UNIDAD Nº 1: IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

Este es el factor que se perfila como clave para la competitividad en el futuro. La empresa que no conozca,
valore y gestione su capital intelectual, sus talentos tendrá pocas posibilidades de competir eficazmente en
este nuevo escenario.

Talento
• “Es la suma de habilidades de una persona: sus dotes innatas, sus destrezas, conocimientos, experiencia,
inteligencia, juicio, actitud, carácter e iniciativa.
• Comprende también su capacidad de aprender y desarrollarse”
¿Qué caracteriza a un Talento?
• El compromiso personal con el éxito
• La capacidad de auto dirección
• La capacidad y actitud de aprendizaje continuo
• La capacidad de interactuar con otros
• La flexibilidad y adaptación al cambio
• Los conocimientos técnicos
• La calidad del servicio al cliente
• La capacidad de innovación y generación de ideas
• El ejercicio del auto desarrollo
MITOS DE RRHH QUE IMPIDEN SU PROFESIONALIDAD
1- “LA GENTE SE OCUPA DE LOS RRHH PORQUE LE GUSTA LA GENTE" Los profesionales de RRHH
deben crear prácticas para que los empleados sean más competitivos, no para que se sientas más
cómodos trabajando.
2- 2- "CUALQUIERA PUEDE DEDICARSE A LOS RRHH" Las actividades de RRHH se basan en la teoría y
práctica (se deben dominar ambas).
 3- 3- " LOS RRHH TIENEN QUE VER CON LOS ASPECTOS SOFT DE UNA EMPRESA Y POR TANTO NO
DEBEN RENDIR CUENTA" El impacto de las prácticas de RRHH se deben medir. Los profesionales de
RRHH deben aprender a expresar su trabajo en términos de desempeño financiero.
4- 4- "RRHH SE CENTRA EN LOS COSTOS QUE DEBEN SER CONTROLADOS" Las prácticas de RRHH
deben crear valor aumentando el capital intelectual. Deben centrarse en agregar valor, no reducir
costos.
5- 5- "LA TAREA DE RRHH ES SER LA POLÍCIA QUE ASEGURA EL CUMPLIMIENTO DE LAS POLÍTICAS Y LA
PATRULLA ENCARGADA DE VELAR POR LA SALUD Y FELICIDAD" Las prácticas de RRHH están para
ayudar a comprometerse con el trabajo y a administrar las políticas.
6- 6- "RRHH ESTÁ LLENO DE MODAS" Las prácticas de RRHH han ido evolucionando con el tiempo. Los
profesionales de RRHH deben ver su trabajo actual como parte de una cadena de evolución y
explicar su trabajo con menor jerga y más autoridad (conocimientos)
7- 7- " EL PLANTEL DE RRHH SE COMPONE DE GENTE AGRADABLE" A veces las prácticas de RRHH
deben forzar intensos debates. Los profesionales de RRHH deben promover el debate, la
confrontación, el desafío, y a la vez dar apoyo. 8- " RRHH ES UNA TAREA DE RRHH" El trabajo de
RRHH es tan importante para los gerentes operativos como para la gente abocada a finanzas,
estrategia y otros dominios empresarios.
LAS ORGANIZACIONES DEBEN ENFRENTAR 5 DESAFÍOS:
• Globalización: Deben adelantarse a las necesidades de sus clientes, cambios del mercado y a las
competencias internacionales. Se requiere habilidad para gestionar la diversidad y complejidad. Nuevos
mercados, nuevas capacidades, nuevas maneras de pensar el negocio.
• La cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH.: Organizaciones más
sensibles a los clientes. La actitud del empleado se correlaciona directamente con la actitud del cliente.
• Rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento: Buscar obtener nuevos clientes y desarrollar
nuevos productos deberán ser creativos e innovadores
• Tecnología: Necesitarán estar a la delantera de la curva de la información y aprender a utilizar la
información para los resultados del negocio. Redefine el tiempo de trabajo.
• Hacer centro en las capacidades: Capital Intelectual: Encontrar, asimilar, desarrollar, compensar y
retener individuos talentosos.
MODELO DE MÚLTIPLES ROLES
1- Debe convertirse en un SOCIO DE LOS GERENTES DE LÍNEA para la implementación de las estrategias.
“Capacidad de transformar rápidamente una estrategia en acción”.
2- 2- Debe convertirse en EXPERTO de la manera en cómo organiza y ejecuta el trabajo. “Manejar
inteligentemente y eficientemente los procesos”.
3- 3- Debe convertirse en un EJEMPLO para los empleados, representando sus intereses y trabajando
para incrementar la contribución de los mismos. “Maximizar la contribución y compromiso de los
empleados”.
4- 4- Debe convertirse en un AGENTE de la transformación continúa contribuyendo a generar capacidad
de cambio. “Crear condiciones para el cambio”.
5- • MANAGEMENT DE RRHH ESTRATÉGICOS: Alinear las estrategias y prácticas de RRHH con las
estrategias de negocios. ¿Cómo?
1- Definir la arquitectura organizacional: articulación de las áreas para obtener resultados.
2- Conducir una auditoría organizacional: Identificar los factores claves de la empresa que se deben
cambiar para facilitar la ejecución de la estrategia, a partir de un diagnostico organizacional.
3- Identificar los métodos para renovar y crear las mejores prácticas de los programas de cambio
cultural.
4- Dimensionar su propio trabajo y tener prioridades claras.
ADMINISTRACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA: EXPERTOS ADMINITRATIVOS.
 Se requiere que los profesionales de RR.HH. diseñen y aporten procesos de RR.HH. eficientes
.  Encontrar constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
 Elaborar un continuo rediseño de los procesos de trabajo que administran.
MANAGEMENT DE LA CONTRIBUCIÓN DE LOS EMPLEADOS: ADALID DE LOS EMPLEADOS
• Involucramiento en los problemas, preocupaciones y necesidades cotidianas de los empleados.
• Los adalides emplean parte de su tiempo en relacionarse personalmente con los empleados y entrenan y
alientan a los gerentes de otros departamentos para que hagan lo mismo. De esta manera se aumenta la
contribución general del personal
. • Ayudar a mantener el contrato psicológico entre el empleado y la firma, y ofrecen a los empleados
nuevas herramientas para alcanzar las expectativas.
CONDUCIR LA TRANSFORMACIÓN Y EL CAMBIO: AGENTES
• RRHH ayuda a identificar e implementar los procesos de cambio. Acciones de los agentes de cambio:
 Identificar y encuadrar problemas
 Crear relaciones de confianza
 Resolver problemas
 Crear planes de acción
 COMPETENCIAS DE RRHH
1- RRHH DE ALTO DESEMPEÑO – AGENTE ESTRATÉGICO
• Los profesionales de RRHH deben pensar y actuar con un enfoque de afuera hacia adentro.
Conocer y ser capaces de traducir las tendencias externas al negocio en acciones organizacionales
internas.
• Brindar respuestas estratégicas requeridas, alineadas con las condiciones del negocio y las
expectativas de los clientes.

