.
1. ICVE : Índice de Cumplimiento del Volumen de
Entregas
2. ICMG: Índice de Cumplimiento del Mix Global
3. ICMT: Índice de Cumplimiento del Mix por Tipos
217
Indicadores de Planificación
218
Ejemplo de Indicadores de
Cumplimiento
Tipos Planificado Real Mes X |Desviación| Criterio ±5%
Producto Mes X
1 1.500 1.550 50 50/1.500 x 100 = 3,33% ↑
2 1.500 1.380 120 120/1500x100=8% ↓
3 2.000 1.900 100 100/2000x100=5% ↑
4 1000 980 20 20/1000x100=2% ↑
5 500 505 5 5/500x100=1% ↑
6.500 6.315 295
219
El Plan de Producción o Plan Agregado
• La planificación agregada toma las previsiones de demanda y
capacidad, y las transforma en planes de producción para
cada Línea / familia de productos en, típicamente, cada uno
de los próximos meses.
• El plan agregado sólo muestra, por ejemplo, la producción
total de blusas y la producción total de faldas. No se ocupa de
la producción de un determinado estilo, color o talla. Los
planes agregados se referirán al número de barriles a
producir, o libros a imprimir, pero no al número de barriles de
cada tipo de producto químico o al número de volúmenes de
cada título.
220
• La demanda prevista y el plan de capacidad se transforman en un plan
agregado que debe considerar preguntas como las siguientes:
¿Debe mantenerse la producción a nivel constante o variarse con la
demanda?
¿Deben utilizarse los stocks para responder a los cambios de demanda
(produciendo stocks durante los períodos de baja demanda y utilizándolos en
períodos de alta demanda)?
¿Debemos utilizar subcontratistas para picos de demanda?
¿Debe variarse el volumen de la mano de obra en función de la
demanda?
¿Cómo pueden variarse los ritmos de trabajo para satisfacer la
demanda?
¿Debemos variar los precios?
¿Se deben permitir déficits de demanda (quizás con fecha de entrega
retrasada)?
¿Se puede alisar la demanda?
221
• Una de las preguntas más importantes a contestar es cuanta
variación se permite en el plan agregado. La respuesta más
usual es que tan pequeña como sea posible. Existen diversas
ventajas en el hecho de mantener la producción estable,
incluyendo:
– la planificación es más fácil
– el flujo de productos es alisado
– hay pocos problemas por cambios
– los lotes grandes reducen los costes
– pueden reducirse los stocks (porque hay menos variación)
– el plazo de fabricación se reduce
– la calidad es más fiable
– el espacio de planta necesario puede ser más reducido
– la experiencia con un producto reduce los problemas
222
• Podemos por lo tanto sugerir, que un objetivo de la
producción agregada es diseñar programas a medio plazo
para líneas / familias de productos que:
– permitan satisfacer todas las demandas;

– mantengan lo más estable posible la producción;
– respeten las restricciones del plan de capacidad;
– cumplan cualquier otro objetivo específico o restricción
• El output final de la planificación agregada es un plan de

producción para cada línea / familia de productos,
normalmente para cada uno de los próximos meses
223
• Existen cuatro principales aproximaciones
para alcanzar los objetivos mencionados y que
pueden clasificarse de la siguiente forma:
– intuitiva
– gráfica
– Modelización matemática
– Matricial (Bowman)
224
Aproximación intuitiva
• Ejemplo
La demanda agregada mensual para una familia
de productos se muestra a continuación. Si esta es
la única información disponible, sugerir un
programa de producción mensual para los
productos
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
Demanda 80 70 60 120 180 150 110
225
• Solución
– Normalmente se desea tener ritmos de producción estables. En
consecuencia, en ausencia de otras informaciones, podemos pensar
en una producción estable con un volumen mensual igual a la
demanda media prevista que es de 110.
– Durante los tres primeros meses la demanda será menor que la
producción, y los
– stocks aumentarán, pero se utilizarán en los meses siguientes.
Mes E F M A M J J
Demanda 80 70 60 120 180 150 110
Producción 110 110 110 110 110 110 110
Stock final 30 70 120 110 40 0 0
226
• La desventaja evidente de este plan es el elevado

nivel de stocks que supone. Si se dispusiera de
información sobre costes, política de stocks,
disponibilidad de mano de obra, etc., probablemente
mejoraríamos el plan presentado.
• En resumen, las aproximaciones intuitivas a la
planificación agregada se usan muy a menudo.
Tienen la ventaja que son sencillas de utilizar, pero
entre sus desventajas, está su calidad variable
227
Aproximación gráfica
• El gráfico más popular es el de la demanda

acumulada sobre un período de tiempo
determinado. Entonces, el plan agregado se dibuja
como una línea de producción acumulada.
• El objetivo usual es conseguir que la línea de
producción acumulada sea poco más o menos una
recta (lo que implica producción constante) y tan
cercana como sea posible a la línea de demanda
acumulada
228
– La diferencia entre las dos líneas indica el nivel

de desajuste entre producción y demanda:
• Si en cualquier punto la línea de demanda acumulada
está por debajo de la de producción, ahí ha existido
exceso de producción sobre la demanda y éste ha
pasado a ser stock.
• Si la línea de demanda acumulada esta por debajo de la
de producción acumulada, ha habido insuficiente
producción y alguna demanda no se ha satisfecho.
229
• Las aproximaciones gráficas tienen la ventaja de que

son fáciles de usar y de entender
• Sus limitaciones, sin embargo, son que no se
garantiza obtener soluciones óptimas, de hecho a
menudo se obtienen soluciones bastante pobres, y
además el proceso de planificación puede llevar
mucho tiempo
• Efectivamente, el método aún descansa en las
habilidades del planificador
230
• Ejemplo
La previsión de demanda mensual para una familia de

productos se indica a continuación.
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 280 320 260 160 120 100 60 100 130
231
• Al final de cada mes se evalúa la situación, fijando un coste de

10 um. a cada unidad en stock
• Cualquier déficit en la demanda de un mes, se satisface con la
producción de los meses posteriores, pero se fija un coste de
100 um. por perdida de beneficio, imagen y ventas futuras, a
cualquier unidad no servida en el mes correspondiente
• Cada vez que se cambia la tasa de producción mensual, cuesta
10.000 um
• La capacidad proyectada para los productos es de 400
unidades mensuales, pero la utilización máxima esta
alrededor del 75%
• La compañía quiere gastar como máximo 1.900 um. al mes en
las actividades de producción
• Determinar un plan agregado para familia de productos
232
• Solución
– La capacidad proyectada es de 400 unidades al mes, pero
la utilización es de alrededor del 75%, en consecuencia
podemos suponer una producción máxima de 400 * 0,75 =
300 unidades al mes
– La compañía desearía un ritmo de producción estable, ya
que las variaciones son muy caras. Un primer paso es
proponer una producción mensual constante igual a la
demanda media mensual de 170 unidades
– Las curvas de demanda y de producción acumulada se
muestran en el gráfico siguiente
233
1800
1600
Nº Unid. (acumuladas)
1400
1200
1000 Demanda
800 Déficit Producción
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mes
Plan agregado de producción inicial
234
• Desgraciadamente, la demanda acumulada es
siempre superior a la producción acumulada,
produciéndose déficit de producción continuamente
• Calculemos el coste total de estos déficits
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 280 320 260 160 120 100 60 100 130
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530
Producción 170 170 170 170 170 170 170 170 170
Prod. acum. 170 340 510 680 850 1020 1190 1360 1530
Déficit mes 110 260 350 340 290 220 110 40 0 235
• El déficit en el mes indica el exceso de demanda acumulada

sobre la producción acumulada. El coste total de este plan se
obtiene sumando todos los déficits y multiplicando esta suma
por 100 um
1720 * 100 = 172.000 um
• Esta cantidad está muy por encima del objetivo que se ha

marcado la empresa de gastar menos de 1.900 um. al mes en
coste de producción, lo que significaría un coste total de
17.100 um. en los nueve meses
236
• Aunque cambiar el ritmo de producción tiene un alto coste,

valdrá la pena intentar reducir los déficits encontrados en el
plan anterior
• Analizando la demanda mensual, se observa que esta es más
elevada en los tres primeros meses, y consecuentemente
podemos plantearnos el hacer funcionar el proceso a su
máxima capacidad de 300 unidades al mes en dichos meses, y
por lo tanto la demanda a satisfacer en los seis meses
restantes será de (1530 – 3 * 300) = 630 unidades, lo que
significará una producción media durante esos seis meses de
105 un./mes
237
• La tabla siguiente nos muestra las consecuencias del

plan
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 280 320 260 160 120 100 60 100 130
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530
Producción 300 300 300 105 105 105 105 105 105
Prod. acum. 300 600 900 1005 1110 1215 1320 1425 1530
St. final mes 20 0 40 0 0 0 20 25 0
Déficit mes 0 0 0 15 30 25 0 0 0
238
• Un plan como el enunciado presenta unas líneas de demanda y
producción acumulada como las que se muestran en la figura. En ella se
ve una aproximación muy cercana entre ambas líneas y
consecuentemente se pueden esperar sustanciales reducciones de
costes con dicho plan
1800
1600
1400
1200
1000
Demanda
Producción
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mes 239
• Si la producción acumulada es superior a la demanda

acumulada, se indica un stock al final del mes. A la inversa, si
la producción acumulada es inferior a la demanda acumulada,
se indica un déficit en el mes
• El coste de este plan es:

Coste del stock: 105 * 10 = 1050 um.
Coste de déficit: 70 * 100 = 7000 um.
Coste cambio producc.:1 * 10.000 = 10.000 um
Coste total: 18.050 um (por encima de 2000 um. al mes,
cantidad que aún está por encima del objetivo de 1900
um./mes)
240
• Los déficits aún cuestan demasiado dinero, por lo

que vamos a intentar reducirlos manteniendo la
producción a una tasa de 300 un./mes durante otro
mes, es decir ahora el plan de producción será
producir 300 un. en cada uno de los cuatro primeros
meses, y en los cinco restantes (1530 – 4 * 300)/5 =
66 un.
• Las consecuencias de este plan se indican en la tabla
de la siguiente transparencia.
241
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 280 320 260 160 120 100 60 100 130
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530
Producción 300 300 300 300 66 66 66 66 66
Prod. acum. 300 600 900 1200 1266 1332 1398 1464 1530
St. final mes 20 0 40 180 126 92 98 64 0
Déficit mes 0 0 0 0 0 0 0 0 0
• Con este plan no hay déficits, y los coste son:

