Modelo de Empresa

PARTE 2
Visión de Futuro
Se analiza la estructura de la organización y se generan los ele-

mentos para orientar el diseño y construcción del futuro desea-
do con la aplicación de la tecnología digital.
El capitulo 5 construye el Modelo de Empresa donde se esta-

blecen las relaciones entre la estrategia de la organización, las
personas, los procesos y la información.
El capítulo 6 levanta los requerimientos y expectativas futuras

de los ejecutivos de la organización mediante la aplicación de
entrevistas ejecutivas, y el capítulo 7 analiza estos requerimien-
tos y consolida las oportunidades de información en proyectos
específicos priorizados.
100 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN
4. Modelo de Empresa
El Modelo de Empresa forma parte de las herramientas para el desarrollo del Plan
Estratégico de Tecnología e Información y se conforma mediante el cruce de Estra-
tegias, Organización, Procesos y Entidades de datos como se muestra en la Ilustra-
ción 6. Las seis matrices resultantes inciden en todas las actividades siguientes, por
lo que se convierte en fundamental e indispensable.
Ilustración 6. Modelo de Empresa
El rigor metodológico implica tener en cuenta las recomendaciones de la metodo-

logía para validar que las matrices estén adecuadamente diligenciadas. Al elaborar
estas matrices se pueden presentar discrepancias entre la metodología teórica y las
relaciones reales. Ser rigurosos para tratar de cumplir con la metodología ayuda
a encontrar faltantes o sobrantes en cada una de las matrices y validar el correcto
diligenciamiento de estas.
Las discrepancias que finalmente queden deben ser porque “así es” en la organiza-
ción objeto del análisis, y no porque quedó mal aplicado el instrumento. No se debe
PARTE 2. Visión de futuro 101
perder de vista que las teorías permiten acercarse a la realidad, pero debe primar
la realidad.
Los desvíos sobre el rigor metodológico, además de servir para validar la correcta
aplicación de la metodología, permite identificar puntos de mejora, que, si bien se
salen del objetivo del PETI, es un subproducto de este de mucha utilidad.
Para la construcción del Modelo de Empresa se requiere el plan estratégico corpo-

rativo de la Empresa (o su equivalente dependiendo del tipo de empresa), el Orga-
nigrama, la identificación y definición de procesos, y la identificación y definición
de entidades de datos.
En este capítulo se describe la nomenclatura para cada una de las matrices, los usos
que se le darán, las pautas de verificación para cumplir con el rigor metodológico, y
las instrucciones para su construcción. Se incluyen algunas pautas para identificar
los cuatro elementos que las conforman previendo que no en todas las organizacio-
nes se consigue el mismo nivel de madurez en aplicación de teorías administrativas.
A continuación, se definen las seis matrices resultantes del proceso de elaboración

del Modelo de Empresa. La definición cubre tanto el significado de cada matriz
como su uso en el proceso de Planeación Estratégica de Tecnología e Información.
5.1. Estrategias
La premisa fundamental para que las estrategias de T&I generen valor, es que estén
alineadas con las estrategias de la empresa. El primer bloque del Modelo de Empre-
sa son las estrategias y se deben obtener a partir de la información existente en la
empresa.
El primer paso entonces para construir el Modelo de Empresa es identificar las es-
trategias y alistarlas para ser cruzadas con la organización, los procesos y las enti-
dades de datos.
Las estrategias se cruzarán con la organización, para identificar a los responsables

de cada estrategia, y con los procesos y las entidades de datos para efectos del es-
quema de alineación de los proyectos generados a partir de las entrevistas ejecuti-
vas, con las estrategias corporativas.
5.1.1. Identificar las Estrategias

Por lo general, las estrategias se deben extraer del Plan Estratégico Corporativo,
(como se conoce en las empresas) o del Plan de Desarrollo (como comúnmente apa-
rece en entidades del sector público o estatal). Hemos visto otros nombres como
Ruta de Vida de la Empresa, Plan de Gobierno, Objetivos Estratégicos, entre otros.
Sin embargo, aquí el nombre no es lo primordial sino encontrar las estrategias.
Hay tantas definiciones como consultores en temas de planeación estratégica cor-

porativa, por lo que ofrecemos algunas definiciones sencillas que podrían ayudar
a buscar por la definición más que por el título, dentro de la documentación en su
compañía. Definiremos la misión, los objetivos, y las estrategias.
No es menester del proceso de construcción del PETI también construir las estra-
tegias del negocio, solo es necesario identificarlas, y obtenerlas de los estamentos
responsables por definirlas.
Misión: es una definición de lo que hace la organización, para quien lo hace, por
qué lo hace, y en ocasiones incluye qué NO hace. Es la razón de ser de la compañía
o institución. Buena parte de las empresas pueden tener una misión definida, mas
no necesariamente formalizada.
Objetivos: es lo que se quiere lograr en la empresa. A donde se quiere llegar. En

algunos casos se utiliza Visión y Objetivos indistintamente, definiendo la visión
como los objetivos a largo plazo, y los objetivos a corto plazo, o en períodos de revi-
sión. En otros estudios aparece el concepto de la meta, como el objetivo intermedio,
y la visión o el objetivo como el de largo plazo.
Estrategia: la estrategia es el curso de acción que se emprenderá para lograr el ob-

jetivo. Por lo general incorpora verbos en su definición, y describen el cómo se va a
lograr el objetivo, una serie de actividades y/o acciones que se ejecutarán y que de
ser exitoso en la ejecución se logra el objetivo.
Con estas definiciones debe ser factible que identifique o extraiga las estrategias
de su negocio para utilizarlas de entrada para las matrices, más allá del título que
tengan éstas en la documentación de su empresa. Reiteramos que necesitamos las
estrategias para efectos de alineación. Sin las estrategias, es decir, qué va a empren-
der en acciones el negocio en el próximo período, será muy complejo garantizar la
alineación.
Ahora bien, no todas las empresas manejan procesos formales de planeación es-
tratégica, por lo menos al punto de generar documentación de referencia, lo que
presenta la necesidad de una actividad adicional de reunión con la dirección para
extraer de sus cabezas, las estrategias bajo las cuales están trabajando.
No nos hemos encontrado todavía con alguna empresa que no tenga estrategias, si
con muchas que no las tienen formalmente establecidas. Es por esto por lo que una
conversación con la cabeza de la compañía nos da pie para identificar las estrate-
gias que están implementando.
El Anexo 1 encontrarán las estrategias de la empresa XYZ S.A. que usaremos de