2- PROMOTOR DEL CAMBIO

 INICIADORES DEL CAMBIO: Por qué es importante el cambio, cómo sobreponerse al mismo,
cómo involucrar a las personas claves en el proceso de cambio y cómo articular las
decisiones necesarias para dar inicio al proceso de cambio. Desarrollar prácticas
innovadoras y estratégicas de recursos humanos que impulsen el talento.
 SOSTENIBILIDAD DEL CAMBIO: Fomentar el aprendizaje continuo. Generar organizaciones
ágiles, flexibles, capaces de lograr que los procesos de transformación se conviertan en
realidad.
3- PROPONENTE DE LA TECNOLOGÍA
 Permite mejorar la forma en que las personas se comunican y se conectan a nivel interno y con sus
clientes / “stakeholders”.
 Garantiza que el trabajo administrativo se haga de una manera más eficiente y efectiva.

1- DESARROLLADOR DE CAPACIDADES
“La organización es un conjunto de capacidades críticas que generan diferenciación”.
Los profesionales de RRHH deben ser capaces de auditar e invertir en la creación de estas
capacidades ya que éstas definen la cultura e identidad organizacional.
2- ACTIVISTA CREIBLE

 Los profesionales de RRHH deben construir relaciones de confianza.

 Demostrar coherencia entre el decir y el hacer (promesas y resultados). “Ser un asesor confiable
ayuda a los profesionales de RRHH a tener relaciones personales positivas y de mayor impacto”.
UNIDAD N.º 2: RECURSOS HUMANOS DESDE EL ENFOQUE DE LOS SERVICIOS
Cualquier propuesta de valor debe ser revisada desde el punto de vista del receptor y no del
emisor ya que es el receptor es aquel encargado de recibir el producto o servicio que estamos
generando; lo que significa que recursos humanos debe estar abierto a las necesidades de sus
stakeholders
CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS
 Intangibilidad: La diferencia básica entre los productos y los servicios es la intangibilidad.
Debido a que los servicios son ejecuciones o acciones en lugar de objetos, no es posible
verlos, sentirlos, degustarlos ni tocarlos de la misma forma en la que se pueden percibir los
bienes tangibles.
 Heterogeneidad: Deriva del hecho de que ningún cliente es exactamente igual a otro, cada
uno tiene demandas singulares o experimenta el servicio de manera única.
 Producción y consumo simultáneos: Mientras que la mayoría de los bienes primero se
producen y luego se venden y consumen, los servicios se venden, producen y consumen
simultáneamente.
 Perecederos: Se refiere al hecho de que los servicios no pueden preservarse, almacenarse,
revenderse, regresarse.

SERVICIO AL CLIENTE INTERNO

¿CÓMO IDENTIFICAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO EN LA GESTIÓN DEL SERVICIO?
 Visión compartida de metas y objetivos.
 Comunicación abierta, sinceridad y respeto
 Liderazgo
 Sistemas de trabajos establecidos
 Construcción desde la diferencia: fomento de la creatividad, innovación y asunción de
riesgos.
 Flexibilidad y adaptabilidad.
 Aprendizaje continuo.
 Personal con Idoneidad intelectual y emocional.
  Personal comprometido con la organización y de alto nivel de satisfacción.