Coste de stock: 620 * 10 = 6.200 um.
Coste cambio producc.: 1 * 10.000 = 10.000 um.
Coste total: 16.200 um. ( es decir 1.800 um./mes, lo que está dentro del
objetivo de la empresa
242
• podemos elegir este plan como el plan agregado final para la compañía.
La representación gráfica del plan se muestra en la figura
1800
1600
1400
1200
1000
Demanda
Producción
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mes 243
El Plan de Producción o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante
• Una empresa le ha confiado la Planificación de la
Producción para los próximos 12 períodos
(horizonte de planificación de la empresa)
• El ritmo de producción es de una unidad cada 12
minutos
• Las existencias en este momento son de 200
unidades de producto y la política de stocks
aconseja planificar unas existencias al final del
horizonte de planificación del 10% de la demanda
del último mes
244
• La empresa trabaja a un solo turno, con una
jornada laboral de 8 horas diarias. La empresa le ha
informado cuantos son los días laborables y la
demanda prevista para cada mes:
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Días 21 19 20 21 18 22 20 13 22 18 20 18
Laborables
Demanda 630 720 810 900 990 1080 1170 1080 990 900 810 720
Prevista
• El coste de producción es de 50 €/unidad y el de

almacenamiento es de 2 € / unidad y período
245
• La empresa quiere evaluar un Plan de Producción que
contemple una actividad diaria constante a lo largo de
todo el horizonte de planificación y desea saber:
1. El volumen diario de producción requerido
2. Las cantidades previstas a producir por período
3. Período en el que tendremos el máximo stock y cual
será su volumen
4. Nivel máximo de rupturas de stock (si hay)
5. Coste global del Plan (si es necesario hacer horas extras,
el coste de una unidad producida en horas extras es un
10% superior, si hay roturas de stock, el coste es cinco
veces el coste de almacenamiento por unidad y período
246
1. Primero calculamos la Demanda Total y definimos
la política de stocks:
• Demanda Total = 630 + ··· + 720 = 10.800 u
• Política de stocks:
• Stock inicial: 200 unidades
• Stock final: 720 x 10% = 72 unidades
La producción total a hacer en los 12 meses será:
Producción = Demanda + Stock Final – Stock Inicial
Producción = 10.800 + 72 – 200 = 10.672 unidades
247
Si queremos una actividad diaria estable
hemos de saber los días laborables totales
del año:
Días de Trabajo = 21 + 19 + ··· + 18 = 232 días
La producción diaria deberá ser:
Producción diaria = 10.672 Unidades / 232
días = 46 unidades/día
248
Ejemplo Plan Constante: Solución
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Stock Ini 200 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36
Producc. 966 874 920 966 828 1012 920 598 1012 828 920 828
Demand. 630 720 810 900 990 1080 1170 1080 990 900 810 720
St. Final 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36 72
Stock Final= Stock Inicial + Producción - Demanda

200 + 966 – 630 = 536
La Tabla anterior resume los movimientos del stock, en función de las demandas
y producciones mensuales, con esta información podemos saber:
1. Las cantidades a producir por período las obtenemos multiplicando la
producción diaria por el número de días laborables del mes
2. El período con un stock final más alto es el 4, con 866 unidades
3. El nivel máximo de roturas de stock es de 146 unidades, a final del mes 10
249
5. Para calcular el coste, hemos de calcular las
unidades que producimos en la jornada normal
y las que producimos en horas extras
1. El tiempo de ciclo es de 12 minutos
2. La producción diaria es de 46 unidades
3. El tiempo de producción necesario será 46 x 12 =
552 minutos = 8 horas y 72 minutos, por lo tanto
son necesarias horas extras
4. La producción en horas normales será 480/12=40
unidades y las seis restantes se harán en horas
extras
250
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Stock Ini. 200 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36
P.H. Norm. 840 760 800 840 720 880 800 520 880 720 800 720
P.H. Extras 126 114 120 126 108 132 120 78 132 108 120 108
Coste de 48. 44. 46. 48. 41. 51. 46. 30. 51. 41. 46. 41.
Producción 930 270 600 930 940 260 600 290 260 940 600 940
Stock Fin. 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36 72
Stoc Med. 368 613 745 833 785 670 511 193 0 0 0 36
Coste 736 1. 1. 1. 1. 1. 1. 386 0 0 0 72
Almacen. 226 490 666 570 340 022
Coste de 0 0 0 0 0 0 0 960 740 1. 360 0
Rotura 460
Coste Total 49. 45. 48. 50. 43. 52. 47. 31. 52. 43. 46. 42.
666 496 090 596 510 600 622 636 000 400 960 012
251
• El coste de almacenamiento en el período 8 lo
calculamos aproximadamente, obteniendo el stock
medio = (386 + 0) / 2 = 193 y multiplicándolo por el
coste unitario por período
• Los costes de rotura los calculamos con el nivel de final
de mes (o si queremos con el nivel de rotura medio),
porque al ser un Plan Agregado, solo nos es necesario
un coste aproximado
• Para hacer estos cálculos exactamente deberíamos
calcular el Coste de almacenamiento y de rotura diario
y hacer el seguimiento día a día de los stocks y roturas
• El Coste total del Plan será de 553.188 Euros aprox.
252
Método de Bowman
• Es un método basado en el algoritmo del transporte, de
la Programación Lineal Contínua, para planificar la
producción a coste mínimo
• Tiene cuatro etapas:
1. Transformar el Plan de Ventas en necesidades de
Producción , teniendo en cuenta la política de stocks
2. Determinar de que manera se produce la Producción
Teórica
3. Sintetizar el Plan de una manera simple y presentable
4. Determinar el Coste, partiendo de la síntesis anterior
253
Ejemplo Plan Agregado Bowman
• Después de la reunión realizada el pasado viernes entre
la dirección comercial i la dirección de operaciones, el Sr.
Pérez, Director de Operaciones de “Piensos D.”, ha de
elaborar el Plan Agregado de producción para los
próximos 12 meses para la línia de producto “piensos
para el ganado ovino”
• La previsión de la demanda de los próximos 12 meses,
expresada en miles de kilos, es la siguiente:
Mes En Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Demanda 19 18 30 28 33 20 17 14 21 29 31 17
254
• El stock inicial previsto de Enero es de 5.000 kg. La
empresa ha iniciado un plan de reducción de inventarios
y desea que a final de ejercicio el stock sea solo de 3.000
kg. En este stock se considera incluido el stock de
seguridad del mes. Así mismo, la empresa tiene
establecida la siguiente política de stocks de seguridad
(Ss):
– Si la demanda mensual < 20.000 Kg., Ss = 1.000 Kg.
– Si la demanda >= 20.000Kg i <30.000 Kg., Ss =2.000 Kg.
– Si la demanda >= 30.000 Kg., Ss =3.000 Kg.
255
• La capacidad mensual de producción en horas
de trabajo normales en la línea que produce
estos piensos es de 20.000 Kg., pudiendo
aumentar esta capacidad en 5.000 Kg.
haciendo horas extras. Si es necesario se
puede subcontratar producción externa hasta
150.000 Kg. al mes. La empresa hace
vacaciones los meses de Julio y Agosto,
disminuyendo la capacidad de producción a la
mitad 256
• El coste de producir un Kg. en horas normales
es de 3 Euros, en horas extras es de 3,5 Euros
y si se subcontrata de 3,7 Euros. El coste de
almacenamiento por Kg. y mes es de 0,1 Euros
• Queremos saber:
– El Plan Agregado de Producción para los próximos
doce meses
– El coste de este Plan
257
Ejemplo Plan Agregado Bowman: Solución
St. F 1 2
Plan Ven 5 ∆ St. PT=PV + ∆E
Enero 19 1 -4 15
Febrer 18 1 0 18
Marzo 30 3 2 32
Abril 28 2 -1 27
Mayo 33 3 1 34
Junio 20 2 -1 19
Julio 17 1 -1 16
Agosto 14 1 0 14
Septiemb. 21 2 1 22
Octubre 29 2 0 29
Noviemb. 31 3 1 32
Diciemb. 17 3 0 17 258
Ejemplo Plan Agregado Bowman: Solución
Capacidad I Capacidad II Capacidad III
C. Restante I C. Restante II C. Restante III
Mes PT Coste I Coste II Coste III
Producción I Producción II Producción III
20 5 ∞
20 5 ∞
Enero 15 3 3,5 3,7
15 0 0
259
E F M Ab My Ju Jl Ag S O N D
20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 10 2,5 ∞ 10 2,5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞
20 5 ∞
E 15 3 3,5 3,7
15 5 0
5 5 ∞ 20 5 ∞
F 18 3,1 3,6 3,8 3 3,5 3,7
0 0 18 0 0
5 5 2 5 20 5 ∞
M 32 3,2 3,7 3,1 3,6 3 3,5 3,7
5 0 2 0 20 5 0
5 5 20 5 ∞
A 27 3,8 3,7 3 3,5 3,7
0 2 20 5 0
3 20 5 ∞
M 34 3,8 3 3,5 3,7
0 20 5 9
20 5 ∞
Ju 19 3 3,5 3,7
19 0 0
1 5 10 2,5 ∞
Jl 16 3,1 3,6 3 3,5 3,7
1 2,5 10 2,5 0
2,5 10 2,5 ∞
A 14 3,7 3 3,5 3,7
1,5 10 2,5 0
1 20 5 ∞
S 22 3,8 3 3,5 3,7
0 20 2 0
3 20 5 ∞
O 29 3,6 3 3,5 3,7
3 20 5 1
20 5 ∞
N 32 3 3,5 3,7
20 5 7
20 5 ∞
D 17 3 3,5 3,7
260
17 0 0
Tabla Resumen y Cálculo del Coste
E F M Ab My Ju Jl Ag S O N D
Stock Inicial 5 6 10 5 2 3 7 2,5 1 5 2 3
P H. Normals 20 20 20 20 20 20 10 10 20 20 20 17 217 x 3 €
P H. Extras 0 2 5 5 5 4 2,5 2,5 5 5 5 0 41 x 3,5 €
P H Subcon 9 1 7 17 x 3,7 €
Prod. Total 20 22 25 25 34 24 12,5 12,5 25 26 32 17
Demanda 19 18 30 28 33 20 17 14 21 29 31 17
Stock Final 6 10 5 2 3 7 2,5 1 5 2 3 3
Stock Med. 5,5 8 7,5 3,5 2,5 5 4,75 1,75 3 3,5 2,5 3 50,5x0,1 €
862.450
261 €
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman
• Instrumentos San Ambrosio, SA, empresa
productora de material médico, elabora aparatos
para medir la tensión arterial y desea elaborar un
Plan Agregado para esta línea de producto. El plan
es anual, pero el detalle mensual solo se realiza en
los tres primeros meses. El resto del año se agrupa
por trimestres, tanto para el Plan de Ventas como
para el de Producción.
• La tabla siguiente da las previsiones de venta y
capacidades de producción del próximo año.
262
Período Demanda Capacidad Capacidad Capacidad