ejemplo.
5.1.2. Identificar el papel del Gerente de TI

Además de identificar las estrategias de la organización, es buen momento para
identificar el papel del responsable por la tecnología informática en la formulación
de estas estrategias.
Cada vez más los directores de tecnología informática forman parte de los comités
directivos de las empresas, es decir, el gerente general y sus inmediatos colabora-
dores. Esto invita a que participen en la formulación de los planes estratégicos y

tengan claridad de primera mano de la orientación del negocio hacia el futuro.
Sin embargo, todavía quedan muchas empresas en donde los directores de tecnolo-
gía no reportan directamente a la gerencia general, por múltiples razones, entre las
que se encuentran la falta de preparación en temas gerenciales de los actuales geren-
tes de tecnología, o la aversión hacia temas de tecnología entre los otros directivos.
En estos casos deberá el gerente de tecnología buscar la manera de estar lo más

cerca posible de estas decisiones, corriendo el riesgo de quedar solo con la infor-
mación que alguien le quiera confiar. También deberá ser consciente el negocio de
no poderle exigir más allá de los temas netamente transaccionales a la gerencia de
tecnología, si no participa del diseño del futuro empresarial.
5.2. Organización
El segundo componente del Modelo de Empresa es la estructura organizacional.

Como está estructurado el negocio y sus personas acomodadas en el orden jerár-
quico. Por lo general se representa en un organigrama y es a partir de éste que efec-
tuamos el proceso de identificación.
5.2.1. Identificar la Organización

La estructura organizacional por lo general está disponible en el departamento de
Recursos Humanos, en forma de organigrama. Aquí necesitamos identificar cuan-
tos niveles de la organización vamos a utilizar para el diligenciamiento de las ma-
trices.
La recomendación es tomar los primeros cuatro niveles, a partir de la Gerencia Ge-

neral o el cargo que haga sus veces (el Superintendente en una fábrica, el alcalde en
una ciudad, el Director General en una entidad sin ánimo de lucro, el Rector de una
Universidad). Esto permite tener una representatividad de dirección, supervisión y

operación, para así mismo reflejar todos los requerimientos del negocio.
Los elementos organizacionales jerárquicamente encima de la Gerencia General

conforman por lo general la Junta Directiva o el Consejo de Dirección, que son los
representantes de los accionistas a quienes el Gerente General le rinde cuentas de
manera periódica. Dado que estas personas no participan en el rodaje del negocio,
distinto a trazar las metas para la gerencia, metas que son transmitidas por la geren-
cia a la organización, no es menester incorporarlos en este ejercicio de planeación.
Hay algunas excepciones. En las empresas familiares y pequeñas empresas, por

ejemplo, por lo general los del Consejo de Direccion también están en la operación,
pero formarán parte del proceso de planeación en su calidad de gerentes y no de
directores.
En otras empresas, hay comités que reportan a la Junta Directiva (Auditoría, Comi-
té de Crédito en instituciones financieras). Queda bajo consideración de quien esté
elaborando la identificación de la Organización determinar si los incluye o no. Ante
la duda, se sugiere la inclusión y si luego no tiene participación en ninguna de las
matrices, se pueden retirar.
Los elementos de la organización que se incluirán en las matrices pasan por un

proceso de tipificación, definir un solo cargo representativo, así sea desempeñado
por múltiples personas. Por ejemplo, si es una empresa que tiene oficinas en cinco
ciudades y en cada ciudad hay un gerente de oficina, basta con incorporar solo UN
cargo como Gerente de Oficina, sin necesidad de indicar en cinco cargos, de qué
oficina específica es el gerente. Es claro que el gerente de cada oficina tiene respon-
sabilidades asimilables para el caso de la construcción del PETI.
Lo mismo sucede con los decanos de cada facultad en una Universidad, directores
médicos por especialización en un hospital, o gerente de producto en un banco.
Con incluir el cargo es más que suficiente para tener representatividad. En el mo-
mento de las entrevistas, sí se abrirá el compás para incluir varios representantes
de cargos donde haya más de uno, estas consideraciones las abordamos en el capí-
tulo 6 donde se describen las entrevistas ejecutivas.
En el Anexo 1 encontrará la estructura organizacional de la empresa XYZ S.A. que

usaremos de ejemplo.
5.2.2. Matriz Estrategias vs. Organización

Teniendo ya las estrategias, y la organización, se tiene la información requerida
para construir la primera matriz del Modelo de Empresa, matriz que cruza las es-
trategias de la empresa con las personas en la organización.
Sugerimos incluir la estructura de la organización en forma vertical, es decir, cada

jefe seguido de sus subalternos, para facilitar el diligenciamiento de las matrices.
El objetivo de la matriz es identificar qué cargo tiene la responsabilidad por cada

una de las estrategias, y quienes más participan en mayor o menor grado en su
ejecución.
La responsabilidad primaria (O) se aplica para el elemento de la organización que

responde por que la estrategia se ejecute, no necesariamente en quien la ejecute. La
participación mayor (+) y menor (/) indica participación en mayor o menor grado
en la ejecución de la estrategia.
Se deben observar unas reglas, que llamamos rigor metodológico, en la construc-

ción del Modelo de Empresa. Para la matriz Estrategias vs. Organización, siempre
debe presentarse un y solo un responsable primario por cada estrategia.
En caso de que se presenten dos o más responsables por cada estrategia, es proba-
ble que haya duplicidad en la identificación de la Organización, o que la estrategia
incluida en la matriz, esté realmente agrupando varias estrategias. Se deberá vali-
dar el nivel de Estrategias y de Organización para ajustar la condición.
Si se presentan estrategias sin responsable, hay que validar si faltaron elementos en

la Organización, o si la estrategia efectivamente es una estrategia.
Tanto si quedan múltiples responsables como si no hay responsable, una vez vali-
dado lo indicado arriba, deberá ser explicado, e invita a generar una acción para su
ajuste. Estas acciones forman parte de esos subproductos del PETI que, si bien no
son parte de los objetivos, se pueden aprovechar.
El resultado de esta matriz diligenciada para la empresa XYZ S.A. se muestra en la

