Nombre Profesora Laura Hurtado Salas, Ph.D.

Dirección de Personas y
Gestión del Talento
Trabajo final.

Integrantes:
Carla Vergara
Katherine González
Erton Ossandón
Eduardo Vergara
1. Puesto de trabajo: Misión del cargo, principales competencias, autoridad, conocimientos,
experiencias y formación para un “Gestor de Talento Jr.” en una Pyme.

Misión del cargo

Gestionar el Talento Humano de la organización, participando activamente en los procesos de reclutamiento
de personal, descripción y análisis de puestos, evaluación de desempeño, remuneración, planes de
prestaciones sociales, calidad de vida en el trabajo, relación con las personas, capacitación y desarrollo del
personal, desarrollo del personal, ética y responsabilidad social de acuerdo a los lineamientos de la empresa.

Principales competencias
Acciones + Funciones
¿Qué hace? + ¿Dónde lo hace?
1 Imprescindibles:
- Gestión de Talento Humano de la
organización.
- Aportar ideas innovadoras de reclutamiento,
motivación y calidad de vida de personas.
- Estipular planes de desarrollo de carrera,
iniciativas de capacitación y desarrollo
personal.
- Generar evaluaciones de desempeño basadas
en conocimientos y competencias.
- Definir un proceso de retroalimentación.
- Mantener una hoja de vida de los
colaboradores.
2 Necesarias:
- Estar al tanto de tendencias de remuneración.
- Relación con las personas y medición del clima
laboral.
- Mantenerse vigente en cuanto a normativa,
planes de prestaciones sociales y de rasgos y
tendencias laborales.
3 Deseables:
- Manejo de sistemas computacionales de
gestión de talento.
Resultado
¿Para qué lo hace?
Mantener una organización que aporte al
desarrollo personal y profesional del talento
humano.
Anteponerse a las necesidades cambiantes del
mercado, en cuanto a iniciativas de: atracción de
personas, desarrollo personal y de carrera, y de
retención de talento humano.
Gestionar eficientemente los recursos
empresariales, mantener buen clima laboral.
Aportar a la capacitación y desarrollo del
personal, estar al tanto de los beneficios que
aporten a una mejor calidad de vida en el
trabajo.
Buscar eficiencias en la gestión del talento
humano.

Autoridad
Decisiones (Decide por…) Recomendaciones (Recomienda sobre…)
- Organización del trabajo, proposición de planes de - Metodologías para concreción de resultados.
implementación y ejecución de gestión de talento.
- Normativas laborales y planes de beneficio.

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 Conocimientos, Experiencias y Formación
Experiencias:
Deseable experiencia en la ejecución de actividades de apoyo en procesos de selección
de personal, evaluación de desempeño, programas de inducción y desarrollo personal y laboral.
Competencias:
Interés en desarrollar tareas que aporten a la gestión del talento humano con referencias demostrables.
Formación:
Profesional con formación universitaria en carreras relacionadas con recursos humanos, idealmente de uno
a dos años de experiencia en el rubro de reclutamiento y selección.

2. Proceso que se utilizará para seleccionar el talento adecuado para cubrir este puesto de trabajo.

El profesional deberá poseer competencias cognitivas y psicosociales que aporten una visión estratégica de las
tendencias administrativas y de gestión estratégica del talento humano aplicadas a las Pymes, que permitan
lograr el alcance de las metas y objetivos organizacionales, así como contemplar entrevistas personales con la
gerencia de recursos humanos y la gerencia general.
Es de vital importancia adaptarse a la época actual y sus exigencias, por lo mismo, la gestión del talento
humano debe tener una visión estratégica, haciendo que las actividades tradicionales como el diseño de cargo,
selección, gestión del desempeño, administración de la compensación, capacitación y desarrollo, dejen de
mirarse de manera independiente, sino que debe concebirse como un sistema que interactúa con todas las
áreas de la compañía, constituyéndose en su apoyo.