Horas Normales Horas Extras Subcontrat.
Mes 1 4.000 2.500 500 1.000

Mes 2 4.000 2.500 500 1.000
Mes 3 4.000 2.000 500 1.000
Trimestre 2 7.000 8.000 1.200 3.000
Trimestre 3 9.000 7.000 1.500 3.000
Trimestre 4 12.000 8.000 1.000 1.000
263
• El Coste de producir una unidad de toma de

tensión arterial es de 36 Euros si se produce
en horas normales, 48 Euros si es en horas
extras y 51 Euros si se subcontrata la
producción
• El coste de almacenar una unidad durante un
mes es de 0,5 Euros
264
• El stock previsto a principio del període de
planificación es de 2.500 unidades y para
cada mes se desea tener un stock mínimo
igual al 20% de la demanda prevista para el
mes siguiente. A final del ejercicio se quiere
tener un stock de 800 unidades
• Se desea conocer:
– El Plan Agregado de Producción de los próximos
doce meses
– El coste de este Plan
265
Ejemplo 2 Plan Agregado: Solución
St. F 1 2
Plan Ven 2.500 ∆ St. PT=PV + ∆E
Mes 1 4.000 800 --1.700 2.300
Mes 2 4.000 800 0 4.000
Mes 3 4.000 467 -333 3.667
Trimestre 2 7.000 600 133 7.133
Trimestre 3 9.000 800 200 9.200
Trimestre 4 12.000 800 -0 12.000
Al calcular los costes a nivel trimestral, no sabemos como se reparte la

demanda ni la capacidad productiva en el trimestre. Por ello debemos
hacer una hipótesis sobre el precio de coste de lo producido. Si lo que
producimos puede costar 36 , 36,5 o 37 € dependiendo de si se ha
fabricado el mismo mes, el mes anterior o dos meses antes de su venta,
cogeremos el coste medio, 36,5, como coste de producción en el trimestre.
266
Ejemplo 2 Plan Agregado: Solución
M1 M2 M3 T2 T3 T4
2500 500 1000 2500 500 1000 2000 500 1000 8000 1200 3000 7000 1500 3000 8000 1000 1000
2500 500 1000
M1 2300 36 48 51
2300
200 500 1000 2500 500 1000
M2 4000 36,5 48,5 51,5 36 48 51
200 500 2500 500 300
1000 700 2000 500 1000
M3 3667 52 51,5 36 48 51
167 2000 500 1000
1000 533 8000 1200 3000
T2 7133 53 52,5 36,5 48,5 51,5
7133
1000 533 867 1200 3000 7000 1500 3000
T3 9200 54,5 54 38 50 53 36,5 48,5 51,5
867 7000 1333
1000 533 1200 3000 167 3000 8000 1000 1000
T4 12000 56 55,5 51,5 54,5 50 53 36,5 48,5 51,5
1200 167 633 8000 1000 1000
267
Tabla Resumen y Cálculo del Coste
M1 M2 M3 T2 T3 T4
Stock Inicial 2500 1500 967 467 2667 2800
P H. Normales 2500 2500 2000 8000 7000 8000 30000 x 36 €
P H. Extras 500 500 500 1200 1500 1000 5200 x 48 €
P H. Subcon 467 1000 633 1000 3100 x 51 €
Prod. Total 3000 3467 3500 9200 9133 10000
Demanda 4000 4000 4000 7000 9000 12000
Stock Final 1500 967 467 2667 2800 800
Stock Mig 2000 1233,5 717 1567 2733,5 1800 22252 x 0,5 €
1.498.826
268 €
Los cuento triple porque son trimestres
Cálculo de costes 2
• Los cálculos de costes hechos son aproximados, por
el hecho de no saber qué pasa dentro de los
trimestres y haber utilizado aproximaciones. Si
hacemos el cálculo de costes a partir de la tabla de
Bowman, obtenemos un coste total de 1.508.400,5
€
• Este grado de precisión es correcto cuando se trata
de un Plan Agregado, dado que el plan aún no es
definitivo, nos falta por hacer el Plan Maestro de
Producción (MPS)
269
El Plan Maestro de Producción
(MPS)
• El primer período del Plan agregado se pasa a modelos,
tipos, opciones, hasta el último nivel de desagregación y
se hace a nivel semanal, describiendo que producir
exactamente y en que momento. A esto se le denomina
Plan o Programa Maestro de Producción (MPS – Master
Production Schedule)
• El plan maestro de producción desagrega el plan
agregado de producción para dar un programa detallado
de la producción de cada producto para cada periodo de
tiempo (normalmente por semanas).
270
Ejemplo de Plan Maestro de
Producción (MPS) (1)
• Un fabricante de bicicletas produce dos modelos, el
de señoras, y el de caballeros. El plan agregado de
producción fija producir 8000 bicicletas el próximo
mes, y 6400 el siguiente. Los stocks actuales son de
500 bicicleta de hombre y 300 de señora, y la fábrica
tiene una capacidad efectiva de 2200 bicis por
semana. Las bicicletas de hombre representan
normalmente el 60% de las ventas de la compañía, y
las ordenes de clientes para entregar que se tienen
actualmente son las siguientes:
271
Producción (MPS) (2)
Pedidos de clientes
Semana 1 2 3 4 5 6
Hombres 1400 1200 1000 700 300 
Mujeres 2000 800 400 100  
Determinar un plan maestro para las próximas ocho semanas
272
Producción (MPS)
Pedidos de clientes
versus Plan agregado
versus Capacidad
Semana 1 2 3 4 5 6
Hombres 1400 1200 1000 700 300 
Mujeres 2000 800 400 100  
TOTAL 3400 2000 1400 800 
Total Acu. 3400 5400 6800 7600  
Plan Agre. Acu. 2000 4000 6000 8000  
Capacid. acum.. 2200 4400 6600 8800  
273
Ejemplo de Plan Maestro de Producción
(MPS) (3)
• el problema son las inesperadamente altas ventas de
las bicicletas de señora en las dos primeras semanas.
Como tenemos 300 en stock, deberemos fabricar
1700 para satisfacer las ordenes de la primera
semana. Esto deja sólo suficiente capacidad para
producir 500 bicis de hombre, lo que junto a los
stocks actuales de 500 bicis, aún significa un déficit
de 400 bicis de hombre para satisfacer la demanda
de la primera semana. Estas 400 unidades se
satisfarán con la producción de semanas posteriores
(back orders).
274
(MPS) (4)
Semana 1 2
Hombres
Previsión 1200
Pedidos 1400
Stock. Inic. 500 -400
Producción 500
Mujeres
Previsión 800
Pedidos 2000
Stock Inic. 300 0
Producción 1700
Tot. Producc. 2200
Plan Agreg. 2000
Plan Agreg. Corregido 2200
Capacidad 2200
275
(MPS) (5)
• En la segunda semana las 400 bicis de hombre
pendientes de la semana anterior se pueden fabricar
junto a las 1200 provenientes de las ordenes de esta
semana. Ello supone una capacidad sobrante de 600
unidades que se usarán para fabricar bicis de señora
que tienen una demanda para esta semana de 800
unid., lo que significará que habrá un déficit de 200
bicis de señora que deberán ser fabricada en
semanas posteriores
276
(MPS) (6)
Semana 1 2 3
Hombres
Previsión 1200 1200
Pedidos 1400 1200
Stock. Inic. 500 -400 0
Producción 500 1600
Mujeres
Previsión 800 800
Pedidos 2000 800
Stock Inic. 300 0 -200
Producción 1700 600
Tot. Producc. 2200 2200
Plan Agreg. 2000 2000
Plan Agreg. Corregido 2200 2200
Capacidad 2200 2200

277
(MPS) (7)
• El plan de producción agregado plantea una producción de

8000 bicis en el primer mes. 4400 se fabricarán en las dos
primeras semanas, consecuentemente deberán fabricarse
1800 en cada una de las dos semanas siguientes. En la semana
3 se pueden fabricar las 200 bicis pendientes de la semana 2
junto a las 1400 (hombres más señoras) ordenadas para la
semana y 200 bicis más para stock (120 de hombre y 80 de
señora).
• En la semana 4 dividiremos las 1800 bicis a producir en un
60% para hombres y un 40% para señoras es decir, 1080 de
caballero y 720 de señora
278
(MPS) (8)
Semana 1 2 3 4
Hombres
Previsión 1200 1200 1200 1200
Pedidos 1400 1200 1000 700
Stock. Inic. 500 -400 0 120
Producción 500 1600 1120 1080
Mujeres
Previsión 800 800 800 800
Pedidos 2000 800 400 100
Stock Inic. 300 0 -200 80
Producción 1700 600 680 720
Tot. Producc. 2200 2200 1800 1800
Plan Agreg. 2000 2000 2000 2000
Plan Agreg. Corregido 2200 2200 1800 1800
Capacidad 2200 2200 2200 2200
279
(MPS) (9)
• En las semanas del segundo mes, de la 5 a la 8, la producción
prevista de 6400 unidades la repartiremos de igual forma
entre las 4 semanas, es decir 6400/4 = 1600 unidades por
semana. Las 1600 bicis semanales se distribuirán en 960 de
caballero y 640 de señora, para estas semanas sólo tenemos
órdenes para 300 bicis de caballero, la producción restante irá
a stock.
• El crecimiento del stock en las últimas semanas muestra que
la producción aún no ha sido asignada a los clientes y se
refleja en el nivel de stocks si no se recibieran más ordenes de
clientes. En la práctica, se irán recibiendo pedidos de los
clientes para esas semanas y los stocks se reducirán en las
cantidades vendidas.
280
(MPS) (10)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Hombres
Previsión 1200 1200 1200 1200 960 960 960 960
Pedidos 1400 1200 1000 700 300 0 0 0
Stock. Inic. 500 -400 0 120 500 1160 2120 3080
Producción 500 1600 1120 1080 960 960 960 960
Mujeres
Previsión 800 800 800 800 640 640 640 640
Pedidos 2000 800 400 100 0 0 0 0
Stock Inic. 300 0 -200 80 700 1340 1980 2620
Producción 1700 600 680 720 640 640 640 640
Tot. Producc. 2200 2200 1800 1800 1600 1600 1600 1600
Plan Agreg. 2000 2000 2000 2000 1600 1600 1600 1600
Plan Agreg. Corregido 2200 2200 1800 1800 1600 1600 1600 1600
Capacidad 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200

281
(MPS) (11)
• El plan maestro obtenido es, obviamente, sólo
uno de los muchos posibles. Tiene la ventaja
de satisfacer la demanda agregada y mantener
la producción semanal en un nivel estable,
pero posiblemente se podrían hacer mejoras
al mismo actuando de manera iterativa.
282
Requisitos de un Sistema de
Planificación de la Producción (1)
• Un sistema de Planificación de Producción,

para merecer tal denominación, ha de ser
capaz de responder a una serie de preguntas
al máximo nivel de detalle
283
Requisitos de un Sistema de Planificación
de la Producción (2)
1. Qué, cuanto y cuando hemos de producir (MPS)
2. Qué se necesita para producir lo que dice el MPS
(Primeras materias, semielaborados, ...). La estructura
de producto o BOM responde a esta pregunta
3. Qué tenemos en stock (Producto Acabado,
Semielaborados y Primeras Materias) Para esto se
utiliza el control de Inventarios o IA (Inventory
Accounting)
4. Qué tengo que producir y comprar, en que cantidad y
en que momento. A esto responde el MRP
284
Estructura de la Planificación
MPS
BOM MRP IA
Ordenes de Ordenes de
Producción Compra
Planificadas Planificadas
285
La Lista de Materiales (BOM)
• Según la APICS (American Production and Inventory
Control Society) es la manera como los diferentes
componentes del producto pasan a incorporarse al
mismo a lo largo del proceso de producción
• Indica la cantidad necesaria de cada componente a
incorporar en cada operación de producción
• Muchas veces se representa en forma de árbol en
el que cada ramificación representa una operación
de producción
BOM en forma de árbol
Lead
Time
Nivel 0 A 1 (en
semanas)
(Unidades)
Nivel 1 B(1) 2 C(1) 1
N2 I(4) 3 J(2) 2 D(2) 3 E(1) 1 F(1) 2
K(2) 5 G(2) 7
Nivel 3
L(1) 2 H(1) 3
Explosión de Materiales
• Si el MPS dice que he de producir 1000 unidades de A
para la próxima semana, el BOM nos dice que
necesitamos:
– 1000 Unidades de B
• 4000 Unidades de I
• 2000 Unidades de J
– 4000 Unidades de K
– 2000 Unidades de L
– 1000 Unidades de C
• 2000 Unidades de D
• 1000 Unidades de E
– 2000 Unidades de G
– 1000 Unidades de H
• 1000 Unidades de F
Tipos de Materiales según la Estructura
• Los elementos que no tienen hijos se denominan
Referencias de Compra (se compran a un
proveedor externo). En el ejemplo, serian D, F, G, H,
I, K, L
• Los elementos que como hijos solo tienen a
Referencias de Compra se denominan
Subconjuntos. En el ejemplo E, J
• Los elementos restantes se denominan Conjuntos.
En el ejemplo A, B, C
• Los productos de Nivel 0 son los Productos
Acabados
Secuencia de Producción
2
2K Centro de J Centro de B
1L Trabajo 1 Trabajo 2
4I
Centro de A
Trabajo 5
E 1 C
1H Centro de Centro de
2G Trabajo 3 Trabajol 4
2D
1F
Horizonte de planificación
Semanas
0
A
-1
C
-2 B
E
-3 F
D
-4 J
I H
-5
-6 L
G
-7
K
-8
-9
-10
-11
Utilidad de los Stocks de MP y SE
• El horizonte de planificación del producto A muestra
que no se puede servir el producto antes de 10
semanas. Para poderlo hacer deberíamos reducir los
Lead Times, consiguiendo bajar los tiempos de proceso
y que también lo hagan los proveedores
• La segunda opción para reducir el Horizonte de
Planificación consiste en tener stocks. Si tenemos
stocks suficientes de referencias de compra (I, K, L, D,
G, H, F) el H.P. baja a 5 Semanas. Si tenemos stocks de
semielaborados podría bajar hasta a 1 semana y si
tenemos stock de Producto Acabado, el H.P. seria cero.
Hemos de tener en cuenta que a más stock y de más
productos diferentes, más coste
Comunalidad
• La comunalidad de un componente X es el
cociente:
• Las empresas intentan tener una comunalidad