Tabla 5.
Tabla 5. Matriz Estrategias vs. Organización XYZ S.A.
Investigación de Mercados
Desarrollo de Productos
Gerente Administrativo
Tecnología Informática
Gerente de Producción
ORGANIZACIÓN
Planeación / Control
Recursos Humanos
Gerente Mercadeo
Gerente General
Manufactura
Distribución
Ventas Norte
Publicidad
Compras
Finanzas
Ventas Sur
ESTRATEGIAS
Legal
Mejor Control de Inventario / / + + O +

Optimizar Ciclo Orden del Cliente + + + O + + + +
Atar producción a demanda O + +
Centralizar Manejo Inventarios / O +
Reducir pérdidas por cartera O +
Ampliar Línea de Productos + / + O +
Ampliar cobertura geográfica O +
Diversificar canales de ventas + O O
O Responsabilidad Primaria + Participación Mayor / Participación Menor
Recordemos que la empresa XYZ S.A. y el desarrollo de las matrices para ella, es
un ejercicio académico, y como tal representa ejemplos que se dan en casos reales,
como tener doble responsabilidad primaria en la estrategia Diversificar canales de
ventas. No es que la matriz haya quedado mal diligenciada, solo resalta algunas
inconsistencias entre las estrategias y la asignación de la responsabilidad, con la

teoría de un solo responsable.
A manera de ejemplo, en este caso, tanto Ventas Norte como Ventas Sur son respon-
sable por la diversificación de los canales, cada uno en su región. Se podría discutir
que “sobra” alguna de las organizaciones tipificándolas como “ventas” exclusiva-
mente, o que se puede abrir la estrategia para separarla por cada una de las regio-
nes, si las estrategias son distintas.
A pesar de estos ajustes, no debemos perder de vista que las matrices deben reflejar
la realidad como prioridad, no ser “perfectas” a la luz de la metodología.
El adecuado diligenciamiento de esta matriz permitirá dirigir de manera certera

las entrevistas ejecutivas cuando se indague sobre requerimientos para soportar
las estrategias a cargo de cada entrevistado.
5.3. Procesos
Aunque los procesos también tienen varias definiciones, ellas no son tan disímiles
como las de las estrategias que mencionamos anteriormente. Para el ejercicio del
PETI, un proceso es un conjunto de decisiones y actividades lógicamente relaciona-
das y que son significativas para la empresa.
Identificaremos los procesos, para cruzarlos con las Estrategias y con la Organiza-
ción para armar las siguientes dos matrices del Modelo de Empresa.
5.3.1. Importancia de la Orientación a Procesos

Los procesos vienen siendo tema de estudio desde finales de los años ochenta
cuando se trabajaron temas de reingeniería de negocios, reingeniería de procesos
y esquemas de calidad total, todas teorías administrativas buscando optimizar el
negocio.
El objetivo principal de la orientación de la empresa hacia procesos, en vez de la tra-

dicional orientación por departamentos, es dar agilidad en las acciones y en la toma
de decisión, eliminar tareas repetitivas y por ende el desperdicio, y generar más ca-
lidad. Hoy la orientación por procesos permite que las empresas puedan responder
con mayor agilidad a los requerimientos de los clientes y de los entes de control.
Los procesos son la piedra angular en el Modelo de Empresa, es el componente más

estable ante el paso del tiempo. Los procesos sobreviven a cambios en la estrategia,
los datos y la organización, por lo que la orientación de proyectos a atender reque-
rimientos de los procesos, sobre requerimientos de la organización o de las estrate-
gias, garantizan perdurabilidad ante el cambio.
En términos generales, los procesos proveen una perspectiva empresarial de lo que

hace el negocio y la forma como opera, resaltando las interrelaciones entre ellos.
Se identifican fácilmente los puntos de contacto con el cliente, y es el fundamento
natural para el desarrollo de aplicaciones.
5.3.2. Identificación de Procesos

Es muy probable que en la organización objeto de la construcción del PETI ya exista
un mapa de procesos teniendo en cuenta las varias décadas que se ha manejado el
concepto de orientación a procesos.
Por lo general esta tarea la desempeñan los departamentos de Procesos o de Cali-

dad en cada empresa. De ser así, es propicio tomar este mapa de procesos y utili-
zarlo tal cual como está para la identificación de los procesos que se incorporarán
en el Modelo de Empresa.
Nos hemos encontrado también con empresas que están en etapas iniciales de la
orientación hacia procesos, o que ni siquiera lo han contemplado, razón por la cual
herramientas como la cadena de valor de Michael Porter, o la clasificación de pro-
cesos que ofrece la Asociación Americana de Procesos y Control de calidad (APQC
por sus siglas en inglés). pueden ser de mucha utilidad para esta tarea.
También existen en Internet una gran variedad de mapas de procesos por tipos de
industria y hasta empresas que pueden servir de base para consolidar la identifica-
ción de los procesos en su negocio.
Algunas empresas donde hemos desarrollado el PETI han aprovechado este pro-
yecto para, como subproducto del PETI, formalizar el mapa de procesos, que por
alguna razón han venido trabajando, pero hasta ahora no veían la necesidad o no
habían encontrado el tiempo o la disposición para hacerlo.
En el Anexo 1 se encuentra el mapa de procesos de la empresa XYZ S.A. que utiliza-

remos en la construcción de las siguientes matrices.
5.3.3. Matriz Procesos vs. Organización

La matriz de Procesos vs. Organización se diligencia con la misma nomenclatura
que la matriz de Estrategias vs. Organización, y tiene el mismo rigor metodológico.
Solo un responsable por cada proceso.
Esta matriz muestra el grado de responsabilidad y participación de cada Unidad