3. Metodología para la evaluación de desempeño:

a) Elaborar la metodología para la evaluación de desempeño del puesto de trabajo

Hay que tener en consideración, que las Pymes por lo general no cuentan con un modelo que posibilite definir
las metas y objetivos que se deban alcanzar, así como las habilidades y competencias que se requieren
desarrollar con el fin de contribuir a una mayor productividad y que se espera sean evidenciadas, gracias a los
resultados obtenidos por la organización.
Luego de revisar la información disponible respecto a la realidad de estas empresas, la metodología elegida
para realizar la evaluación de desempeño de un “Gestor de Talento Jr.”, es la del feedback 180° en el que el
profesional será evaluado por su jefe directo y sus compañeros de equipo. Aplicando este método, se garantiza
que la información obtenida será de primera mano (ya que son personas que trabajan directamente con el
profesional a examinar) y que tendrá una muestra suficiente para extraer conclusiones objetivas.
Adicionalmente, cada empleado deberá realizar una autoevaluación en la que realice una reflexión sobre su
rendimiento, fortalezas y debilidades. Es importante que ésta esté estructurada y siga un procedimiento formal
para evitar sesgos o visiones parciales.

b) Definir el cómo y el qué se va a evaluar (tiempos, escalas de evaluación, método a utilizar)

A partir de la asignación de las competencias a evaluar por cargo, se estructura la herramienta de evaluación
vía Excel (ver figura 1), la cual presenta dos competencias organizacionales y dos competencias específicas.
Este instrumento evalúa las competencias mediante una escala de 1 (nunca), 3 (algunas veces) y 5 (siempre).
Para aplicar la valoración cuantitativa se otorga un porcentaje del 20% para la autoevaluación y del 80% para la

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evaluación del jefe inmediato y equipo.
Escala
5 Siempre
Instrumento para valoración de desempeño
3 Algunas veces
1 Nunca

Nombre evaluado: Cargo: Gestor de Talento Jr.

Jefe Directo: Proceso:
Fecha: Periodo:

Conductas Observables Valoración Cuantitativa

Competencia Definición Valoración Cualitativa
Organizacionales Auto (20%) Jefe (80%) Promedio
Escuchar, entender y comprender
Es una persona que demuestra seguridad
empáticamente la información, ideas y
Comunicación al hablar 5 3 3,4
opiniones suministradas por el cliente
efectiva interno y así mismo transmitirlas de Escucha activa y empática
manera clara, pertinente y coherente. 3 5 4,6
Promedio 4
Llegar a acuerdos, generar diálogos
constructivos que logren resolver Resolución de conflictos
5 3 3,4
Trabajo en equipo conflictos y proponer soluciones para
todos en conjunto, sin anteponer sus Capacidad de llegar a acuerdos
intereses personales. 3 5 4,6
Promedio 4
Conductas Observables Valoración Cuantitativa
Competencia Definición Valoración Cualitativa
Específicas Auto (20%) Jefe (80%) Promedio
Crea relaciones interpersonales
Grado de interacción con quienes le constructivas y efectivas. 5 3 3,4
Relaciones
rodean. Disposición a relaciones Se lleva bien con todas las personas,
interpersonales personales con apertura. superiores, colaboradores, pares, fuera y
dentro de la empresa. 3 5 4,6
Promedio 4

Proporciona información necesaria a las Suministra información personalizada

Habilidad de 5 3 3,4
personas para desempeñar su trabajo y así
informar ayudar a tomar decisiones acertadas. Piensa y suministra la información
oportunamente. 3 5 4,6
Promedio 4

Promedio Total: 4
Figura 1: Herramienta de evaluación

Después de obtener el promedio final o total, la evaluación se clasifica en sobresaliente, aceptable o

insuficiente (ver figura 2). En este último caso se recomienda un plan de mejoramiento para evaluaciones
futuras y una nueva evaluación a los seis meses siguientes para validar que el plan de trabajo propuesto
realmente haya tenido el impacto deseado sobre el desempeño del colaborador.

Escala Evaluación
Sobresaliente Igual o superior a 4
Aceptable Igual o superior a 3
Insuficiente Inferior a 3
Figura 2: Escala evaluación

c) Descripción del proceso de feedback, así como las medidas a adoptar en el caso de que el
desempeño sea bajo, medio o alto (las medidas para cada situación)
El feedback o retroalimentación es la acción de ofrecer información a un trabajador sobre el resultado de su
evaluación de desempeño. Este proceso puede aportar información valiosa, consejos o incluso comentarios
alineados a futuras mejoras del colaborador en su desempeño dentro de la organización.