COMERCIALIZACION INTERNA: SUS EMPLEADOS SON SUS PRIMEROS "CLIENTES" VENDER EL SERVICIO
INTERNAMENTE.
Se espera que los empleados:
1- Comprendan el objetivo y la necesidad de lograrlo.
2- Crean en el programa y piensen que vale la pena.
 3- Crean que tiene posibilidades de tener éxito.
4- Sientan que será personalmente útil para ellos.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL SERVICIO AL CLIENTE INTERNO ¿POR QUÉ SE MARCHAN LOS CLIENTES?
Los clientes no olvidan a su proveedor habitual, no le abandonan por ninguna razón misteriosa. Lo hacen
simplemente porque su proveedor le da una razón para hacerlo.
Ejemplos:
 Porque cada vez que se ponían en contacto con la empresa los empleados encargados de
atenderlos estaban ocupados en otras tareas y, a veces, se lo decían.
  Porque cuando telefonearon para preguntar cómo sintonizar un canal en su decodificador
se le remitió al manual del usuario.
 Porque su correo electrónico de solicitud de consejo o ayuda nunca tuvo respuesta. En tres
ocasiones. Cuando en la cuarta ocasión la respuesta de la empresa llegó, al cliente le era
indiferente, había encontrado otra compañía que le prestó el servicio de forma inmediata.

LOS PILARES DE LA LEALTAD: MARKETING, TECNOLOGÍA Y PERSONAS

 El marketing relacional debe imbricarse en una dinámica global de actuación corporativa que une
tres dimensiones: la comercial (marketing), la tecnología y las personas:
 Dimensión del Marketing: los clientes son personas que mantienen una relación con la empresa,
una relación que únicamente se extenderá en el tiempo si es cuidada.
 Dimensión tecnológica: El marketing debe adaptarse a las expectativas de cada cliente. Las
soluciones genéricas están destinadas al fracaso.

Customer Relationship Management (CMR) deja a un lado los conceptos transaccionales que imperaban y
sitúa las relaciones de la empresa con el cliente como eje central de todas las operaciones de la empresa.
No le interesa la venta, se persigue la asociación.
La dimensión de los recursos humanos optimiza su aportación mediante un ciclo de vinculación articulado
en seis grandes fases:
 Fase 1 - Preocupación por el cliente: Nadie que se encuentre personalmente insatisfecho logrará
trabajar por la satisfacción del cliente.
 Fase 2 - Motivación: se hace necesario dirigir el comportamiento de los empleados a desarrollar
pasión por la relación con el cliente.
 Fase 3 – Formación (a medida del cliente): para que los programas de capacitación alcancen los
resultados es imprescindible afrontar la capacitación del personal operativo en la filosofía de
orientación al cliente que se desea implantar.
 Fase 4 – Obtención de información sobre clientes: Diseñar e implantar herramientas tecnológicas y
metodológicas de gestión del contacto con el cliente.
 Fase 5 – Comprensión de las necesidades de los clientes: esta fase supone exigir al empleado un
paso más en la cadena de la fidelidad, en la persecución de la óptima ejecución de los momentos de
la verdad: entender lo que el cliente necesita.
 Fase 6 – Sintonía con el cliente: todas las personas debemos desarrollar nuestra capacidad para
generar sinergias con nuestros interlocutores.

UNIDAD Nº 3 : NUEVAS CONFIGURACIONES PARA LA ENTREGA DE SERVICIOS DE RECURSOS HUMANOS

OUTSOURCING
Externalizar RRHH significa disponer del servicio de un proveedor, el cual proporcionará, de manera
continuada, la administración de una actividad d RRHH que normalmente se realizará dentro de una
organización.

¿QUÉ DEBE TENER UNA ACTIVIDAD DE RRHH PARA QUE PUEDA SE EXTERNALIZADA CON ÉXITO?
1- Que sea una tarea que pueda ser realizada por los empleados de la propia compañía, pero cuyos
servicios puedan ser proporcionados por un proveedor externo posiblemente a un precio inferior.
2- Que puedan negociarse un contrato con un proveedor externo, el cual está vinculado por un acuerdo
contractual de servicios y a un precio razonable.
3- Que pueda establecerse un límite de tiempo en e contrato, que va de 1 a 3 años como mínimo y 5 año
como máximo, con la posibilidad de extinción antes d tiempo si una de las partes no cumple con lo
convenido.

VENTAJAS
 Ofrece Servicios de RRHH que necesita la empresa a un costo menor.
 Muchas organizaciones no tienen los fondos para comprar la tecnología y el softward requeridos.
 Consideran el outsourcing como una alternativa positiva a la gran inversión en tecnología.
 El proveedor de servicios de RRHH posee personal especializado capaz de gestionar actividades de
esta área de una gran variedad de organizaciones.
 Rápida reducción de los costos y de los presupuestos de las áreas.

VENTAJAS
Al externalizar se reduce la responsabilidad asociada a las funciones de contratación de personal, nóminas,
administración de prestaciones, etc.
DESVENTAJAS
 Contratos que no cubren todos los aspectos y eventualidades que deberían considerarse.
 Pérdida de control sobre la administración diaria de esta área o sobre la interacción con sus
empleados.
 Los pasos iniciales de asociación con el proveedor suelen ser costosos.
 Cuando la empresa decide externalizar una o más funciones de RRHH algunos empleados de ésta
área pueden ser despedidos.
 Si elige un mal proveedor, puede tener problemas morales con los empleados.
 Riesgo de tener que pagar multas caras si no se controla de cerca al proveedor y la presentación de
documentos requeridos por el Estado.
DESVENTAJAS
Necesidad de contratar a un abogado para que revise todos los contratos y para asegurarse de que ningún
contrato favorezca más a una parte que a otra
TAREAS DE RRHH QUE SE PUEDEN EXTERNALIZAR EXITOSAMENTE: ACTIVIDADES DE RRHH QUE ES
MEJOR REALIZAR EN LA PROPIA EMPRESA:
 Comunicaciones Relaciones con los empleados (desarrollo de carreras, negociaciones del contrato
laboral, evaluaciones, asesoramiento a los empleados)
 Compensaciones Gestión de RRHH (registro actualizado del personal, administración de los cambios
de los empleados, mantenimiento de los documentos sobre el personal)
 Sistemas de Información de RRHH Planificación de RRHH (sobre el crecimiento, recorte de plantilla,
desarrollo organizacional, etc).
 Desarrollo de la Organización Funciones regulatorias, Gestión de seguridad y el riesgo Contratación
Formación, Trabajo / Vida privada