cuanto más alta mejor. Ventajas:
1. Menor complejidad en las compras, planificación,
etc. al gestionar menos referencias
2. Más poder de negociación con los proveedores al
incrementar el volumen de compra por referencia
3. Procesos de producción más simples, con menos
cambios y tiempos de preparación de la producción
4. Reducción de los stocks de seguridad
Operaciones I
Tema V: La Planificación de las
Necesidades de Materiales
MRP dentro del Sistema de Planificación
MPS
BOM MRP IA
Ordenes de Ordenes de
Producción Compra
Planificadas Planificadas
• Establece que se tiene que producir, que se ha de

comprar, en que cantidad y en que momento
Orígenes del MRP
• A finales de los 60, IBM lanza en EUA un Software que
contemplaba conceptos organizativos como el MPS, el BOM y
los Lead Times
• Por primera vez se podían generar listados de lo que debían
comprar y producir las empresas y en que momento
• Hasta entonces se usaban los mismos sistemas de gestión de
stocks (P y Q) para los productos con demanda independiente
(en los que funcionan muy bien y son muy útiles) y para los
productos con demanda dependiente (en los que generan
inventarios excesivamente altos y paradójicamente muchas
roturas de stocks)
Sistemas MRP de Bucle Cerrado
• Al aumentar la potencia de los ordenadores en
los años 70, los sistemas comienzan a permitir el
lanzamiento de ordenes de producción y de
compra, además de generar los listados
• Cuando la orden se había acabado de producir, o
se había recibido la orden de compra, se
informaba al sistema para que pudiera actualizar
todos los registros de stocks (incremento de los
productos y reducción de sus componentes)
Sistemas MRP II
• A mediados de los años 80, aparece el MRP II
(Manufacturing Resources Planning)
• Además de los materiales incluye todos los demás
recursos productivos: personas, máquinas, ventas,
etc
• Engloba todas las áreas de la empresa de manera
que todo el mundo trabaje sobre la misma Base de
Datos
• La diferencia fundamental es la introducción del
análisis de capacidad (Si se tienen los recursos
necesarios para hacer aquello que se quiere hacer)
Mover pedido a otra
MPS
semana, por ejemplo
BOM MRP IA
O.P. Planificadas O.C. Planificadas
Plan de
Capacidad Fino Informar al MRP de la
finalización de las
NO Capa
ordenes para
cidad
actualizar el sistema
?
SI
Lanzamiento O. Lanzamiento O.
Producción Compra
Ejecución y
Control
OP y OC
Sistemas ERP
• En los 90 los sistemas MRPII evolucionan a sistemas
ERP (Enterprise Resources Planning)
• El software comercial (SAP, Oracle, JD Edwards,
Manugistics, Baan, I2 y otros) desplaza definitivamente
el desarrollo propio de aplicaciones
• Los sistemas ERP a pesar de tener un alto coste y un
largo tiempo de implementación, reducen los stocks y
las necesidades de personal de planificación
• Por otro lado, estos sistemas mejoran la Calidad de
Servicio al dar mas garantía en las fechas de entrega
prometida a los clientes
Conceptos MRP
• Necesidades brutas: Total de producción
necesaria para el período. Para los artículos de
demanda independiente se obtiene a partir
del MPS, para los componentes a partir de los
lanzamientos de ordenes de producción de los
artículos de nivel superior (padres)
• Recepciones programadas: Material que ya ha
sido pedido (por O.F. o por O.C.) y que se
espera que llegue en el período
Conceptos MRP (2)
• Stock disponible: Cantidad que se espera tener en inventario a
final de período y que podemos hacer servir para satisfacer
demanda del siguiente período. En caso de tener stocks de
seguridad o cantidades ya reservadas, estas no formen parte
del stock disponible
EDt=EDt-1 + RPt+ROPt - NBt (-ESt -Rt)
• Necesidades netas: Se obtienen restando a las necesidades

brutas las recepciones programadas en el período y el stock
disponible del período anterior. Es la cantidad neta que es
necesario suministrar para satisfacer las necesidades de los
artículos de nivel superior
NNt = NBt - RPt - EDt-1
Conceptos MRP (3)
• Recepción de ordenes planificadas: Indica el
tamaño de la orden planificada y el momento en
que es necesaria. Aparece a la vez que la Necesidad
neta, pero su tamaño es modificado per la política
de lotificación (siempre será más grande o igual
que la necesidad neta)
• Lanzamiento de ordenes planificadas: Indica en que
momento se ha de lanzar (iniciar) la producción de
la orden planificada para tenerla realizada cuando
la necesitemos. Son las mismas cantidades que las
ROP, pero avanzadas en el tiempo por efecto del
Lead Time
Políticas de Lotificación
• Lote 1: En este caso, OP = NN
• Lote mínimo (Lm): En este caso, como mínimo
hemos de producir (o comprar) una determinada
cantidad, por lo tanto:
– Si NN <= Lm OP = Lm
– Si NN >= Lm OP = NN
• Lote múltiple (LM): Debido al tamaño
predeterminado de algún contenedor (caja). En
este caso :
– Si NN <= LM OP = LM
– Si NN >= LM OP = (E(NN/LM) + 1) x LM
Parte Entera
Lógica de cálculo del MRP
• El MRP planifica por niveles, comenzando por el nivel 0
• El nivel de un articulo, a efectos MRP, es el nivel más bajo en el que
aparece el artículo en todas las estructuras que planificamos
• Para cada nivel, seguimos un procedimiento:
– Calculamos les NBt para todos los artículos del nivel y todos los períodos t
– Para todos los períodos t:
• Calculamos les NNt=NBt - RPt - EDt-1 (si NNt<0 ; NNt = 0)
• Calculamos las ROPt, lotificando las NNt
• Calculamos el SDt = SDt-1 + RPt + ROPt - NBt
– Decalamos en el tiempo las ROP de los artículos del nivel para establecer
los LOP
– Si hay más niveles, explosionamos los LOP multiplicando por el número de
unidades de nivel inferior necesarias para hacer una unidad de nivel
superior para generar las NB de los artículos de nivel inferior y pasamos a
planificar el nivel siguiente
Hoja para hacer cálculos MRP
TL: Tamaño del Lote
LT: Lead Time
SDT: Stock disponible
SS: Stock de seguridad
TL LT SDT SS R N A R: Reservado Período
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A: Código del articulo
PA: Período anterior
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock disponible = SDT-SS-R
Necesidades netas
Recepción de ordenes planificadas
Lanzamiento de ordenes planificadas
LT: Lead Time
Necesidades brutas
Necesidades netas
Necesidades brutas
Necesidades netas
Necesidades brutas
Necesidades netas
Necesidades brutas
Necesidades netas
Necesidades brutas
Necesidades netas
Necesidades brutas
Necesidades netas
Ejemplo MRP I
• La empresa XXX, SA produce dos artículos, A y
Q, con las siguientes listas de materiales
(entre paréntesis los Lead Times de
aprovisionamiento o producción):
A (4) Q (2)
1 B (3) 1 C (2)
2 C (2) 1 D (1)
1 D (1) 2 E (1)
2 E (1) 1 E (1)
Ejemplo MRP I
• El Plan Maestro de Producción que abarca 10
semanas, establece la fabricación de 103 unidades
de A en la semana 8 y 200 unidades de Q para la
semana 7
• No existen ordenes pendientes de recibir para
ninguno de los artículos ni de sus componentes
• El tamaño de lote mínimo es de una unidad para
los productos acabados A y Q y para los
componentes B y C. Las referencias D y E, que
vienen del exterior, se reciben en lotes de 200 y
500 unidades respectivamente
Ejemplo MRP I
• En el momento de lanzar el MRP, los stocks físicos son
los siguientes:
– 18 unidades de A y 6 de Q para los productos acabados
– 10 unidades de B, 20 de C y 30 de E para los componentes
• La empresa mantiene stocks de seguridad solo para los
productos acabados, y son de 15 unidades de A y 6 de
Q
• Indique los lanzamientos de ordenes planificadas que
sugerirá el MRP para todos los productos acabados y
componentes, indicando también los stocks previstos
al final de las 10 semanas planificadas
Ejemplo MRP I: Solución
Tabla de planificación del producto A (Nivel 0)
LT: Lead Time
Necesidades brutas (del MPS) 103
Stock disp. = SDT-SS-R (18-15-0) 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0
1 4 18 15 0 0 A
Necesidades netas (NB – EDt-1) 100
Recepción de ordenes planificadas 100
Lanzamiento de ord. planificadas 100
Tabla de planificación del producto Q (Nivel 0)
LT: Lead Time
Necesidades brutas (del MPS) 200
Stock disponible = SDT-SS-R (6-6-0) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 2 6 6 0 0 Q
• Hemos acabado de planificar los productos de nivel 0 y
por lo tanto, a partir de sus lanzamientos de órdenes
planificadas, genero las necesidades brutas de los
productos de nivel 1:
– Tenemos un lanzamiento planificado del producto A de
100 unidades la semana 4, que genera la necesidad de:
• 100 unidades de B la semana 4
• 200 unidades de C la semana 4
– Tenemos un lanzamiento planificado del producto Q de
200 unidades la semana 5, que genera:
• 200 unidades de C la semana 5
• 200 unidades de E la semana 5 (Pero no lo planificaremos aún
pues es un artículo de Nivel 2 a efectos de MRP)
Tabla de planificación del producto B (Nivel 1)
LT: Lead Time
Necesidades brutas (del nivel 0) 100
Stock disp.= SDT-SS-R (10-0-0) 10 10 10 10 0 0 0 0 0 0 0
1 3 10 0 0 1 B
Tabla de planificación del producto C (Nivel 1)
LT: Lead Time
Necesidades brutas (del nivel 0) 200 200
1 2 20 0 0 1 C
Necesidades netas (NB – EDt-1) 180 200
Recepción de ordenes planificadas 180 200
Lanzamiento de ord. planificadas 180 200
• Hemos acabado de planificar los productos de nivel
1, y por lo tanto a partir de sus lanzamientos de
órdenes, explosionamos y determinamos las
necesidades brutas de los productos de nivel 2:
– Tenemos un lanzamiento planificado del producto B
de 90 unidades la semana 4, que no genera
necesidades al ser B una referencia de compra
– Tenemos dos lanzamientos planificados del producto
C de 180 unidades la semana 2 y 200 la semana 3, que
genera:
• 180 unidades de D la semana 2 y 200 la semana 3
• 360 unidades de E la semana 2 y 400 la semana 3
(recordemos que el lanzamiento de Q generaba una NB de E
de 200 unidades en la semana 5)
Tabla de planificación del producto D (Nivel 2)
LT: Lead Time
Necesidades brutas (del nivel 1) 180 200
200 1 0 0 0 2 D
Tabla de planificación del producto E (está en Nivel 1 y 2, el más bajo es 2)
LT: Lead Time
Necesida. brutas (de niveles 0 i 1) 360 400 200
500 1 30 0 0 2 E
Necesidades netas (NB – EDt-1) 330 230 0
Informe de Planificación
Codigo Descripción Tipo de Orden Cantidad Período de Período de
Articulo Lanzamiento Recepción
A ....... O. Producción 100 4 8
Q ....... O. Producción 200 5 7
B ....... O. Compra 90 1 4
C ....... O. Producción 180 2 4
C ....... O. Producción 200 3 5
D ....... O. Compra 200 1 2
D ....... O. Compra 200 2 3
E ....... O. Compra 500 1 2
E ....... O. Compra 500 2 3
Ejemplo 2 MRP I
• El Plan Maestro (MPS) para las próximas 10 semanas indica
que las cantidades a producir de los dos productos acabados
U y V, son de 100 unidades de U para la semana 9 y 200 para
la semana 10, y 50 unidades de V para la semana 7 y 100
unidades para la semana 8
• Las listas de materiales respectivas son (con el Lead Time
entre paréntesis):
U(3) V(2)
1A (1) 2A (1)
3B (2) 1B (2)
1C(1) 1C(1)
2D(2) 2D(2)
1D(2)
Ejemplo 2 MRP I
• Los stocks disponibles en el momento de lanzar el MRP,
los stocks de seguridad y los stocks reservados para
cada referencia son, en unidades, juntamente con la
política de lotificación:
Referencia U V A B C D
Stock Disponible 60
Stock Seguretat 30
StockReservat 10
Política de Lote 1 Lote 1 50 Lote 1 20 60
Lotificación (Múltiple) (Múltiple) (Múltiple)
• No hay ordenes pendientes de recibir para ninguna