3
 Desempeño alto: la retroalimentación para este tipo de colaborador es muy positiva. Las organizaciones
generan estrategias de retención para evitar la fuga de estos talentos mediante la generación de planes de
desarrollo personal y de carrera, posibles promociones, pago de bonos, entre otros.
 Desempeño medio: si bien la evaluación es aceptable, es deseable que con la retroalimentación
entregada idealmente este colaborador se motive en seguir mejorando y creciendo dentro de la empresa.
Por lo que es clave que la organización le entregue un plan de desarrollo y su jefatura lo apoye.
 Desempeño bajo: cuando el colaborador es evaluado con un desempeño bajo, existen brechas
importantes que cubrir y trabajar, por lo que es muy importante el proceso de feedback en estos casos.
Para potenciarlo y apoyarlo, en conjunto con el área de recursos humanos, la jefatura genera un plan de
mejoramiento que debe ser claro y simple que estipule los ámbitos a trabajar con seguimiento continuo y
fecha de término, para determinar si el empleado ha alcanzado el impacto esperado. En caso de que no se
obtengan los resultados deseados, se debe evaluar la salida o despido del colaborador.

4. Plan de motivación para el departamento o área a la que pertenece el “Gestor de Talento Jr.”

Como nuestro objetivo dentro de la reestructuración de la empresa, es que este cargo, ayude a diseñar y
gestionar un cambio de mentalidad, priorizando la gestión de talento, proponemos los siguientes tópicos como
Plan de Motivación.

1. Compartir Punto inicial y de recepción transparente para un nuevo colaborador. Se deben

Contexto actual de clarificar las transformaciones esperadas por la empresa, considerando
la Empresa oportunidades como focos de conflicto o riesgo frente al cambio.
2. Proceso de - Comunicación: de forma periódica y escucha activa a nivel 360°. Promover
Motivación Aplicado cultura Speak UP. Generar canales de comunicación flexibles y eficaces,
como emisor y acercando a las jefaturas y a los trabajadores.
receptor, junto a - Liderazgo: inspirando el desarrollo y participación del equipo y de toda la
otros procesos. compañía.
El objetivo es - Clima laboral: Aportar a un ambiente colaborativo, de apoyo y potenciando
procurar que la competencias internas y del equipo.
motivación se - Reconocimientos: Valorar aportes y destacar el” qué, cómo y porque” de las
transforme en acciones que resulten positivas desde el rol propio, al equipo y como
detonante de resultado de los colaboradores. Cultura de agradecimientos. Círculo virtuoso
resultados en integral.
conformidad a los - Incentivos monetarios y salario emocional: El incentivo monetario (sueldo
procesos que se ofertado), será en relación con valores de mercado y responsabilidad del
indican. cargo, adicionalmente y como parte de los incentivos, se ofrecerá bonos por
cumplimientos, aporte económico por estudios de capacitación, bono escolar
para hijos, bono de navidad. Como parte del salario emocional, se
desarrollarán canales de entrenamiento y coaching, potenciando las
habilidades y competencias del trabajador. Se ofrecerá desarrollo de carrera,
planes de salud complementario, asesoría legal y planes de asistencia
psicológica.
- Cultura de diversidad e inclusión: Desarrollar, implementar y fomentar,
cultura de diversidad e inclusión, como parte fundamental del éxito de la
empresa.

4
 3. Participación en Para llevar a cabo esta metodología como parte de generar y propagar la
metodología Desing motivación, se consideran los siguientes pasos:
Thinking. - Empatizar: Dado que se presentó el estado actual de la empresa, escuchar y
Iteración continua, reflexionar sobre cuáles serían sus necesidades para desempeñar
poniendo al profesional exitosamente su rol.
como centro de - Definir: Analizando las necesidades que se esperan resolver, asegurar si se
referencia. cuenta con las herramientas tecnológicas necesarias y si no fuera así,
establecer requerimientos (ej. software o plataformas). Y otras solicitudes.
- Idear: Propuestas de mejora aplicables y resolución de conflictos o resistencia
al cambio.
- Desarrollar y testear: Evaluar si la estrategia y propuestas definidas por el
colaborador, están dando los resultados esperados, tanto a nivel personal
como organizacional.
4. Retención de La implementación en esta etapa, seguirán la siguiente lógica:
Talento. - Plan de desarrollo personal: orientado a desarrollar las competencias en su
Apuntando a la puesto, con proyección, estableciendo pasos a corto y mediano plazo: (1)
disponibilidad y Objetivos y responsabilidades, (2) Acciones de formación, (3) Calendario, (4)
fidelidad para Seguimiento, (5) Evaluación de resultados.
aprovechar - Plan de carrera: Como el nuevo profesional entrará ocupando un cargo junior,
oportunidades y cuenta con alto potencial de crecimiento, por tanto, se pueden definir rutas
afrontar necesidades. laterales con o sin promoción, o cambio de función.
- Plan de sucesión: Pensando en que el cargo de Gestión de Talento es clave
para la empresa, se hará necesario considerar a un colaborador reemplazante
y/o sucesor en el futuro, quien deberá manejar todas las estrategias
implementadas en este proceso de cambio y con todo el equipo.
“Una empresa más humana, es una empresa más atractiva” y, en consecuencia, puede ser esta cualidad, una
de sus ventajas competitivas.