Organizacional en cada uno de los procesos del negocio utilizando la misma
nomenclatura que se utilizó para la matriz Estrategias vs. Organización.
Se recomienda que los procesos se organicen o bien de procesos operativos a procesos

estratégicos, o de procesos estratégicos a procesos operativos, pasando por los misio-
nales. Este orden si bien no tiene impacto en esta matriz, si lo tendrá en el momento de
armar la arquitectura de aplicaciones. Por ahora, solo basta con organizar los procesos.
La responsabilidad primaria (O) se asigna a quien dirige el proceso y tiene la facul-

tad para aprobar cambios en el mismo. La participación mayor (+) y menor (/) se
asigna a quienes intervienen también en la ejecución del proceso en mayor o menor
grado. Se puede caer en el error de ponerles participación a todos en la compañía,
por lo que recomendamos ser atentos y minuciosos en la asignación respectiva, sin
caer en las exageraciones.
Se deben observar unas reglas, que llamamos rigor metodológico, en la construc-

ción del Modelo de Empresa. Para la matriz Procesos vs. Organización, siempre
debe presentarse un y solo un responsable primario por cada proceso.
En caso de que se presenten dos o más responsables por cada proceso, es probable
que haya duplicidad en la Organización, o que el Proceso incluido en la matriz, esté
realmente agrupando varios procesos (lo que en algunos casos se conoce como ma-
croprocesos). Se deberá validar el nivel de Procesos y de Organización para ajustar
la condición.
Si se presentan procesos sin responsable, hay que validar si faltaron elementos en

la Organización, o si el Proceso realmente es un proceso o en cambio puede ser una
actividad o subproceso de otro.
Tanto si quedan múltiples responsables como si no hay responsable, una vez valida-
do lo indicado arriba, deberá ser explicado y puede generar acciones de mejora es-
tructural, como recomendaciones a ejecutar fuera de la implementación del PETI.
No olvidemos que la matriz debe reflejar la realidad de la empresa, y no lo ideal
según la metodología.
Reiteramos que no es parte del proceso de construcción del PETI hacer el mapa de
procesos, pero si puede ser un subproducto de interés.
No podemos perder de vista que tanto el organigrama como el mapa de procesos

son documentos fuente para el desarrollo del Modelo de Empresa.
En caso de presentarse sugerencias de ajuste en estos, deberán surtir los,procesos

de aprobación respectivos en cada organizacion objeto del PETI.
La Tabla 6 presenta la matriz de Procesos vs. Organización para la empresa XYZ

S.A. diligenciada acorde a la nomenclatura explicada arriba.
Tabla 6. Matriz Procesos vs. Organización XYZ S.A
ORGANIZACIÓN
Recursos Humanos
Gerente Mercadeo
Gerente General
Manufactura
Distribución
Ventas Norte
Publicidad
Compras
Finanzas
Ventas Sur
PROCESOS
Legal
Establecer Dirección Estratégica O + + + + + / /
Analizar Mercados + / / O
Diseñar Productos + / O + + /
Desarrollar Proceso de Manufactura + O
Gestión Comercial / + O O / +
Procesar Pedidos de Clientes / + O O O
Cadena de Suministro + O +
Producción O
Logística y Distribución / O /
Control de Inventario + O + /
Gestión Administrativa / / / O +
Gestión Jurídica / O
Gestión de TI / / / / / O
Gestión de Recurso Humano + + + + O
Esta matriz será utilizada durante las entrevistas ejecutivas en la identificación de

oportunidades de información. También ha sido utilizada para proveer sugeren-
cias de reorganización en varias instancias de aplicación.
5.3.4. Matriz Procesos vs. Estrategias

La matriz Procesos vs. Estrategias busca identificar cuáles son los procesos estra-
tégicamente más importantes, es decir, de los procesos sobre los cuales más estra-
tegias dependen para poderse ejecutar, o que tengan impacto en el resultado de la
estrategia.
Es común que haya procesos que no tengan impacto sobre ninguna estrategia, lo
que no significa que el proceso no sea importante, sino que, para el momento estra-
tégico del negocio, esos procesos no tienen relevancia. Para claridad nos referimos
al concepto de “importancia estratégica”. de cada proceso y está sujeta a cambios
cada vez que haya revisiones o modificaciones en el plan estratégico corporativo.
En algunos casos es más fácil diligenciar las matrices en forma vertical, siendo esta
una de las matrices donde este direccionamiento en el llenado aparentemente se
hace más sencillo. Se leería entonces, “que tanto impacta en el desarrollo de la estra-
tegia la correcta ejecución del proceso en cuestión” para calificar con mayor, menor
o ningún impacto.
La Tabla 7 presenta el resultado al diligenciar la matriz Procesos vs. Estrategias

para la empresa XYZ S.A. Esta matriz no presenta ninguna restricción desde el
punto de vista metodológico, por lo que no habría ninguna razón para restringir el
número de estrategias que podrían ser impactadas por un proceso, o el número de
procesos que tengan un impacto mayor en una estrategia.
Esta matriz muestra el impacto relativo de cada proceso sobre las estrategias de la
empresa, permitiendo calificar el impacto estratégico de cada proceso. Su resultado se
utiliza para el establecimiento de prioridades hacia el soporte de procesos del negocio.
Hacemos énfasis en que indicamos el impacto estratégico (que tantas estrategias

dependen de algún proceso) y no la importancia del proceso para la organización.
Un proceso como la gestión de recurso humano puede no tener ningún impacto
en el momento estratégico actual de la empresa, pero no se puede desconocer su
importancia en la operación de esta.
Tabla 7. Matriz Procesos vs. Estrategias XYZ S.A.
Optimizar Ciclo Orden del Cliente
Centralizar Manejo Inventarios
Diversificar canales de ventas

Ampliar cobertura geográfica
Reducir pérdidas por cartera
ORGANIZACIÓN
Mejor Control de Inventario
Ampliar Línea de Productos