referencia y queremos saber cuales serán los
lanzamientos de ordenes planificadas por el MRP para
todas las referencias
Ejemplo 2 MRP I: Solución
Tabla de planificación del producto U (Nivel 0)
LT: Lead Time
Necesidades brutas (del MPS) 100 200
1 3 60 30 10 0 U
Tabla de planificación del producto V (Nivel 0)
LT: Lead Time
Necesidades brutas (del MPS) 50 100
1 2 40 20 15 0 V
• Hemos acabado de planificar los productos de nivel 0,
y a partir de sus lanzamientos de órdenes planificadas,
genero las necesidades brutas de los productos de
nivel 1 :
– Tenemos lanzamientos planificados del producto U de 80
unidades la semana 6 y 200 la semana 7, que generan la
necesidad de:
• 80 unidades de A la semana 6 y 200 la semana 7
• 240 unidades de B la semana 6 i 600 la semana 7
– Tenemos lanzamientos planificados del producto V de 45
unidades la semana 5 y 100 la semana 6, que generan:
• 90 unidades de A la semana 5 y 200 la semana 6
• 45 unidades de B la semana 5 y 100 la semana 6
• 45 unidades de D la semana 5 y 100 la semana 6
Tabla de planificación del producto A (Nivel 1)
LT: Lead Time
Necesidades brutas (del Nivel 0) 90 280 200
* Stock disp.= SDT-SS-R (15-0-0) 15 15 15 15 15 25 45 45 45 45 45
1 15 0 0 1 A
50
Recepción de ordenes planificadas 100 300 200
Lanzamiento de ord. planificadas 100 300 200
Tabla de planificación del producto B (Nivel 1)
LT: Lead Time
1 2 10 0 0 1 B
• Hemos planificado los productos de nivel 1, y por lo
tanto a partir de sus lanzamientos de órdenes,
explosionamos y determinamos las necesidades brutas
de los productos de nivel 2:
– Tenemos lanzamientos planificados del producto A de 100
unidades la semana 4, 300 la semana 5 y 200 la semana 6
que no generan necesidades al ser A una referencia de
compra
– Tenemos lanzamientos planificados del producto B de 35
unidades la semana 3, 340 la semana 4 y 600 la semana 5,
que generan:
• 35 unidades de C la semana 3, 340 la 4 y 600 la semana 5
• 70 unidades de D la semana 3, 680 la 4 y 1200 la semana 5
(recordemos que el lanzamiento de V generaba una NB de 45 la
semana 5 y 100 la semana 6)
Tabla de planificación del producto C (Nivel 2)
LT: Lead Time
* Stock disponible = SDT-SS-R (6-0-0) 6 6 6 11 11 11 11 11 11 11 11
1 6 0 0 2 C
20
Tabla de planificación del producto D (está en Nivel 1 y 2, el más bajo es 2)
LT: Lead Time
Necesidades brutas (del Nivel 1) 70 680 1245 100
* Stock disponible = SDT-SS-R (9-0-0) 9 9 9 59 39 54 14 14 14 14 14
2 9 0 0 2 D
60
Necesidades netas (NB – EDt-1) 61 621 1206 46
Recepción de ordenes planificadas 120 660 1260 60
Lanzamiento de ord. planificadas 120 660 1260 60
Informe de Planificación (O.P.)
Código Descripción Tipo de Orden Cantidad Período de Período de
Artículo Lanzamiento Recepción
U ....... O. Producción 80 6 9
U ....... O. Producción 200 7 10
V ....... O. Producción 45 5 7
V ....... O. Producción 100 6 8
B ....... O. Producción 35 3 5
B ....... O. Producción 340 4 6
B ....... O. Producción 600 5 7
Informe de Planificación (O.C.)
Código de Descripción Tipo de Cantidad Período de Período de
Artículo Orden Lanzamiento Recepción
A ....... O. Compra 100 4 5
A ....... O. Compra 300 5 6
A ....... O. Compra 200 6 7
C ....... O. Compra 40 2 3
C ....... O. Compra 340 3 4
C ....... O. Compra 600 4 5
D ....... O. Compra 120 1 3
D ....... O. Compra 660 2 4
D ....... O. Compra 1260 3 5
D ....... O. Compra 60 4 6
Operaciones I
Tema VI: La Programación de la
Producción
Programación de la Producción
• Una vez lanzadas las órdenes de producción, estas
llegan al responsable de programación de cada
sección
• Estas órdenes se han de ejecutar a lo largo de un
período de tiempo determinado, generalmente una
semana
• La programación ha de decidir la secuencia de
producción de las órdenes. Es la última fase de la
planificación y constituye un problema complejo
porque todas las combinaciones son posibles
Programación de la Producción
• Habitualmente (si la empresa no es muy sofisticada) se
usan métodos heurísticos que cualquier persona puede
resolver rápidamente
• Los objetivos de la secuenciación pueden ser diversos:
– Minimizar el tiempo medio pasado en el sistema (el
trabajo de más corto tiempo de proceso será el primero)
– Secuenciar según otros criterios, por ejemplo la urgencia
(el trabajo más urgente primero) o la prioridad
– Minimizar el máximo retraso de los trabajos
– Hacer servir el criterio FIFO (First In First Out)
• Con varias máquinas la secuenciación se complica
Caso A: Una sola máquina
• Tenemos una serie de órdenes de producción
a ejecutar en una máquina, suponiendo que el
tiempo de preparación de las ordenes es
independiente de la secuenciación:
Orden Duración (Horas)
1 6
2 4
3 2
4 8
5 1
6 5
Total 26 horas
Caso A: Regla Fifo
• Sin tener en cuenta el tiempo de preparación:
Orden Duración Hora Inicio Hora de Fin
1 6 0 6
2 4 6 10
3 2 10 12
4 8 12 20
5 1 20 21
6 5 21 26
Total 26 69 95
• El tiempo medio de espera de las órdenes será de 69/6 = 11,5
horas (promedio de la suma de las Horas de Inicio)
• El tiempo medio de una orden en el sistema será de 95/6 =
15,8 horas (promedio de la suma de las Horas de Fin)
Caso A: Minimizar tiempo medio en el
sistema
• Comenzamos por las órdenes de menor tiempo de
proceso:
Orden Duración Hora Inicio Hora de Fin
5 1 0 1
3 2 1 3
2 4 3 7
6 5 7 12
1 6 12 18
4 8 18 26
Total 26 41 67
• El tiempo medio de espera será 41/6=6,9 horas

• El tiempo medio en el sistema será 67/6=11’2 horas
Caso A: Minimizar el retraso
• Supongamos que lo que fabrica esta sección
se hace servir en una línea de montaje y que
tenemos unes “horas de entrega” establecidas
(es un criterio de urgencia)
Orden Duración Hora Entrega
1 6 6
2 4 20
3 2 22
4 8 24
5 1 2
6 5 10
Secuenciación según FIFO
Orden Duración Hora Inicio Hora de Fin Hora de Retraso
Entrega
1 6 0 6 6 0
2 4 6 10 20 0
3 2 10 12 22 0
4 8 12 20 24 0
5 1 20 21 2 19
6 5 21 26 10 16
Total 26 69 95 35 horas
•El máximo retraso es de 19 horas para la orden 5

•El retraso medio es de 35/6 = 5,8 horas
Secuenciación según hora de entrega
Orden Duración Hora Inicio Hora de Fin Hora de Retraso
Entrega
5 1 0 1 2 0
1 6 1 7 6 1
6 5 7 12 10 2
2 4 12 16 20 0
3 2 16 18 22 0
4 8 18 26 24 2
Total 5 horas
•El máximo retraso es de 2 horas para las órdenes 4 y 6