GUÍA PARA INICIAR LA EXTERNALIZACIÓN DE TAREAS DE RRHH:

1- Nombre un comité interno formado por 4 o 5 personas que desempeñen funciones diferentes de la
empresa. Se encargarán de revisar las decisiones relacionadas con el outsourcing.
2- El profesional de RRHH será el presidente del comité.
3- Al evaluar las diferentes empresas proveedoras, el comité tiene que identificar por lo menos 10 o 15
factores para la externalización para cada tarea específica de RRHH.
4- El comité constatará toda la información proporcionada por los proveedores externos con los criterios
que había establecido.
5- Realizar una solicitud de ofertas.
6- Una vez elegido el proveedor, la empresa deberá estudiar su reputación, estabilidad económica,
situación general.
7- El proveedor analizará si proveer el servicio o no.
8- Las 2 o 3 empresas mejores son invitadas a conocer al comité. RRHH debe revisar que el personal y la
empresa proveedora sean adecuados.
9- Selección final (evaluación – duración: 6 semanas).
10- Realización de contrato con empresa proveedora (revisar con abogado para asegurarse de que cubra
los intereses de la empresa).
11-Establecer un plan de acción y supervisión para verificar la efectividad del outsourcing.

NUEVAS TECNOLOGÍAS APLICADAS A LA GESTIÓN DE RRHH

El avance tecnológico posee una velocidad y un alcance global que genera respuestas adaptativas más que
proactivas por parte de las organizaciones. La tecnología modifica procesos, hace más sencillas algunas
operaciones y genera un cambio en las competencias e incluso en el número de los recursos humanos.
Si bien la tecnología es un factor que no pertenece al sistema de recursos humanos impacta
profundamente a la gestión de los mismos, ya que:
 Se eliminan ineficiencias
 Se detectan y dejan de lado trabajos duplicados
 Todo lo que no agrega valor se deja de hacer
  Todo lo que es más rentable tercerizarlo, se terceriza

SE HABLA DE TECNOLOGÍA EN RRHH DESDE VARIOS PUNTOS DE VISTA:

1. Las aplicaciones informáticas relacionadas a la gestión integral del área, con productos de actual vigencia
comercial en el mercado, que brindan soluciones más o menos integrales (Meta4, Sap, People Soft, entre
otros)
2. Los avances de las telecomunicaciones y la transmisión de datos, originando nuevas formas laborales a
distancia, con menor contacto personal, pero, a la vez, sin demoras, sin oficinas, sin relaciones cara a cara,
sin errores
3. La robótica produciendo sucesivos y permanentes cambios en los procesos productivos, cambiando el
perfil de los puestos y disminuyendo drásticamente los índices de empleo.
El responsable de la SELECCIÓN DE PERSONAL es un socio estratégico de la dirección empresarial, ya que la
estrategia la diseñan y ejecutan las personas. Es en esta función donde más han influido las nuevas
tecnologías.

UNIDAD N.º 4: MARKETING INTERNO Y GESTIÓN DE RRHH

Nuevas vías en la gestión de los RRHH:

Como consecuencia de la modificación producida en las condiciones del entorno debido a la aceleración de
los avances tecnológicos, a las nuevas formas de competencia, que la hacen más intensa y con un ámbito
más internacional por la eliminación de situaciones de privilegios y por la unificación y homogeneización de
las legislaciones comerciales, y las modificaciones del comportamiento de los clientes de las empresas y de
sus propios empleados, se ha originado una situación de incertidumbre continua que dificulta la previsión
del futuro y que obliga a modificar los planteamientos clásicos de las organizaciones empresariales, válidos
hasta el inicio de la crisis.
A nivel global se prevé que la nueva empresa deberá ser capaz de hacer frente a las situaciones de
incertidumbre estableciendo planes estratégicos, a medio y largo plazo.
Las vías por las que deberá transcurrir la gestión de RRHH son:
1. Gestión de calidad y nuevas tecnologías: Sin innovación y sin calidad será muy difícil que las empresas
puedan mantener los niveles de competitividad que van a exigir los nuevos mercados que se adivinan. Un
elemento fundamental para la buena gestión de calidad es el dominio de las nuevas tecnologías.
2. Implantación de nuevas formas organizativas: Como consecuencia de la implementación de nuevas
tecnologías, se produce una modificación sustancial de los sistemas de trabajo, de tal manera que se va
sustituyendo paulatinamente, el trabajo manual por el trabajo intelectual. Esto implica una modificación
de las estructuras organizativas, que se irán transformando en organizaciones inteligentes y competitivas.
3. Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales: La situación normal era que el trabajador
hubiera estado en una o dos empresas como máximo a lo largo de su vida laboral; que mantuviera una
uniformidad de horarios y jornadas. Sin embargo estos factores permanentes se van modificando
paulatinamente, dando lugar a unas nuevas formas de trabajo que implican o implicarán nuevos modelos
de relaciones laborales.
De este análisis se desprenden conclusiones que afectan a tres ámbitos:
  Duración de la jornada laboral: una tendencia clara es la reducción de las horas de trabajo, con la
contrapartida de un incremento de la productividad global de la empresa.
 Relaciones contractuales: se fomentará la contratación de trabajadores temporales, así como los
empleados a tiempo parcial. Se seguirá utilizando al máximo la subcontratación de aquellas
actividades cuya ejecución no sea rentable con personal propio.
 La introducción de nuevas tecnologías, la expansión de la informática domiciliaria y la reducción de
la jornada, entre otros factores, obligaran a una modificación profunda de la actual sistemática de
trabajo.
4. Sistemas de dirección participativos:
Todo lo que antecede implica la implantación en las empresas de sistemas de dirección más participativo y
flexibles.
El nuevo estilo de dirección que se requerirá en las empresas del futuro deberá hacer partícipes a los
trabajadores de las decisiones que se tomen en el ámbito empresarial.
Para ello, además de mejorar la calidad en la toma de decisiones, el directivo deberá permitir, e incluso
fomentar, el trabajo en equipo. Todo esto dará lugar a un nuevo modelo de dirección que se basará en dos
pilares: la mejora de la calidad del factor humano de la empresa y la mayor participación de los
trabajadores, independientemente de su categoría laboral o del nivel jerárquico que tengan en la
estructura organizativa.
Concepto de marketing interno:
Al igual que los sistemas de gestión se vuelven obsoletos y los productos y servicios se deben renovar en
función de la etapa de su ciclo de vida, las personas, los trabajadores, van cambiando, evolucionando y
transformando sus aspiraciones.
El marketing interno tiene como objetivo último potenciar la productividad de la empresa, al ser
considerado este factor como el elemento fundamental para poder salir del estado en el que se ven
sumidas muchas organizaciones como consecuencia de la conflictividad social, de la desmotivación y la
falta de integración de su elemento humano en los fine de la institución.
La idea básica sobre la que se constituye esta estrategia es la de la adaptación de la empresa a un
trabajador que ha cambiado profundamente, a un entorno humano trasformado y en continua evolución.
Podríamos definir el marketing interno como el conjunto de técnicas que permiten vender la idea de la
empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un mercado
constituido por trabajadores, clientes internos, que desarrollan su actividad en ella, con el objeto último de
incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.
Fases de una investigación sociolaboral:
En toda estrategia de RRHH que se establezca bajo la óptica del marketing interno, es fundamental conocer
la opinión que, sobre los distintos aspectos de la empresa, tienen los trabajadores.
Entre las técnicas más recientes de estrategia social figura el denominado “marketing interno”, que
considera al trabajador como cliente interno de la empresa, cliente del que hay que conocer sus
preocupaciones, sus deseos y sus preferencias, para evitar los fracasos de la política social irreal. Se utilizan
metodologías de investigación social, tanto de tipo cuantitativo como cualitativo.
Una investigación sociolaboral consta de 4 fases:
1. Preparación de la investigación a realizar.
2. Ejecución a través de las metodologías establecidas en la fase anterior. Información de campo.
3. Tabulación de los cuestionarios empleados para sintetizar la información
4. Análisis e interpretación de los datos elaborados, materializándose las conclusiones en un informe final.
Previamente a la descripción de las fases metodológicas que constituyen un estudio, es conveniente hablar
del “proyecto o propuesta de investigación”.
Proyecto o propuesta de investigación:
Con anterioridad a la materialización del proyecto, el investigador o coordinador de la investigación y el
usuario final del estudio deben analizar, conjuntamente, la problemática objeto de la investigación, con el
fin de especificar, de una forma clara y precisa, cuál es el problema y cuáles son los objetivos prioritarios y
secundarios del estudio.
Las etapas que constituyen el proyecto son:
1. Introducción.
2. Descripción del problema.
3. Objetivos a investigar.
4. Metodología a emplear.
5. Plazo de tiempo.
6. Presupuesto del estudio.
7. Equipo técnico.
8. Referencias.
Volvemos a las fases de la investigación sociolaboral:
1. Preparación de la investigación sociolaboral:
Es una de las más importantes y a la que debe dedicarse la máxima atención. En esta fase es necesario
preparar todo el material físico que se utilizará en las fases posteriores, tanto el cuestionario de prueba
como las instrucciones para los entrevistadores, las hojas de ruta, las hojas de control, fichas, mapas, etc.
Por último, se determina la muestra a realizar procediendo a su distribución de acuerdo con las categorías
de análisis o segmentos laborales que, posteriormente, se vayan a realizar.
2. Ejecución del trabajo de campo:
Consta de varias subfases. La primera de ellas es la ejecución de las investigaciones cualitativas que nos
aporten informaciones básicas del tema a investigar e informaciones necesarias para efectuar un correcto
diseño del cuestionario de prueba.
La segunda subfase es la realización del “pretest”, que sirve para analizar los fallos que el cuestionario de
prueba tuviera. Cuando se tiene diseñado el cuestionario definitivo se procede a preparar a los
investigadores. Ésta es la subfase de entrenamiento, que consta de varias etapas como la explicación
somera de los objetivos que se pretende alcanzar con el estudio, la familiarización con la problemática o
tema que se vaya a investigar, el cómo seleccionar la unidad muestraria a encuestar. Preparada la red de
campo, se procede a encuestar a la muestra representativa elegida al efecto.
3. Tabulación de las encuestas:
La fase de tabulación consiste en resumir la información obtenida a través de los cuestionarios empleados
en la encuesta. Para que la información sea correcta es preciso proceder a un análisis cuidadoso de cada
uno de los cuestionarios, con el objeto de comprobar si han sido cumplimentados adecuadamente, si
contienen errores o si hay preguntas incompletas. Esto de denomina depuración de cuestionarios.
4. Análisis e interpretación de resultados:
Obtenidos los cuadros de resultados, se procede a realizar el informe escrito, en el que se incluirán todos
los pormenores y resultados del estudio. Su característica básica debe ser la objetividad, no ocultando ni
disimulando resultados negativos para el cliente o para la propia empresa, aunque tenga que contradecir
la opinión preformada por la dirección ante el problema laboral investigado.
Técnicas cuantitativas de marketing interno: Principales técnicas cuantitativas:
Se aplican al ámbito de RRHH:
 Encuesta personal
 Encuesta postal
 Encuesta telefónica
 Panel de trabajadores.