Atar producción a demanda
PROCESOS
Establecer Dirección Estratégica / /

Analizar Mercados / O /
Diseñar Productos O
Desarrollar Proceso de Manufactura O
Gestión Comercial / O O O
Procesar Pedidos de Clientes O O O
Cadena de Suministro O /
Producción O O
Logística y Distribución O O / /
Control de Inventario O / O
Gestión Administrativa O
Gestión Jurídica
Gestión de TI /
Gestión de Recurso Humano
O Mayor Impacto / Menor Impacto
5.4. Entidades de Datos
El cuarto elemento del Modelo de Empresa son las entidades de datos. Por lo ge-
neral el término “entidades” genera confusión en las empresas que se dedican al
sector de gobierno, por tener similar nombre, sin embargo, aquí nos referimos a la
información que almacena la empresa.
El manejo de las entidades de datos requiere datos acerca de ella, y al trabajar bajo
el concepto de entidades de datos estamos eliminando posibles redundancias o
multiplicidades en la definición de estas. Adicionalmente, las entidades de datos
generan el fundamento natural para el diseño de bases de datos, esquema donde
hoy se almacena la información.
5.4.1. Que son las entidades de Datos

Las entidades de datos son agrupaciones de información útil para la compañía.
Cada entidad de datos está compuesta por clases de datos, es decir el tipo de infor-
mación que se incluye. La entidad de datos “Empleado” puede contener nombre,
cargo, títulos, dirección, teléfono, estado civil, entre otros, como clases de datos.
Para efectos de la construcción del plan estratégico de tecnología e información,

las entidades de datos están constituidas por cualquier cosa que sea de interés
para la empresa, acerca de la cual se pueda almacenar datos y que tenga una
identificación única.
Esta definición permite que cada vez que se sugiera algo como una entidad de da-
tos, se puedan hacer las preguntas: ¿es de interés para la empresa?, ¿se pueden al-
macenar datos acerca de ella?, ¿tiene una identificación única? Si la respuesta es
afirmativa para las tres, entonces clasifica como una entidad de datos.
5.4.2. Identificación de Entidades de Datos

Con la definición dada para las entidades de datos, se hace fácil entonces iden-
tificar cuáles serían las entidades de datos que requiere la compañía. Sugerimos
identificarlas a partir de una lista genérica de entidades que pueden construir, cla-
sificando en personas, lugares, cosas, conceptos y eventos
Personas podrían ser los empleados, y los clientes. Lugares podrían ser las ubicacio-
nes en una bodega, las sillas en un avión, o los salones de clase en una universidad.
Las cosas son más fáciles de identificar y estarían constituidos por los productos,
las partes y repuestos, los suministros, o los equipos. Estos tres grupos son tangi-
bles y son fáciles de identificar.
Los conceptos y los eventos son intangibles y un poco más difíciles de identificar.
Aquí incluimos elementos como las cuentas contables, los requerimientos legales
o los indicadores de gestión como conceptos. Los eventos generan información en
forma de una orden de compra, una factura, un informe de auditoría entre otros.
No es requisito que la entidad de datos ya se encuentre digitalizada para ser inclui-

da en la relación. Un conjunto de hojas de vida en un archivador del departamento
de recursos humanos puede constituir la entidad de datos “prospecto de empleado”
por ejemplo.
Una vez identificadas las entidades de datos, y si es la primera vez que la empresa
aborda su información de esta manera, sugerimos generar una definición de cada
entidad de datos para tener claridad, tiempo después de concluir el plan, sobre qué
se incluía en esa entidad, y que datos se esperaban tener acerca de ella.
Por ejemplo, la definición de la entidad de datos “cliente” puede ser “cualquier em-
presa o persona natural que tenga o haya tenido relación comercial con la empresa”
y los datos acerca del cliente pueden ser su dirección física, identificación, nombre
de la persona contacto, correo electrónico.
Se pueden hacer entonces una idea de qué tipo de entidades de datos estamos iden-
tificando, y cómo definirlas. No perdamos de vista que estamos hablando de los
datos acerca de la entidad. Es decir, la entidad de datos Empleado, se refiere a los
datos acerca del empleado y no al empleado como persona física.
Ante la duda de si algo constituye una entidad de datos o no, a pesar de haber efec-
tuado la evaluación con las preguntas mencionadas anteriormente, sugerimos iden-
tificarla, incorporarla en las matrices que definimos a continuación, y en caso de
que no se cree o no se use o no tenga impacto en el negocio, luego se puede eliminar.
El Anexo 1 incluye las entidades de datos identificadas para la empresa XYZ S.A. y
que servirán para culminar el Modelo de Empresa.
5.4.3. Matriz Procesos vs. Entidades de Datos

La matriz Procesos vs. Entidades de Datos identifica los procesos que crean las En-
tidades de Datos, (O) y las Entidades de Datos utilizadas o requeridas en mayor
(+) y menor (/) grado en cada Proceso. La creación de datos se debe marcar en el
proceso que sea la mejor fuente y que garantice la integridad de la información de
la entidad de datos.
Entendemos la creación de datos como el efecto de adicionar elementos dentro de

una entidad de datos. Por ejemplo, el proceso comercial crearía oportunidades de
ventas, el proceso de creación de productos crearía nuevas referencias.
Esta matriz servirá para construir posteriormente la arquitectura de aplicaciones,

por lo que deberá observar ciertas reglas que nos permitan construir una arquitec-
tura propicia para la empresa.
Como verificación inicial, se debe validar que cada entidad de datos sea creada por
un y solo un proceso. En caso de que se presenten dos o más procesos creando una
entidad de datos, es probable que haya duplicidad en los procesos, o que la entidad
de datos esté muy agrupada. Se deberá validar que no haya duplicidad en los proce-
sos y/o que la entidad de datos no esté muy agrupada.
Si se presentan entidades de datos sin proceso que la cree, hay que validar si fal-
taron elementos en los procesos, si la entidad de datos realmente es una entidad
de datos, o si puede ser una clase de datos de otra entidad de datos, y haya faltado
agrupación.
Tanto si quedan entidades de datos con múltiples procesos que la crean, como si
no hay proceso para la creación, se deberán hacer los ajustes respectivos durante la
creación de la arquitectura de aplicaciones.
Reiteramos que las matrices deben reflejar la realidad, y las verificaciones que indi-
camos aquí son solo para revisar el diligenciamiento de la matriz. Ajustarla a la me-
todología y alejarla de la realidad generaría concusiones equívocas para el negocio.
La Tabla 8 presenta la matriz Procesos vs Entidades de Datos diligenciada para la

empresa XYZ S.A.
Tabla 8. Matriz Procesos vs. Entidades de Datos XYZ S.A.
Política / Procedimiento
Requerimiento Legal
ENT.DATOS
Pedido del Cliente