•El retraso medio ahora es de 5/6 = 0,8 horas
Caso B : Con varias máquinas
• Las órdenes pasan por un conjunto de máquinas en un orden
determinado es decir, cada orden de trabajo tiene su propia
ruta de paso por las máquinas:
Ordenes
1
Màquinas
2
A B C N
3
.
.
El problema de minimizar el tiempo total de proceso
.
es complejo. Para el caso de 2 o 3 máquinas hay un
q método sencillo que permite optimizar la secuencia:
El algoritmo de Johnsson
Algoritmo de Johnsson: 2 máquinas
• Para poderlo aplicar se ha de cumplir que todas las órdenes siguen
el mismo orden de paso por todas las máquinas. Si una orden no
pasa por una máquina, su tiempo de proceso en esa máquina será
cero
• El algoritmo busca el menor tiempo de proceso. Si este tiempo está
en la primera máquina, colocamos la orden de trabajo la primera de
la secuencia, si el tiempo está en la segunda máquina colocamos la
orden de trabajo la última de la secuencia
• Elimino la orden ya colocada en la secuencia y buscamos entre las
restantes a la de menor tiempo de proceso. Si el tiempo
corresponde a la primera máquina la coloco la primera (la segunda
si ya hemos colocado antes alguna al principio). Si el tiempo
corresponde a la segunda máquina colocamos la orden la última (la
penúltima si ya hemos colocado antes alguna orden al final)
• Y así sucesivamente determinaríamos la secuencia óptima de
producción
• Veamos un ejemplo
Orden Nº Tiempo Proceso Máquina A Tiempo Proceso Máquina B
1 11 6
2 16 2
3 3 8
4 5 1
5 14 7
6 9 10
7 4 15
8 13 12
Secuencia 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª
Orden Nº 3 7 6 8 5 1 2 4
Orden de 3ª 4ª 7ª 8ª 6ª 5ª 2ª 1ª
selección
Cálculo del tiempo total y de las esperas
3 7 6 8 5 1 2 4 Total
Duración Máq. A 3 4 9 13 14 11 16 5 75
Duración Máq. B 8 15 10 12 7 6 2 1 61
Horario Máq. A 0-3 3-7 7 - 16 16 - 29 29 - 43 43 - 54 54 - 70 70 - 75
Horario Máq. B 3 - 11 11 - 26 26 - 36 36 - 48 48 - 55 55 - 61 70 - 72 75 - 76
T. Espera Orden 0 4 10 7 5 1 0 0 27
Tiempo Espera 0 0 0 0 0 0 0 1 1
Máq. A
Tiempo Espera 3 0 0 0 0 0 9 3 15
Máq. B
El algoritmo nos garantiza la secuencia que produce todas

las órdenes en el menor tiempo total (76 horas) y también
con los mínimos tiempos de espera de ordenes y de
máquinas
• En el caso de que las órdenes de producción a hacer deban
pasar por tres máquinas, se puede hacer servir también el
algoritmo de Johnsson, pero no siempre podrá garantizarse
que la solución encontrada sea la óptima.
• Solo se podrá garantizar que la solución es óptima si se da
alguna de las dos siguientes condiciones (o ambas):
– que el tiempo máximo de proceso en la segunda máquina es
menor o igual que el tiempo mínimo de proceso en la primera
máquina
– que el tiempo máximo de proceso en la segunda máquina es
menor o igual que el tiempo mínimo de proceso en la tercera
máquina
• Si no es así, puede probarse de mejorar la solución que
proporciona el algoritmo mediante prueba y error
(haciendo cambios de orden) o haciendo servir otros
métodos
• Para utilizar el algoritmo de Johnsson con tres
máquinas (que denominaremos A, B y C
respectivamente en el orden de proceso) crearemos
dos máquinas virtuales, M1 y M2, de manera que el
tiempo de proceso de una orden de producción en la
máquina M1 será la suma de sus tiempos de proceso
en las máquinas A y B y el tiempo de proceso en la
máquina M2 será la suma de los tiempos de proceso
en las máquinas B i C
• Utilizaremos el algoritmo de Johnsson para secuenciar
las ordenes en les máquinas M1 y M2 y a continuación
calcularemos los tiempos de proceso y de espera en las
máquinas reales
Johnsson con 3 máquinas: Ejemplo 1
Máquinas\ Órdenes 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo Máquina A 7 9 9 4 9 8 15 6
Tiempo Máquina B 5 6 5 3 6 3 4 6
Tiempo Máquina C 14 13 8 6 14 10 6 7
Vemos que se cumple que: Min. Ci = 6 es igual al Max Bi = 6

Por lo tanto podemos aplicar Johnsson
Máquinas\ Órdenes 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo M1 12 15 14 7 15 11 19 12
Tiempo M2 19 19 13 9 20 13 10 13
Secuencia 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª
Orden Nº 4 6 1 8 5 2 3 7
Orden de selección 1ª 3ª 4ª 5ª 7ª 8ª 6ª 2ª
Cálculo del tiempo total y de esperas
4 6 1 8 5 2 3 7 Total
Duración en Màquina A 4 8 7 6 9 9 9 15
Duración en Màquina B 3 3 5 6 6 6 5 4
Duración en Màquina C 6 10 14 7 14 13 8 6
Horario Màquina A 0-4 4-12 12-19 19-25 25-34 34-43 43-52 52-67
Horario Màquina B 4-7 12-15 19-24 25-31 34-40 43-49 52-57 67-71
Horario Màquina C 7 - 13 15-25 25-39 39-46 46-60 60-73 73-81 81-87
Tiemp. Esp. Ord. en B 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tiemp. Esp. Ord. en C 0 0 1 8 6 11 16 10 52
Tiemp. Espera Màq. A 0 0 0 0 0 0 0 0+20 20
Tiemp. Espera Màq. B 4 5 4 1 3 3 3 10+16 49
Tiemp. Espera Màq. C 7 2 0 0 0 0 0 0 9
Johnsson con 3 máquinas: Ejemplo 2
Máquinas\ Órdenes 1 2 3 4 5 6 7
Tiempo Máquina A 8 2 3 4 3 7 6
Tiempo Máquina B 2 6 9 5 4 2 6
Tiempo Máquina C 4 2 5 5 8 4 5
No podemos garantizar que Johnsson nos dé la secuencia óptima, ya que el

máximo de la máquina B (9) es superior al mínimo de la máquina A (2) y al
mínimo de la máquina B (2).
Máquinas\ Órdenes 1 2 3 4 5 6 7
Tiempo M1 10 8 12 9 7 9 12
Tiempo M2 6 8 14 10 12 6 11
Secuencia 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª
Orden Nº 5 4 3 7 2 6 1
Orden de selección 3ª 5ª 7ª 6ª 4ª 2ª 1ª
5 4 3 7 2 6 1 Total
Duración en Máquina A 3 4 3 6 2 7 8
Duración en Máquina B 4 5 9 6 6 2 2
Duración en Máquina C 8 5 5 5 2 4 4
Horario Máquina A 0-3 3-7 7 - 10 10 - 16 16 - 18 18 - 25 25 - 33
Horario Máquina B 3-7 7 - 12 12 - 21 21 - 27 27 - 33 33 - 35 35 - 37
Horario Máquina C 7 - 15 15 - 20 21 - 26 27 - 32 33 - 35 35 - 39 39 - 43 43
Tiempo Espera Órdenes 0 3 2 5 9 8 4 31
Tiemp. Espera Máq. A 0 0 0 0 0 0 10 10
Tiemp. Espera Máq. B 3 0 0 0 0 0 6 9
Tiemp. Espera Máq. C 7 0 1 1 1 0 0 10
Probaremos cambiar la elección 4ª en que elegimos la M2 para la orden de

producción Nº 2 cuando en la M1 la orden tenía el mismo tiempo
5 2 4 3 7 6 1 Total
Horario Máquina A 0-3 3-5 5-9 9 - 12 12 - 18 18 - 25 25 - 33
Como vemos la solución que obtenemos con el cambio es peor (46 horas contra las
43 horas que teníamos antes). Podemos seguir haciendo pruebas, pero en este caso
resultaría mejor probar otro método
5 3 4 6 7 1 2 Total
Horario Máquina A 0-3 3-6 6 - 10 10 - 17 17 - 23 23 - 31 31 - 33
La solución óptima, encontrada por otro método supone 41 días y unos tiempos de
espera inferiores a los que teníamos.
Operaciones I
Tema VIII: Just in Time (JIT)
Just-In-Time y Producción Ajustada
• Just-In-Time (JIT) es una filosofía de continua i forzada
resolución de problemas que permite la Producción
Ajustada (a lo que quiere le cliente, en el momento en
que lo quiere, sin ningún tipo de desperdicio)
• La Producción Ajustada (Lean Production) es un
concepto que implica la eliminación de todas las
actividades que no añaden valor a la cadena de
suministro.
• En la práctica, JIT y producción ajustada se consideran
intercambiables y son la integración de una filosofía i
unas técnicas diseñadas para mejorar el rendimiento.
Orígenes del JIT
• El JIT nace de la confluencia de tres factores:
– El rol creciente del área funcional de producción
en la estrategia de la empresa derivado de la
necesidad de incrementar la calidad y la
flexibilidad
– Los puntos débiles del MRP como herramienta
principal de gestión del flujo de materiales en la
empresa
– El entorno empresarial en Japón y sus
especificidades
El rol creciente del área de producción
en la estrategia de la empresa (1)
• En las empresas occidentales producción
estaba a menudo ausente en la elaboración
de los planes estratégicos debido a un doble
problema:
Falta de visión Aislamiento y falta
integral del negocio de visión empresarial
por parte de la por parte de los
gerencia directivos de
producción
El rol creciente del área de producción
en la estrategia de la empresa(2)
- Mercados
saturados
- Ciclos de vida del
- Requerimientos
producto más
Para sobrevivir, las de flexibilidad cada
cortos Reconocimiento
empresas vez más grandes
-Gran diversidad de del papel central
necesitaban - Evolución desde
modelos de producción en la
mejorar alta calidad a
- Clientes más mejora de la
constantemente su calidad total
exigentes en competitividad
competitividad - Costos operativos
calidad y servicio
cada vez más bajos
- Gran variación en
las preferencias de
los consumidores
Variables Competitivas e influencia del
JIT
• COSTE – El JIT reduce el coste de producción
• CALIDAD – El JIT evita el desperdicio, entre lo que
destaca la falta de calidad
• SERVICIO – El JIT requiere alcanzar unas
condiciones de servicio mediante una
planificación tipo MRP
• FLEXIBILIDAD – El JIT incrementa la velocidad de
respuesta a cualquier cambio del mercado
• INNOVACIÓN – El JIT impulsa la reducción de los
plazos de desarrollo de los productos y
contribuye a lograrla
The Japanese Pac-Man
Textil Acero Automóvil Electrónica Ordenadores

Construcción de consumo Chips
naval Micro-
procesadores
1950 1960 1970 1980 1990
Qualitat Flexibilitat
Estructura empresarial en Japón
• En Japón encontramos dos tipos de empresas:
– Las grandes corporaciones industriales (Toyota,
Matsushita, Kawasaki, ...) en les que se aplica todo
lo que explicaremos sobre el JIT.
– Un entramado de pequeñas y medianas empresas
que suministran a las anteriores con niveles
salariales muy inferiores y peores condiciones de
trabajo.
La empresa Japonesa y su entorno
Entorno Empresa
• Falta de Recursos Naturales que obliga a • Para poder competir con occidente, han
importar materias primeras y alimentos. de producir artículos de:
Implica una desventaja con respecto a - Alto valor añadido
occidente en términos de coste de las - Alta calidad
materias primas - Con costes de producción menores
• Japón es un país que no ha tenido • Unión entre empresa y trabajadores
invasiones y por lo tanto tiene una raza - Ocupación de por vida
homogénea y con conciencia de grupo: - Sindicatos de empresa
- Con sentido de igualdad (auto - No discriminación entre obreros y
percepción como clase media) empleados
- Deseo de mejora y diligencia en el - Grandes posibilidades de promoción
trabajo para los trabajadores
- Alta capacidad y habilidad para el - Armonía y consenso en la toma de
trabajo resultado de un alto nivel de decisiones
formación y del deseo de mejora - Posibilidad de desarrollo de las
- La vida diaria está centrada en el capacidades de los trabajadores hasta su
trabajo grado máximo
La Gestión del Flujo de Materiales
• Años 60: Llegada del ordenador a la industria.
Aparecen los primeros programas informáticos para la
mejora de la Gestión de Producción (Gestión de
Inventarios con método de Wilson)
• Inicio de los 70: MRP I – Gestión de la demanda
dependiente (Plan maestro de producción, Listas de
materiales, Necesidades brutas, Contabilidad de
inventarios, Necesidades netas)
• Finales de los 70: MRP I evoluciona a MRP II (Estructura
de planificación total en la empresa, Planificación y
control de la capacidad de producción....)
• Años 90: Sistemas de Gestión de la Cadena de
Suministros. Intercambio de información con clientes y
proveedores
Los Puntos Débiles del MRP
• No incluye el concepto de Calidad Total
• Aunque la involucración de todas las personas de la
empresa está implícita en el MRP II, no queda fijada y solo
se limita a Planificación, Compras y a la estructura de la
línea de producción
• No estaba asumida la situación de que el mercado fija el
precio y la única manera de obtener beneficios es eliminar
completamente el desperdicio (disminuyendo los costes):
– Antes: Precio Coste + Beneficio = Precio Venta
– Ahora: Precio Venta – Precio Coste = Beneficio
• La filosofía del MRP era “gestionar la complejidad”, no
reducirla para conseguir la simplicidad en fabricación
Desarrollos en Producción y JIT
Desarrollo del Concepto de JIT
• Los tres principales impulsores del Sistema son
Taiichi Ohno, Eiichi Toyoda y Shigeo Shingo en
Toyota
• Shigeo Shingo lo llama JIT cuando publica en
inglés “El Sistema de Producción de Toyota” a
principios de los 70
• A partir de la primera crisis del petróleo (1973) el
concepto de JIT se extiende a otras empresas
japonesas que van a Toyota a aprender sus
técnicas de producción (Kawasaki, Honda, Nissan,
Sony, ...)
Internacionalización del JIT
• En occidente se empieza a conocer el JIT a
partir de las publicaciones del Profesor
Schonberger que conceptualiza el JIT en su
libro “Japan Manufacturing Techniques” en el
año 1982
El ideal del JIT
• Stock 0
• Lote 1
• Flexibilidad ∞
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
espera cambio Proceso transporte
• Plazo Fabricación
• Desperdicio = 0
Aspectos clave del JIT (Harrison, 1992)
• Eliminación del despilfarro (no se trata de