a) Encuesta de personal:
En el área de RRHH es, sin duda, el método cuantitativo de investigación por excelencia. Se puede definir
como aquella técnica que tiene por objeto obtener cierta información deseada de un sujeto, trabajador en
nuestro caso, preseleccionado de antemano, dentro de una muestra representativa de la plantilla de la
empresa por medio de una conversación directa cuyas pautas vienen indicadas en un guión o cuestionario
que ha sido previamente diseñado y probado en un pretest o muestra piloto.
 Elementos que constituyen la entrevista personal:
 Objeto: es la información que deseamos obtener.
 Sujetos: son dos, normalmente el entrevistador y el encuestado.
 Instrumento: el cuestionario o guión de la entrevista.
 Forma: la conversación directa entre entrevistado y entrevistador.
Ventajas:
 Se obtiene un elevado porcentaje de respuestas, ya que la mayoría de los encuestados se muestran
propicios a colaborar.
 Permite seleccionar una muestra representativa de la planilla de la empresa.
 Se conoce al trabajar que responde a la encuesta.
 Se consiguen respuestas espontáneas, ya que el trabajador consultado no ha tenido, ocasión de
prepararse.
 Se reduce el número de respuestas evasivas o incorrectas.
 El entrevistador puede adaptar las preguntas al nivel intelectual del empleado entrevistado.
 Se evitan las sugerencias de terceras personas.
 Permite controlar el grado de sinceridad de las respuestas.
Desventajas:
El mayor inconveniente que tiene este método gira alrededor de su coste. Porque implica la necesidad de
establecer o contratar una organización compleja y de preparar a los entrevistadores que vayan a recoger
los datos. También hay que indicar que es una técnica lenta, ya que le corresponde el trabajo de campo
que puede durar varias semanas.
Tres componentes de la encuesta de personal en marketing interno:
1) El Entrevistador: el perfil de un entrevistador de ser idóneo:
- Persona con facilidad para mantener una conversación con trabajadores de todos los niveles laborales.
- Tener capacidad de evaluar rápida y correctamente a las personas.
- Poseer grandes dotes de observación para percibir hasta los más mínimos detalles.
- Ser una persona intachable rectitud y sinceridad.
- Estar en una posición de un buen nivel cultural o al menos igual que las personas a las cuales va a
entrevistar.
2) El Cuestionario: es la piedra angular de la entrevista. Normas para la redacción de un cuestionario
sociolaboral:
- Determinar los objetivos que se persiguen. Hacer un plan de trabajo. ¿Cuál es el objetivo del
cuestionario?
- Determinar el contenido concreto de cada pregunta individual.
- Eliminar las preguntas que no estén relacionadas directamente con el tema de investigar.
- Evitar que las preguntas estén compuestas por varios párrafos. Que sean concretas.
- Respetar un orden lógico en la formulación de las preguntas.
Normas para la redacción de un cuestionario sociolaboral:
 En primer lugar, conviene determinar, de una forma exacta, los objetivos que se persiguen con la
encuesta personal, la información a solicitar a los trabajadores.
 Conviene determinar el contenido concreto de cada pregunta individual.
 Se deben eliminar las preguntas que no estén relacionadas directamente con el tema a investigar.
 Debe evitarse que las preguntas estén compuestas por varios párrafos, dependientes entre sí.
 Se debe respetar un orden lógico en la formulación de las preguntas.
3) Técnica de la entrevista personal: las fases de la entrevista son:
- Preparación de la entrevista: tiene por objeto familiarizar al entrevistador con el cuestionario a utilizar.
Contendrá instrucciones generales y específicas.
- Localizador del trabajador (tener cuidado con la bibliografía, es una entrevista, no una encuesta):
convendr realizar una llamada telefónica o una visita previa, con el objeto de concretar una cita para
efectuar la entrevista.
- Presentación: el entrevistador hará una breve presentación de su persona y de la organización que realiza
las encuestas, siempre y cuando sea una entidad ajena a la propia empresa.
- Realización de la entrevista: es la entrevista propiamente dicha.
- Finalización: una vez obtenidos los datos correspondientes al cuestionario, el entrevistador deberá dar
por finalizada la entrevista.
b) La Encuesta Postal:
La encuesta postal o encuentra realizadas por correo es muy empleada en marketing interno. Consiste en
someter a los trabajadores que integran la muestra seleccionada, representativa de la plantilla total de la
empresa, a un cuestionario que se les remite por vía postal, a su puesto de trabajo o a su domicilio. Los
elementos son: Carta de presentación, el cuestionario, el sobre para enviar la respuesta.
c) La Encuesta Telefónica:
El equipo que realice este tipo de entrevistas debe estar constituido por personas que tengan cierta
facilidad para contactar con el público, que estén acostumbradas a las relaciones interpersonales. Deberán
tener una gran rapidez de reflejos para poder llevar la conversación hacia el tema concreto y deberán
poseer una voz persuasiva y agradable.
Ventajas:
Es un método que proporciona resultados muy rápidos. Es verbal y en el momento.
Es un método económico.
El número de negaciones a contestar este tipo de encuestas suele ser bajo.
Inconvenientes:
- La conversación debe ser breve, con pocas preguntas. El tema a investigar solo puede hacerse de forma
superficial.
- Las preguntas deben ser cerradas y con el mínimo texto.
- El trabajador encuestado suele ser una actitud inicial de recelo. Piensa que es una broma
- Se desconoce el ambiente socioeconómico del encuestado.