Orden de Compra
Cuenta Contable
Indicadores
Competidor
Proveedor
Productos
Empleado
Auditoría
PROCESOS
Factura
Cliente
Equipo
Partes
Establecer Dirección Estratégica / O O O

Analizar Mercados / O + + /
Diseñar Productos / + O + +
Desarrollar Proceso de Manufactura / O / +
Gestión Comercial O + + / + / O /
Procesar Pedidos de Clientes / / +
Cadena de Suministro / O
Producción / / + + + / +
Logística y Distribución + / + / + / O
Control de Inventario + / + O
Gestión Administrativa / O O O O O O
Gestión Jurídica O
Gestión de TI
Gestión de Recurso Humano O + +
O Crea datos + Mayor uso / Menor uso
Para las entidades de datos que tengan múltiples procesos creando datos sobre la
entidad de datos, habrá que establecer procedimientos que garanticen la calidad de
la información teniendo en cuenta que se puede dar pie a redundancia (múltiples
registros con la misma o similar información).
5.4.4. Matriz Entidades de Datos vs. Estrategias

La matriz Entidades de Datos vs. Estrategias es similar a la de Procesos vs. Estra-
tegias tanto en su nomenclatura como en su diligenciamiento, únicamente cambia
los procesos por las entidades de datos.
Esta matriz representa qué tanto impacta el desarrollo de la estrategia, el tener o no

información sobre la entidad de datos en cuestión. Se recomienda hacer un barrido
de “arriba abajo”, es decir, analizar cada Estrategia a la luz de las entidades de datos
identificadas.
El mayor impacto ( O ) indica una alta influencia de la informacion de la entidad de

datos rspectiva sobre el logro de los objetivos de una estrategia, y el menor impacto
( / ) indica que tiene baja influencia en el logro de los objetivos de la estrategia.
No existen restricciones metodológicas específicas para esta matriz. Puede haber

múltiples asignaciones de mayor impacto. Por lo general se presentan algunos cajo-
nes vacíos, en ocasiones la mayoría, sin que esto implique que este mal diligenciada
la matriz.
Esta matriz se utilizará en la priorización de las entidades de datos y de los trabajos

que haya que hacer sobre ellas en la medida que se generen requerimientos a partir
de las entrevistas ejecutivas.
La Tabla 9 presenta la matriz diligenciada para la empresa XYZ S.A.

Tabla 9. Matriz Entidades de Datos vs. Estrategias XYZ S.A.
Optimizar Ciclo Orden del Cliente
Centralizar Manejo Inventarios
Diversificar canales de ventas

Ampliar cobertura geográfica
Reducir pérdidas por cartera
ORGANIZACIÓN
Mejor Control de Inventario
Ampliar Línea de Productos

Atar producción a demanda
ENTIDADES
Empleado
Cliente / / O / /
Proveedor /
Competidor /
Productos O / O O O
Partes O
Equipo /
Cuenta Contable /
Requerimiento Legal
Política / Procedimiento /
Indicadores / O /
Pedido del Cliente O O / O
Orden de Compra /
Factura /
Auditoría
O Mayor impacto / Menor impacto
5.4.5. Matriz Entidades de Datos vs. Organización

La última matriz del Modelo de Empresa la constituye la matriz Entidades de Da-
tos vs. Organización, matriz que se diligencia de la misma forma que se hizo para
Estrategias vs. Organización y Procesos vs. Organización.
Esta matriz ayuda a identificar el grado de responsabilidad y de uso de cada una de

las entidades por cada organización.
La responsabilidad primaria (O) se asigna a quien tiene la responsabilidad por ga-

rantizar la calidad de la información de esa entidad de datos. La participación ma-
yor (+) y menor ( / ) se asigna a hacen uso también de la información de la entidad
de datos en mayor o menor grado.
La Tabla 10 muestra la matriz de Entidades de Datos vs. Organización diligenciada

para la Empresa XYZ.
Tabla 10. Matriz Entidades de Datos vs. Organización XYZ S.A.
ORGANIZACIÓN
Recursos Humanos
Gerente Mercadeo
Gerente General
Manufactura
Distribución
Ventas Norte
Publicidad
Compras
Finanzas
Ventas Sur
ENT.DATOS
Legal
Empleado + / O
Cliente + / + + O O / / /
Proveedor O O O O O O O
Competidor O
Productos / + / O + + + /
Partes O
Equipo O O
Cuenta Contable / / / / O /
Requerimiento Legal O +
Política / Procedimiento + O + + + / /
Indicadores + O + + + + + + + + + + +
Pedido del Cliente / O O
Orden de Compra O O O O O O O
Factura O
Auditoría + O
Siempre debe presentarse un responsable primario por cada Entidad de Datos. El

concepto de responsabilidad sobre la información puede ser nuevo en buena par-
te de las empresas que desarrollen su PETI por primera vez, razón por la cual la
dificultad de diligenciar esta matriz no se da por lo complejo del tema sino por lo
novedoso.
Es común que cuando se quiere asignar a una persona una responsabilidad que
hoy no tiene se pueda demostrar algún rechazo a la misma, en especial porque esta
responsabilidad primaria asignada indica que deberá tener en pie o implementar
procedimientos que garanticen la calidad de la información, incluyendo su comple-
titud y oportunidad, además de velar por la seguridad de esta.
En caso de que se presenten dos o más responsables por una entidad de datos, es
probable que haya duplicidad en la organización, o que la entidad de datos incluida
en la matriz, esté realmente agrupando varias entidades de datos. Se deberá vali-
dar el nivel de Entidades de Datos y de Organización para ajustar la condición.
Si se presentan entidades de datos sin responsable, hay que validar si faltaron ele-
mentos en la organización, o si la entidad de datos realmente es una entidad de
datos o corresponde a una clase de datos dentro de otra entidad de datos.
Tanto si quedan múltiples responsables como si no hay responsable, una vez valida-
do lo indicado arriba, deberá ser explicado, analizado y ajustado en las conclusio-
nes. Recordemos que las matrices deben reflejar la realidad y no lo ideal.
Con el diligenciamiento de esta matriz se concluye la construcción del Modelo de