trasladarlo sino de eliminarlo definitivamente)
• Implicar a todos los empleados (a todos los
niveles y en todos los puestos de la
organización)
• Mejora continua (Kaizen)
Implicación de Todos
• JIT busca crear una nueva cultura en la que se
anima a todos los empleados a contribuir en
la mejora continua a través de la generación
de ideas para la mejora y de realizar diferentes
funciones.
• Para conseguir este nivel de implicación, la
organización dará formación al personal en
una amplia variedad de áreas, incluyendo
técnicas como el control estadístico de
procesos y técnicas mas generales de
resolución de problemas.
Mejora Continua
• La mejora continua o Kaizen, su expresión en japonés, es
una filosofía que cree que es posible conseguir los ideales
del JIT mediante una sucesión de mejoras a través del
tiempo.
• Principios para implementar la mejora continua:
– Crear una conciencia de mejora. No aceptar que la actual manera
de hacer las cosas es necesariamente la mejor.
– Volver y volver a probarlo. No buscar la perfección inmediata sino
moverse hacia el objetivo mediante pequeñas mejoras, buscando
errores mientras se avanza.
– PENSAR. Llegar a las causas reales del problema – preguntar
¿porqué? Cinco veces.
– Trabajar en equipos. Hacer servir las ideas de diferentes personas
para confrontar nuevas formas de hacer.
– Reconocer que la mejora no tiene límites. Tener por costumbre el
buscar siempre mejores maneras de hacer las cosas.
Los Siete Despilfarros
• Sobreproducción Una perspectiva más
• Esperas amplia sugiere que
otros recursos como
• Transportes energía y agua también
se despilfarran, así
• Stocks como también se habla
de la infrautilización de
• Movimientos innecesarios las habilidades y
• Operaciones no optimizadas capacidades del
personal como el
• Productos defectuosos octavo despilfarro
Los Siete Despilfarros en Servicios
• Espera por parte de los clientes, esperando por el servicio, por la
entrega, en colas, por una respuesta, no recibiendo el servicio como
se prometió
• Duplicación: Teniendo que volver a introducir datos, repitiendo
informaciones y respondiendo a las mismas preguntas provenientes
de diferentes departamentos en la misma organización
• Movimientos innecesarios: Haciendo cola varias veces, pobre
ergonomía en el entorno del servicio
• Comunicación confusa y los desperdicios de buscar aclaraciones
• Inventario incorrecto: Falta de stock, no poder conseguir
exactamente lo que se requiere, sustituir productos o servicios
• Pérdida de oportunidad de retener o ganar clientes, estableciendo
una buena comunicación con los clientes, ignorándolos, tratándolos
con antipatía y mala educación
• Errores en la transacción del servicio, defectos del producto en el
paquete producto/servicio, productos perdidos o dañados
Técnicas para reducir el Desperdicio
• Sistemas de Producción Pull
• Reducción de la Variabilidad
• Adaptación del Lay-Out al JIT
• Incrementar la flexibilidad
• Reducción del tamaño de los Lotes
• Mantenimiento Preventivo Total (TPM)
Sistemas de Producción Push y Pull
• En un sistema de producción push (empujar), una programación
“empuja” la orden de trabajo a través de las máquinas de un centro
de trabajo, y una vez elaborada, se traslada al siguiente centro de
trabajo (Figura 1).
• En la Figura 1 los materiales (M1) y las ordenes de producción (O1)
son ‘empujadas’ a la etapa de producción 1.
• La etapa de producción 1 produce entonces material (semielaborado)
para la etapa de producción 2 y el ciclo se repite a través de las
diferentes etapas de producción.
• En cada etapa de producción, se guarda un stock de reserva “buffer”
(B1, B2 etc.) para asegurar que si falla cualquier fase de producción,
entonces la fase de producción siguiente no se quedará sin material.
• Cuanto más altos sean los stocks buffer en cada estación de la línea,
más problemas pueden ocurrir sin que la producción de la línea se
vea parada por falta de material.
Figura 1: Sistema de Producción Push
Sistema de Producción Pull
• En un sistema Pull (Figura 2) el proceso comienza con una
orden de producto acabado (p.e. coche) en la última fase de
la línea de producción (O1).
• Esto desencadena una orden para los componentes de este
articulo (O2), la cual a su vez provoca una orden para los
componentes de aquellos componentes (O3).
• El proceso se repite hasta la primera etapa de producción y el
material fluye por el sistema con un enfoque de arrastre
(“pull”).
• Utilizando el sistema pull, el sistema de producción produce
output en cada etapa solo como respuesta a la demanda y
elimina la necesidad de stocks de reserva (buffer).
Figura 2: Sistema de Producción Pull
Reducción de la Variabilidad
 Los sistemas JIT requieren que los
directivos reduzcan la variabilidad
causada tanto por factores internos como
externos
 La variabilidad es cualquier desviación
del proceso óptimo
 El stock esconde la variabilidad, pero no
la elimina
 De menos variabilidad resulta menos
despilfarro
Causas de la Variabilidad
1. Los empleados, las máquinas y los
proveedores producen unidades que no
cumplen los estándares, están retrasadas o no
son las cantidades adecuadas
2. Los diseños de ingeniería o las
especificaciones no son exactas
3. El personal de Producción trata de producir
antes que los diseños o las especificaciones se
hayan completado
4. No conocemos las necesidades de los clientes
Nivel de Inventarios
Paros en el
Rechazos Proceso
Tiempos Problemas
de de Calidad
Cambio
Entregas retrasadas
Los inventarios esconden los problemas

Nivel de
Inventarios
Paros en
Rechazos el Proceso
Tiempos Problemas
de de Calidad
Cambio
Entregas retrasadas
La reducción gradual del inventario hace aparecer los problemas,

permitiendo identificarlos y eliminarlos
Adaptación del Lay-Out al JIT
Reducir el despilfarro debido al movimiento
Tácticas de Layout
Crear células de trabajo por familias de productos
Incluir un gran número de operaciones en un àrea pequeña
Minimizar la distancia
Diseñar poco espacio para stocks
Mejorar la comunicación entre los empleados
Utilizar dispositivos poka-yoke
Crear equipos flexibles o movibles
Formar a los empleados en otras técnicas para añadir
flexibilidad
Reducción de la distancia
 Se sustituyen grandes lotes y largas líneas de

producción de un único propósito por
pequeñas células flexibles
 A menudo éstas tienen forma de U para reducir
los trayectos (distancias) y mejorar la
comunicación
 A menudo utilizan conceptos de tecnologías de
grupo (Agrupar las piezas que tienen alguna
semblanza, sea de forma, proceso, tamaño o
función)
Incrementar la flexibilidad
 Las células se diseñan para poder ser

reestructuradas si cambian los
volúmenes o los diseños
 El concepto se puede aplicar en
entornos de oficina igual que en las
instalaciones productivas
 Facilita la mejora tanto del producto
como del proceso
Impacto en los empleados
 Los empleados se forman en todas

las tareas para mejorar la flexibilidad
y la eficiencia
 La mejora de las comunicaciones
facilita la difusión de información
importante sobre el proceso
 Con poco o sin inventario buffer
hacerlo bien al primer intento es
crítico
Inventarios
El inventario se reduce al mínimo nivel
necesario para mantener las operaciones
funcionando
Tácticas de Inventario para el JIT
Hacer servir un sistema pull para mover los stocks
Reducir el tamaño de los lotes
Desarrollar sistemas de entregas just-in-time con los
proveedores
Entregar los productos directamente en el lugar de uso
Ejecutar de acuerdo con la programación
Reducir los tiempos de preparación
Utilizar tecnologías de grupo (Group Technology)
Q1 Si el lote medio es 200

el inventario medio serà 100
200 –
Inventario
Q2 Si el lote medio es 100

el inventario medio serà 50
100 –
Tiempo
 La situación ideal es tener lotes unitarios
arrastrados de un proceso hacia el siguiente
 A menudo no es posible
 Se puede emplear el análisis del lote óptimo
para calcular el coste (y en consecuencia el
tiempo) de preparación deseado
 Dos cambios claves
 Mejorar la manutención del material
 Reducir el tiempo de preparación
Ejemplo de tamaño de lote
D = Demanda anual = 400.000 unidades
d = Demanda diaria = 400.000/250 = 1.600 por día
p = Ritmo de producción diario = 4.000 unidades
Q = Lote óptimo deseado = 400
Stock Máximo = Q x (1- d/p) (stocks con producción)
H = Coste de posesión = 20 € por unidad y año
S = Coste de preparación (a determinar)
2DS 2DS
Q= Q2 =
H(1 - d/p) H(1 - d/p)
(Q2)(H)(1 - d/p) (3.200.000)(0,6)

S= = = 2,40 €
2D 800.000
Reducción de costes de
preparación
Suma de costes de Coste de posesión
posesión y
preparación
Coste
T1
Curvas de costes de preparación (S1, S2)
T2
S1
S2
Tamaño del Lote