d) El Panel de Trabajadores:
Un panel es un grupo de trabajadores cuidadosamente seleccionados que integran una muestra
representativa de la plantilla de la empresa, que se comprometen a registrar por escrito una serie de datos
y comunicarlos cada cierto tiempo.
Ventajas:
 Muchos elementos de juicio para analizar las variaciones producidas en la plantilla.
 Se puede conocer con anticipación el signo de las tendencias hacia las que se orienta la plantilla.
 Permite profundizar más en el objeto de la investigación.
Inconvenientes:
- La muestra pierde representatividad debido a su participación durante largos períodos de tiempo.
- Problemas de constitución del panel.
- Se produce gran números de bajas.
- Elevado costo.

Técnicas Cualitativas de Marketing Interno:

Características de las técnicas cualitativas:
- Se aplican a grupos reducidos de trabajadores que no son estadísticamente representativos de la planilla
que
queremos estudiar.
- No tienen representatividad estadística.
- Recogen información por medio de técnicas psicológicas.
- Permiten complementar a las técnicas cuantitativas.
Técnicas cualitativas:
A) La reunión de grupo: consiste en reunir un colectivo de 5 a 11 trabajadores, elegidos cuidadosamente
mediante criterios específicos de segmentación definidos en función del tipo de problema a analizar, temas
específicos. Es importante que este tipo de reuniones se excluyan (o debe cuidarse) a los niveles
gerenciales, no tanto en el sentido de que no deban participar los mandos, sino que todos los
componentes son iguales y sus opiniones tienen el mismo valor, independientemente de la categoría
laboral. El grupo tiene que ser heterogéneo y representativo. Su duración debe ser de dos horas. Posee un
moderador o director de la reunión especialista, que provoca la discusión proponiendo el tema y
procurando que las conversaciones no se distancien excesivamente del mismo.
B) Brainstorming: es un modelo de investigación cualitativa que consiste en una reunión de especialistas o
expertos en determinadas materias que, de forma espontánea y totalmente libre, emiten ideas respecto el
tema a analizar. El grupo está constituido generalmente entre 6 y 12 participantes, siendo aconsejable la
heterogeneidad entre sus componentes para incrementar las posibilidades de combinación de ideas.
Expresar las ideas con frases cortas, no temer al ridículo, eliminar las actitudes críticas o autocríticas,
fomentar ideas originales.
C) Philips 66: esta metodología de investigación cualitativa ideada con el objeto de hacer participar en una
discusión a grandes grupos de personas que expresan e intercambian sus ideas de forma rápida y
ordenada. Un grupo grande se divide en subgrupos de 6 personas para discutir durante 6 minutos un tema
y llegar a una conclusión. Del informe de todos los grupos se extrae después la conclusión general. Va
haber una persona que se encargue de medir el tiempo un moderador y un presentador de la conclusión.
Ventajas
 Asegura la participación de cada uno de los miembros del grupo grande.
 Favorece el pensamiento concreto.
 Permite obtener opiniones y mucha información de todos en poco tiempo.
 Se produce una gran identificación con el problema que se trata.
Inconvenientes
Esta técnica no es útil cuando hay problemas muy complicados y en los que hay que profundizar al
máximo.

D) El Método Delphi: su objetivo es la consecución de un consenso basado en la discusión entre expertos.

Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboración de un cuestionario que ha de ser
contestado por los expertos. Una vez recibida la información, se vuelve a realizar otro cuestionario basado
en el anterior para ser contestado de nuevo.
Ventajas:
 Elimina la influencia que puedan tener distintos individuos en la interacción personal, permitiendo
integrar de manera sistemática las opiniones de un grupo;
 Está libre de los posibles sesgos y desventajas que las reuniones grupales;
  Reduce la presión del grupo y asegura que todas las opiniones están representadas en la respuesta
final;
 Resuelve los problemas asociados a la discusión abierta en grupo -presión, efecto de la opinión
mayoritaria, etc.-
Las desventajas
 Las opiniones de los auténticos expertos podrían diluirse dentro de las respuestas del grupo
 Los resultados a veces se encuentran afectados por la forma de confeccionar las preguntas, la
manera en que los coordinadores del estudio interpretan las contestaciones, por el sesgo que
pueden representar las no respuestas
Si el objeto de estudio se refiere a un campo de acción muy limitado resultará difícil mantener el
anonimato de los expertos, pues durante la investigación pueden ponerse en contacto entre ellos;
La comunicación interna: no podemos hablar de marketing interno en una empresa si no hacemos
mención a la política de comunicación.
La comunicación, es decir, la información y en consecuencia el establecimiento de unos canales que
permitan su intercambio entre los emisores y los receptores constituye un factor básico y dinamizador
para cualquier tipo de organización.
La comunicación es consustancial e imprescindible para el buen funcionamiento de la empresa, incidiendo
de forma directa en la motivación de los trabajadores y, como consecuencia, en el clima laboral de la
misma, notándose sus efectos en los niveles de productividad.
El plan de comunicación interna: Etapas de un plan de comunicación interna:
Es importante que el CEO comunique la situación de la empresa y que se realicen tipologías de la misma.
- Formación en la comunicación: resulta necesario formar a todos los componentes de la empresa en la
comunicación interna. Como mínimo en el proceso de inducción. Es importante tener un manual de
comunicación.
Hay que formar a todos los componentes de la empresa en comunicación interna. Es necesario aprovechar
cualquier ocasión para transmitir información y para sensibilizar a todos los miembros de la organización.
Los recursos de formación, tanto de los nuevos ingresos como los de promoción o reciclaje.
- Determinación del contenido de la información: es lo referente al mensaje o contenido de la información
a transmitir. Es necesario tener el conocimiento exacto de cuáles son aquellos asuntos que más interesan a
los trabajadores para abordarlos con claridad y rapidez.
- Programa de actuación: una vez conociendo los temas de interés para los trabajadores, conviene
establecer el programa de actuación en materia de comunicación interna
UNIDAD N.º 5: FIDELIZACIÓN DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN – TENDENCIAS ACTUALES UN
GRAN LUGAR PARA TRABAJAR SEGÚN ROBERT LEVERING
Desde el punto de vista del empleado, un Gran Lugar para Trabajar es donde uno confía en la gente para la
cual trabaja, siente orgullo de lo que hace y disfruta de la gente con la cual trabaja.
“La Capacitación en habilidades no es lo que hace la diferencia. Hemos descubierto que en los Mejores
Lugares para Trabajar, los programas que ayudan a los empleados a desarrollar sus dones y talentos son
más importantes”, distingue Levering.
GENERAR CONFIANZA
El autor plantea que el elemento clave para generar un lugar de trabajo ameno es la confianza, y la
confianza es el elemento más importante en todo el mundo y en todas las industrias, luego de confirmarlo
en cada uno de los 31 países en donde se han realizado encuestas extensivas a los empleados.
Por confianza refiere a:

 Credibilidad en la administración -en tanto los empleados creen lo que sus líderes les dice,
 Respeto hacia los empleados –los administradores muestran interés en el desarrollo profesional y
personal de sus empleados, si muestran apreciación por su trabajo, y se preocupan por ellos como
personas, y
 Un trato justo en como las personas son consideradas en términos de salarios, promociones y
reconocimiento.
CONFIANZA E INNOVACIÓN
La innovación requiere confianza. Esto significa que, para que la gente sea creativa, es importante que se
sientan cómodos en sus ambientes de trabajo. De otra manera no estarán dispuestos a compartir sus
mejores ideas con otros. Debido a que los Mejores Lugares de Trabajo están caracterizados por un alto
nivel de confianza, ellos típicamente son también bastante innovadores. Si una compañía persigue
propuestas innovadoras, necesitan concentrarse en crear un excelente lugar de trabajo.

LA PROPUESTA DE VALOR PARA EL EMPLEADO

Hoy las empresas no sólo compiten por tener el mejor y el más innovador producto, también por crear
mejores entornos y culturas que les permitan ser el mejor lugar para trabajar y la mejor opción para captar
talento.
Por lo que deben preguntarse: ¿QUÉ ESTÁS HACIENDO PARA QUE ELLOS CREAN QUE ERES LA MEJOR
OPCIÓN? A esto se le llama Employee Value Proposition.
El Employee Value Proposition (EVP) es la propuesta de valor que ofrecen las organizaciones para sus
actuales empleados y a ese nivel funge como estrategia de retención. Mientras que, para aquellos
candidatos potenciales, muestra el ADN de la organización derivado de la misión, visión, valores y cultura
organizacional. También nos enseña los procesos organizativos, la forma de trabajar o el modo de
gestionar a los equipos.
La propuesta de valor se compone tanto de elementos económicos como de otra índole: la flexibilidad
laboral y las posibilidades de formación son parte de la propuesta de valor que la empresa debe elaborar
de forma clara, concisa y contundente para encontrar los mejores recursos en el mercado.
La PVE es un concepto clave para construir la percepción que los empleados actuales y futuros tienen de su
empresa, y por eso es imprescindible en una estrategia de marca empleadora.