Empresa, a partir del cual se pueden generar conclusiones como las que indicamos
en el siguiente aparte.
5.5. Conclusiones del Modelo de Empresa
El Modelo de Empresa es una herramienta fundamental en el desarrollo del plan

estratégico de tecnología e información. Errores o deficiencias en el Modelo de Em-
presa en cuanto a la representación de la realidad del negocio, generarán conclusio-
nes que poco se podrán sustentar ante los entes que validarán y aprobarán el plan.
Además de las matrices mismas, se pueden generar recomendaciones que se salen

del objetivo del plan estratégico de tecnología e información pero que hemos visto
de mucha utilidad en las empresas donde lo aplicamos. Cabe resaltar que no es
responsabilidad del departamento de tecnología ni resolver las inquietudes ni im-
plementar los cambios que pueda sugerir el Modelo de Empresa.
Se pueden producir ideas de reorganización a partir de las matrices de Procesos vs.

Organización, por ejemplo, o asignación de responsabilidades en perfiles de cargos
a partir de esta matriz y la matriz de Entidades de Datos vs. Organización.
La matriz Procesos vs. Entidades de Datos puede reflejar procesos repetitivos o ge-
neración de información duplicada o multiplicada que genera problemas serios de
calidad de los datos, invitando a generar cambios en los procesos o procedimientos
de la empresa.
Se generan, en la práctica, algunos subproductos de la construcción del Modelo

de Empresa que resaltamos a continuación, que si bien no hacen parte del PETI
podrían ser de interés aplicarlos también y recomendamos sean incluidos dentro
de las concusiones del PETI.
Con la matriz Estrategias vs. Organización se puede evaluar la carga estratégica de

la organización, asignándole tres puntos a una responsabilidad primaria, dos pun-
tos a una participación mayor y un punto a una participación menor, y sumando en
el sentido de la organización. Se tendría el peso relativo de la importancia estraté-
gica de cada unidad organizacional.
También es posible analizar la viabilidad de atención de un responsable a la canti-

dad de estrategias sobre las cuales tiene responsabilidad primaria, y el número de
personas que podría tener a cargo esa unidad organizacional para verificar si hay
cómo llevar a cabo las estrategias además de la carga de trabajo diaria.
A partir de la matriz Procesos vs. Organización se puede complementar el análisis

anterior y evaluar la carga operativa de la organización asignándole tres puntos a
una responsabilidad primaria, dos puntos a una participación mayor y un punto a
una participación menor, y sumar en el sentido de la organización. Se tendría el peso
relativo de la importancia operativa de cada una de las unidades organizacionales.
De la misma manera, verificando la cantidad de personas asignadas a cada unidad

organizacional se puede establecer un parámetro de carga operativa por miembro
y validar si hay algún desbalance en estructura organizacional.
Con la matriz Entidades de Datos vs. Organización se puede evaluar la carga que
tenga cada miembro de la organización sobre la calidad de la información, asignán-
dole tres puntos a una responsabilidad primaria, dos puntos a una participación
mayor y un punto a una participación menor, y sumando en el sentido de la organi-
zación. Se tendría el peso relativo de la responsabilidad sobre los datos de cada una
de las unidades organizacionales.
5.6. Construcción y Mantenimiento del Modelo de Empresa
Hemos explicado cómo se diligencia cada una de las matrices. Como habíamos ad-
vertido al inicio del libro, hay también objetivos que se deben lograr en cuanto a
allanar el camino para la aprobación y puesta en marcha de las conclusiones del
plan estratégico de tecnología.
Uno de los factores que ayuda en ese sentido es la participación de varios grupos de
personas en la construcción del PETI. El Modelo de Empresa es precisamente uno
de esos momentos donde la participación del comité directivo de la empresa se hace

indispensable, por dos razones fundamentales.
La primera razón es que, si hace falta una definición, por ejemplo, de responsabilidad
sobre una entidad de datos o sobre una estrategia, en la sala están las personas que
deben asignar esa responsabilidad, por lo tanto, se van solventando estos faltantes.
La segunda razón va hacia la construcción participativa de las herramientas diag-

nósticas que servirán de base para las siguientes etapas. La organización que se
incluye en las matrices servirá para identificar a quienes incluir en las entrevistas
ejecutivas. Las matrices de Procesos vs. Estrategia y Entidades de Datos vs Estra-
tegias se utilizarán para definir la priorización de los requerimientos obtenidos en
las entrevistas, y la matriz Procesos vs. Entidades de Datos nos dará el punto de
partida para la arquitectura de aplicaciones.
Con las matrices diligenciadas por la cabeza de la empresa y sus inmediatos se-
guidores, no hay cabida para refutar las conclusiones que se obtengan a partir del
Modelo de Empresa.
Mantenimiento del Modelo de Empresa

Está claro que hoy vivimos en un entorno de constante cambio, cambio al cual no
es ajeno el Modelo de Empresa. Es por esto por lo que se deben tener actividades de
mantenimiento de las matrices cuando haya cambios en la organización, cambios
en las estrategias o cambios en las entidades de datos. Por lo general los procesos, si
la empresa ya ha transitado camino hacia la definición y estructuración del negocio
por procesos, no generarían cambios representativos en el Modelo de Empresa.
Teniendo en cuenta que los planes estratégicos del negocio se elaboran para pe-
riodos de tres, cuatro o en ocasiones más años, por lo general tienen sesiones de
revisión semestrales o anuales. En este calendario se debería también incorporar
por lo menos una revisión del PETI para validar que todavía lo que se generó como
conclusiones sigue vigente.
Como se explicará en el capítulo 18, cambios en las matrices del Modelo de Empre-
sa, generarán a su vez cambios en cascada en la priorización de proyectos y por
consiguiente en las estrategias a seguir. No actualizar el PETI en la medida que se
actualicen los componentes del Modelo de Empresa sería una invitación a volver a
desalinear las estrategias de TI con las estrategias del negocio.
RECAPITULANDO - PUNTOS CLAVE
■ El Modelo de Empresa está conformado por seis matrices que se construyen a partir de
los cruces entre Estrategias, Organización, Procesos y Entidades de Datos.
■ Se cuenta con un rigor metodológico que permite verificar el adecuado diligenciamiento
de las matrices.
■ Las matrices deben reflejar la realidad de la empresa, así se esté violando el rigor
metodológico.
■ Cada matriz tiene un uso particular en las etapas siguientes del PETI: Las matrices
donde interviene la Organización se utilizan para las entrevistas ejecutivas; las matrices
Estrategia vs. Procesos y Estrategias vs. Entidades de Datos se utilizan en la priorización
de proyectos; y la matriz Procesos vs. Entidades de Datos es la base para la construcción
de la Arquitectura de Aplicaciones.
■ Para garantizar que los resultados sean aceptados por los entes directivos de la empresa,
es altamente deseable la participación del comité directivo en la construcción del Modelo
de Empresa.
■ El Modelo de Empresa deberá ser revisado a la luz de cambios en las Estrategias,
Organización, Procesos y/o Entidades de Datos.
construcción de este modelo.
□ Identifique el papel que juega el ejecutivo de TI en el planeamiento estratégico de la