Reducción de costes de
preparación
 Costos de preparación altos suponen
grandes lotes
 Reducir los costes de preparación reduce
el tamaño del lote y en consecuencia el
stock medio
 Los costes de preparación pueden
reducirse mediante la preparación antes
del paro y el cambio
Reducción del tiempo de
preparación
Tiempo de preparación inicial 90 min —
Separar la preparación entre preparación prèvia y

preparación real, realizandot el màximo de actividades
Paso 1 posible con la màquina/procéso en marcha
(ahorro de 30 minutos)
60 min —
Mover los materiales más cerca y
Paso 2 mejorar su manutención (ahorro
de 20 minutos)
45 min —
Estandarizar y mejorar
Paso 3 las herramientas
(ahorro de 15 minutos)
25 min —
Usar sistemas de ajuste de un solo toque para
Paso 4 eliminar ajustes (ahorro de 10 minutos)
15 min —
Formar a los operarios y estandarizar los 13 min —
Paso 5 procedimientos de trabajo (ahorro 2 minutos)
Repetir el ciclo hasta llegar a un —
tiempo de preparación inferior al
minuto
Mantenimiento Preventivo Total (TPM)
• Tiene por objetivo el anticiparse a las averías de los
equipos mediante un programa de mantenimiento
rutinario que no solo ayudará a reducirlas, sino también a
reducir los tiempos de paro y alargar la vida de los equipos
• TPM comprende las siguientes actividades:
– Actividades de mantenimiento habituales como engrases, pintura,
limpieza e inspección. Estas actividades son realizadas
normalmente por el operario al objeto de prevenir el deterioro
del equipo
– Inspecciones periódicas para valorar la condición del equipo al
objeto de evitar averías. Estas inspecciones habitualmente son
realizadas en intervalos regulares de tiempo por el operario de la
máquina o por personal de mantenimiento
– Reparaciones preventivas, debidas al deterioro del equipo, pero
antes de que ocurra una avería. Normalmente las realiza el
personal de mantenimiento aunque idealmente las deberían
hacer los operarios
Control Visual
• El control visual se utiliza para facilitar el trabajo de
mejora continua
• La visibilidad se consigue a través de lo que se denominan
las cinco Ss (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), que
podríamos traducir aproximadamente por organización,
orden, limpieza, mantenimiento y disciplina
• Para conseguir estos factores, las medidas de visibilidad
incluyen señales andon (luces de colores), sistemas de
control como el kanban y gráficos de rendimiento tales
com los gráficos de Control Estadístico de Procesos
(Statistical Process Control - SPC)
Programación
 Los programas se han de comunicar

dentro y fuera de la organización
 Alisar los programas
 Procesar lotes pequeños y frecuentes
 Congelar los programas ayuda a la estabilidad
 Kanban
 Señales que se utilizan en un sistema pull
Programar en lotes pequeños
Enfoque JIT
A A B B B C A A B B B C
Enfoque de grandes lotes
A A A A A A B B B B B B B B B C C C
Tiempo
Sistema de Producción Kanban
• Una posibilidad para implementar un sistema pull es
mediante un sistema de producción kanban (palabra japonesa
que significa “tarjeta” o “señal”)
• Cada kanban suministra información sobre la identificación
del material/componente, de la cantidad de
material/componente que se transporta en un contenedor y
de las estaciones de trabajo precedente y siguiente entre las
que se mueve el contenedor
• Por si mismos, los Kanbans no suministran el programa de
producción, pero sin ellos la producción no se puede realizar
ya que ellos autorizan la producción y el movimiento de
material a través del sistema pull.
• Los Kanbans no necesitan ser una tarjeta, pero ha de ser algo
que pueda ser utilizado como una señal para producción, tal
como una área cuadrada pintada o marcada
Kanban
1. El usuario coge un contenedor de
tamaño estándar. Si alcanza la
señal la deja en el árbol de
señales
2. Producción ve la señal en el árbol
de señales como una autorización
para rellenar la ubicación
Señal en los
contenedores
Ubicación marcada con

el código del articulo
Más Kanban
 Cuando el productor y el usuario no tienen

contacto visual, se puede hacer servir una
tarjeta
 Cuando el productor y el usuario tienen
contacto visual, se puede utilizar una luz o
bandera o simplemente un espacio vacío en
el suelo
 Como que se pueden necesitar diferentes
componentes, se pueden hacer servir
diferentes técnicas Kanban
Más Kanban
 Habitualmente cada tarjeta controla una

cantidad específica de piezas
 Se pueden utilizar diferentes sistemas de
tarjetas cuando hay diversas piezas o
diferentes tamaños de lote
 Las tarjetas Kanban proporcionan un
control y una limitación directa de la
cantidad de inventario en curso entre
células
Más Kanban
 En un sistema MRP, el programa se puede
interpretar como una autorización de
producción y el kanban como un sistema
pull que inicia la producción real
 Si hay una área de almacenamiento
próxima, se puede utilizar un sistema con
dos tarjetas, una circulando entre el usuario
y el almacén y la otra entre el almacén y el
productor
Señales Kanban
Kanban Productos Pedido

acabados cliente
Célula
trabajo
Envío
Proveedor Kanban Montaje Kanban

Materias final
Primeras
Kanban Kanban
Sub
Proveedor montaje
Piezas Kanban
Compradas
El número de tarjetas o contenedores
 Necesitamos saber el lead time para producir un

contenedor de piezas
 Necesitamos saber el stock de seguridad necesario
Demanda durante Stock

lead time + seguridad
Número de kanbans =
Tamaño del contenedor
Ejemplo número de Kanbans
Demanda diaria = 500 pasteles
Lead Time Producción = 2 días
(Tiempo espera +
Tiempo manutención materiales +
Tiempo proceso)
Stock de seguridad = 1/2 día
Tamaño contenedor = 250 pasteles
Demanda durante lead time = 2 días x 500 pasteles = 1.000
1.000 + 250
Número de kanbans = 250 =5
Ventajas del Kanban
 Solo permite una cantidad limitada de producto

faltante o retrasado
 Los problemas son evidentes inmediatamente
 Pone presión a las siguientes etapas en los aspectos
perniciosos de los stocks
 Los contenedores estandarizados reducen el peso,
los costes de disposición, el espacio desaprovechado
y el trabajo
Calidad
 Hay una relación muy estrecha con JIT

 El JIT recorta los costes de obtener buena calidad
porque pone de relieve la mala calidad
 Al reducir los lead times, los problemas de calidad
se detectan antes
 Mejor calidad supone menos buffers y permite
emplear sistemas JIT más simples
Tácticas JIT para la Calidad
Usar el control estadístico de procesos

Capacitar a los empleados
Diseñar métodos a prueba de error (poka-
yoke, listas de comprobación, etc.)
Identificar la mala calidad con pequeños
lotes Justo a Tiempo
Proporcionar feedback inmediato
Capacitación de los Empleados
 Los empleados formados aportan su conocimiento y

compromiso en las operaciones diarias
 Algunas tareas tradicionalmente de gestión se pueden
asignar a los empleados capacitados
 La formación multifuncional y la reducción de las
clasificaciones pueden enriquecer los puestos de trabajo
 Las empresas se benefician del compromiso de los
empleados capacitados
Proveedores
 Existe una asociación JIT cuando un
comprador y un proveedor trabajan juntos
para eliminar el despilfarro y reducir los
costes
 Los cuatro objetivos de una asociación JIT
son:
 Eliminación de actividades innecesarias
 Eliminación de inventario en las plantas
 Eliminación de inventario en transito
 Eliminación de proveedores mediocres
Asociaciones JIT
Proveedores
Pocos proveedores
Proveedores cercanos
Repetir negocios con los mismos proveedores
Ayudar a los proveedores a alcanzar y mantenerse
competitivos en precio
Limitar las ofertas competitivas principalmente en las
nuevas compras
Resistirse a los impulsos de integración vertical y a la
subsiguiente reducción del negocio del proveedor
Animar a los proveedores a extender el JIT en las compras
a sus proveedores
Asociaciones JIT
Cantidades
Compartir las previsiones de ventas
Entregas frecuentes de lotes de pequeñas cantidades
Contratos a largo plazo
Papeleo mínimo en el lanzamiento de los pedidos (EDI o
Internet)
Mínima o ninguna variación permisible de cantidades y
plazos (caducidades)
Empaquetado por el proveedor en cantidades exactas
Reducción del tamaño de los lotes de producción del
proveedor
Asociaciones JIT
Calidad
Imposición de especificaciones de producto mínimas a los
proveedores
Ayudar a los proveedores a lograr los requerimientos de
calidad
Intensas relaciones entre los equipos de aseguramiento
de la calidad de comprador y proveedor
Los proveedores emplean poka-yoke y gráficos de control
de proceso
Asociaciones JIT
Envíos
Programar la llegada de cargas
Ganar control utilizando medios de transporte y
almacenamiento propiedad de la empresa o
subcontratados por ella
Uso de Notificaciones Avanzadas de Enviot (ASN –
Advanced Shipping Notifications)

Dirección de Producción y Operaciones I. Tema I - Introducción A La Dirección de Producción y Operaciones

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Dirección de Producción y

• Producción: Cualquier proceso que

Inputs Transformación Productos

– Giro a favor del comprador. Paso de un mercado de vendedores a uno

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA I + D ESTRATEGIA ESTRATEGIA

El diseño y desarrollo del Las Estandarización. Poca singularización

proceso. changes - more minor Cost minimization

Lotes de producción pequeños. Estabilidad Eliminación productos

Variables Innovación Servicio Coste Coste

– Etapa 1: Internamente Neutral

• Capacidad Efectiva o Real

Determinar los indicadores de rendimiento de la

• Cuello de botella (Bottelneck): Centro de

55 un./h. 45 un./h. CT5

Carga (miles unid.)

– Embotellar = 103.500 / 144.000 = 0,719 = 71,9 %

– Embotellar: 70.000 / 132.000 = 0,530 = 53 %

• Algunos ejemplos de Productividad parcial de

• En promedio, por cada Euro de input se

192.000 € – 2000 Hh x 18 € = 156.000 €

Por lo tanto, los datos de que disponemos son:

(PPMO)1 = 400.000 /192.000 = 2,083

= 260.000 / 257.400 = 1,01 El primer año los robots

– A) La capacidad será en todo momento al menos igual a la

• Determinaremos a continuación la capacidad de producción anual de una matriz:

• Determinamos ahora el número de matrices:

• En realidad deberemos disponer de 3 matrices, lo que supondrá una Utilización anual

ANÁLISIS DEL PRODUCTO

ESTUDIO DE MEDIDA DEL

Análisis del producto

Cjto Cuadro + Ruedas + Manillar Asiento (10)

Sbcjto Manillar Cjto. Cuadro + Rueda delantera + Ruedas traseras

Manillar (8) Asideros (9) Abrazadera y Sbcjto Rueda delantera

Rueda delantera (4) Guardabarros (5) Horquilla (6)

Sbcjto Cuadro + Ruedas traseras

Cuadro (1) Rueda derecha Rueda izquierda

– contra pedido: el producto final se realiza después de conocer la demanda

Variedad de artículos Un único artículo

Demanda variable Demanda constante

Maq / Equipo uso general Maq / Equipo especializado

Poca o nula automatización Muchísima automatización

MOD cualificada MOD muy poco cualificada

Producción por lotes Producción continúa

Cantidades “pequeñas” Cantidades grandes

Ruta entre operaciones variable Ruta entre operaciones fija

Variable a efectos de PyC:

Tamaño lote Tiempo ciclo

TALLER LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Sección 1 Sección 2 Sección 3

Sección 4 Sección 5 Sección 6

Operac. 1 Operac. 2 Operac. 3 Operac. 6

Operac. 1 Operac. 4 Operac. 5 Operac. 2 Operac. 3 Operac. 6

Operac. 1 Operac. 2 Operac. 5 Operac. 4 Operac. 5 Operac. 2 Operac. 3

• Los tipos de proceso enumerados arriba están en orden

(tipo Taller) (en Linea)

2x10 + 2x5+ 2x5 +2x2

Cuando? ¿Cuando se hace?

Como? ¿Cómo se hace?

2x5 + 1x5 + 1x5 + 1x5

Estudio de Medida del

1. Para cada actividad se determina el mejor método

Mano izquierda Mano derecha