5. Gráfico, descripción, evaluación y beneficios del plan de carrera del puesto de “Gestor de Talento
Jr.”

CARGO DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN BENEFICIOS

GESTOR DE Profesional con 1 a 2 Luego de 3 años en el cargo, el  Reconocimiento y
TALENTO JR. años de experiencia empleado será evaluado por un publicación de
desempeñando superior directo, mediante la ascenso, en intranet
funciones similares, evaluación de feedback 180°, la empresarial.
encargado de ejecutar interpretación de resultados se  Bonificación
actividades de apoyo en calificará en: económica por
procesos de selección  Sobresaliente nuevo cargo.
de personal, evaluación  Aceptable
de desempeño y  Insuficiente
programas de inducción En el primer caso, el candidato
y desarrollo. será promovido de cargo a
Gestor de Talento Senior, caso
contrario, serán expuestos a
jornadas de feedback y

5
 reforzamiento formativo.
Profesional con 4 a 5 Luego de 3 años en el cargo, el  Reconocimiento
años de experiencia empleado será evaluado por un y publicación de
desempeñando superior directo, mediante la ascenso, en
funciones similares, evaluación de feedback 180°, la intranet
encargado de ejecutar interpretación de resultados se empresarial.
procesos de selección calificará en:  Bonificación
de personal, evaluación  Sobresaliente económica por
GESTOR DE de desempeño y  Aceptable nuevo cargo.
TALENTO SENIOR programas de inducción  Insuficiente  Inclusión
y desarrollo (Funciones En el primer caso, el candidato programa de
propias del cargo, con será promovido de cargo a brainstorming
responsabilidad de Jefatura de Talento Humano, para futuras
reportar resultados y caso contrario, serán expuestos estrategias en la
supervisar gestor junior) a jornadas de feedback y gestión de
reforzamiento formativo. talento de la
compañía.
Profesional experiencia Luego de 4 años en el cargo, el  Reconocimiento y
comprobable de 6 años empleado será evaluado por un publicación de
hacia arriba superior directo, mediante la ascenso, en intranet
desempeñando evaluación de feedback 180°, la empresarial.
funciones similares, interpretación de resultados se  Bonificación
encargado de calificará en: económica por
supervisar, controlar y  Sobresaliente nuevo cargo.
corregir procesos de  Aceptable  Inclusión programa
selección de personal,  Insuficiente de brainstorming
JEFATURA evaluación de En el primer caso, el candidato para futuras
TALENTO HUMANO desempeño y será promovido de cargo a estrategias en la
programas de inducción Subgerencia de Talento gestión de talento de
y desarrollo (Funciones Humano, caso contrario, serán la compañía.
propias del cargo, con expuestos a jornadas de  Asignación de
responsabilidad feedback y reforzamiento presupuesto
proponer e formativo. semestral
implementar mejoras implementación
en los procesos y iniciativas.
supervisar gestores de
talento).
SUBGERENCIA Profesional experiencia Evaluaciones anuales de  Bonificación
TALENTO HUMANO comprobable de 10 desempeño, modalidad 360, económica por
años hacia arriba incluye subordinados, pares, cumplimiento de
desempeñando autoevaluación y superiores metas.
funciones similares, mediante prueba Bars y  Dirige programa de
encargado de dirigir e cumplimiento de metas, la brainstorming para
implementar las interpretación de resultados se futuras estrategias
estrategias de la calificará en: en la gestión de
compañía en términos  Cumple a cabalidad talento de la
de gestión de talento,  Cumple compañía.
se encarga de  No cumple  Bono de vacaciones

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 supervisar métricas de En el primer caso, el candidato (Monetario o
procesos, toma de recibirá un bono de estadía)
decisiones en marcos cumplimiento al 100%, en el
presupuestarios por segundo caso al 50%, y en el
asignar. tercer caso 0%.

PLAN DE CARRERA GESTOR DE TALENTOS JUNIOR