empresa
□
Copia de: Fredy Delgado Delgado (PE) - Derechos Reservados

MANOS A LA OBRA
□ Elabore una lista de las Estrategias de la organización

□ Identifique la estructura organizacional
□ Diligencie la matriz de Organización vs. Estrategias
□ Identifique los procesos de su organización
□ Diligencie la matriz Procesos vs. Organización
□ Diligencie la Matriz Procesos vs. Estrategia
□ Identifique las Entidades de Datos
□ Defina las Entidades de Datos.
□ Diligencie la matriz Procesos vs. Entidades de Datos
□ Diligencie la matriz Entidades de Datos vs. Organización
□ Diligencie la matriz Entidades de Datos vs. Estrategias
□ Elabore las conclusiones al Modelo de Empresa


Modelo de Empresa

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Modelo de Empresa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PARTE 2

Se analiza la estructura de la organización y se generan los ele-

El capitulo 5 construye el Modelo de Empresa donde se esta-

El capítulo 6 levanta los requerimientos y expectativas futuras

Ilustración 6. Modelo de Empresa

El rigor metodológico implica tener en cuenta las recomendaciones de la metodo-

Para la construcción del Modelo de Empresa se requiere el plan estratégico corpo-

A continuación, se definen las seis matrices resultantes del proceso de elaboración

Las estrategias se cruzarán con la organización, para identificar a los responsables

5.1.1. Identificar las Estrategias

Hay tantas definiciones como consultores en temas de planeación estratégica cor-

Objetivos: es lo que se quiere lograr en la empresa. A donde se quiere llegar. En

Estrategia: la estrategia es el curso de acción que se emprenderá para lograr el ob-

El Anexo 1 encontrarán las estrategias de la empresa XYZ S.A. que usaremos de

5.1.2. Identificar el papel del Gerente de TI

dores. Esto invita a que participen en la formulación de los planes estratégicos y

En estos casos deberá el gerente de tecnología buscar la manera de estar lo más

El segundo componente del Modelo de Empresa es la estructura organizacional.

5.2.1. Identificar la Organización

La recomendación es tomar los primeros cuatro niveles, a partir de la Gerencia Ge-

Universidad). Esto permite tener una representatividad de dirección, supervisión y

Los elementos organizacionales jerárquicamente encima de la Gerencia General

Hay algunas excepciones. En las empresas familiares y pequeñas empresas, por

Los elementos de la organización que se incluirán en las matrices pasan por un

En el Anexo 1 encontrará la estructura organizacional de la empresa XYZ S.A. que

5.2.2. Matriz Estrategias vs. Organización

Sugerimos incluir la estructura de la organización en forma vertical, es decir, cada

El objetivo de la matriz es identificar qué cargo tiene la responsabilidad por cada

La responsabilidad primaria (O) se aplica para el elemento de la organización que

Se deben observar unas reglas, que llamamos rigor metodológico, en la construc-

Si se presentan estrategias sin responsable, hay que validar si faltaron elementos en

El resultado de esta matriz diligenciada para la empresa XYZ S.A. se muestra en la

Tabla 5. Matriz Estrategias vs. Organización XYZ S.A.

Mejor Control de Inventario / / + + O +

inconsistencias entre las estrategias y la asignación de la responsabilidad, con la

El adecuado diligenciamiento de esta matriz permitirá dirigir de manera certera

5.3.1. Importancia de la Orientación a Procesos

El objetivo principal de la orientación de la empresa hacia procesos, en vez de la tra-

Los procesos son la piedra angular en el Modelo de Empresa, es el componente más

En términos generales, los procesos proveen una perspectiva empresarial de lo que

5.3.2. Identificación de Procesos

Por lo general esta tarea la desempeñan los departamentos de Procesos o de Cali-

En el Anexo 1 se encuentra el mapa de procesos de la empresa XYZ S.A. que utiliza-

5.3.3. Matriz Procesos vs. Organización

Esta matriz muestra el grado de responsabilidad y participación de cada Unidad

Se recomienda que los procesos se organicen o bien de procesos operativos a procesos

La responsabilidad primaria (O) se asigna a quien dirige el proceso y tiene la facul-

Se deben observar unas reglas, que llamamos rigor metodológico, en la construc-

Si se presentan procesos sin responsable, hay que validar si faltaron elementos en

No podemos perder de vista que tanto el organigrama como el mapa de procesos

En caso de presentarse sugerencias de ajuste en estos, deberán surtir los,procesos

La Tabla 6 presenta la matriz de Procesos vs. Organización para la empresa XYZ

Tabla 6. Matriz Procesos vs. Organización XYZ S.A

Esta matriz será utilizada durante las entrevistas ejecutivas en la identificación de

5.3.4. Matriz Procesos vs. Estrategias

La Tabla 7 presenta el resultado al diligenciar la matriz Procesos vs. Estrategias

Hacemos énfasis en que indicamos el impacto estratégico (que tantas estrategias

Tabla 7. Matriz Procesos vs. Estrategias XYZ S.A.

Optimizar Ciclo Orden del Cliente

Centralizar Manejo Inventarios

Diversificar canales de ventas

Mejor Control de Inventario

Ampliar Línea de Productos